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METODOLOGA

1. Trabajo de corte descriptivo


2. Estudio de caso
3. Contrastaciones

Trabajo de corte descriptivo

Se realizara un enfoque a la produccin de la compaa BABY SUEOS S.A.S que


muestra un mal manejo en sus procesos en el momento de realizar el armado de las
piezas para la realizacin de una prenda para bebe, donde realiza sus
procedimientos por medio de reas que una a una ayudan a finalizar con el proceso
ya iniciado al momento de la compra de los materiales para la elaboracin del
producto, las reas por las que pasa son: corte, satlite, bordado y por ultimo
calidad.

Estudio de caso

La empresa BABY SUEOS S.A.S tiene una actividad econmica manofacturera


con prendas de vestir para bebes, dnde realiza sus procesos de la elaboracin de
prendas no en su totalidad, ya que para llegar a un producto final es necesario
primero hacerse el envi a un satlite quien es el encargado de realizar la
confeccin de estas prendas para darle una forma al producto a realizar y las
prendas que tienen un bordado se envan al rea de bordados para que este
coloquen su detalle final y as se pueda decir que es un producto terminado, pero no
sin antes pasar por el rea de calidad quien se encarga de verificar que este
completas las prendas entregadas, estn en excelente estado y no sufran de
ninguna imperfeccin.

Contrastaciones

reas de la compaa Baby Sueos S.A.S.


La compaa cuenta con cuatro reas en las cuales se desarrolla el proceso de
produccin.
CORTE

SATELIT
E

BORDADO

CALID
AD

A continuacin se hace la identificacin de cada una de las reas antes


mencionadas.
CORTE
Se encuentra ubicada en una de las bodegas que hacen parte de la compaa; en
esta rea se realiza el corte de las telas que despus de un proceso sern el
producto final que saldr a la venta.
SATELITE
Esta rea se encuentra subcontratada por la empresa por lo tanto este proceso es
prcticamente externo. Las personas que prestan este servicio a BABY SUEOS,
son aproximadamente 40.

BORDADO
Esta rea se encuentra sub contratada por la empresa, este proceso se realiza
externamente, este proceso es realizado por 2 personas.
CALIDAD
Es el rea fsica ms grande de la compaa y se encuentra ubicada en una de las
bodegas que hacer parte de la compaa. En este lugar es donde se hace la
recepcin de las prendas ya confeccionadas para su revisin y posterior empaque

MARCO LEGAL
Constitucin poltica de Colombia
Artculos 2, 333, 334 y 335
NORMA ISO 9001
Produccin y suministro de servicios

Su organizacin debe desarrollar una produccin y un servicio en condiciones


controladas, incluyendo, si corresponde:
Planificacin y desarrollo de los procesos en condiciones controladas.

Son ejemplos de condiciones controladas:

Documentacin de las caractersticas del producto

Instrucciones de trabajo

Equipos adecuados

Uso de dispositivos de monitorizacin y medicin

Actividad de suministro, entrega y post-entrega

control de procesos
Se definirn para sus procesos los controles necesarios. Esta clusula exige
desarrollar los procesos en condiciones controladas, las condiciones que usted haya
definido durante su planificacin.
Ha predispuesto la documentacin necesaria?
El proceso es monitorizado? Los equipos de monitorizacin son adecuados?
Las caractersticas del producto han sido definidas?
Existe un proceso y existen criterios para su suministro?
Existe un procedimiento para las actividades de entrega y post-entrega?

convalidacin de procesos
La convalidacin de procesos para productos y servicios se realiza de la siguiente
manera:
La convalidacin del proceso es necesaria para los procesos especiales. Se
mantienen en vigencia todos los requisitos de 1994. Se ha aadido un requisito para
la definicin de las condiciones y criterios de re-convalidacin.
Su organizacin debe convalidar todo aquel proceso cuyo resultado no pueda
verificarse con una monitorizacin o medicin, as como los problemas resultantes
slo despus de la entrega. La convalidacin deber demostrar la capacidad de
estos procesos de lograr los resultados previstos utilizando:
Los criterios definidos para la revisin y la aprobacin de procesos
La aprobacin de los equipos y la calificacin del personal
El uso de una metodologa especfica
Los requisitos para el registro
La re-convalidacin
Identificacin y rastreabilidad
Esta clusula se compone de los requisitos de Identificacin y Rastreabilidad de
1994 y de Estado de Inspeccin de Prueba
Su organizacin an debe identificar si el producto ha sido inspeccionado y probado
y evaluar el resultado de tal inspeccin o prueba.
Es necesaria una identificacin del producto en toda la produccin, donde
corresponda. Una identificacin unvoca es indispensable donde la rastreabilidad
resulte ser un requisito.
Propiedad del cliente
La organizacin debe ocuparse de la propiedad del cliente.
La organizacin debe asegurarse de que, cuando un cliente suministra algo para
incorporar en el producto, existan los procesos adecuados para protegerlo y hacer
que sea adecuado para el uso.
Deber mantener el rastreo de toda propiedad del cliente inutilizable o perdida e
informar al cliente.
La propiedad intelectual puede entrar en esta clusula. Si el cliente suministra
Informacin fundamental que se considera reservada, deber protegerla y
mantenerla reservada.

Conservacin del producto


La organizacin debe disponer de procesos adecuados para mantener la
conformidad del producto y partes del mismo.
Una vez asegurada la conformidad de una materia prima, un detalle o un producto,
es necesario mantener la conformidad mediante procesos que lo protejan contra los
daos. Estos pueden incluir las condiciones de almacenamiento, manutencin,
embalaje, envo e incluso identificacin.

MARCO CONCEPTO
-

Control Interno

La Ley 87 de 1993, en su Artculo 1, establece como definicin del Control Interno


lo siguiente: Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de
organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una
entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo
con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas
por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos.
-

Industrias

El concepto industria refiere a la actividad econmica de carcter secundario, que se


dedica a transformar una materia prima en un producto elaborado (manufactura).
-

Produccin por procesos

Un proceso de produccin es un sistema de acciones que se encuentran


interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a la transformacin de ciertos
elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores)
pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se
incrementa su valor.
-

Procedimientos

Los procesos industriales, por lo tanto, son actividades que se llevan a cabo
para transformar materias primas y convertirlas en diferentes clases de productos. A
travs de un proceso industrial se pueden alterar las diversas caractersticas de la
materia prima, como su tamao, su forma o su color.
-

Contabilidad

La contabilidad es un sistema de informacin integrado a la empresa cuyas


funciones son: recolectar, clasificar, registrar, resumir, analizar e interpretar la
informacin financiera de la organizacin.
Las actividades de clasificacin, registro y resumen son de carcter rutinario y
repetitivo y no constituyen funciones finales de la contabilidad. El desarrollo y la
sistematizacin de la contabilidad ha liberado al contador de esta fase del proceso,
permitindole dedicar ms tiempo a labores de mayor importancia, como el anlisis
e interpretacin de la informacin.
MARCO TEORICO
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CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.
Influencias principales sobre la administracin y la contabilidad administrativa del
negocio (1):
Temas principales
contabilidad

Efecto sobre la administracin


del negocio

Efecto sobre la
administrativa

Incremento de Enfoque
al
cliente; Uso de medidas no financieras
la competencia abarca una perspectiva en combinacin con informacin
global.
mundial.
contable innovadora y global.

Un mayor enfoque de la mano


de obra indirecta como elemento
Incremento de Los empleados son del costo y ya no tanto la mano
la
parte importante del de obre directa.
responsabilidad negocio, no solamente
e
trabajadores.
involucramiento
Medidas
de
desempeo
de
los
basadas en equipos de trabajo.
empleados.
Incremento
de
los
grupos
de
trabajo
semiautnomos.

Controles y medidas personales,


reemplazan
los
controles
estrictos y la administracin
La
autoridad
y centralizada.
responsabilidad
se
incrementan en los
niveles bajos de la
Desempeo de medidas de
organizacin.
proceso,
adems
de
las
funcionales.
de
la
Incremento de Cambio
la velocidad de administracin funcional
por una administracin
los cambios.
por procesos.
La tecnologa de informacin
que soporta sistemas contables
Incremento de
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la innovacin.

Tecnologa
para ms complejos.
conseguir informacin
ms rpida y nueva.
Las horas de mano de obra, son
menos importantes, mientras
La
tecnologa que
las
horas-mquina
reemplaza la mano de adquieren mayor importancia.
obra.
La justificacin para invertir en
desarrollo de tecnologa, puede
requerir herramientas nuevas de
evaluacin financiera.

Identificacin de costos de los


Surgimiento de
productos de servicios.
la organizacin
de servicios.
Disposicin
de
productos intangibles. Identificacin de los costos de
los proceso de servicio.
Administracin
para
procesos pobremente
definidos.

Desafos ante la integracin de bloques econmicos .Los estilos de alianza que han
hecho varios pases para integrarse en bloques econmicos, han rebasado la
capacidad de asimilacin para determinar los efectos que ello implica.

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Las ventajas competitivas basadas en la inteligencia humana, estn reemplazando


las ventajas de la naturaleza y por consiguiente las habilidades y la educacin del
personal cada da toman ms importancia.
Para lograr una ventaja competitiva, es necesario que las siguientes variables sean
tomadas en cuenta:
Primero: la utilidad que generan los diferentes sectores industriales, muestra que no
todos los factores son igualmente importantes; hay algunos que determinan e
influyen en la generacin de utilidades.
o Los cinco factores que afectan las utilidades son:
La entrada de nuevos competidores
La amenaza de sustitutos
El poder de negociacin de los compradores
El poder de negociacin de los proveedores
La rivalidad entre los competidores existentes

Segundo: La buena ubicacin de una empresa dentro de un sector industrial,


establece altas tasas de rendimiento, aunque la estructura del sector sea
modesta y la utilidad promedio sea modesta.
Liderazgo en costos: implica que la mejor empresa del sector, debe tener el
menor costo en el mismo por medio de economas de escala, tecnologa
propia, etc.
Diferenciacin: es bsicamente una empresa exclusiva y que ofrezca
atributos importantes para sus compradores, pone toda su capacidad para
satisfacer necesidades y lgicamente tiene dominio en el precio.
Enfoque: prcticamente es una segmentacin de mercado y trata de servir a
un nicho dentro de una competencia estrecha y para su seleccin puede
aplicar el anlisis de la cadena del valor,
Actividades primarias: trata la creacin de un producto y su ventaja
competitiva la puede lograr mediante un buen dominio de su logstica interna,
su mercadotecnia, ventas y servicio.
Actividades de apoyo: sustentan a la actividades primarias y se apoyan entre
si, proporcionado insumos, tecnologa, recursos humanos y otras reas
funcionales de la empresa.

Naturaleza de la informacin contable

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El concepto de que la contabilidad slo era un registro de los hechos, ha cambiado


notablemente, pues ha pasado a ser una herramienta intrnseca de informacin para
la toma de decisiones y de no cumplirse est caracterstica, la contabilidad pierde su
razn de ser.
La contabilidad tambin tiene su segmentacin y esto ayuda a una mejor toma de
decisiones; esta segmentacin es la siguiente:

Contabilidad financiera: es un sistema de informacin orientado a


proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con al empresa,
como loa accionistas, instituciones de crdito, inversionistas y otros.
Contabilidad fiscal: tambin es un sistema de informacin para cumplir las
obligaciones tributarias de las empresas.
Contabilidad administrativa: es un tercer sistema de informacin orientada a
ofrecer datos a la administracin de manera pragmtica par la toma de
decisiones. En esta rama es donde la empresa con un buen dominio puede
provocar ciertas ventajas competitivas tanto en el costo, como en la
diferenciacin.

Efecto de la inflacin en la informacin contable


La inflacin ha afectado grandemente los registros contables en sus dos principales
atributos: utilidad y confiabilidad, los cuales se pierde, sino se lleva a cabo un
proceso de reexpresin contable, lo cual debe hacerse en los siguientes registros
medulares:
El estado de resultados.
El balance general.
El flujo de efectivo.
La posicin de la inversin.
Las variaciones del capital contable.
Lo anterior evidencia que los registros contables para que tengan un adecuado
aprovechamiento financiero, debe mantenerse una dinmica supervisin y
actualizacin de sus registros para que sus costos, precios y utilidades sean reales y
competitivas.

Comparacin entre la Contabilidad Administrativa y la Contabilidad Financiera

(2):

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Contabilidad Administrativa

Contabilidad Financiera

Produce informacin de uso interno:


Formula, mejora y evala polticas de
la empresa.
Conoce las reas de eficiencia por
medio de la cadena del valor.
Conoce los costos de los diferentes
productos y procesos, para lograr le
liderazgo en costos.
La contabilidad administrativa no
requiere de un formato.
La contabilidad financiera si requiere
de un formato para presentar su
informacin.
La contabilidad administrativa est
enfocada hacia el futuro y sus
funciones principales se identifican en
la planeacin.

La contabilidad financiera genera


informacin del pasado o hechos
histricos de la empresa y se usa
como punto de referencia para
planificar

La contabilidad administrativa no est


regulada por principios y se ajusta a
las necesidades de los
administradores, por ejemplo: costo
de oportunidad para aceptar pedidos,
ignorar la depreciacin para fijar
precios, etc.

La contabilidad financiera si est


regulada por principios contables para
presentar informacin externa, para
que los usuarios tengan seguridad de
la informacin.

La contabilidad administrativa, es un
sistema de informacin opcional.

La contabilidad financiera es
obligatoria y debe ser revisada y
aprobada por la direccin interna.

La contabilidad administrativa no
orienta determinar la utilidad.

La contabilidad administrativa si
orienta determinar la utilidad, por lo
consiguiente sus registros deben ser
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exactos y precisos.
La contabilidad administrativa hace
hincapi en las reas de la empresa
como centros de informacin, para la
toma de decisiones y la posterior
mejora continua.

La contabilidad financiera debe


informar sobre los sucesos ocurridos
en ella.

La contabilidad administrativa recurre


a disciplinas como la estadstica, la
economa, investigacin de
operaciones, finanzas, etc. para
sustentar y completara los datos que
presenta.

La contabilidad financiera no requiere


de otras disciplinas para presentar su
informacin.

El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin


Como es de comprender los cambios globales han vuelto a la planeacin ms dinmica
que antes, particularmente por el desarrollo tecnolgico y a economa cambiante, el
desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin.
Es conocido que el presupuesto es una de las clasificaciones de la planeacin, por
consiguiente traduce en lenguaje cuantitativo las acciones que formula la direccin de la
empresa, teniendo como objetivo colocar a la empresa en cierta situacin financiera por
cierto tiempo.
Los dos tipos de planeacin: estratgica y tctica, recurren a otra herramienta financiera,
conocida como el modelo costo-volumen-utilidad, el cual permite usar el modelo de
simulacin para las variables de costos, precios y volumen.

El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo


La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el proceso
del control, de los siguientes aspectos:

Como medio para comunicar la informacin acerca de lo que la direccin desea que
se haga.
Como medio de motivar a la organizacin a fin de que acte en la forma ms
adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
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Como medio para evaluar los resultados, es decir, para analizar qu tan buenos
resultados se obtienen.

El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones

El modelo ideal de un sistema de informacin administrativo, es el de contabilidad por


productividad (accountability), el cual utiliza todas las herramientas de contabilidad
administrativa integradas a un solo sistema de informacin cuantitativo.
Es importante recordar que la mejor informacin integrada, no proporciona respuestas
automticas a los problemas administrativos, por lo que la direccin humana elige la mejor
alternativa, basada en su experiencia profesional, conocimientos contables y la informacin
contable.

ESTADO DEL ARTE

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En el desarrollo de procesos de manufactura y la propensin hacia un sistema


integrado de informacin para cumplir con los objetivos de fabricacin y calidad de
los procesos; se hace necesaria la implementacin de un proceso produccin optimo
que permita tener un adecuado manejo de sus recursos en los sistemas de
manufactura, guiado por la contabilidad administrativa, segn estos pensadores la
administracin es

Para Horngren se debe implementar el inters por la influencia de las


medidas tornadas en el comportamiento gerencial.

Orientacin hacia el futuro

Inters por los detalles (productos, departamentos).

Mejor manejo interno(Administradores)

Estrategias, presupuestos, polticas, pronsticos especiales, entre otras.

Para Barfield un sistema de control administrativo debe servir para


guiar la organizacin en el diseo e implementacin de estrategias, de
tal modo que se alcancen las metas y los objetivos de la empresa.

CAPITULO I
DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE CONTROL PARA LA PRODUCCIN
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I.

PRESENTACIN

Para el desarrollo de este captulo se parte por identificar la constitucin y estructura


de la compaa, la cual se realiza mediante la verificacin de la documentacin
relacionada.
En lo que tiene que ver con la descripcin de los procesos de control se parte por
visita a la compaa y se aplican entrevistas semi estructuradas a la administracin y
a los responsables de los procesos de la compaa.
Una vez sistematizados los resultados se confrontan contra los procesos y criterios
de la compaa.
II.

CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS EN LA COMPAA

A. CORTE

En esta rea se realiza el corte de las prendas que posteriormente se llevara el


satlite para su confeccin.
La jefe de corte espera que la Gerente de la compaa de la orden para que se
realicen los trazos que posteriormente sern la base de corte de acuerdo a la
necesidad de la referencia que se tenga en el momento.
Al llegar el trazo la jefe de corte organiza al personal designado en esta rea para
que comiencen a tender la tela de acuerdo al trazo. Cada trazo trae un numero
definido de telas para tender, si los colaboradores se pasan del nmero de telas
estas se le descuentan al personal encargado de realizar esta labor , para ello se
deben llenar unos formatos pre impresos, que traen un esquema definido , estos no
traen numeracin.
Al terminar el corte hay una persona designada para que lleve esta materia en
proceso a una bodega, all el corte debe ser organizado en unos estantes
identificados con el nmero de la referencia.
Posteriormente la persona designada para organizar el corte es la encargada de
entregar al satlite la las prendas cortadas (referencia) que corresponda, segn la
existencia que all de esta.

B. SATELITE
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La empresa tiene subcontratada la confeccin, este lo hace por medio del SATLITE
quien es la persona que recoge las prendas cortadas (referencia) que pueda ir
confeccionando las lleva a su casa para adelantar su trabajo; puesto que algunas
partes de la prenda se las lleva la persona encargada del bordado. El satlite tiene
un margen de tiempo (de 15 a 20 das), para entregar la tarea o confeccin. Esta
etapa de proceso cuenta con unos formatos los cuales debe diligenciar la persona
que entrega de la tarea, las marquillas y el caucho, estos formatos estn
numerados.
C. BORDADO

La compaa tiene subcontratado el bordado con dos personas; las cuales van
frecuentemente a la empresa a recoger las prendas cortadas que llevan bordado, la
entrega de las prendas la hace la misma persona que entrega al satlite su tarea.
Luego de terminar los bordados requeridos, ellos se encargan de llevar esta materia
en proceso a los satlites para que estos terminen la confeccin de la prenda. El
tiempo estipulado para la entrega de este material no puede ser superior a 5 das.
Esta etapa de proceso cuenta con unos formatos los cuales debe diligenciar la
persona que entrega de la tarea, las marquillas y el caucho, estos formatos estn
numerados.
D. CALIDAD
A esta rea es donde el satlite hace la entrega del producto final o prenda
terminada, hay una persona designada para hacer la entrada de la mercanca, (esta
persona es ubicada en este puesto por la jefe de calidad), esta debe verificar que le
entreguen la cantidad de prendas que el satlite se llev y su control lo lleva en un
cuaderno en el cual apunta las entradas de confeccin. Posteriormente la jefe de
calidad junto con el recurso humano dispuesto en esta rea realizan la revisin
exhaustiva de las prendas entregadas.
Si se encuentran estas en mal estado, mala confeccin o no cumplen las
expectativas propuestas son devueltas al satlite o al bordado de acuerdo la falla
encontrada. Despus de realizar este proceso se da un tiempo prudencial para que
cualquiera que sea la dificultad sea solucionada bien sea por el satlite o por el
bordado, si definitivamente no hay solucin las prendas daadas son descontadas.
Generalmente la jefe de calidad se encarga de llamar a los satlites y al bordad para
saber cmo va el proceso, si ha tenido dificultades, si entregara a tiempo la

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tarea; lo cual permite saber con seguridad si se cuenta o no con el producto a


tiempo.
III.

ELEMENTOS COMUNES EN LA ESTRUCTURA DE CONTROL DE LA


COMPAA

Los procesos anteriormente mencionados tienen en comn varios elementos como


lo son:
A. El control de cada proceso es llevado en unos formatos muy bsicos, los
culs contienen la informacin requerida por el rea para determinar las
cantidades de prendas recibidas o entregadas en los procesos.
B. Cada proceso es dirigido por personal especializado en el mismo.
C. Las dificultades presentadas en cada proceso son informadas a la gerente.
D. El reporte de control de cada proceso no es lo suficientemente explcito para
llevar un control de todo el proceso, sino se enfatizan en un solo elemento en
este caso la tela cunado esta en corte, producto semielaborado cuando se
enva a satlite y a bordado y producto terminado cuando ingresa a calidad.

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CAPITULO II
ESTABLECER LOS ELEMENTOS QUE DEBE OBSERVAR LA COMPAA PARA
EL AREA DE PRODUCCIN
I.

PRESENTACIN

Para el desarrollo de este captulo se parte por hacer visita a la compaa para
realizar la verificacin de la documentacin y soportes que esta tenga sobre el
control del proceso de produccin.
Adicionalmente la visita permite evidenciar los procedimientos realizados por cada
rea que componen el proceso de produccin, dicha evidencia se recolecta por
medio de toma de fotografas.
En cuanto a los factores de riesgo en el control del proceso de produccin se
realizan encuestas a las personas encargadas de cada rea respecto a cada
procedimiento realizado. Con lo cual se llegara a los factores de riesgo de este
proceso.
II.

IDENTIFICACIN
PRODUCCIN

DE

LOS

ELEMENTOS

DEL

PROCESO

DE

Los elementos que componen este proceso son:


1. TALENTO HUMANO: Son las personas que laboran en la compaa, las
cuales tiene cargos ya definidos y labores asignadas de acuerdo a el rea
para la cual hayan sido designados.
2. MATERIALES: Son las materias primas con las cuales debe contar la
compaa para llevar a cabo su actividad econmica. Esta materia prima debe
estar en ptimas condiciones, las existencias deben ser suficientes para su
utilizacin.
3. MAQUINAS: La maquinaria con la cual cuenta la compaa es la requerida
para el desarrollo de su actividad comercial. Esta se debe encontrar en
ptimas condiciones para no generar retrasos en la produccin.
III.

PROCEDIMIENTOS REALIZADOS POR CADA UNA DE LAS AREAS

Cada rea de la compaa tiene sus procedimientos para realizar los procesos
los cuales son:

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A. CORTE
Los procedimientos que implementa esta rea para llevar a cabo parte del proceso
de produccin es el siguiente; de acuerdo a las referencias (prendas) que se
necesite en el momento, la jefe de corte les informa verbalmente que tela deben
buscar y llevar para realizar el procedimiento
1. Dos operarias que se encuentran en corte van a la bodega de telas bajan los
rollos que necesiten los llevan alzados hasta la bodega de corte.
2. Tienden la tela para hacer el montaje.
3. Llenan el reporte de materia prima despus de haber terminado el montaje.
4. La jefe de corte verifica las cantidades de tela tendida y procede a realizar el
corte de esta.
5. Las prendas cortadas son llevadas a otra bodega llamada corte de bodega,
all son organizadas por referencia y en el lugar designado para esta.
B. SATELITE
El rea de satlite se encarga de recoger en la compaa la tela cortada para iniciar
con la confeccin del producto semielaborado. La persona que hace la entrega de la
tela llena un reporte para hacer la salida del producto en proceso. El satlite cuenta
con quince das para llevar a la compaa el producto terminado.
C. BORDADO
El rea de bordado se encarga de recoger en la compaa la tela cortada para iniciar
con el bordado de producto en proceso. La persona que hace la entrega de la tela
llena un reporte para hacer la salida del producto en proceso. El bordado cuenta con
tres das para hacer entrega del producto semielaborado al satlite para que este
pueda terminar la confeccin de la prenda.
D. CALIDAD
El rea de calidad es la encargada de recibir el producto terminado, verificar la
cantidad de prendas y el estado de las mismas.
Hay una persona encargada de recibir las prendas, ella solicita al satlite la salida de
la tela de la compaa en el momento en que se lleva el producto para su
confeccin, compara la informacin consignada en la salida con la informacin que
tiene en un cuaderno destinado para tener control as verificar; la cantidad de
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Prendas a recibir, que la referencia de la prenda sea la misma que se le dio al


satlite inicialmente.
Dos horas despus operarias de esta rea inician la revisin minuciosa prenda por
prenda para verificar el estado de la misma, seguido de esto otras operarias se
encargan de etiquetar las prenda aplicarles locin y posterior a esto otras operarias
se encargan de iniciar con el empaque de las prendas.
IV.

FACTORES DE RIESGO DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Los factores que ponen en riesgo el proceso de produccin son los siguientes:
1. Se est controlando solo un elemento del proceso el de materiales, esto no
permite tener un control absoluto sobre el proceso de produccin
2. No se est midiendo la capacidad productiva de la compaa, lo que acarrea
bajo rendimiento en las labores designadas a cada operario por ende una
produccin mnima
3. No hay un control sobre las dificultades que se presentan en cada rea por lo

tanto no se pueden prevenir futuras eventualidades.


4. Como no hay un control del proceso de produccin esto hace que el proceso
sea ineficiente, generando prdidas econmicas y baja competitividad en el
mercado.

CAPITULO III
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIN PARA EL PROCESO DE PRODUCCIN.
I.

PRESENTACIN

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Para la implementacin de este captulo vamos a mostrar las estrategias que debe
implementar la compaa BABY SUEOS para un correcto manejo en su
produccin y as lograr que la compaa obtenga los beneficios que estas
estrategias ofrecen al momento de implementarlas adecuadamente y de forma
continua.
Adicionalmente veremos reflejado con el pasar de los das que el realizar la
implementacin de las estrategias la compaa no volver a incurrir en problemas de
produccin y no ocasionara ms impedimentos en el crecimiento del ente.
II.ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
I.

INICIO DEL PROCESO

El proceso debe tener un total apoyo gerencial, donde se debe tener claros los
objetivos principales del programa y la realizacin de las actividades principales de
la compaa. El ente debe tener conformado las distintas reas de personal que se
van a utilizar en la compaa, en este caso el rea de produccin debe estar dentro
de la implementacin o conformacin de estas.
II.

ANALISIS DE LA COMPAA

Se debe tener en claro como se encuentra la compaa en el momento en que


vamos a empezar la implementacin de las estrategias y as saber en qu est
fallando el rea de produccin de la compaa.
Se debe realizar un recorrido por el ente para ver el impacto que el rea de
produccin tiene y enfocarse en la falencia que se est presentando y para ello se
va a validar los sitios de alto consumo de materias y recursos de la compaa.
III.

ANALISIS DE PROCESOS

Hacer la validacin tanto de las entradas como las salidas de materiales en proceso
y productos terminados unitarios de la compaa y as poder definir y mantener un
control de lo que se est utilizando realmente y lo que se est mal gastando al
momento de la creacin de un producto. Adicional se valida los recursos y materias
primas que se van a cuantificar y los periodos de tiempo en que se van a cuantificar.

IV.

OPCIONES DE MEJORA

Se debe tener una alta capacidad de anlisis por parte de las reas que conforman
la compaa y capacitarlos en cada rea a los que sean solicitados, en este caso
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para el rea de produccin debe realizarse una induccin antes del ingreso a laboral
a la compaa y capacitarlos en el tema.
Adicional habr un espacio de mejora donde las opiniones de los empleados
busquen mejorar y optimizar los recursos de la compaa y as disminuir el consumo
innecesario de los materiales.
V.

ASIGNACIN DE LABORES

Se debe empezar a implementar las estrategias mencionadas anteriormente


analizando y orientando con prioridad lo que ms se solicite en las reas y en este
caso en el rea de produccin.
VI.

TIEMPOS DE IMPLEMENTACIN

Se deben generar unas medidas donde se especifique el tiempo de la ejecucin de


cada unas de los procesos a realizar, es necesario dar un plan especifico que defina
las actividades, responsables, fechas de inicio y finalizacin, los recursos necesarios
y costos del proceso.
Despus de la implementacin de estas medidas empezarse a llevar un control del
avance que se ha tenido con las estrategias brindadas y seguir mejorndose los
tiempos adecuados en los procesos de produccin.
VII.

CONTROL Y SEGUIMIENTO

Ya generadas las estrategias es necesario controlar que estas se estn cumpliendo


a cabalidad diariamente, para que no all un retroceso en los procesos ya
implementados. Es necesario dar un seguimiento adecuado por medio de
indicadores donde se muestren las mejoras o retrocesos que all, si hay la
posibilidad de incluir un personal que solo se encargue de esta labor seria la manera
ms fcil y adecuada de mantener un orden y seguimiento de las normas que se
estn y se deban seguir implementando en la compaa, y en caso de haber algn
cambio de estas que por medio de un informe luego se valide el cambio por qu
motivo se dio.

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FECHA:
HORA:

REPORTE DE LINEA DE EMPAQUE


REPORTE DE CORTADORA
OPERARIA:
CODIGO:

REFERENCIA:
CODIGO:
CAJAS:
DESPERDICIO:
HORAS TRABAJADAS:
PARADAS PROGRAMADAS:
CAMBIOS

PARADAS NO PROGRAMADAS
SERVICIO DAOS INDUSTRIALES
FALTA DE PESONAL
FIRMA OPERARIO:

JEFE
INMEDIATO:

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FORMATO DE DEVOLUCIN
DEVOLUCIN DE FABRICA DEVOLUCIN DE SATELITE
UNIDADES
OBSERVACIONES
FIRMA CLIENTE:

FIRMA JEFE INMEDIATO:

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CONCLUSINES
La compaa tiene falencias en control interno y externo de los procesos de
produccin.
Se deben establecer parmetros bajo los cuales el control de los procesos de
produccin sea eficaz, eficiente, verificable y verdico.
La falta de control de los procesos de produccin permite que la toma de decisiones
sea errnea generando retrasos en los procesos, prdidas econmicas y prdida de
tiempo.
La falta de control en el proceso de produccin retrasa el crecimiento de la
compaa.
Si no se implementa un proceso de control al proceso de produccin podra traer
consecuencias funestas para la compaa como lo son la baja competitividad en el
mercado, prdidas materiales y prdidas econmicas.
Se crean estrategias para obtener un beneficio en cuanto a la implementacin de las
normas en las distintas reas de la compaa pero a un mas en el rea de
produccin, y as lograr que las dificultades que est presentando esta rea se
controlen y disminuyan de manera rpida y no genere mayor afectacin en la
compaa.

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RESULTADOS

Se deben separar y establecer cada uno de los procesos de produccin de la


compaa mediante el control fsico y escrito que se realiza en las planillas
entregadas.
Es deber de la compaa velar para que los elementos que hacen parte del proceso
cuenten con un control, mantenimiento y las herramientas necesarias para llevar a
cabo las actividades que en este se desarrollan.
De acuerdo a los controles establecidos se debe hacer un seguimiento para corregir
y mejorar las dificultades que se presente en cada uno de los procedimientos para
llevar a cabo con xito el proceso de produccin.
.

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BIBLIOGRAFIA

Vsquez Quiroa, Danilo(2007). Administrative Accouting .Ediciones ATLANTIC


INTERNATIONAL UNIVERSITY. Honolulu, Hawaii.
http://www.apccolombia.gov.co/?idcategoria=964#&panel1-6
http://concepto.de/industria/
http://definicion.de/proceso-de-produccion/
http://definicion.de/procesos-industriales/
http://www.gerencie.com/contabilidad.html

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