Planeacin Estratgica es sinnimo de:

Planeacin Corporativa.

Planeacin Directiva.

Planeacin General Total.

Planeacin a Largo Plazo.

Planeacin Formal.

Planeacin General.

Planeacin Efectiva.

Planeacin con mira a Resultados Efectivos.

1.2 Elementos del concepto de Planificacin

1.2.1 Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
1.2.2 Cursos alternos de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin
y estrategias, para conseguir los objetivos.
1.2.3 Eleccin: La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms
adecuada.
1.2.4 Futuro: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.
2. Importancia de la Planeacin: La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. Dentro de las
razones por las cuales es importante la planeacin, pueden mencionarse las siguientes:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las
cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales
operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos

rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

3. Principios de la Planeacin: Los principios de la administracin son verdades fundamentales de
aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los
siguientes:
3.1 Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos
u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actan en el medio ambiente.
3.2 Objetividad y cuantificacin: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio
establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, clculos probabilsticas, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada,
expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)
3.3 Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las
condiciones.
3.4 Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro
de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y
armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
3.5 Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo
completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que
modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente
las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.
"Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas
detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "
4. Niveles de la Planeacin
4.1 Estratgica: Diseo de nuevos sistemas o procesos o la transformacin de los existentes. Afecta en su
planteamiento a toda la organizacin o a una divisin de ella, por ejemplo: comercializacin, recursos
humanos, finanzas, produccin y servicios.
4.2 Ventajas de la Planeacin Estratgica:
Plantea en el presente las posibilidades de futuro.

Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva, disminuyendo la resolucin

correctiva.

Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemtica interna con suficiente
antelacin.

Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectndolos en el tiempo.

Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas programadas al definir los
posibles cambios y comportamientos, tanto del exterior como del interior de la organizacin.
4.3 Limitaciones de la Planeacin Estratgica:
Para su diseo se requieren conocimientos profundos sobre planeacin, con los cuales, no siempre
cuentan las organizaciones.

Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que pasar algunos aos
antes de que puedan apreciarse sus ventajas.

Puede requerir cambios profundos en la estructura orgnica y en la plantilla del personal, lo que
provoca desajustes y resistencia al cambio.

4.2 Tctica: mejoramiento en el desarrollo de un proceso o sistema existente, en trminos de efectividad, que
incluye eficiencia y eficacia reales. Involucra a alguna rea especfica, como: ventas, compras, crdito y
cobranza.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a
cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que
se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras
ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica
si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o
de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

Se maneja informacin externa e interna.

Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

4.3 Operativa: es el nivel mnimo de colaboracin por puesto de trabajo, en relacin con las actividades
directas de implantacin de algn procedimiento. El nivel afectado es el puesto de trabajo, por ejemplo: la
labor de una secretaria, el mensajero, el archivista, etc.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en
cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.

Trata con actividades normalmente programables.

Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

Normalmente cubre perodos reducidos.

Su parmetro principal es la eficiencia.

II. TIPOS DE PLANES

2.1 Estratgicos: Se pueden definir como los que establecen los lineamientos generales que servirn de
base a los dems planes entre los que resaltan, los tcticos o funcionales y los operativos, son a largo plazo y

comprende todos los miembros de la empresa, adems son los realizados por los miembros de ms jerarqua.
Su funcin principal consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesario para alcanzar
los objetivos planteados.
Jess Trevio los establece de la siguiente manera: "los que se refieren a las decisiones con ms alto grado
de precisin".
2.2 Tcticos o funcionales: Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por
los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
2.3 Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin
consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos
niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad.
FIGURA N 1: Jerarquizacin de los tipos de planes de acuerdo con los niveles de una organizacin

III. PROCESO DE PLANEACIN

FIGURA N 2: Proceso de Planificacin

3.1 Propsitos: La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines
esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Los
propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su
determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes
cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos:
Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
de los dems elementos.

Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo
de vida de la organizacin.

Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Un propsito de una empresa puede ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversin de los
accionistas". Luego, los propsitos son importantes porque:
Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de
planes.

Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al
formular los planes.

Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una

imagen de responsabilidad social.

Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado

presente como en su proyeccin hacia el futuro.

Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las

directrices generales de los mismos.

Adems es importante tener en cuenta que algunas caractersticas que deben reunir los propsitos, tales
como:
Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

Evitar dogmatizarlos.

Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin.

Deben implantarse, si es que no se han considerado.

No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de

planes.

3.2 Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser:
Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos
(variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga,

innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)

Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
Pueden ser: De carcter poltico (Estabilidad poltica del pas; sistema poltico de gobierno; intervencin
estatal en los negocios; restricciones a la importacin y exportacin; relaciones internacionales). De carcter
legal(Tenencias fiscales; impuestos sobre ciertos artculos o productos; forma de pago de impuestos;
exenciones de impuestos; impuestos sobre utilidades excesivas; tendencias laborales); Econmicas (Deuda
pblica; fenmenos inflacionarios; nivel de salarios; nivel de precios; poder adquisitivo de la poblacin; ingreso
per cpita; renta nacional; producto nacional bruto; inversin extranjera). Sociales (Crecimiento
y distribucindemogrfica; movilidad de la poblacin; empleo y desempleo; nuevas construcciones y obras
pblicas; alfabetizacin; sistemas de salubridad e higiene). Tcnicas (Rapidez de los avances tecnolgicos;
cambios en los sistemas); Otros factores (Competencia; posicin en el mercado; polticas de operacin;
cambios en la demanda; fuentes de financiamiento; transporte; distribucin del ingreso; productividad e
ingreso nacional; comportamiento de los consumidores; programas de investigacin).
3.3 Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su
realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un
tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos
aos.
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden ser:
3.3.1 Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos.
3.3.2 Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los
objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres
millones de pesos mensuales en el presente ao.
3.3.3 Operacionales o especficas: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se
refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los
objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser:
Seccinales, cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de bolvares
semanales del producto X en la zona centro.

Individuales, son metas personales. Ejemplo; Que cada vendedor adscrito a la seccin venda
diariamente cien cajas de vlvulas "JGM".
Se recomienda, tener en consideracin algunos lineamientos para establecer objetivos a fin de que puedan
lograrse con xito y garanticen el alcance de la visin de las organizaciones, esto es:
Deben asentarse por escrito.
No se deben confundir con los medios o estrategias para alcanzarlos.

Al determinarlos, se debe recordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu, Cmo,
Donde, Quin, Cuando, Por qu?

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organizacin.

Deben ser estables; ya que los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
3.4 Polticas: Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En
este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan
la implementacin de las estrategias. Pueden ser:
3.4.1 Estratgicas o generales: Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la
empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".
3.4.2 Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento.
Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades,
siguiendo las disposiciones legales".
3.4.3 Operativas o especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una
falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al
departamento de mantenimiento".
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la
empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que
su interpretacin sea uniforme.
3.5 Programas: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn
de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un
fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.
3.6 Presupuestos: Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades;
implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos
para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma
cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales
finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que
controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
3.7 Procedimientos: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura
organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realizacin de un trabajo repetitivo.
No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el
procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los
primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos
indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento para la fabricacin de un soporte de motor: 1. Corte de lmina. 2. Doblez de lmina.
3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de stas piezas. 5. Preparacin de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble.
8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento.
Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el
fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.
3.8 Investigacin: Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener
informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma
para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye
su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente intelectual.
3.9 Pronsticos:Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o
suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por
varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico

se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin
y solucin de problemas.
En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas
mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se
elaboran los planes y controles.
Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: Los pronsticos de eventos que
no sern influenciados por la organizacin y, los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en
parte, por el comportamiento de la organizacin.
Ciertas variables bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la
organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando
efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel
gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por
ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las
estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo.
Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren
suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control.
Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de
planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas
probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican
los programas y polticas actuales.
3.10 Estrategias: Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general
de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar
detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada
para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar el mayor nmero de

alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluacin: Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y
desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como
la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.

Seleccin de alternativas: Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y

ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la
empresa.

IV. LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN

PRCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso
por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas
con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas
las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:
Existen cinco caractersticas de las decisiones:

4.1 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de
alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2.
4.3 Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se
asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
3.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si
revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
4.

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

5.

Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que
se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

V. PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE

DECISIONES
5.1 Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad
entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
5.2 Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
"Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio,
modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan
lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o
usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro
del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.
4.

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su
importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los
dems criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos
encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.

5.

Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar

las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

6.

Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene
que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con
respecto al criterio ponderado.

7.

Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa
se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en
el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas
diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una
meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

VI. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja
de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las
organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el
momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de
manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Algunas ventajas del trabajo en
grupo son las siguiente:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms
informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de
la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la
cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas

decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una
solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del
de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja
solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que
haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea
un compromiso de todo un conjunto.

Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos
ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan
su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes
de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos.
Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no
le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las
menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de

decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la
solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se
enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la
participacin del grupo.

VII. RELACIONES BSICAS QUE DETERMINAN EL

XITO DE LOS PLANES
Existen tres relaciones que determinan el xito de los planes:
a.
Relacin entre el actor y el mundo exterior.
b.

Relacin con el tiempo y,

Estas se pueden disgregar en siete argumentos de planificacin:
1.
Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones complejas (la vida
por ejemplo) se debe al azar y la otra mitad a la voluntad.
2.
3.

c.

De los casos que dependen de la voluntad la mayora no son importantes.

De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera
incompleta y fragmentada), un numero reducido.

4.

De este nmero reducido, un nmero todava menor es posible de realizar.

5.

Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre si.

6.

De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo

planeamos y

7.

De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al ajuste de
conducta a cambios en la situacin inicial que a un buen plan.
Relacin con las causas.

De esto se generan preguntas en cuanto a las fallas que se presentan en la planificacin estratgica y se
plantean dos factores como posibles respuestas a estas interrogantes: la existencia de una inercia social u
organizacional auto protectora y, que muchas de las cosas que se hacen no son las que se planifican, pero se
deben a las que si se planifican.
7.1 Revisin de experiencias:
7.1.1 Relacin entre el actor y el mundo exterior:
a) Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones complejas (la vida por
ejemplo) se debe al azar y la otra mitad a la voluntad. Estar preparado para sacar ventaja del azar. Hay
una parte importante en la vida que es imposible de manejar, al margen de nuestros empeos, y que
determina nuestro futuro. En esta parte existe un factor de peso como es el azar del que muchos autores
entre ellos la escritora Magarite Yourcenar, establecen una influencia poderosa en la vida.
Nicols Maquiavelo por otra parte seala que la fortuna es duea de la mitad de nuestras acciones y aumenta
o disminuye con el factor de riesgo asumido y aconseja "si es posible escoger, es preferible ser impetuoso y
no cauto".
La otra mitad la gobierna la voluntad con inevitables inconvenientes por lo que se necesita prudencia en su
uso.
Por otra parte para lidiar con el azar es necesario estar preparados y sacarle ventaja. Por ejemplo una
persona puede ganarse la lotera y una cuantiosa cantidad de dinero pero si no esta en capacidad de
administrarlo se escapara de sus manos de la misma manera que lo adquiri. Y escriba Eleanor Roosevelt:
"El futuro pertenece a los que son dueos de su voluntad sin ser volubles ante el azar presumido".
Una forma de trabajar el azar con otras acciones que dependan de la voluntad, es la decisin por
recomendacin.

b.
c.

De los casos que dependen de la voluntad la mayora no son importantes.

Tener claro el objeto o rumbo: El rumbo establece la direccin que se tiene planteada seguir, adems
reconoce los elementos relevantes para alcanzarlo. Adems se tienen que tomar en cuenta los recursos que
se pretenden utilizar para conseguir determinado fin; si se olvida el fin se pierde la direccin. Razonaba Oliver
Cromwell:"Nunca se va tan lejos cuando no se sabe a donde se va".

Distinguir los mbitos personales de los colectivos: Una organizacin tiene su propia lgica de
trabajo por encima de sus miembros. Un plan falla si el representante de una empresa u organizacin se gua
por los patrones individuales.

Ante esto debe entonces producirse la posibilidad de un equilibrio deseable entre individuo y
organizacin, siempre que uno no atente contra el otro. Individualismo "significa ser diferente y estar separado
del grupo, enfatizar en las metas personales, y mostrar poco inters y vinculacin emocional con los grupos,
en especial en el lugar de trabajo".

Por otra parte colectivismo "significa formar parte integral del grupo, subordinar las metas
personales a las del conjunto, mostrar preocupacin profunda por el bienestar del colectivo y sentir intensos
vnculos emocionales con los dems participantes" La conviccin cultural del colectivismo en pases
como China y Japn parece arrojar un efecto opuesto al individualismo: El uso del trabajo en equipo es una
extensin de laasertividad potencial del individuo en los equipos.

Evitar ptimos innecesarios o inexistentes: En la sociedad hay situaciones con ms de un equilibrio

por la razn de que lo bueno para unos no es bueno para otros. En situaciones donde hay muchos equilibrios,
si los actores entienden que el resultado no puede ser determinado bajo los supuestos de racionalidad
completa y conocimiento perfecto, son tiles las reglas prcticas.

Ante esto conseguimos la premisa: "Se puede ganar perdiendo" ejemplarizando el inicio de una empresa en
cualquier mercado, que establezca como principio el posicionamiento de los productos y que sacrifique los
costos y las ventas para en un futuro una vez posicionados se puedan realizar ajustes en precios,
mejoramiento de la calidad y estrategias para mantenerlos en dicho mercado. Aunque no hay razn para creer
que esta es una propuesta optima, no hay nada mejor que esperar los resultados.
c) De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera incompleta y
fragmentada), un numero reducido.
Tener suficiente conocimiento de las alternativas: Si bien es cierto que no todos los actos que
pensamos son posibles, ningn acto deliberado es posible si no sabemos que existe, si primero no lo
pensamos. El principio de la accin es la eleccin, por esto es que no puede haber eleccin sin entendimiento
ni pensamiento practico. Tambin es determinante que entre conocimiento y accin debe haber un equilibrio
controlado inclusive la sed de conocimiento, lo expresaba Mateo Alemn "Debe desear todo hombre vivir para
saber y saber para vivir".
Otro punto interesante lo establece Maquiavelo en la doble condicin del hombre (Animal-racional) y que al
llevar a cabo nuestras acciones previamente pensadas, debe saber comportarse como hombre y como bestia
teniendo presente la regla: Pensar como zorro o puerco espn y actuar como zorro len.
Pensar como zorro o puerco espn: "El zorro sabe muchas cosas, pero el puerco espin sabe gran cosa".
Hombre puerco espn: lo relaciona todo a una visin central, un sistema ms o menos coherente o expresado
de acuerdo con el cual comprenden, piensan y sienten; un solo principio organizador.
Hombre zorro: persiguen muchos fines a menudo no relacionados y contradictorios, sus pensamientos son
esparcidos o difusos con ideas que son centrifugas.

Al hombre zorro le falta la visin general del hombre puerco espn, a la vez se consiguen casos de personas
que son por naturaleza puerco espn y piensan como zorro, remiten todo a un esquema general, pero se
pasan la vida tratando de hallar que va con que.
Actuar como zorro len: Maquiavelo aconseja: hay que transformarse en zorro y len, porque el len no
sabe protegerse de las trampas ni el zorro protegerse de los lobos. Hay pues que ser zorro para conocer las
trampas y len para espantar a los lobos.
En resumen como hombre-bestia hay que ser puerco espin para saber a donde vamos para tener una visin
general de las cosas, ser zorro para saber un poco de todo y actuar con prudencia y astucia y ser len para
defendernos mediante la fuerza, de ser preciso, cualquiera que sea su fuente de poder.
7.1.2 Relacin con las causas que producen un hecho.
a) De este nmero reducido, un nmero todava menor es posible de realizar.
Considerar las verdaderas causas o saber encontrar la ocasin propicia: Todas las acciones deben
estar coordinadas por un marco general. Existen planes condicionados por una lgica que no se ve, o no se
puede ver el sujeto de planificacin y que los someten.
En una organizacin todas las acciones emprendidas son necesarias hasta el punto que sean funcionales o
congruentes con la visin de la gerencia incluyendo hasta el aspecto histrico propicio para establecer dichas
acciones.
A veces no se aplican innovadoras ideas por no ser compatibles con la lgica econmica, organizacional y
social de una empresa.
Como ejemplo se puede tomar la incorporacin tecnolgica a mediana una industria de un pequeo poblado
sin un estudio previo del destino de sus trabajadores al desincorporarlos lo cual solo traera desempleo e
incertidumbre a la zona pudindose ajustar a otras alternativas y en otras circunstancias.
Esto ilustra la dificultad de tomar decisiones pertinentes y acertadas en el momento y lugar adecuados de los
determinantes de una accin.
Dirigir y evaluar los planes con los criterios apropiados (planes operativos con criterios operativos y
planes estratgicos con los criterios correspondientes).
Los planes deben ser elaborados, dirigidos y medidos con criterios propios de su naturaleza.
Fallan los planes operativos dirigidos con criterios estratgicos: No se puede evaluar un plan
operativo con criterios estratgicos y viceversa. En primer caso, por muy efectivo que sea un plan operativo, si
el contexto social cambia o su dinmica es muy alta, sus resultados son altos pero intiles. En el segundo
caso, un plan estratgico no puede ser enjuiciado con los criterios del plan operativo por la razn que estos
criterios no existen. Los criterios del plan operativo son claros y precisos, los del plan estratgico son
dinmicos, ambiguos y polivalentes; intervienen actores que desvan, crean o modifican continuamente las
acciones propuestas por el plan original por lo que jams tendrn la exactitud de un plan operativo.
Los planes operativos tienen naturaleza de mecanismos y acciones, los estratgicos de organismos sociales
que construyen, mantienen o destruyen su propio entorno.
Fallan los planes estratgicos dirigidos por ideas operativas: El peor peligro para los planes
estratgicos es la sensatez y la precisin obsesiva de la planeacin operativa y se ven casos en que los
planes estratgicos son concebidos y elaborados uniendo una gran cantidad de planes operativos de all la
premisa "Demasiados caminos no llevan a ninguna parte, y demasiadas sumas no se adicionan". La
calificacin que exigen las tareas de alta precisin de los planes operativos impide desarrollar con eficacia las
tareas de los planes estratgicos.
7.1.3 Relacin con el tiempo y el espacio:
a) Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre si.
Establecer la compatibilidad de las acciones espacio-temporales. Podemos hacer una cosa que nos
es conveniente a otra o no podemos hacerla simultneamente con otra. Una empresa u organizacin no debe
generar dos o ms planes o acciones que persigan el mismo fin (como la capacitacin y adiestramiento de
personal por ejemplo), lo que acarreara incremento en costos y esfuerzos.

b) De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo planeamos
Identificar los planes malos que parecen buenos y viceversa. Pal Krugman alerta que "si ser listo no
es garanta de estar en lo correcto, estar en lo correcto no es necesariamente un indicador de ser listo". La
razn, es que ocurren cosas buenas que se acomodan como si respondieran a la previsin de una lgica
correcta que en realidad s equivoca. Las circunstancias (creadas por nuestra accin o por la de los dems y
por el azar), hacen que fracase un buen plan o que un mal plan parezca exitoso.
El siguiente caso revela este fenmeno: Un grupo de cientficos encerr 5 monos en una jaula en cuyo centro
pusieron una escalera doble y sobre ella un montn de bananos.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar los bananos, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra
sobre los que estaban en el suelo. Despus de algn tiempo cuando un mono iba a subir la escalera, los otros
lo agarraban a palos. Pasado algn tiempo, ningn mono se atreva a subir a pesar de la tentacin de los
bananos.
Entonces los cientficos sustituyeron uno de los 5 monos.
La primera cosa que hizo el nuevo (atrado por lo bananos, desde luego) fue tratar de subir por la escalera
pero fue rpidamente bajado a golpes por los otros. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del
grupo ya no intento subir ms.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto participo con entusiasmo de la paliza
al novato. Un tercero fue cambiado y se repiti el hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos
fueron sustituidos.
Los cientficos se quedaron entonces, con un grupo de 5 monos que, aun cuando nunca haban recibido un
bao de agua fra, continuaban golpeando a todo aquel que intentase llegar a los bananos.
Si fuese posible preguntar a algunos de estos simios por que le pegaban a quien intentaba subir a la escalera
con certeza la respuesta seria: - No se, aqu las cosas siempre se han hecho as
c) De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al ajuste de conducta
a cambios en la situacin inicial que a un buen plan.
Ver y saber ajustarse a los cambios en la situacin inicial. Cuando se genera un cambio, las acciones
planeadas inicialmente no pierden validez sino que puede ser redundante (se planea algo que de todas
maneras ocurrir) o contraproducentes (se estorba algo que en la actualidad es bueno, se impide que ocurra
algo bueno o se convierte en algo malo algo que ha sido bueno).
Aunque es deseable ajustarse a los cambios de la situacin previa, no es fcil adaptarse al cambio en
perspectiva de diversas circunstancias.

VIII. ARGUMENTOS DE LA PLANIFICACIN

a.) Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones complejas (la vida por ejemplo)
se debe al azar y la otra mitad a la voluntad.
b.) De los casos que dependen de la voluntad la mayora no son importantes.
c.) De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera incompleta y
fragmentada), un numero reducido.
d.) De este nmero reducido, un nmero todava menor es posible de realizar.
e.) Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre si.
f.) De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo planeamos y
g.) De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al ajuste de conducta a
cambios en la situacin inicial que a un buen plan.

IX. INERCIA ORGANIZACIONAL Y ORDEN

ESPONTNEO
Trevio (2002), plantea una interrogante que en cierta medida explica el efecto de la inercia organizacional, se
pregunta por qu si el plan estratgico falla tanto, no slo no destruye al objeto del plan sino que se
considera que es una actividad indispensable?. Por dos razones:

La primera, porque an cuando el plan estratgico falle tanto, no destruye el objeto de la planificacin porque
es una organizacin, y stas, se mueven con lentitud, lo cual, explica su resistencia a las pifias individuales y
opera como mecanismo de proteccin contra mltiples errores de sus estrategas (y operadores).
La segunda, porque los hombres hacen cosas que no pensaron como resultado de acciones que si pensaron.
Este es un argumento clsico que asegura que cada quien actuando por su cuenta, genera el bien comn y
crea una obra humana sin autor, la sociedad. Esta ltima razn se relaciona con lo que Adam Smith denomin
mano invisible, tambin conocido como orden espontneo.
La teora del orden espontneo tiene una larga tradicin en la historia del pensamiento social, aunque no sera
incorrecto afirmar que hasta la dcada de los aos setenta estuvo poco menos que eclipsada en
las ciencias sociales del siglo XX.
Como disciplina la Economa ha sido la que ms plenamente ha desarrollado la teora del orden espontneo,
sin embargo, esta idea ha sido incorporada en estudios acerca de estrategias organizacionales para la
elaboracin y cumplimiento de planes estratgicos, toda vez que la teora del orden espontneo se ocupa de
aquellas regularidades sociales, o secuencias de eventos, que no son producto de un diseo humano
deliberado (a diferencia, por ejemplo, de un estatuto legal, o un plan econmico dirigista), ni se asemejan a
fenmenos puramente naturales (tales como el clima, que existe independientemente de la intervencin
humana).
Los trminos convencional y natural denotan, respectivamente, estos dos tipos de regularidades, pero la
"tercera categora", la de las regularidades sociales, consiste de aquellas instituciones y prcticas que son el
resultado de la accin humana, pero que no son el resultado de alguna intencin humana especfica.
A pesar de la complejidad del mundo social, que parece excluir la posibilidad de establecer regularidades
por medio de la observacin emprica, existe un orden hipottico que puede ser reconstruido a partir de
las actitudes, acciones y opiniones de individuos y que posee un alto grado de poder explicativo. La teora del
orden espontneo es importante porque las instituciones y prcticas que investiga revelan patrones sociales
bien estructurados, que parecen ser el producto de una mente diseadora omnisciente, pero que en realidad
resultan de la coordinacin espontnea de las acciones de posiblemente millones de individuos que no
tuvieron la menor intencin de producir dichos rdenes sociales agregados.
Las explicaciones de estos patrones sociales se conocen comnmente como explicaciones "tipo mano
invisible", siguiendo a Adam Smith, dado que se refieren a un proceso por medio del cual "el hombre es
inducido a promover un fin que no formaba parte de sus intenciones. Una de las tesis principales de la teora
del orden espontneo es que las estructuras que investiga son el resultado de las acciones de individuos. En
este sentido, el orden espontneo se enmarca en la tradicin del individualismo metodolgico (Gonzlez,
1990).
El papel de la "razn" es crucial en este contexto, porque los tericos del orden espontneo son
comnmente asociados con la tradicin antinacionalista en la historia del pensamiento social. Sin embargo,
esto no significa que la doctrina gira en tomo a alguna especie de irracionalismo, y tampoco implica que la
persistencia o continuidad de los sistemas sociales sea producto de la intervencin divina, o de algn otro tipo
de fuerza extraterrestre que sea invulnerable a la explicacin racional. Ms bien, se trata de la posicin
formulada originalmente por David Hume, quien argumentaba que la razn humana por s misma es incapaz
de determinar a priori aquellas normas morales y legales que son indispensables para preservar un orden
social.
Adems, Hume sostena que las tradiciones, la experiencia, y las uniformidades de la naturaleza humana
incorporan en s mismas las pautas para una apropiada conducta social. En otras palabras, lejos de ser
irracionalista, el argumento humano plantea que la racionalidad debe usarse para "deflactar" el
exagerado racionalismo de los philosophes de la poca de la Ilustracin. Existe, sin embargo, un peligro, ya
que la doctrina de la evolucin espontnea podra reducirse a una especie de relativismo: al eliminar el papel
del raciocinio, y por tanto la posibilidad de plantear juicios universales sobre la estructura apropiada de un
orden social, el terico social podra caer en la tentacin de aceptar una determinada estructura de normas
simplemente porque es el producto de procesos tradicionales (Gonzlez, 1990).
La teora del orden espontneo se ocupa, entonces, de aquellos "procesos naturales" que no son el
producto del raciocinio o de la intencin humana. El ejemplo clsico es la economa de mercado libre, donde
la coordinacin de las metas y propsitos de incontables agentes econmicos, que slo pueden conocer las
metas e intenciones de unos pocos de sus congneres, se logra por medio del sistema de precios. Un cambio
en el precio de una mercanca es simplemente una seal que retroalimenta informacin al sistema,

permitiendo que los agentes "automticamente" produzcan la coordinacin espontnea que parece ser el
producto de una mente omnisciente. Las repetidas crisis de los sistemas dirigistas son esencialmente crisis de
informacin, puesto que la abolicin del mercado deja al planificador central sin el beneficio de la informacin
econmica requerida. No existe mejor ejemplo de la hubris constructivista que esta incapacidad de percibir el
orden en un proceso natural (que no es directamente de tipo fsico).

X. DECISIN POR RECOMENDACIN

La idea de la decisin por recomendacin que expresa Trevio (2002), est relacionada con la necesidad de
que cada vez que se desee emprender una accin individual o colectiva, aparecen una y otra vez las
siguientes interrogantes: Qu queremos hacer?, se trata de forjar algo propio, hacer algo actuando como
los otro o de revelar lo que ya tenemos?, sin duda, estas interrogantes deben estar presente en todo proceso
deplanificacin estratgica, por cuanto, mal podra hablarse de planificacin estratgica si al momento de
disear el plan no se tiene claro lo que se desea hacer y a donde se desea llegar, de all que la planificacin
estratgica sea un proceso mediante el cual, se prev lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la
potencialidad de los actores que actan en escenarios cambiantes, con tiempos crticos, y siempre bajo
condiciones de incertidumbre (Corredor, s.f.). De all que la planificacin estratgica se apoye en el modelo
tipo "rompecabezas", el cual supone un dinamismo que aumenta en proporcin directa con la capacidad de
colocar las piezas en sus justos lugares, esto significa que la lnea entre polticas-estrategias-actividadesmetas, no tiene que ser inflexible, sino que puede alterarse de acuerdo con la dinmica que se desprenda de
la realidad sobre la cual debe actuarse.
La prctica de la planificacin, exige conocer no slo las formas mecnicas del sistema, que generalmente
aparecen como una metodologa que conduce a la formulacin de planes, sino que en cada paso, hay
elementos formales y de contenido, que requieren una especial atencin para asegurar el xito del proceso y
de sus resultados.
Por otra parte, es menester destacar los tres tipos de estudio y los tres tipos de aprendizaje que existen para
enfrentar el proceso de planificacin:
7.1 Tipos de Estudio: Los tipos de estudio a considerar en la elaboracin de los planes, responden a la idea
de hacer algo propio, de hacer algo actuando como los otros o de revelar lo que ya se tiene., es decir, de
utilizar el conocimiento de los linbros, de los dems o de la propia organizacin.
7.1.1 Conocimiento de los libros: Sin duda, a los libros les debemos mas informaciones de las que se
puedan recoger en las diversas situaciones de la vida, ayudan a formar el juicio y despiertan el ingenio, a
pesar de los errores de perspectiva que puedan nacer entre algunas de sus lneas. Como lo dice Trevio
(2002), "la palabra escrito es como una conversacin con los mejores talentos, cualquiera que sea su tiempo y
lugar". Pero en un proceso de planificacin estratgica, no se trata de elaborar los planes en funcin de lo
que dicen los libros, porque an cuando sean una herramienta que coadyuvan al xito de las organizaciones,
no necesariamente plantean las soluciones para las distintas situaciones que se presentan en medio
del paradigma de la complejidad, donde cada vez se hace ms necesaria la flexibilidad de las estructuras
organizacionales. Por tanto, es difcil tener una imagen clara de las cosas teniendo como referencia slo los
libros.
7.1.2 Conocimiento de los dems: La idea de conociendo de los dems segn Trevio, supone que somos
menos distintos de lo que creemos y que hay algo que hacen ellos que tambin podemos hacer nosotros, es
decir que una organizacin es una muestra representativa de cmo son y qu sucede a otras organizaciones.
Este principio metodolgico es bueno, pero la operacin misma del mtodo es an ms incompleta que el de
los libros, porque lo que una organizacin sabe de otra, es slo lo que sta ltima quiere que se sepa y
adems, casi todo lo que se sabe de las organizaciones es de segunda mano, por lo que se crea un circulo
vicioso de sorpresa, asombro y justificacin.
En tal sentido, mal podran elaborarse los planes en funcin de lo que se ha ledo en los informes de las otras
organizaciones, o de acuerdo con la imagen que dichas organizaciones reflejen. Se trata ms bien, de
planificar en funcin de aprovechar sus debilidades y protegerse de sus amenazas de manera que el
rompecabezas se arme de la mejor manera; esta es quiz la verdadera razn por la que hace necesario el
estudio de la competencia, de manera que se obtiene informacin importante para la toma de decisiones que
conlleve al xito deseado de la organizacin.
7.1.3 Conocimiento de uno mismo, de la propia organizacin: El anlisis de la organizacin propia es un
asunto obligado que supone llegar a un acuerdo con los individuos que la constituyen, porque cada uno

representa un punto importante para la construccin de la imagen que desee proyectar y la visin que se ha
planteado alcanzar. En todo proceso de planificacin estratgica es necesario conocer el recurso humano con
el que se cuenta para el desarrollo de las operaciones, porque ellos representan la estructura de los planes,
por tanto, si esta no responde no se alcanzarn los planes. As por ejemplo en un juego de bisbol no podr
alcanzarse el doble-out (en primera y segunda base) si el cuadro (o la estructura) de jugadores, del equipo
que est a la defensiva, no se cierra para aumentar la posibilidad de doble-out.
Por otra parte, el conocimiento de la organizacin permite conocer sus fortalezas y debilidades, las cuales,
deben considerarse dentro de todo proceso de diseo de planes estratgicos, porque de otra forma, cmo
podra "por ejemplo" el manager de un equipo de bisbol ordenar su cuadro de jugadores para la ofensiva si
no conoce la efectividad de cada uno de ellos?, cmo podra hacer para seleccionar al cuarto bate?.No
existe otra forma que estudiando y conociendo a cada uno de sus jugadores.
Se trata entonces de conocer los individuos de las organizaciones y de motivarlos en el cambio para construir
la imagen de la organizacin deseada. Se trata incluso de comprometerlos con la visin
y misin organizacionales, de hacerles sentir la empresa como suya, de hacerles ver que la imagen de la
organizacin forma parte de su imagen y que el crecimiento de la misma ser crecimiento y bienestar para
ellos.
De lo anterior se concluye que: "el conocimiento de los libros y el de los otros, es necesario pero
incompleto sin el conocimiento de si mismo". Este es quiz uno de los retos que plantea el conocimiento
de la propia organizacin.
7.2 Tipos de Aprendizaje: Segn Trevio (2000), el conocimiento de los dems y de los libros son
conocimiento declarativo, es decir, conocimiento sustantivo de hechos y reglas, por ejemplo: "despacio
zona escolar", "prohibido el pase de vehculos pesados", "cepille sus dientes despus de cada comida", etc.;
este tipo de conocimiento es fcil de escribir y de ensear; pero para la toma de decisiones en una
organizacin se necesita de algo ms que los hechos y reglas, se necesita del conocimiento del cmo, es
decir, de lo que los siclogos llaman conocimiento procesal, que es el que permite a una persona tocar un
instrumento musical o mover la lengua apropiadamente para decir "rpido corren los carros cargados
de azcar del ferrocarril", pues, se ensea por demostracin y se aprende mejor por la prctica, por ensayo y
error. El conocimiento procesal es en gran medida subconsciente, por lo que no lo cargamos por completo en
la cabeza, est a merced de los falsos prototipos que nos formamos por la experiencia y de las traiciones
frecuentes de la memoria. La decisin que opera el conocimiento sustantivo en la referencia de un
conocimiento procesal es lo que se denomina accin por recomendacin.
Luego, para los tres tipos de estudios sealados en el tem anterior (de los libros, de los dems y de si
mismo), existen tres tipos de aprendizaje que violentan en distinto grado los hbitos y rutinas de la
organizacin, estos son:
7.2.1 Aprendizaje de una vuelta o de primer etapa (single loop learning): El cual, ajusta la norma y
perfecciona los hbitos. Este aprendizaje es instrumental y es el ms apropiado para la consecucin de
objetivos y metas de la planificacin operativa. As por ejemplo, si una empresa venezolana cumple con todas
las normas de higiene y seguridad industrial y por alguna circunstancia stas cambian, se ajustara a las
nuevas normas y perfeccionara los hbitos de sus empleados de tal manera que pueda seguir ofreciendo un
producto de lata calidad y con las especificaciones deseadas inicialmente.
7.2.2 Aprendizaje de dos vueltas o de segunda etapa (double loop learning): Bajo esta perspectiva, el
sistema de una organizacin debe reajustar todas las variables que entraban automticamente en su proceso
productivo. Implica necesariamente un cambio en sus normas y sus hbitos. Supone que la norma existente,
sin importar que tan perfectos sean sus hbitos, ya no funciona para los propsitos generales. Un ejemplo de
ello, es el trabajo que ha hecho el mximo representante de la Federacin Venezolana de Ftbol, Richard
Pez, quien cambi las normas y hbitos de los jugadores de la Seleccin Venezolana de Ftbol, para
hacerlos parte de un equipo de competencia en el ftbol profesional y brindarle a Venezuela la oportunidad de
mejorar su posicin en esta disciplina y llevarlos pronto a un mundial, aunque ello signifique un proceso
complejo. Los resultados estn a la vista de todos, pues, si bien es cierto que Venezuela no podr participar
en el prximo mundial de ftbol (a celebrase en este ao 2006), por lo menos logr cambiar su imagen y
mejorar su posicin.
7.2.3 Aprendizaje de segundo orden o "aprender a aprender" (deuterolearning): Equivale al principio
aristotlico de "lo que tenemos que aprender lo aprendemos hacindolo". En un primer momento, el hombre
se educa para actuar, pero en un segundo momento el hombre acta para educarse. En este segundo

momento, leemos el entorno (con un margen de error) y adquirimos un aprendizaje por

recomendacin (Trevio, 2002).
"La decisin por recomendacin, es la decisin por informacin que no sabemos de antemano sino que
la obtenemos o leemos en el momento mismo de la accin. En muchos casos, esta informacin no es leda
con antelacin simplemente porque todava no existe (la creamos con nuestras acciones y las de los dems),
o exista pero ahora a cambiado, o existe pero requiere de una accin para que emerja y pueda remitirse al
conocimiento sustantivo que cargamos en la cabeza. Como resultado el sujeto ajusta y redefine sus
decisiones al tiempo que los dems, que tambin son dinmicos, hacen lo propio. Aunque el sujeto no sabe
de antemano lo que va a ocurrir, puede prepararse para enfrentar o aprovechar cualquier eventualidad
(Trevio, 2002)"
Un ejemplo de lo anterior, se relaciona con los cambios de pitchers a la altura de los ltimos innings (entradas)
de un juego de bisbol, pues, normalmente cuando la diferencia en carreras es muy baja o el equipo contrario
tiene jugadores en posicin anotadora, se utiliza como estrategia colocarle a un bateador zurdo un pitcher
(lanzador) zurdo, con la finalidad de disminuir la posibilidad de hit y aumentar la probabilidad de out. En tal
sentido, esto slo se dar si llegado el momento existen bateadores zurdos a los que les corresponda batear,
de lo contrario no se cumplira la estrategia. Por tanto, es producto de las circunstancias, de lo que cree el
manager del equipo contrario al que est bateando, del nmero de innings jugados, de los jugadores en
posicin anotadora, de la diferencia de carreras entre el que va ganado y el que va perdiendo, etc.
Segn seala Trevio, muchos estudiosos de las organizaciones (Drucker, Schn y Agrys), sugieren que el
"aprendizaje por recomendacin", slo es posible "desaprendiendo lo aprendido". Desaprender, implica
entender lo aprendido, por la razn que no se puede borrar lo que no est previamente impreso. Desaprender
implica rescatar algo de lo aprendido y/o aprender algo en su lugar. Cada individuo y organizacin, sabe de s
sus fuerzas o debilidades y solamente por el ensayo y error aprende lo que debe evitar. En este sentido,
desaprender no significa olvidar o tirar a la basura lo que alguna vez supimos. Significa que este conocimiento
no puede tomarse por verdadero para nuestros juicios. Descartes (citado por Trevio, 2002), distingue cuatro
preceptos para revisar el conocimiento aprendido: Certeza, desglose, orden y recuento.
Certeza: No admitir como verdadera cosa alguna, como no supiese con evidencia que lo es.

Desglose: Dividir cada una de las dificultades, que examinare, en cuantas partes fuere posible y en
cuantas requiriese su mejor solucin.

Orden: Conducir ordenadamente los pensamientos, empezando por los objetos ms simples y ms
fciles de conocer, es decir ir de lo particular a lo general.

Recuento: Hacer en todo un recuento integral y una revisin general para estar seguro de no omitir
nada relevante.

XI. PERFIL PROFESIONAL DE LA PLANIFICACIN POR

RECOMENDACIN

La revisin sobre por qu fallan los planes?, seala que el planificador debe:
Estar preparado para sacar ventaja del azar.

Tener claro el objeto o rumbo.

No confundir los mbitos personales con los colectivos.

No buscar ptimos innecesarios o inexistentes.

Tener un suficiente conociendo de las alternativas.

Considerar las verdaderas causas o saber encontrar la ocasin propicia,

Dirigir y evaluar los planes con los criterios apropiados (planes operativos con criterios operativos u
planes estratgicos con los criterios correspondientes).

Establecer la factibilidad de acciones espacio-temporales incompatibles.

No confundir planes malos que parecen bueno y viceversa.

Ver y saber ajustarse a los cambios en la situacin inicial.

Saber resolver problemas complejos en trminos de variables y control de las mismas.

Saber mover el conocimiento sustantivo a un marco procesal.

Operar con eficiencia el mtodo de ensayo y error en la accin por recomendacin.

XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en da
resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de
tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas de planificacin estratgica nos
permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en
adelante con este mapa terico del futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que
la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en
consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos -a los
cuales nos enfrenta la realidad en la prctica-, por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de
monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de
planeacin estratgica.
Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la importante tarea de gestionar la
implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades
de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos
definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y
preside las funciones de direccin de la empresa.
Una empresa de xito revisa sus planificaciones estratgicas en forma peridica. Debe ser flexible para
aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio
de los directores. No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos
actuales. Sino que: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza los principios
adquiridos en la misin, visin y estrategia.; fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias;
asigna prioridades en el destino de los recursos; obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro
perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre
implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a: Fracaso en entender la verdadera naturaleza
del problema; la estrategia es incapaz de obtener el objetivo deseado; la estrategia no encaja los recursos de
la organizacin con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre
debido a la sobreestimacin de los recursos y habilidades; al fracaso de coordinacin; a un intento poco
efectivo de obtener el soporte de otros; una subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios o fracaso en seguir el plan establecido.
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una
vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente,
el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando

se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar
diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de
la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son
los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para
que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito
como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger,
lainteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se
requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de
una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes.

XIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos37/planeacion/planeacion2.shtml#ixzz3I553CoDW

RESUMEN
Los procesos de planificacin estratgica se despliegan con la intencionalidad de proponer
alternativas de solucin a los problemas que presentan estos espacios territoriales,
considerndolas potencialidades, tanto endgenas como exgenas, que se materializan en las
acciones a ejecutar, a travs de proyectos, para impulsar el desarrollo socio-econmico local.
La planificacin estratgica define situaciones futuras (deseables y posibles) y toma en cuenta las
seguridades para arribar a ellas, adecuando la capacidad de respuesta de las organizaciones
locales a las necesidades de dichas situaciones. En este marco, la planificacin estratgica en el
desarrollo econmico local define la ruta de llegada a un futuro grato y benfico previendo el mayor
rendimiento de los recursos y facilitando las decisiones para el largo plazo.
La planificacin estratgica implica la capacidad para integrar objetivos, medios, recursos y
acciones para el logro de una visin o imagen de futuro establecida.
Palabras claves: Planificacin estratgica, desarrollo socio-econmico local
INTRODUCCIN

El empeo por alcanzar el desarrollo ha llevado a que sea estudiado en todos sus aspectos y
componentes estructurales desde diferentes. El desarrollo local aparece para intentar dar solucin
a las problemticas locales potenciando los recursos endgenos que dispone para mejorar el
bienestar de la sociedad. En este proceso es esencial la participacin de los habitantes como
actores fundamentales del cambio y transformacin con la finalidad de dinamizar el sistema para el
bien colectivo. Una de las tcnicas para la identificacin de los problemas y potencialidades de las
localidades es la planificacin estratgica que permite la elaboracin de estrategias dndoles
solucin a los principales existentes.
La planificacin estratgica para el impulsar el desarrollo socio-econmico local
En la misma medida en que el concepto de desarrollo evoluciona dando relevancia a los espacios
locales, las estrategias para impulsar procesos de este tipo cambian y se contextualizan con los
territorios
que
se
pretenden
desarrollar.
La planificacin estratgica en el campo del desarrollo local debe ser entendida como un proceso
participativo capaz de establecer propsitos con sentido de futuro a efectos de actuar en
consecuencia. Por ello, la visin de futuro es fundamental en apoyo a la participacin de los
diversos agentes involucrados en la medida en que permite la construccin de intereses comunes,
requisito
bsico
para
avanzar
y
lograr
los
fines
deseados.
Por lo tanto, los procesos de planificacin estratgica deben involucrar comprometidamente a
todos o casi todos los agentes de una localidad, de ello dependern su legitimidad y la adhesin de
dichos
agentes
al
conjunto
de
acciones
que
se
proyecten.
La planificacin estratgica es una tcnica que facilita la identificacin de los problemas y
potencialidades de la localidad, para la elaboracin de estrategias que impulsen el desarrollo local.
Se precisa de una adecuada coordinacin entre los actores, posibilitando la adaptacin al cambio
para la consecuente mejora de la calidad y el nivel de vida de los individuos.
El enfoque emergente para el tratamiento de las problemticas de las localidades difiere de la
planificacin estratgica en cuanto a que esta ltima, como mtodo, resulta ser un ejercicio viable y
eficaz en los procesos de desarrollo local. Los aspectos que relaciona Fernndez Gell dan una
visin del carcter integral de la planificacin estratgica (Fernndez Gell: 1997; 2008):

Antes predominio del producto, ahora predominio del proceso

Antes sectorial, ahora integrado

Antes normativo, ahora estratgico

Antes orientado a objetivos, ahora orientado a coste-beneficio

Antes orientado a oferta urbana, ahora orientado a demanda urbana

Antes sujeto a lmites administrativos, ahora supera lmites administrativos y entra en las
reas y regiones metropolitanas

Antes participacin abierta, hoy participacin focalizada

De acuerdo con el criterio de Albuquerque ...reforzar las capacidades de desarrollo local a partir de
la planificacin estratgica; es decir, de un proyecto donde los actores analicen los problemas,
identifiquen su mercado y los productos que pueden ofrecer, valoren las debilidades y las
potencialidades del territorio, y elaboren estrategias de cooperacin, requiere asumir, sin perjuicio
de los compromisos y los consensos que se han de establecer con todos los actores relevantes, el
papel y la responsabilidad de gobierno. Las autoridades pblicas han de contar con el resto de

actores, pero tienen que ser conscientes de su rol coordinador y de la necesidad de ejercer un
liderazgo que ordene el proceso. Articular instrumentos -mixtos y flexibles- de intervencin que
corrijan tanto las imperfecciones del mercado como las dificultades asociadas a las actuaciones
pblicas
(Albuquerque:
1999).
La planificacin estratgica tambin puede concebirse como: un acto racionalizador que
permitira al individuo y a los grupos sociales modernizar sus comportamientos, sacudir la apata y
obtener recursos para mejorar sus oportunidades de vida (Rangel Mendoza: 1986; Alonso Freyre:
2004). Por lo que hay que tener una visin holstica del territorio, no solo como el espacio donde se
realizan actividades econmicas y sociales, sino donde se organiza y moviliza los distintos agentes
locales en busca de su propio desarrollo, vindolo como el resultado de interconexiones sociales,
econmicas y urbanas, que se producen a lo largo de una extensin territorial y que involucra a
municipios
y
localidades.
Los objetivos de la planificacin y gestin estratgica de acuerdo con el criterio de varios autores
se pueden delimitar de la siguiente manera (Trottini, Copertari, Contesti: 2009):
Integrar las relaciones territoriales al proceso de toma de decisiones de las polticas pblicas.
Fortalecer la
gestin
local
de
cada
municipio,
rea
y
regin.
Generar un sistema de gestin propia para el rea con medios para reunir y analizar la
informacin, atender a las necesidades de la regin y tomar decisiones que permitan superar las
dificultades.
Promover un proyecto poltico regional que garantice o contribuya a generar condiciones para un
desarrollo equitativo a nivel Socio-Territorial, en condiciones de transparencia, previsibilidad y coresponsabilidad.
En la misma medida se puede comprender la planificacin estratgica como un proceso que se
establece a partir de cuatro momentos, que no responden a secuencias temporales, sino a etapas
flexibles articuladas y configuradas de acuerdo al dinamismo de la realidad territorial ((Trottini,
Copertari, Contesti: 2009):

Identificacin de temas crticos.

Orientacin estratgica de actuacin (OEA)

Formulacin de programas y proyectos

Organizacin y seguimiento del plan

De forma general se despliega la planificacin a travs de talleres o discusiones grupales donde se

colegian etapas de diagnstico que viabilicen la detencin de los problemas y potencialidades de
los espacios geogrficos, con la intencionalidad de definir objetivos y acciones que implementadas
a travs de proyectos materialicen estrategias en funcin del desarrollo de la localidad.
Silva Lira para el anlisis de las estrategias elaboradas en funcin de desarrollo local
implementando cada uno de los pasos de la planificacin propone una serie de elementos que son
indispensables en su formulacin (Silva Lira: 2003):

Determinacin de unos objetivos estratgicos a partir del conocimiento del potencial

econmico local, anlisis de los recursos y potencialidades de la zona, as como de las
principales carencias y obstculos que pueden existir para que surjan y se desarrollen
actividades econmicas.

Creacin de los medios que involucren a todos los agentes econmicos en este proceso.
Se trata en este caso de introducir la dinmica y la estructura del asociativismo

(partenariado) y de cooperacin en torno a una institucin de seguimiento y ayuda a las

iniciativas y acciones de desarrollo.

Creacin de las condiciones generales e infraestructura adecuada para permitir y facilitar el

surgimiento de las iniciativas econmicas teniendo en cuenta las necesidades detectadas y
los objetivos perseguidos, creando as un entorno favorable para las empresas y negocios.
Aqu se debe incorporar tambin todo lo que tiene que ver con la infraestructura social que
debe ofrecer el municipio.

Medidas de acompaamiento relacionadas con formacin de los recursos humanos

adecuado a las demandas del mercado de trabajo que hayan de surgir, informacin
continua de cules son y cmo utilizar los programas de promocin del desarrollo lanzados
por cualquier nivel institucional y, sobre todo, mejorar los aspectos que puedan afectar a
las potencialidades de desarrollo.

Medidas de acompaamiento relacionadas con programas de ndole social, subsidios

especficos y aspectos relacionados con los sectores de salud y educacin.

Para que el proceso de elaboracin de estrategias sea efectivo es necesario definir los objetivos
estratgicos y lneas de accin para impulsar el desarrollo socio-econmico local.
Los objetivos se pueden definir como las pretensiones y anhelos en cada esfera de desarrollo en
que
se
ha
realizado
el
anlisis.
Para la elaboracin de los objetivos se debe considerar los siguientes elementos Silva Lira 2003:
1. Definir objetivos viables de ser alcanzados apoyndose en la informacin obtenida sobre los
puntos
fuertes
y
dbiles
que
se
han
detectado.
2. Determinar sectores claves en la economa local que pueden jugar una funcin importante en lo
referente a puestos de trabajo, ventas, impuestos pagados y relacin con otras industrias.
3. Identificar relaciones entre lo local y el exterior de tal forma que se establezcan relaciones entre
la
economa
local
y
la
regional,
nacional
e
internacional.
4. Asegurar el potencial local para el crecimiento y la estabilidad econmica e identificar las
posibles contingencias que pueden comprometerlo
En este proceso de elaboracin de la estrategia de desarrollo se requiere no solo de la activa
participacin de los actores sino tambin su compromiso con respecto a esta tarea para impulsar el
desarrollo socio-econmico local en
La metodologa que propone Silva Lira, para la Elaboracin de Estrategias de Desarrollo Local, en
los estudios que promueve el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y
Social (ILPES) (Silva Lira: 2003) establece la presentacin grfica del rbol de problemas de la
localidad, resultante directo de la aplicacin del diagnstico. El rbol de problemas refleja los
problemas principales, sus causas, los efectos y las posibles soluciones.
Para ello es necesario lograr la interrelacin de gobiernos locales, universidades y empresas que
permitan: reunir voluntades, formular objetivos prioritarios y generar compromiso para la accin de
forma tal que los actores sientan que el proceso contribuye a su propio desarrollo.
Se debe tener en cuenta que la planificacin estratgica como proceso que rene un conjunto de
acciones lgicas y creativas aplicables conduce a la formulacin de los objetivos, de polticas
principales y de asignacin de recursos para lograr las metas trazadas debe precisar las etapas
siguientes (Jeftee Evoli: 2009):

Etapa 1: Anlisis de la situacin. Este momento del anlisis posibilita un reconocimiento general del
entorno que se presenta en la localidad.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin. Durante esta etapa se procede a detectar, por mediacin de
un diagnstico, la situacin de la localidad, evaluando los problemas existentes desde el punto de
vista endgeno y exgeno.
Etapa 3: Declaracin de objetivos. La determinacin de los objetivos muestran un enfoque al largo
plazo, presentando un posicionamiento futuro de la localidad para lo cual se tiene en cuenta las
potencialidades que se presentan en la misma.
Etapa 4: Estrategias de desarrollo. Definir las estrategias para impulsar el desarrollo local requiere
de un anlisis profundo de las necesidades que se presentan, para ello se debe considerar el
conjunto de actores que inciden tanto dentro como fuera de la localidad, as como los recursos
endgenos de que se disponen.
Etapa 5: Planes de actuaciones. Se pueden materializar a travs de acciones concretas que se
encuentre reflejadas en proyectos de desarrollo local donde imbrique el accionar conjunto de los
actores que coexisten en dicho espacio geogrfico.
Etapa 6: Seguimiento. Todo estudio de desarrollo requiere de un control y anlisis de las acciones
que se van implementando para evaluar la evolucin de las misma considerando su efectividad
positiva o negativa en el entorno donde se aplican y por ello que se realiza esta etapa de
seguimiento.
Etapa 7: Evaluacin. Esta etapa complementa la anterior pues en la medida en que se da
seguimiento a la implementacin de las estrategias se evala su efectividad considerando la
incidencia en la localidad tanto en su conjunto como en la individualidad.
Los procesos de planificacin estratgica se despliegan con la intencionalidad de proponer
alternativas de solucin a los problemas que presentan estos espacios territoriales. Se deben
considerar las potencialidades, tanto endgenas como exgenas, que se materializan en las
acciones a ejecutar, a travs de proyectos, para impulsar el desarrollo local.
La planificacin estratgica define situaciones futuras (deseables y posibles) y toma en cuenta las
seguridades para arribar a ellas, adecuando la capacidad de respuesta de las organizaciones
locales a las necesidades de dichas situaciones. En este marco, la planificacin estratgica en el
desarrollo econmico local define la ruta de llegada a un futuro grato y benfico previendo el mayor
rendimiento de los recursos y facilitando las decisiones para el largo plazo.
La planificacin estratgica no es un listado de un conjunto de acciones, proyectos o programas,
con sus respectivos costos y tiempos. Implica la capacidad para integrar objetivos, medios,
recursos y acciones para el logro de una visin o imagen de futuro establecida. En este sentido,
puede afirmarse que la planificacin estratgica es un proceso y un instrumento.
En tanto proceso intenta involucrar a los agentes de la localidad en la bsqueda de opciones y
pistas (estrategias) para definir un quehacer hacia el desarrollo. Es un instrumento porque se
constituye en el marco de referencia que debe orientar la toma de decisiones y acciones para
lograr
los
cambios
necesarios.
La planificacin estratgica no es pues un recetario, ni constituye en s misma la solucin a los
problemas de una localidad. Sin embargo s, puede facilitar la construccin del desarrollo local en
tanto se puede convertir en la carta de navegacin para definir el curso ms conveniente para que
la localidad alcance su desarrollo. Es, en suma, el proceso que permite construir un puente entre la
situacin
actual
y
el
futuro
deseado
y
posible.
Todo proceso de Planificacin Estratgica conlleva riesgos e implica errores (Arroyo .M).
Algunos de los errores frecuentes son:

 Se dedica demasiado tiempo al conocimiento (descripcin) de lo que ocurre al interior de la

localidad y poco o ningn tiempo a revisar el contexto externo en el que ella se ubica.
Se suele hacer generalizaciones, usualmente, no comprobables, sobre el entorno.
Se definen visiones de futuro ms cercanas a los deseos que a las posibilidades.

Se
trabaja
con
tiempos
muy
cortos
o
demasiado
largos.
Se deja de lado actores centrales en la construccin del desarrollo local.
Se sobredimensiona la presencia de los recursos y medios locales.
La Planificacin Estratgica en Cuba se ha implementado a nivel municipal como una herramienta
de gobernabilidad, orientada metodolgicamente por el Grupo de Desarrollo Integral de la Ciudad
(GDIC) y en la cual la idea fundamental es involucrar especialistas de todo el municipio en la
concepcin del futuro desarrollo de la localidad y sus habitantes, con la decisiva participacin de
los
actores
locales.
La organizacin del proceso de planificacin estratgica comienza con la organizacin del plan

Grupo Coordinador: principales directivos del municipio.

Grupo Tcnico: estructurado en Evaluador / Monitor, Colaborador, consultor e Institucional.

Comunidad: representada por los Presidentes de Consejos Populares y de las Comisiones

Permanentes de Trabajo (CPT) del Poder Popular.

Todos con la participacin activa a partir de las necesidades identificadas por los vecinos del
municipio, los cuales son los principales promotores para la toma de decisiones, que se materializa
con la voluntad poltica que tiene que asumir el Gobierno Municipal, en los cul se confa la
instrumentacin
del
Plan
Estratgico.
El primer paso esta dado por darle a conocer a todos actores protagnicos (Grupos Estratgicos y
Presidentes de los Consejos Populares) la informacin de para qu y para quines es el Plan
Estratgico, para lo cual se realiza la capacitacin de dichos actores para un mejor dominio del
diagnstico
a
ejecutar.
El diagnstico se realiza a partir de la informacin que se tiene y que se requiere para detectar los
principales problemas. Este anlisis se realiza a partir de talleres comunitarios, con la necesaria
consultora
de
las
instituciones
pertinentes.
Para el anlisis de los problemas es necesaria la utilizacin de tcnicas que faciliten el anlisis de
las causas (generalmente por parte de las instituciones) y los efectos (fundamentalmente
planteados
por
la
comunidad)
de
los
problemas
detectados.
Seguidamente se confecciona la Matriz DAFO, para mostrar las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades con que cuenta el municipio para elaborar los planes de accin. Es
esencial realizar entrevistas sectoriales para conciliar dichas acciones y confeccionar comisiones
de
Planificacin
Estratgica
para
elaborar
las
acciones
a
ejecutar.
Para lograr un proceso de desarrollo efectivo deben quedar bien delimitados los objetivos
estratgicos que se quieren alcanzar, los ejes estratgicos en los que se tiene que trabajar y las
acciones
para
lograrlo.
Tal es el caso del proyecto que se est realizando en la Habana Vieja con la participacin de la
Oficina del Historiador y el PDHL / PNUD que se comenz en el 2004 con el objetivo de restaurar
su patrimonio de valor universal, y avanzar hacia un desarrollo sostenible para elevar la calidad de
vida de sus pobladores con su participacin , conciencia solidaria, y elevando los valores humanos
y que ha obtenido buenos resultados con la implementacin de los elementos bsicos
mencionados de la planificacin estratgica.
CONCLUSIONES

La planificacin estratgica es un instrumento de gestin para orientar y apoyar la

adecuada intervencin de las localidades a favor del desarrollo. Es un proceso permanente

de anlisis sistmico de la naturaleza y forma en que opera una localidad, para definir su
estrategia general y sus objetivos de largo plazo. Por ello, cada localidad debe definir su
propio proceso estratgico ajustado a sus posibilidades y necesidades.

En este sentido, el proceso de planificacin estratgica debe estar marcado por la

necesidad de responder a las caractersticas propias de las localidades y, especialmente
de garantizar su utilidad prctica. Para la formulacin de estrategias es necesario
determinar los objetivos estratgicos a partir del conocimiento del potencial econmico
local(los recursos, potencialidades, principales carencias etc.), los medios que involucren a
todos los agentes econmicos en este proceso, las condiciones generales y de
infraestructura as como las medidas que faciliten el cumplimiento de los objetivos.

La planificacin estratgica es la herramienta que proporciona la metodologa para

asegurar la formulacin de estrategias que estimulan el desarrollo de la localidad, dando
respuesta a las principales necesidades para mejorar la calidad de vida de los individuos.

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Introduccin
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas de forma que estratgicamente
interacten entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa
o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia, nada de eso ocurre por suma
espontaneidad sino por sincronizacin entre los elementos que forman parte del sistema.
El trabajar en equipos interdisciplinarios, es trabajar dentro de un sistema, ya que cada persona conforma un
elemento y cada persona esta asociada a otra para buscar una solucin a un problema especifico, si bien es
cierto que entre personas es mucho mas fcil que se genere el caos dentro del sistema, debido a los
inconstantes necesidades y fricciones humanas.
Ahora bien antes de integrar un sistema, para resolver una situacin problemtica primero debemos conocer,
cual es la anormalidad o necesidad que queremos resolver, para ello es necesario hacer un
exhaustivo anlisis de la situacin y ver si existe un sistema anterior tratando de resolver la situacin y si fuere
as, entonces buscar el por que no lo ha logrado, pues esto nos ser de gran ayuda a la hora de disear
el nuevosistema, para el cual debemos de tener en cuenta una serie de parmetros a seguir, por lo que
debemos conocer con que tiempo y recursos tanto materiales como humanos contamos para disear,
desarrollar y ejecutar dicho sistema, entendindose que cada una de estas partes (diseo, desarrollo y
ejecucin), deben seguir una lnea cronolgica de formacin.
Una vez obtenido un nuevo sistema, es necesario evaluarlo y ve si funciona exactamente como queramos
que funcionase, o si existe algn atrofiamiento en el mismo, superada esta fase podemos decir que el sistema
esta listo y debera ser puesto en ejecucin total.

Definicin

Un equipo interdisciplinario puede definirse, como un grupo de personas, desde una amplia gama de
disciplinas, que trabajan juntos para asegurar la utilizacin integrada de las ciencias naturales y sociales y las
artes en la planificacin y la toma de decisiones para resolver un mismo problema.
El equipo interdisciplinario, como todo grupo, se instaura desde la propuesta de una tarea comn, la que
dar cuerpo y determinar dominantemente las formas de su organizacin, ya que como ley inherente a
los grupos, no se puede sino reproducir en el contexto, el tipo de relaciones significantes de la tarea
planteada.
La ciencia tradicional se ha caracterizado por ser generadora de respuestas unidireccionales sustentadas por
un mtodo cientfico nico, aplicable a la explicacin de cualquier fenmeno.
Hoy por hoy nos enfrentamos con la aparicin de problemas que no pueden ser resueltos a partir de se
anlisis.- La fragmentacin de los temas, la bsqueda de expertos como portadores de un saber especfico
han demostrado no ser una herramienta infalible, ya que el conocimiento es una construccin de muchos.
La bsqueda de soluciones y no de meros diagnsticos ha provocado un cambio de paradigma.- Se habla de
mtodo cientfico mltiple, multidisciplina, interdisciplina, transdisciplina, e intersectorialidad como
instrumentos para encarar en forma simultnea, todas las variables que intervienen en un problema complejo.
Los equipos interdisciplinarios, por una parte, surgen como una necesidad para poder comprender y resolver
problemas complejos, a la luz de propuestas ms abarcadoras que potencian su comprensin y frente a los
cuales resulta insuficiente la visin disciplinar.- Pero, a su vez, a travs de la interaccin entre diferentes
campos del saber se llega a formular preguntas diferentes y se genera propias nuevas metodologas que
permiten resolver problemas de un rea con las formas de pensar de otra.

Objetivos
La formacin de equipos interdisciplinarios tiene diversos objetivos entre ellos la presencia de determinadas
condiciones en los integrantes del equipo: inters compartido por cierto tema o problema, actitudes para
escuchar al otro cuando se enfrenta con diferentes formas de conceptualizar un objeto de conocimiento,
superacin de las barreras producidas por el lenguaje hermtico de cada disciplina, ambiente de confianza,
humildad y creatividad. Tambin La formacin de los especialistas que estimule la imaginacin y
la actitud crtica. As como El perfil del coordinador del grupo, que debera poseer liderazgo democrtico
desde sus saberes, un manejo adecuado del lenguaje bsico de las diferentes reas, la captacin de la
esencia de los problemas, la definicin y orientacin del proceso para que el equipo encuentre las soluciones
posibles a la problemtica o anormalidad del espacio o situacin estudiada.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/formacion-equipo-interdisciplinario/formacion-equipointerdisciplinario.shtml#ixzz3I5Pf3ut6

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades

y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.
En los equipos de trabajo debe haber una serie de caractersticas, las cuales harn que se pueda alcanzar
el objetivo comn de forma armnica:
1. Debe existir una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
2. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
3. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
4. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas
de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y
permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a
partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan
Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo
es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan
insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de
personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de
expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en
el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesin
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
Definicin de objetivos.
Interdependencia.
La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen
cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten
atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos
perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin
interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que
las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades
para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para
promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del
equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las
caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar
actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades.
La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que
gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al
grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo,
puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo
para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los
grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles,
algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y
se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea.
Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se
pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar
ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en
relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos
individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del
concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre
las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del
aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los
dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los

elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar
el mismo anlisis de modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser ms precisos que la mayora
de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover
un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada
uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
5. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

Funciones e implicaciones
Cada miembro del equipo sabe exactamente qu se espera de l y conoce las funciones de sus compaeros.
Un equipo actualiza constantemente sus funciones y responsabilidades para adecuarlo a los cambios del
entorno, los objetivos y la tecnologa. Un equipo define los procedimientos y polticas desde el primer
momento. La estructura permite al equipo realizar satisfactoriamente las tareas que debe manejar. Los
responsables de los equipos tienen catalogados los conocimientos y habilidades de sus miembros. Son
conscientes de los puntos fuertes y dbiles de cada uno de modo que puedan obtener lo mejor de las
posibilidades individuales de cada uno.
Los equipos comparten el liderazgo entre sus miembros. Dan a cada individuo la posibilidad de brillar como
lderes. Tambin aceptan el papel de los Delegados formales, ya que stos apoyan los esfuerzos del equipo y
respetan las caractersticas de sus miembros. Un equipo necesita objetivos claros. No basta saber lo que se
deber hacer en cada momento, sino para qu se hace, cul es la misin general del equipo y saber que los
objetivos compartidos producen compromisos.
La experimentacin y la creatividad son signos vitales de un equipo. Un equipo asume riesgos calculados al
probar diferentes formas de hacer las cosas. Buscan oportunidades de poner en prctica
nuevos procesos y tcnicas. Un equipo tiene miembros que trabajan con entusiasmo junto, con un alto grado
de participacin y compromisos. Cada miembro encuentra que
su productividad y motivacin personal aumentan al estar involucrados en una actividad comn.
En todos los equipos existen desacuerdos. No es necesariamente malo ni destructivo. Un equipo es capaz de
reconocer la existencia de un conflicto e intentar resolverlos a travs de discusiones reforzadas por la
confianza mutua. Los miembros de un equipo se hablan directa y honestamente. Cada persona pide
sugerencias a los dems y las considera plenamente al formar sus ideas. Los equipos tienen planteamientos
estructurados para resolver problemas y tomar decisiones. Las decisiones se toman por consenso. Los
miembros del equipo se sienten libres de expresar sus sentimientos, aunque aceptan las decisiones
consensuadas an cuando en algn momento sean distintas a sus criterios.
Un equipo debe examinar rutinariamente lo que hace. Si aparecen problemas de rendimiento/productividad o
de calidad, se deben resolver antes de que sean importantes.

Desarrollo de sistemas
Planteamiento de la situacin problemtica
Se dice que todo problema aparece a raz de una dificultad; sta se origina a partir de una necesidad, en la
cual aparecen dificultades sin resolver. De ah, la necesidad de hacer un planteamiento adecuado del
problema a fin de no confundir efectos secundarios del problema con la realidad que se investiga. Por tanto, el
planteamiento establece la direccin del estudio para lograr ciertos objetivos, de manera que
los datospertinentes se recolectan teniendo en mente esos objetivos a fin de darles el significado que
corresponde.
No se pueden plantear una situacin problemtica a espaldas de la realidad que se investiga. Un problema
investigable es un punto de conflicto conectado con una situacin de dificultad en la que hay una duda por
resolver y pueden preverse dos o ms soluciones.

La descripcin del problema es la ambientacin de la realidad del problema, en relacin con el medio dentro
del cual aparece. Implica conocimiento ms o menos adecuado a la realidad. La descripcin presenta todos
aquellos puntos que unen circunstancias - problema en relacin con la investigacin. Cuando se describe un
problema se hace ambientacin de todas aquellas caractersticas que presentan incidencia en el tratamiento
del problema.
El reconocimiento de una situacin problemtica proporciona un punto de partida, pero antes es necesario
aislar, pensar y aclarar los hechos que originan el problema. El investigador debe
determinar lmites razonables, para lo cual puede descomponer la pregunta original en varios interrogantes
secundarios.
Cuando el investigador describe su problema presenta los antecedentes del estudio, las teoras en las que se
bas y los supuestos bsicos en los que se apoya el enunciado del problema. Debe aclarar en particular qu
personas, situaciones, materiales, factores y causas sern consideradas o no. Un enunciado completo del
problema incluye todos los hechos, relaciones y explicaciones que sean importantes en la investigacin. Hay
que encuadrarlo en un enunciado descriptivo o en una pregunta que indique con claridad qu informacin ha
de obtener el investigador para resolver el problema.

Relacin del problema en el contexto de estudio

El flujo del planteamiento del problema pone de manifiesto la necesidad que existe de conectar una dificultad
especfica con una serie de dificultades. Para determinar una dificultad especfica en su localizacin espaciotemporal dentro de la complejidad de una situacin problemtica, se debe ir seleccionando los diversos
aspectos que inciden en ella; es decir, individualizar los puntos de conflicto en la forma ms correcta posible.
Ante una dificultad problemtica de posible investigacin, hay que ser plenamente objetivo; es necesario
tomarse el tiempo suficiente para entender y comprender la complejidad de la dificultad. Conociendo el
contexto o circunstancias en el cual aparece la dificultad, se puede llegar a determinar los factores de la
realidad del problema y as describir y formular adecuadamente el problema. Es decir, las circunstancias
presentan el contexto en el cual aparece la dificultad, y sta da origen y orienta al problema. Por ello, el
problema es la relacin existente entre dificultad y circunstancia.
Una vez concretados los puntos del conflicto conviene juzgarlos no desde el punto de vista de si son buenos o
malos, sino en relacin con la dificultad que se estudia. No se trata de valorar la dificultad sino de enfrentarse
a ella; conviene por tanto mirar los puntos del conflicto en razn de su proyeccin de los problemas de
investigacin. Un punto de conflicto es la situacin de dificultad ante la que pueda uno encontrarse; no es un
problema investigable a no ser que haya duda acerca de la solucin que conviene aplicar.

Si ya se tiene o se ha determinado el modo como hay que resolver el conflicto, no es necesario investigar
ms; es decir, si obteniendo en la investigacin el resultado que sea, se va a tomar al final una decisin
predeterminada inicialmente,
Para que sea un problema investigable, un punto de conflicto ha de implicar la existencia y conocimiento de
dos posibles soluciones o ms, entre las que no hay una preferencia especfica, pues, de existir sta, qu fin
tendra la investigacin?, y poder saber si podremos solucionar dicho problema.
Siempre para que un punto de conflicto sea un problema investigable, habr que encontrar diversas
soluciones posibles y tener una duda razonable sobre cul es la mejor; es decir, una duda que nos prepare
para admitir que la solucin mejor es una de la cual no habramos sospechado al principio y cuya presencia
result de la investigacin.
Detectado el punto de conflicto y sus posibles soluciones, y si se presenta duda razonable sobre cul ser la
mejor, se estar frente a un problema investigable. Por tanto, despus de afrontar situaciones de dificultad y
de haber conocido diversos aspectos y observado su contexto, debemos procurar detectar uno o ms
problemas investigables. Al identificar el problema investigable adquirimos un conocimiento nuevo frente a la
situacin de dificultad, y ese conocimiento encauza hacia la solucin del conflicto planteado por la dificultad.
El investigador tiene que llegar a conocer mejor, en su conjunto, la situacin de dificultad que aquellas
personas que estn dentro de ella. En este sentido es fundamental la experiencia en el terreno o ciencia sobre
la cual se va a investigar.
Muchas veces ocurre que los problemas no son investigables, es decir, se encuentran demasiado confusos
debido a que la situacin de dificultad es extremadamente complicada, tanto desde el punto de vista terico
como prctico, hasta el punto que se hace imposible plantear un problema investigable.
En relacin con la descripcin y anlisis de una situacin problemtica, se sugiere tener en cuenta los
siguientes aspectos:
a) Reunir los hechos en relacin con el problema.
b) Determinar la importancia de los hechos.
c) Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que pudieran indicar la causa de la
dificultad.
d) Proponer explicaciones de la causa de la dificultad y determinar su importancia para el problema.
e) Encontrar, entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan adquirir una visin ms
amplia de la solucin del problema.
f) Hallar relaciones entre hechos y explicaciones.
g) Analizar los supuestos en que se apoyan los elementos identificados.
Los elementos del problema son elementos aquellas caractersticas de la situacin problemtica
imprescindibles para el enunciado del problema, es decir, sumados los elementos del problema se tiene como
resultado la estructura de la descripcin del problema.
Para poder abarcar la bsqueda de una solucin a un problema, el investigador debe precisar la naturaleza y
las dimensiones del mismo. Para ello, se requiere reunir datos que se puedan relacionar con el problema y
posibles explicaciones del mismo.
Para que la lista obtenida de los elementos del problema adquiera verdadero significado, el investigador
procurar hallar las relaciones que existen entre los hechos, por una parte, y entre las explicaciones por la
otra, y tratar de relacionar aquellos con stas.
Despus de enumerar los elementos que considere ms importantes y de procurar hallar las relaciones
existentes entre ellos, el investigador buscar datos que le permitan confirmar sus hallazgos, verificar la
exactitud de sus conclusiones y determinar si no existen otros hechos, explicaciones y relaciones.
Luego de incorporar nuevos datos a la lista de elementos y eliminar los que considera carentes de
importancia, el investigador realizar un profundo examen de los supuestos en que se basan los hechos,
explicaciones y relaciones halladas, para posteriormente plantear de una forma lgica la situacin
problemtica.

Anlisis del sistema actual

La funcin del Anlisis del sistema puede ser dar soporte a las actividades de un negocio, o desarrollar
un producto que pueda venderse para generar beneficios. Para conseguir este objetivo, un Sistema basado
en computadoras por ejemplo hace uso de seis (6) elementos fundamentales:

Software, que son Programas de computadora, con estructuras de datos y su documentacin que
hacen efectiva la logstica metodologa o controles de requerimientos del Programa.
Hardware, dispositivos electrnicos y electromecnicos, que proporcionan capacidad de clculos y
funciones rpidas, exactas y efectivas (Computadoras, Censores, maquinarias, bombas, lectores, etc.), que
proporcionan una funcin externa dentro de los Sistemas.
Personal, son los operadores o usuarios directos de las herramientas del Sistema.
Base de Datos, una gran coleccin de informaciones organizadas y enlazadas al Sistema a las que
se accede por medio del Software.
Documentacin, Manuales, formularios, y otra informacin descriptiva que detalla o da instrucciones
sobre el empleo y operacin del Programa.
Procedimientos, o pasos que definen el uso especfico de cada uno de los elementos o componentes
del Sistema y las reglas de su manejo y mantenimiento.
Un Anlisis de Sistema se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente:
Identifique las necesidades del Cliente en funcin del sistema.
Evale que conceptos tiene el cliente del sistema para establecer su viabilidad.
Realice un Anlisis Tcnico y econmico.
Asigne funciones al Hardware, Software, personal, base de datos, y otros elementos del Sistema.
Establezca las restricciones de presupuestos y planificacin temporal.
Cree una definicin del sistema que forme el fundamento de todo el trabajo de Ingeniera.
Anlisis Econmico y Tcnico.
El anlisis econmico incluye lo que llamamos, el anlisis de costos beneficios, significa una valoracin de
la inversin econmica comparado con los beneficios que se obtendrn en la comercializacin y utilidad del
producto o sistema.
Muchas veces en el desarrollo de Sistemas de Computacin estos son intangibles y resulta un poco
dificultoso evaluarlo, esto varia de acuerdo a la caractersticas del Sistema. El anlisis de costos beneficios
es una fase muy importante de ella depende la posibilidad de desarrollo del Proyecto.
En el Anlisis Tcnico, el Analista evala los principios tcnicos del Sistema y al mismo tiempo recoge
informacin adicional sobre el rendimiento, fiabilidad, caractersticas de mantenimiento y productividad.
Los resultados obtenidos del anlisis tcnico son la base para determinar sobre si continuar o abandonar el
proyecto, si hay riesgos de que no funcione, no tenga el rendimiento deseado, o si las piezas no encajan
perfectamente unas con otras.

Anlisis y desarrollo de la mejor solucin

El anlisis se lleva a cabo para identificar puntos dbiles y fuertes del Sistema anteriormente implantado.
La evaluacin ocurre a lo largo de cualquiera de las siguientes cuatro dimensiones:
Evaluacin operacional:
Es el Momento en que s evala la manera en que funciona el Sistema, esto incluye su facilidad de uso,
Tiempo de respuesta ante una necesidad o proceso, como se adecuan los formatos en que se presenta la
Informacin, contabilidad global y su nivel de Utilidad.
Impacto Organizacional:
Identifica y mide los beneficios operacionales para la Empresa en reas tales
como, Finanzas (Costos, Ingresos y Ganancias), eficiencia en el desempeo laboral e impacto competitivo,
Impacto, rapidez y organizacin en el flujo de Informacin interna y externa.
Desempeo del Desarrollo.
Es la evaluacin del Proceso de desarrollo adecuado tomando en cuentas ciertos criterios como, Tiempo y
esfuerzo en el desarrollo concuerden con presupuesto y estndares y otros criterios
de Administracin de Proyectos. Adems se incluyen la valoracin de los mtodos y herramientas utilizados
durante el desarrollo del Sistema.
Prueba de Sistemas.
Dependiendo del tamao de la Empresa que usara el Sistema y el riesgo asociado a su uso, puede hacerse la
eleccin de comenzar la operacin del Sistema solo en un rea de la Empresa (como una Prueba piloto), que
puede llevarse a cabo en un Departamento o con una o dos personas. Cuando se implanta un nuevo sistema
lo aconsejable es que el viejo y el nuevo funcionen de manera simultnea o paralela con la finalidad de

comparar los resultados que ambos ofrecen en su operacin, adems dar tiempo al personal para
su entrenamiento y adaptacin al nuevo Sistema.
Durante el Proceso de Implantacin y Prueba se deben implementar todas las estrategias posibles para
garantizar que en el uso inicial del Sistema este se encuentre libre de problemas lo cual se puede descubrir
durante este proceso y levar a cabo las correcciones de lugar para su buen funcionamiento.
Desdichadamente la evaluacin de Sistemas no siempre recibe la atencin que merece, sin embargo cuando
se lleva a cabo de manera adecuada proporciona muchas informaciones que pueden ayudar a mejorar la
efectividad de los esfuerzos de desarrollo de aplicaciones futuras.
Para desarrollar la mejor solucin hay que tomar en cuenta una serie de parmetros, hay que ver si existi un
sistema anterior ejecutando la misma tarea, y si es as, ver en que fallo ese sistema y por que no logro
conseguir alcanzar la tarea. Si no ha existido un sistema anteriormente, entonces, se tendr que desarrollar la
solucin partiendo desde cero. Para ello debemos conocer, con cuanto tiempo contamos para el desarrollo y
que es lo que se quiere lograr, enfocndolo desde diversas perspectivas

Diseo del sistema nuevo

El Diseo de Sistemas se define el proceso de aplicar ciertas tcnicas y principios con el propsito de definir
un dispositivo, un proceso o un Sistema, con suficientes detalles como para permitir su interpretacin y
realizacin fsica.
La etapa del Diseo del Sistema encierra cuatro etapas:
1. El diseo de los datos.
Trasforma el modelo de dominio de la informacin, creado durante el anlisis, en las estructuras de datos
necesarios para implementar el Software.
2. El Diseo Arquitectnico.
Define la relacin entre cada uno de los elementos estructurales del programa.
3. El Diseo de la Interfaz.
Describe como se comunica el Software consigo mismo, con los sistemas que operan junto con el y con los
operadores y usuarios que lo emplean.
4. El Diseo de procedimientos.
Transforma elementos estructurales de la arquitectura del programa. La importancia del Diseo del Software
se puede definir en una sola palabra Calidad , dentro del diseo es donde se fomenta la calidad del Proyecto.
El Diseo es la nica manera de materializar con precisin los requerimientos del cliente.
El Diseo del Software es un proceso y un modelado a la vez. El proceso de Diseo es un conjunto de pasos
repetitivos que permiten al diseador describir todos los aspectos del Sistema a construir. A lo largo del diseo
se evala la calidad del desarrollo del proyecto con un conjunto de revisiones tcnicas:
El diseo debe implementar todos los requisitos explcitos contenidos en el modelo de anlisis y debe
acumular todos los requisitos implcitos que desea el cliente. Debe ser una gua que puedan leer y entender
los que construyan el cdigo y los que prueban y mantienen el Software.
El Diseo debe proporcionar una completa idea de lo que es el Software, enfocando los dominios de datos,
funcional y comportamiento desde el punto de vista de la Implementacin.

Ciclo de un sistema
Para evaluar la calidad de una presentacin del diseo, se deben establecer criterios tcnicos para un buen
diseo como son:
Un diseo debe presentar una organizacin jerrquica que haga un uso inteligente del control entre
los componentes del software.
El diseo debe ser modular, es decir, se debe hacer una particin lgica del Software en elementos
que realicen funciones y subfunciones especificas.
Un diseo debe contener abstracciones de datos y procedimientos.
Debe producir mdulos que presenten caractersticas de funcionamiento independiente.
Debe conducir a interfaces que reduzcan la complejidad de las conexiones entre los mdulos y el
entorno exterior.
Debe producir un diseo usando un mtodo que pudiera repetirse segn la informacin obtenida
durante el anlisis de requisitos de Software.
Estos criterios no se consiguen por casualidad. El proceso de Diseo del Software exige buena calidad a
travs de la aplicacin de principios fundamentales de Diseo, Metodologa sistemtica y una revisin
exhaustiva.
Cuando se va a disear un Sistema de Computadoras se debe tener presente que el proceso de un diseo
incluye, concebir y planear algo en la mente, as como hacer un dibujo o modelo o croquis.
Diseo de la Salida:
En este caso salida se refiere a los resultados e informaciones generadas por el Sistema, Para la mayora de
los usuarios la salida es la nica razn para el desarrollo de un Sistema y la base de evaluacin de su utilidad.
Sin embargo cuando se realiza un sistema, como analistas deben realizar lo siguiente:
Determine que informacin presentar. Decidir si la informacin ser presentada en forma visual,
verbal o impresora y seleccionar el medio de salida.
Disponga la presentacin de la informacin en un formato aceptable.
Decida como distribuir la salida entre los posibles destinatarios.
Diseo de Archivos:
Incluye decisiones con respecto a la naturaleza y contenido del propio archivo, como si se fuera a emplear
para guardar detalles de las transacciones, datos histricos, o informacin de referencia. Entre las decisiones
que se toman durante el diseo de archivos, se encuentran las siguientes:
Los datos que deben incluirse en el formato de registros contenidos en el archivo.
La longitud de cada registro, con base en las caractersticas de los datos que contenga.
La secuencia a disposicin de los registros dentro del archivo (La estructura de almacenamiento que
puede ser secuencial, indexada o relativa).
No todos los sistemas requieren del diseo de todos los archivos, ya que la mayora de ellos pueden utilizar
los del viejo Sistema y solo tenga que enlazarse el nuevo Sistema al Archivo maestro donde se encuentran los
registros.
Diseo de Interacciones con la Base de Datos:
La mayora de los sistemas de informacin ya sean implantado en sistemas de cmputos grandes o
pequeos, utilizan una base de datos que pueden abarcar varias aplicaciones, por esta razn estos sistemas
utilizan u administrador de base de datos, en este caso el diseador no construye la base de datos sino que
consulta a su administrador para ponerse de acuerdo en el uso de esta en el sistema.
Herramientas para el Diseo de Sistemas:
Apoyan el proceso de formular las caractersticas que el sistema debe tener para satisfacer los requerimientos
detectados durante las actividades del anlisis:
Herramientas de especificacin:
Apoyan el proceso de formular las caractersticas que debe tener una aplicacin, tales como entradas,
Salidas, procesamiento y especificaciones de control. Muchas incluyen herramientas para crear
especificaciones de datos.
Herramientas para presentacin:
Se utilizan para describir la posicin de datos, mensajes y encabezados sobre las pantallas de las terminales,
reportes y otros medios de entrada y salida.
Herramientas para el desarrollo de Sistemas:
Estas herramientas nos ayudan como analistas a trasladar diseos en aplicaciones funcionales.

Herramientas para Ingeniera de Software:

Apoyan el Proceso de formular diseos de Software, incluyendo procedimientos y controles, as como la
documentacin correspondiente.
Generadores de cdigos:
Producen el cdigo fuente y las aplicaciones a partir de especificaciones funcionales bien articuladas.
Herramientas para pruebas:
Apoyan la fase de la evaluacin de un Sistema o de partes del mismo contra las especificaciones. Incluyen
facilidades para examinar la correcta operacin del Sistema as como el grado de perfeccin alcanzado en
comparacin con las expectativas.
La revolucin del procesamiento de datos de manera computarizada, junto con las prcticas de Diseo
sofisticadas estn cambiando de forma dramtica la manera en que se trasladan las especificaciones
de Diseo de Sistemas de Informacin funcionales.

Desarrollo y evaluacin del sistema nuevo

Identificacin de Necesidades
Es el primer paso del anlisis del sistema, en este proceso en Analista se rene con el cliente y/o usuario (un
representante institucional, departamental o cliente particular), e identifican las metas globales, se analizan las
perspectivas del cliente, sus necesidades y requerimientos, sobre la planificacin temporal y presupuestal,
lneas de mercadeo y otros puntos que puedan ayudar a la identificacin y desarrollo del proyecto.
Algunos autores suelen llamar a esta parte ¨ Anlisis de Requisitos y lo dividen en cinco partes:
Reconocimiento del problema.
Evaluacin y Sntesis.
Modelado.
Especificacin.
Revisin.
Antes de su reunin con el analista, el cliente prepara un documento conceptual del proyecto, aunque es
recomendable que este se elabore durante la comunicacin Cliente analista, ya que de hacerlo el cliente
solo de todas maneras tendra que ser modificado, durante la identificacin de las necesidades.
Estudio de Viabilidad
Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto de Sistemas los recursos y el tiempo no son
realistas para su materializacin sin tener prdidas econmicas y frustracin profesional. La viabilidad y el
anlisis de riesgos estn relacionados de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de
producir software de calidad se reduce, sin embargo se deben tomar en cuenta cuatro reas principales
de inters:
Viabilidad econmica
Una evaluacin de los costos de desarrollo, comparados con los ingresos netos o beneficios obtenidos del
producto o Sistema desarrollado.
Viabilidad Tcnica
Un estudio de funciones, rendimiento y restricciones que puedan afectar la realizacin de un sistema
aceptable.
Viabilidad Legal
Es determinar cualquier posibilidad de infraccin, violacin o responsabilidad legal en que se podra incurrir al
desarrollar el Sistema.
Alternativas
Una evaluacin de los enfoques alternativos del desarrollo del producto o Sistema, es decir analizar si existe
otra forma de desarrollar el sistema.
Una vez desarrollado el nuevo sistema y puesto en ejecucin se procede a la evaluacin, tomando como
marco referencial el sistema anterior y los objetivos propuesto, de esta forma conoceremos si en realidad
hemos mejorado la situacin del sistema.
La ejecucin
Es la ltima fase del desarrollo de Sistemas. Es el proceso instalar equipos o Software nuevo, como resultado
de un anlisis y diseo previo como resultado de la sustitucin o mejoramiento de la forma de llevar a cavo un
proceso automatizado.

Al Implantar un Sistema de Informacin lo primero que debemos hacer es asegurarnos que el Sistema sea
operacional o sea que funcione de acuerdo a los requerimientos del anlisis y permitir que los usuarios
puedan operarlo.

Conclusin
En una organizacin o Empresa, el anlisis y Diseo de Sistemas, es el proceso de estudiar su Situacin con
la finalidad de observar como trabaja y decidir si es necesario realizar una mejora; el encargado de llevar a
cabo estas tareas es el analista de sistemas.
Antes de comenzar con el desarrollo de cualquier proyecto, se conduce un estudio de Sistemas para detectar
todos los detalles de la situacin actual de la empresa. La informacin reunida con este estudio sirve como
base para crear varias estrategias de Diseo. Los administradores deciden que estrategias seguir. Los
Gerentes, empleados y otros usuarios finales que se familiarizan cada vez mas con el uso de computadoras
estn teniendo un papel muy importante en el desarrollo de sistemas.
Todas las organizaciones son Sistemas que actan de manera reciproca con su medio ambiente recibiendo
entradas y produciendo salidas. Los Sistemas que pueden estar formados por otros Sistemas de denominan
Sub-sistemas y funcionan para alcanzar los fines de su Implantacin.
Si vamos a lo humano, podemos ver que el trabajo en equipo interdisciplinario es un sistema en el cual, varias
personas de distintas disciplinas cientficas o empricas, se unen para buscar la solucin a una situacin
problemtica.
Todo esto, entendindose un sistema como un conjuntote partes o elementos, que se interrelacionan de
manera directa e indirecta para lograr un trabajo u objetivo.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/formacion-equipo-interdisciplinario/formacion-equipointerdisciplinario2.shtml#ixzz3I5Pp46tT