El futuro de las empresas de comunicacin

La ciencia de la direccin de las empresas de comunicacin surge con el nacimiento de las primeras
publicaciones peridicas. En la mayor parte de los casos, en las primeras monografas estas empresas
predomin un enfoque cientfico descriptivo. Este tipo de enfoque permite una aproximacin, siempre van
por detrs de la realidad: muestran cmo eran las cosas en el momento en que se midieron, pero no nos
indican cmo son ahora y, mucho menos, cmo van a ser en el futuro.
Por esas limitaciones se la da importancia al trabajo de algunos acadmicos que tratan de intuir cmo
van a tener que actuar las empresas para sobrevivir. En las ltimas dcadas se han perfeccionado los
mtodos de investigacin, han impulsado el nacimiento de journals, han buscado anticiparse a los
fenmenos ms que limitarse a describirlos, etc. El objetivo del texto es mostrar cmo van a competir las
empresas de comunicacin excelentes en el siglo XXI.
1. El mercado de la comunicacin y las teoras del caos
Los propietarios y directivos de cualquier compaa tratan de descubrir factores que les proporcionen
ventajas competitivas futuras. Toda eleccin supone dar prioridad a una opcin frente a otras posibilidades.
Existen dos clases de decisiones empresariales: una de carcter higinico y otra de carcter crtico. La
primera sucede cuando la eleccin correcta es indiscutible porque presenta ventajas notables y sus
inconvenientes son marginales o inexistentes.; en esos casos el objetivo de los directivos consiste en no
perder, porque el acierto en la eleccin no proporciona el xito: los peridicos no triunfan en el mercado
por disponer de buenas rotativas, ni las emisoras de radio por contar con postes emisores bien ubicados. Las
decisiones crticas exigen un ejercicio de anticipacin: adems de entender la situacin de la propia
compaa y del mercado, los directivos deben intuir los cambios que se van a producir. La historia de la
evolucin de los medios de comunicacin nos recuerda muchos casos de predicciones asumidas por la
mayora de los expertos que nunca cumplieron. La radio, por ejemplo, cuando naci, se pens que el
negocio consista en vender aparatos, no en vender publicidad. Mas tarde, hubo un declive de los peridicos.
Los pronsticos sobre la televisin no fueron ms certeros. Pocos pensaron que la televisin de pago llegara
a ser un negocio, porque los ciudadanos ya disponan de muchas ofertas gratuitas. Las televisiones privadas
incrementaron las retransmisiones de los deportes ms populares. Pareca claro que la prensa deportiva
disminuira su difusin, porque buena parte del pblico no estara interesada en leer lo que haba podido ver
el da anterior. Sin embargo, los grandes diarios deportivos descubrieron que podan aumentar sus ventas
compartiendo con sus lectores las emociones que haban vivido por televisin.
Keynes afirma que los anlisis sobre el futuro carecen de base cientfica, por lo que no tiene sentido la
elaboracin de estrategias a largo plazo: slo se puede preparar a las empresas para afrontar los retos
inmediatos. Las decisiones de inversin a largo plazo eran en realidad poco ms que adivinaciones o
corazonadas que los empresarios seguan a partir de un mnimo de informacin irrelevante acerca del futuro.
Los cambios bruscos o inesperados no son consecuencia de hechos imprevistos, en cada momento
confluyen innumerables factores: unos pueden neutralizar a otros o, puede amplificar su efecto. No podemos
predecir el tiempo que har en nuestra ciudad dentro de dos meses ni podemos adivinar la evolucin de las
cotizaciones burstiles. La industria de la comunicacin pertenece al entorno de sistemas complejos, que
tienen equilibrios muy delicados. Por tanto, las estrategias de las empresas no deben basarse en predicciones
sobre el futuro, sino que deben adaptarse a un escenario probable de posibilidades. Las empresas requieren
estrategias mltiples, evolutivas y adaptables, capaces de responder con rapidez a las inevitables sorpresas
del futuro. El nuevo entorno competitivo se caracteriza por el caos.
2. Tres lneas de fuerza
Las lneas de fuerza se refieren a: el pblico, las estrategias de los competidores y la situacin del mercado.
o Pblico: uno de los cambios ms destacables desde el punto de vista del pblico es la disponibilidad
de tiempo. Por ejemplo: en 1850 los norteamericanos adultos dedicaban a trabajar el 70% de su
tiempo disponible; en el ao 2000, la cifra haba descendido al 18%. Los ciudadanos de los pases
ms desarrollados cada vez estn ms interesados y destinan ms recursos a la adquisicin de
productos y servicios de informacin y entretenimiento. En parte, el incremento de consumo de
medios es consecuencia de la aparicin de nuevas ofertas (Internet, canales de tv locales, etc.), pero
tambin otros sectores aaden complementos de ocio y entretenimiento a sus negocios bsicos
(restaurantes, centros comerciales, libreras, etc.) porque consideran que ese va as er un punto crtico

de competitividad en el futuro, as se ha desarrollado la oferta de pelculas y servicios interactivos en

los viajes areos, cafs en libreras, etc. El pblico se caracteriza por asimilar ms fcilmente los
mensajes breves, en soportes on line o audiovisuales y con cierta carga emotiva que los contenidos
largos, en soportes impresos y de carcter predominantemente lgico y terico. Este aspecto afecta a
los jvenes, a los que algunos autores se refieren como la generacin del videoclip o la MTV
generation habituada a escuchar historias de tres minutos y de escasa complejidad argumental. Casi
todos los medios estn evolucionando hacia estructuras narrativas breves y sencillas: los diarios
incluyen ms color, fotografas, disminuyen el nmero de palabras, etc.
El desarrollo tecnolgico ha permitido un extraordinario crecimiento del nmero de medios
audiovisuales y est acostumbrando a los espectadores a exigir unos contenidos adecuados a sus
intereses personales. Como explica Glider, la televisin no es vulgar porque los espectadores tienen
similares intereses bsico y difieren profundamente en sus preferencias ms elevadas. La aparicin
de canales cuyo modelo de negocio no se base en conseguir elevados raitings de audiencia
favorecer la elaboracin de contenidos audiovisuales que no se basen en el sensacionalismo y la
zafiedad.
El auge de la proximidad constituye una ltima caracterstica referida a las preferencias del pblico.
Los ciudadanos buscan contenidos cercanos a sus vidas. La globalidad genera inseguridad, temor y
desconcierto, resulta lgico que los ciudadanos traten de neutralizar esas percepciones con un mayor
inters por lo local. La bsqueda de proximidad tambin se refiere a lo temporal o lo que se
convierte en cercano por el modo de contarlo. Conmueve ms un rostro que refleja dolor o una
entrevista a una persona que ha padecido sufrimiento o injusticias que estadsticas con datos de una
catstrofe.
o Las estrategias de los competidores: cada compaa elige un modo singular de competir en el
mercado. Son objetivos explcitamente buscados como el afn de incrementa el tamao, de penetrar
en nuevos mercados y de diversificar los activos. El incremento del tamao de las empresas, el
desarrollo internacional y la diversificacin multimedia suponen un dificulta para las compaas
poco innovadores y deficientemente gestionadas. Las firmas rivales son ms numerosas y muchas
disponen de grandes economas de escala, han adquirido experiencia en otros mercados y cuentan
con recursos financieros abundantes. El punto ms dbil de las empresas rivales es la falta de
motivacin de las plantillas. En un primer momento, las compaas suelen estar formadas por unas
pocas personas que comparte una misin y perciben cercana fsica con el director; pero, con el paso
del tiempo, los objetivos corporativos iniciales se desdibujan, los directivos no pueden estar tan
cerca de los empleados y los que no progresan en la empresa suelen sentirse injustamente tratados.
En ocasiones, los errores ticos de propietarios y gestores aceleran la prdida de motivacin de los
empleados: stos se desvinculan de los proyectos de la empresa. La falta de motivacin de los
equipos humanos constituye una debilidad de graves consecuencias para las empresas de
comunicacin, que requieren del talento, la iniciativa y el compromiso de sus mejores empleados.
Las compaas progresan porque existe cohesin y unidad interna; esos factores favorecen el
crecimiento y causan tambin un efecto secundario no deseado a largo plazo: contribuyen al
deterioro del ambiente de la compaa y del grado de compromiso de los empleados. Slo las
organizaciones excelentes son capaces de superar ese crculo.
o La situacin del mercado: como el pblico reclama cada vez ms contenidos de informacin y
entretenimiento ms adecuados a sus preferencias personales y el nmero de empresas que
distribuyen esos contenidos aumenta casi de modo continuo, resulta lgico que crezca la
fragmentacin del mercado de la comunicacin. Las compaas lderes acaparan un porcentaje de
mercado menor al de hace diez aos. Adems, han surgido o se han desarrollado nuevos medios que
suministran contenidos de informacin y entretenimiento (Internet, revistas gratuitas, programas
interactivos, etc.). Existe un mercado ms complejo y verstil, con un mayor nmero y variedad de
ofertas, con menos situaciones de posicin dominante, y con menos posibilidad de supervivencia.
En resumen, los tres elementos van a condicionar el futuro: el pblico cada vez dedica ms tiempo a
informarse y entretenerse, pero reclaman contenidos prximos, poco complejos y adecuados a sus
preferencias personales; las empresas cuentan cada vez con ms rivales, muchos de ellos de gran tamao,
pero con frecuencia sin excesivo grado de motivacin en sus equipos humano; y los mercados se

fragmentan, de modo que los lderes cada vez ocupan menos tiempo sus posiciones de privilegio y tienden a
alcanzar cuotas de mercado inferiores que en dcadas pasadas.
3. Crecimiento y rentabilidad
Las empresas de comunicacin se plantean cmo aumentar su tamao. En ocasiones, las compaas
comprenden que no pueden aumentar su tamao hasta que no resuelvan algunos problemas internos
(normalmente de carcter econmico) y dedican un tiempo a reorganizar su estructura, su plantilla, sus
recursos financieros y sus activos materiales. La presin de los mercados de valores y otros factores
econmicos, polticos y psicolgicos han causado en los directivos una obsesin generalizada por aumentar
el tamao de sus empresas. Existen otros motivos por los que llevan a cabo estrategias de crecimiento: a)
para hacer frente a la concentracin de la industria publicitaria, b) para aprovechar las ventajas inherentes a
las economas de escala y a las sinergias, c) para diversificar el riesgo empresarial, d) para buscar
opotunidades en mercados y negocios atractivos, e) para mantener su cuota de mercado y las relaciones
privilegias con proveedores y distribuidores, f) por otras causas de carcter ms psicolgico o emotivo que
econmico. En algunos sectores de la comunicacin, la creatividad en la elaboracin de contenidos requiere
un fuerte complemento de distribucin y en este ltimo aspecto, el tamao proporciona ventajas
fundamentales.
Con el crecimiento de las empresas, aumente el riesgo de que disminuya su grado de especializacin, lo que
les llevara a realizar su actividad de manera meno eficiente; adems, la cultura corporativa tiende a
deteriorarse como consecuencia de las dificultades de comunicacin interna, de modo que puede daarse la
motivacin de los empleados. Por otra parte, algunos directivos estn capacitados para dirigir pequeas
empresas, pero no son buenos gobernantes de grandes corporaciones. Cuando los grupos de comunicacin
crecen y los directivos conservan sus cargos, se puede generar la situacin caracterstica del principio de
Peter: los empleados tienden a ascender en sus empresas hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.
Chernin dice: en la gestin de la creatividad, la dimensin es nuestro enemigo. Esto es cierto, no es lo
mismo supervisar 20 pelculas que cinco, se estar menos involucrado.
La mayor parte de las grandes adquisiciones han producido compaas de gran tamao pero tambin con
enormes cargas financieras. La integracin de varios medios en un mismo grupo presenta tambin ventajas:
intercambios publicitarios, utilizacin de fuentes conjuntas, compras y ventas en bloque, etc. Sin embargo,
esos planes no siempre se llevan a la prctica porque cualquier tipo de coordinacin requiere que los
directivos de cada unidad sean capaces de aceptar puntos de vista ajenos y cedan cierto protagonismo. Otra
dificultad del crecimiento proviene de la extensin del mbito geogrfico: cuando han penetrado en otros
territorios se pueden desconocer las reglas del juego. Un fenmeno anlogo se produce cuando los grupos
especializados en un tipo de medios comienza a ser propietario de otra clase de productos (ej.: las primeras
inversiones de las empresas de comunicacin tradicionales en Internet). El crecimiento implica dispersin
de los directivos, que se ven obligados a dedicar su tiempo y su atencin a muchas actividades.
Habitualmente el xito de las organizaciones no depende tanto de su tamao como de la habilidad de sus
directivos para configurar excelentes equipos y proteger el valor de sus marcas.