UNIVERSIDAD DE LAS NACIONES

TTULO DEL RESUMEN:

MARCO ADMINISTRATIVO Y
ECONMICO NACIONAL E
INTERNACIONAL I

PRESENTA:

HILDA BELTRN CARMONA

JAANA JACOBO BELTRN

MARTINEZ DE LA TORRE, VER; A 03 DE ENERO 2015

INTRODUCCIN

En el presente resumen nos adentraremos al estudio de la administracin. Desde el punto de

vista etimolgico, administracin significa manejar, gestionar o dirigir; hace referencia al
funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. La administracin no
precisamente es una actividad propia de las empresas sino que forma parte de nuestra vida
cotidiana.

En este trabajo se abordarn los perodos que dieron desarrollo a la administracin,

los diferentes puntos de vista y aportaciones de diversos autores, as como las etapas,
elementos y conceptos utilizados en la administracin.

La finalidad de este trabajo es dar a conocer la importancia, funcionamiento y

manejo de la administracin, desde una pequea organizacin hasta una macroempresa,
para saber la manera en que el directivo impulsa y aprovecha los recursos, valores,
capacidades y aptitudes con los que cuenta, a fin de alcanzar objetivos trazados en el
ambiente laboral competitivo.

Ken Adelman (2001) seala que un lder sabe qu se debe hacer. Un administrador
slo sabe cmo hacerlo. Por otro lado, una empresa difcilmente podr alcanzar sus
objetivos, si sus productos no se conectan con las necesidades y expectativas del
consumidor (Regis McKenna, 2002).

Es as que en el presente resumen se proporcionan las ideas principales de la

administracin para tener un conocimiento bsico sobre su origen y cambios que se han ido
produciendo a lo largo de su desarrollo

INDICE
Pg.

INTRODUCCIN
I.

II.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
1.2 CARACTERISTICAS
1.3 IMPORTANCIA
1.4 SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE
1.5 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA

6
6
7
7

ADMINISTRACIN
1.6 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.7 VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION
1.8 LA EMPRESA

8
8
9
10

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
2.1 ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

III.

15

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIN
3.1 ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
(ESCUELA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR)
3.2 TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
(HENRI FAYOL)
3.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
3.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA
3.5 ESCUELA DE SISTEMAS
3.6 ESCUELA CUANTITATIVA
3.7 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
3.8 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

IV.

24
25
32
34
35
36
38

PLANEACIN ESTRATGICA
4.1 PLANEACIN
4.2 EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
4.3 ANLISIS DEL ENTORNO
4.4 EL PLAN ESTRATGICO O PLAN DE NEGOCIOS

V.

21

DISEO DE ORGANIZACIONES DE ALTO

RENDIMIENTO
4

40
41
41
41

5.1 ORGANIZACIN
5.2 EL PROCESO DE ORGANIZACIN
5.3 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

VI.

VII.

VIII
.

LA COMUNICACIN, UN PUNTO DE VISTA

ORGANIZACIONAL
6.1 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

46

LIDERAZGO Y DIRECCIN (EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI)

7.1 DIRECCIN
7.2 LIDERAZGO
3 LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

48
49
55

ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS
8.1 LOS PROCEDIMIENTOS
8.2 PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
8.3 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

IX.

41
43
45

58
60
60

EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN

9.1 EL PROCESO DE CONTROL

61

CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA

64
65

I.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

La administracin es una actividad realizada por el hombre como ser social dentro de
la colectividad, donde busca la eficiencia para alcanzar propsitos definidos al menor
esfuerzo posible. Diversos autores coinciden en que la administracin tiene como
finalidad conseguir resultados productivos y objetivos en coordinacin, esfuerzo y
dedicacin de un determinado grupo, dirigidos por personal capacitado (los
gerentes).

1.1.1 Elementos del Concepto

La administracin cuenta con seis elementos fundamentales a saber: objetivos,
eficacia, eficiencia, grupo social, coordinacin de recursos y productividad, a travs
de los cuales se realiza el proceso de coordinacin eficaz y eficiente de los recursos
de un grupo social para el logro de objetivos con una productividad mayor.

1.2 CARACTERSTICAS
La administracin se caracteriza por su universalidad, debido a que est presente en
cualquier grupo social y se aplica a los distintos tipos de empresas. Otra de sus
caractersticas es el valor instrumental porque es un medio para lograr fines
determinados; por su parte, la unidad temporal distingue a la administracin porque
existe en todo momento de la vida de un organismo social. Tambin la amplitud de
ejercicio es una caracterstica de la administracin por su capacidad de emplearse en
todos los niveles de una organizacin; la especificidad, por su lado, hace alusin a las
caractersticas propias de la administracin, las cuales no se pueden confundir con
otras ciencias aunque se acompae siempre de ella, dando lugar de esa forma a la
interdisciplinariedad; finalmente, se menciona otra caracterstica ms de la
6

administracin: la flexibilidad, que permite que la administracin se adapte a las

necesidades particulares de cada organizacin.

1.3 IMPORTANCIA
La importancia de la administracin se debe, entre otros argumentos, a su
universalidad, ya que a travs de sta se demuestra que es indispensable para el
funcionamiento adecuado de los organismos sociales, aunado a esto, simplifica el
trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para agilizar su
efectividad; tambin se menciona su productividad y eficiencia como resultado de
una buena administracin. Tampoco se debe descuidar mencionar que a travs de los
principios de la administracin se contribuye al bienestar de la comunidad porque
suministra las formas de optimizar el aprovechamiento de los recursos a fin de
favorecer el desarrollo del hombre.

1.4 SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE

La administracin es considerada como ciencia porque posee un conjunto de
conocimientos ordenados sistemticamente de valor universal tiene varios mtodos
como la investigacin, observacin, experimentacin, entre otros y cuenta con teoras
de aplicacin general cuyas conclusiones son confiables fundada en leyes y
principios pero tambin posee caractersticas propias de una tcnica, como son el
conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos; por otro lado,
como arte, la administracin se caracteriza por contar con virtud, disposicin y
personalidad y el uso de la creatividad en la solucin de problemas, as como la
seleccin de soluciones simples armnicas e integradoras.
7

1.5 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin al ser interdisciplinaria se fundamenta y rela ciona con diversas
ciencias y tcnicas. (fig. 1.1)

Figura1.1 Ciencias y Tcnicas auxiliares de la Administracin.

1.6 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es el conjunto de pasos necesarios para realizar una actividad. La
administracin consta de dos fases, la primera etapa de este proceso es la estructuracin,
que se asemeja a la construccin de un organismo en la que se determina la forma de
obtener los objetivos planteados; la segunda etapa es la operativa, en la que se realizan
todas las acciones necesarias para alcanzar todo lo planeado en la etapa de estructuracin.
Estas fases tambin son conocidas como mecnica y dinmica respectivamente. En la fase

mecnica o estructural se desarrolla la planeacin y la organizacin. En la planeacin se

establecen los propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos y
procedimientos; mientras que en la organizacin se plantea la divisin del trabajo y la
coordinacin;

en

la

divisin

del

trabajo

se

establece

la

jerarquizacin,

departamentalizacin y la descripcin de funciones. Por otro lado, en la fase

dinmica u operativa se hace referencia a la direccin o ejecucin, donde se integra la toma
de decisiones, la motivacin, la comunicacin y la supervisin; en

esta fase tambin se

incluye el control que es donde se establecen los estndares, la medicin, la correccin y la

retroalimentacin.

1.7 VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION

La administracin, se rige por una serie de valores que le proporcionan una validez
moral ante el mundo e informacin tica que debe orientar la conducta del
administrador en la sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en
el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. Los valores institucionales
de la administracin pueden ser:
a) Sociales. Contribuyen al bienestar de la sociedad.
b) Organizacionales. Tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que
cuenta el grupo social: impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo
tecnolgicos.
c) Econmicos. Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos

1.8 LA EMPRESA.

Es el campo de accin ms importante de la administracin.

1.8.1 Antecedentes. La empresa naci para atender las necesidades de la

sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo,
los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la actualidad, la empresa
alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propias que favorece
el progreso humano, como finalidad principal. La administracin establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y divergentes intereses de sus
miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

1.8.2 Concepto. En su ms simple acepcin, empresa significa la accin de

emprender una cosa con un riesgo implcito. Segn el Diccionario de la Real
Academia Espaola, una empresa es la entidad integrada por el capital y el trabajo,
como factores de produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Con
base a lo anterior, la empresa se define como un grupo social en el que, a travs de la
administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a
la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.
1.8.3 Clasificacin. Gracias al avance tecnolgico y econmico existe gran
diversidad de empresas. Las diferentes clases de empresas existentes en nuestro
medio son:

a) De acuerdo con la actividad que desarrollan:

10

1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la

produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de ma terias primas.
Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: Extractivas y
Manufactureras.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
mayoristas, minoristas o detallistas y comisionistas.
3. De servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brin dan un
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de
servicio pueden clasificarse en: Transporte, Turismo, Servicios pblicos varios
(Comunicaciones, Energa, Agua), Servicios privados varios (Asesora, Diversos
servicios contables, jurdicos, administrativos, Promocin y ventas, Agencias de
publicidad), Educacin, Salubridad, Fianzas, entre otros.

b) De acuerdo al origen del Capital:

Las empresas suelen clasificarse dependiendo de dnde surge el capital financiero y
hacia quienes estn dirigidas:
Empresas pblicas, cuentan con fondo perteneciente al Estado y su objetivo
es proveer necesidades sociales.
Empresas privadas, poseen inversionistas privados y su finalidad es
particular.
Dependiendo de donde provenga la economa, las empresas se catalogan en
nacionales, extranjeras y transnacionales, por su parte las ganancias vuelven y se
invierten en el pas de origen.
11

1.8.4 Magnitud de la Empresa. A continuacin se presenta un diagrama que

muestra los criterios orientadores ms conocidos para poder clasificar a una empresa
de acuerdo a su magnitud; es importante tener en cuenta que no todas las empresas se
rigen por estas razones, ya que son muy inestables.

Figura1.2 Magnitud de la empresa.

1.8.5 Propsito o Valores Institucionales de la Empresa. Una empresa al

igual que la administracin necesita actuar sobre una serie de valores para alcanzar y
mantener el progreso. Los valores institucionales de una empresa son:
a) Econmicos. Cumplir con los intereses de los inversionistas y acreedores.
b) Sociales. Tiene como finalidad el bienestar y progreso hacia la comunidad,
mejorar la calidad y el precio del producto y servicios para la satisfaccin adecuada

12

de las necesidades de los clientes, favorecer la situacin socioeconmica de la

poblacin mediante el consumo de sus materias primas y creacin de fuentes de
trabajo, cumplir con la responsabilidad tributaria para el mantenimiento de los
servicios pblicos e incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la
sociedad.

c) Tcnicos. Se refieren al avance de la tecnologa, tienen como propsito

manejar tecnologa de punta para alcanzar los objetivos y favorecer la
investigacin y la mejora de tcnicas.

1.8.6 reas de actividad (funciones bsicas de la empresa). Las funciones

de Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas de una empresa deben
mantener una relacin directa con cada departamento de la misma para que sta
logre sus objetivos debido a que la efectividad de la administracin de una empresa
depende del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso
administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas
funcionales, mismas que son:
a) Produccin. Es un departamento muy relevante, debido a que es el rea donde
se formulan y desarrollan los mtodos ms adecuados para la fabricacin de
productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones,
materiales y herramientas requeridas. Entre sus funciones estn: Ingeniera del
producto, Ingeniera de la planta, Ingeniera industrial, Planeacin y control de
la produccin, Abastecimientos, Fabricacin y Control de calidad.

13

b) Mercadotecnia. Tiene como finalidad planificar todo lo relacionado a las

demandas del mercado para elaborar productos que satisfagan apropiadamente
las necesidades del consumidor. Sus funciones son: investigacin de
mercados, planeacin y desarrollo del producto, precio, distribucin y
logstica, ventas y comunicacin.

c) Finanzas. Es el departamento que se enfoca en la adquisicin de fondos y en

el abastecimiento del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, tratando de satisfacer las necesidades econmicas de cada uno de los
departamentos. Las funciones principales de este departamento son:
Financiamiento y Contralora.

d) Administracin de recursos humanos. Esta rea tiene como prioridad

seleccionar y capacitar mano de obra de acuerdo a las expectativas de la
empresa. Sus funciones se centran en la contratacin y empleo, la capacitacin
y desarrollo, los sueldos y salarios, las relaciones laborales, los servicios y
prestaciones, la higiene y seguridad industrial y, la planeacin de recursos
humanos.

1.8.7 Recursos. Los recursos son todos aquellos elementos que se requieren
para lograr objetivos especficos dentro de una empresa y, a la vez, sta pueda tener
un buen funcionamiento. El siguiente diagrama muestra la clasificacin de los
recursos.

14

Figura1.3 Recursos.

II.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

2.1 ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

2.1.1 Antecedentes Histricos de la Administracin. Desde el origen, el

hombre tuvo el apremio de organizarse en diferentes circunstancias para poder lograr
fines comunes, aunque no tenan un estudio propiamente encontramos actividades
que nos muestran cmo se administraban, primeramente para protegerse del medio
ambiente, posteriormente requiri producir lo indispensable para cubrir sus
necesidades bsicas. Como cada vez las tareas se complicaban aparecieron los
lderes, quienes eran responsables de guiar a un determinado grupo de personas a
labores especficas diarias. Conforme transcurri el tiempo las culturas progresaron

15

y perfeccionaron sus estructuras y organizaciones sociales, hasta como las conocemos

hoy en da. A continuacin se presentan aspectos principales de dicho desarrollo:

a) Primeras civilizaciones. En Asia Menor, los judos fueron de los primeros

que aceptaron la existencia de un solo Dios. La Biblia (Antiguo Testamento)
cuyo libro es el ms importante para ellos, ha influido en la teora
administrativa moderna. Por otra parte, en Europa, Grecia fue la civilizacin
ms evolucionada, en Esparta se pona en prctica la administracin en la
milicia al seleccionar desde pequeos a los nios fuertes y sin defectos fsicos,
adems, mantenan una disciplina militar demasiado rgida obedeciendo
ciegamente a sus superiores, aunque estuviera de por medio su vida, all se
pona en prctica la frase: "el jefe siempre tiene la razn". Tambin se toma
como fuente del conocimiento administrativo la literatura griega, destacando
las epopeyas de Homero: la Ilada y la Odisea donde se sealan pautas de
comportamiento.

b) Influencia de los filsofos. Scrates afirm que "todo el conocimiento de los

sentidos es falso, no digno de confianza por la imperfeccin de los mismos". Lleg a
la conclusin de que los iletrados, hombres del mercado, lograban profundas
deducciones con mayor rapidez que los eruditos de la poca. En las organizaciones
modernas, el empleado y el operativo conocen ciertas causas de los procesos mejor
an que los directivos, aunque estos ltimos tengan una visin global ms precisa.
Por su parte, Platn, autor de La Repblica, en su obra formul un modelo de
organizacin social gobernada por una aristocracia de filsofos y sabios, a los que se
16

prohiba acumular riqueza, por ser sta contraria a la naturaleza de la bondad y la

virtud. Ms tarde, Aristteles presenta su obra ms discutida en administracin,
ciencia poltica, derecho y economa: La Poltica, los conceptos de Estado y Gobierno
(autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del Estado en tres poderes:
legislativo, ejecutivo y judicial, para lo cual seala la organizacin y funciones de
stos. Tal divisin se conserva hasta nuestros das en muchos Estados. Por otro lado,
Epicuro destaca dos clases de verdad: las verdades de existencia y las verdades de
juicio. Las verdades de existencia son objetivas, ya que radican en la naturaleza
misma de las cosas u objetos, mientras que las verdades de juicio son nuestras
conclusiones, sin importar cmo hayamos llegado a ellas.

Tambin se pueden apreciar las aportaciones de los romanos, que junto con los
griegos, son los iniciadores de la sociedad moderna occidental. El pueblo romano,
administrado excelentemente, como Estado slido, logr un gran esplendor. Los
romanos crearon el Derecho pblico y privado, formalizando as las relaciones
sociales, ellos argumentan que las verdaderas agrupaciones sociales deben tener
normas que las regulen.

c)

Influencia de la iglesia catlica y la poca medieval. La iglesia

catlica ha sido una institucin que ha mantenido una organizacin social con una
estructura que ha servido de modelo por su sistema jerrquico, su divisin territorial
y por separar lo administrativo de lo eclesistico. En esta institucin se ejercita la
obediencia ciega a la autoridad. De manera opuesta al legislador romano, que en su
juicio le daba inters a las situaciones generales de la persona, la iglesia catlica le
17

presta ms importancia a la vida moral del ser humano mediante la imposicin de

valores ticos entre los que predomin la salvacin del alma. Este pensamiento tico
detuvo el desarrollo industrial porque postula que la preocupacin primera del
hombre debe ser su preparacin para la eternidad.

d) Influencia de la organizacin militar. El pensamiento de Nicols

Maquiavelo influy en los gobernantes de la Edad Media, al considerar que no
era recomendable depender de hombres mercenarios, sino que cada gobernante
debia contar con su propio ejrcito. Tambin recomend que se intimidara a la
poblacin para lograr el orden interno con ms facilidad. Por otro lado, la
organizacin militar influye en la administracin gracias a su sistema de
distribucin: dividan a las fuerzas en legiones, centurias, etctera. ste
modelo es recomendado por Maquiavelo al sugerir la necesidad de dirigir
ejrcitos reducidos. As tambin, las empresas retoman la organizacin lneo
funcional al llevar a cabo la divisin del trabajo asignando reas donde se
realizan actividades especficas.

En suma, en la administracin moderna la influencia de orden militar retoma

la estructura jerrquica y la divisin por tramos cortos de mando, la autoridad lineal y
la disciplina rgida del acatamiento de las rdenes sin discusin.

e) Tecnologa y Revolucin Industrial. Gracias al desarrollo tecnolgico e

industrial, Inglaterra se posiciona como una potencia colonialista al controlar
los grandes mercados de la poca. Los descubrimientos que destacan en esta
18

poca se presentan en la siguiente tabla:

INVENTORES

INVENTOS

Arkwright

Primera hiladora mecnica.

James Watt

Perfeccion la mquina de vapor.

Henry Cort

Incursion en la industria del hierro forjado.

Robert Fulton

El barco a vapor

Tabla 2.1

Durante esta poca surge el capitalismo como sistema econmico y social,

donde la propiedad privada juega un papel preponderante, por otro lado, los
industriales, dueos de los medios de produccin, ejercan una explotacin masiva
tanto de las materias primas como de la mano de obra que se vea afectada por la
carencia de normas por parte del Estado, que regularan las relaciones obrero
-patronales. Debido a esta situacin, surgieron diferentes movimientos sociales como
fueron: la Revolucin Francesa, la independencia de Estados Unidos, el luddismo y
los sabotajes (acciones emprendidas por los trabajadores en protesta por las
condiciones de trabajo); por otro lado, los papas Len XII y Len XIII enviaron
comunicados para exhortar a los patrones a dar un mejor trato a los trabajadores.

f) Doctrinas econmicas clsicas: el mercantilismo y el liberalismo.

La siguiente tabla muestra las aportaciones de estas doctrinas.

MERCANTILISMO
Es

la

traslacin

LIBERALISMO
de

la

tica Precursor: Adam Smith

capitalista a la poltica.
Sostiene

que

el

Estado

Postula el principio liberal "laissez

debe

faire" que significa "dejar hacer, dejar

proceder como una empresa.

pasar".
19

 Postula que la riqueza consiste en la Manifiesta

acumulacin de oro y plata.

econmicas

Afirma que el pas ms rico es

aquel

que

dispone

de

que

las

benefician

libertades
a

toda

la

sociedad.

mayor Asiente

cantidad de metales preciosos.

que

cada

individuo

maximizar su propio inters

Sostiene que el desarrollo de la Reafirma que la mano invisible del

industria

favorece la acumulacin

mercado y la competencia restringen

de grandes capitales.

los intereses individuales.

Declara que los pases deberan Manifiesta que cualquier interferencia

comprar poco y vender mucho, para

gubernamental tiende a romper el

tener

balance natural.

una

balanza

comercial

favorable.
Tabla 2.2

III. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIN

3.1 ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN (ESCUELA

CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR)

Frederick Winslow Taylor es conocido como "padre del movimiento cientfico"

debido a que investig en forma sistemtica el trabajo humano y aplic el mtodo
cientfico al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin.
Para esto, Taylor toma como punto de partida la afirmacin de que la
20

"administracin, como funcin especial, consta de varios principios" que se hacen

realidad en todas las organizaciones. Tocante a esto sostiene que los mismos
principios se pueden aplicar de igual manera a todas las actividades sociales, como
son: la autoridad en el hogar, la administracin de las granjas, los procedimientos
comerciales de los grandes negocios, la estructura de los grupos religiosos, las
instituciones humanitarias, las universidades y los organismos gubernamentales. A
travs de estos estudios, Taylor percibe la universalidad de la administracin.

Algunas de las aportaciones de Taylor son:

a) Tiempos y movimientos en el trabajo
b) Principios de direccin de operaciones: Seleccin cientfica y preparacin del
operario, establecimiento de cuotas de produccin: proporcionar incentivos
salariales, planificacin centralizada, integracin del obrero al proceso,
supervisin lineo funcional de la produccin, principio de control y principio
de excepcin.

Otras contribuciones de Taylor a la administracin son: el uso de reglas de

clculo, los manuales de operacin de la maquinaria, la estandarizacin de todas las
herramientas, los sistemas nemotcnicos para clasificar productos, un sistema de
rutas de produccin y los sistemas de costos.

Anlisis crtico de Taylor.

La influencia de Taylor en el pensamiento

administrativo tuvo un gran alcance no slo en Estados Unidos sino tambin en

diferentes pases del mundo. Sus aportaciones son de gran utilidad para los
21

productores que presentan problemas de organizacin. Por otro lado, se le califica

como sistema diablico debido a que reduce a condicin de mquinas a los obreros y
representa un instrumento para explotarlos.

Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth, se destacaron por su contribucin

cientfica en el pensamiento admnistrativo. Ellos lograron combinar de un modo
nico sus conocimientos psicolgicos y de ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en
que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el conocimiento de los
materiales, herramientas, mquinas e instalaciones desarrollando de esta manera la
ergonoma, conocida tambin como ingeniera humana, que busca el mejor mtodo de
trabajo que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la
mayor facilidad y satisfaccin, as como proyectar la tarea de manera que su
ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgica mnimos.
Las aportaciones que Frank B. Gilbreth

Lillian M. Gilbreth hicieron a la

administracin son: utilizar el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos

del trabajo, desarrollar estudios de micro movimientos con base en therblig's
(smbolos para representar el trabajo manual), desarrollar un cdigo de smbolos para
diagramar el flujo de anlisis del proceso del trabajo, desarrollar un sistema de "lista
blanca" para calificar el mtodo, elabor un modelo de la labor administrativa, que
denomin proceso de trabajo, demostrar la importancia del uso de las estadsticas en
la administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo, destacar la
importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la
determinacin de tiempos, y destacar la importancia de las ciencias humanas y en
particular las relaciones con la psicologa.
22

Henry Laurence Gantt (1861-1919). Entre las aportaciones que hizo a la

administracin estn: La grfica de balance diario o de Gantt que consiste en una
serie de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un
plan de actividades,

un sistema de bonificaciones por tarea, la aplicacin de la

psicologa en las relaciones con los empleados y el adiestramiento del empleado.

Henry Ford (1863-1947) realiz las siguientes aplicaciones a la administracin

de la produccin: implement la banda transportadora en la lnea de produccin
automotriz, optimiz la produccin en serie, instituy el salario mnimo por da y por
hora y jornada laboral de ocho horas, fue el primero en lograr el desarrollo integral,
tanto vertical (produciendo desde materia prima hasta el producto final) como
horizontal (desde la manufactura hasta la distribucin.), estableci el mtodo de
comercializacin conocido como autofinanciamiento y reparti entre sus trabajadores
una parte de las acciones de la compaa.

Henry Ford fundament sus prcticas administrativas en tres principios:

La disminucin de los tiempos de produccin la reduccin de inventarios en proceso
y el aumento de la productividad debido a la especializacin de los operarios.

3.2 TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRI FAYOL)

Henri Fayol (1841-1925). Fayol se dio cuenta que todas las tareas deben estar
debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los
23

altos cargos administrativos.

Aportaciones de Fayol a la administracin
La Universalidad de la teora administrativa.
Fases del proceso administrativo: previsin, organizacin, direccin,
coordinacin y control.
Los principios generales de administracin: divisin del trabajo, autoridad
y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin,
subordinacin del inters individual al general, remuneracin al personal,
centralizacin vs descentralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad
del personal, iniciativa y unin del personal.
Importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y
universidades. Fayol recomienda que la administracin se ensee en las
escuelas.

Las reas funcionales

de las

organizaciones:

Tcnica, Comercial,

Financiera, Contable, Seguridad, Administrativas.

Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles
jerrquicos. Fayol seala que los administradores deben poseer ciertas
caractersticas:

fsicas,

intelectuales,

morales,

cultura

general,

conocimientos especiales y experiencia.

Wilfredo Pareto. Las aportaciones ms significativas que este terico hizo a la

administracin se le conoce como Principio de Pareto o Regla del 80-20. Este
24

principio tiene su origen en los estudios que Pareto realiz sobre la distribucin de la
riqueza entre las diferentes clases sociales al demostrar que 20% de la poblacin
posea 80% de la riqueza. Pareto aplic su principio para el estudio y bsqueda de
solucin de los problemas que enfrent pero este principio tambin fue empleado en
diferentes situaciones, generalizndose para establecer que 20% de las variables
causa el 80% de los efectos.

3.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

3.3.1 Enfoque psicolgico de la administracin
El enfoque psicolgico da un giro al pensamiento administrativo con la modificacin
de valores que los lleva a abandonar la concepcin tayloriana y darle mayor
importancia a los factores humanos y a la aplicacin del mtodo cientfico para
investigar los problemas industriales.

De esta manera surge la frase: El elemento humano es lo ms importante de

la empresa.

3.3.2 Aparicin de la Escuela

La escuela de las "relaciones humanas" muestra diferentes formas de percibir los
problemas de organizacin.

Mary Parker Follett fue la primera en insistir en la

aplicacin del mtodo cientfico en aspectos psicolgicos de la administracin. Ella

destac la diferencia entre poder y autoridad,

subrayando que sta ltima es

fundamentalmente moral, es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una

posicin en la organizacin, mientras que el poder es consecuencia de las
25

concepciones formales de la teora clsica. Follett propuso el trabajo integrado y

coordinado sin que exista la subordinacin. El pensamiento de Follett actualmente es
retomado por los enfoques administrativos, sobre todo los relacionados con la mejora
continua de la calidad.

3.3.3 Elton Mayo y los Estudios de Hawthorne

La planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne, fue la primera en permitir
que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin es por eso que
representan en la teora administrativa una base fundamental de la corriente de las
relaciones humanas.
Los estudios Elton Mayo se han dividido en tres fases: la etapa previa a Elton
Mayo, los estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento de la escuela
de las relaciones humanas, y las escuelas posteriores a Mayo.

Inicio del experimento. Mayo comenz a estudiar ciertas condiciones de

trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relacin con la productividad.
Despus de tres aos, se observ que los resultados de estos estudios no fueron los
esperados ya que no hubo cambios considerables en la produccin donde se alteraron
las condiciones de trabajo. En 1927, se seleccion a un grupo de seis empleados para
continuar la investigacin, se les dijo que participaran en un expe rimento con el
propsito de mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica.
Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por
personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no slo la
productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus
26

comentarios, sus relaciones interpersonales, su salud fsica y, mediante una serie de

entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Estas
investigaciones se realizaron durante 18 meses cambiando la jornada de trabajo y los
descansos. Adems, se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de
la productividad.

Intervencin de Elton Mayo. En 1928 se contrat al socilogo Elton Mayo,

para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F. J. Roethlisberger y W. J.
Dickson, quienes efectuaban los estudios en Hawthome.

I. Experimento. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran

anuladas, como resultado la productividad aument. Mayo opin que el aumento de
la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les
haba convencido de la importancia del experimento. Al interrogar a los empleados
sobre el aumento de la productividad, ellos respondieron que haban sido invitados al
experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens). Adems,
se haba evitado la presencia de los capataces que les infunda temor y seguan
prcticas muy desagradables. Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado
que la Western Electric tena un magnfico sistema de supervisin, por lo que decidi
llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta de la
Western Electric Co. en Hawthome, que en aquel entonces contaba con ms de 40
000 obreros.

II. Experimento. Mayo comenz la investigacin con cerca de 22 000

27

obreros. El experimento se desarroll bajo la tcnica de "entrevista". sta se llev a

cabo mediante preguntas y respuestas. Se descubri rpidamente que, en esa
situacin, ese tipo de entrevista era til, puesto que los trabajadores deseaban "hablar,
hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Mayo, enumera
cinco ventajas de la entrevista: la entrevista produce una descarga emocional, el
individuo colabora con ms facilidad y mayor satisfaccin, con otras personas,
compaeros de trabajo o supervisores, con las que est en contacto diario, desarrolla
en el trabajador el deseo y capacidad de trabajar mejor con la administracin, es
importante para el adiestramiento de administradores y la entrevista es una fuente de
informacin de gran valor objetivo. Al concluir la investigacin se comprob que los
empleados abrigaban profundos rencores contra la organizacin y, fundamentalmente,
contra los supervisores.

Conclusin
Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una
influencia decisiva sobre la productividad.
Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento
y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas
Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahoga ba
hablando de su problema
El experimento demostr que junto con los sentimientos personales existen
"actitudes grupales".

28

III. Experimento. En 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de la

productividad con relacin a los incentivos econmicos. Descubri que tenan muy
poca repercusin sobre la productividad, tambin se dio cuenta que los obreros
mantienen una estrecha relacin entre ellos. Por tanto, ni las relaciones formales de
autoridad y de colaboracin ni los incentivos econmicos son los que determinan la
conducta. En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que
transgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos y que
no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productivi dad, sino la
actitud espontnea del grupo social. Mayo seala los conceptos de grupos formales e
informales: la categora "grupo formal" incluye al personal y sus relaciones
reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial,
estatal, militar, etctera. La categora "grupo informal" se refiere a las agrupaciones
espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos
comunes de carcter.
Conclusin
Generalmente, el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad que la
organizacin oficial o formal. Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la
organizacin formal. Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a
algunos grupos informales, stos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.

La siguiente tabla muestra las crticas que se hacen a las aportaciones de Mayo:
APORTACIN
CRTICA
La conducta del grupo que se opone es Carece de bases cientficas.
29

irracional.
El dinero tiene poca importancia como Es una exageracin dar muy poca
factor para motivar el trabajo.
importancia al factor motivacional del
dinero.
La importancia de la comunicacin de Hay nuevas corrientes que insisten sobre
las entrevistas es enorme.
el valor de la comunicacin, como el
anlisis transaccional.
El progreso es condicin de la justicia Mayo exagera al pensar que si no hay
social.
progreso, todo es imposible.
Es muy importante el descubrimiento de Si el hombre o la civilizacin no tuvieran
tcnicas de direccin que sirvan para la caracterstica de la creatividad y de la
conducir a la sociedad.
insatisfaccin permanente, el hombre no
habra evolucionado.
Tabla 3.1

Las limitaciones de los experimentos de Mayo fueron: pretender solucionar

todos los problemas de la industria atendiendo nicamente al individuo, a los
pequeos grupos y la comunicacin de las entrevistas; olvid la importancia que
tienen los procesos tcnicos para originar el trabajo. No considerar que el tipo de
estructura de la empresa condicione el comportamiento de sus miembros. Olvidar la
gran influencia que ejercen los sindicatos sobre el comportamiento organizacional.
Descubrir que variables culturales como clase social, religin, raza, etc., afectan al
trabajo, pero no lleg a analizarlas a fondo y con mayor criterio cientfico.
Conclusin. Mayo, como Taylor y Fayol, fue producto de su poca y de su formacin.

3.3.4 Escuelas Posteriores a Mayo:

a) Corriente de la motivacin. La escuela conductista se desarroll como resultado
de numerosos estudios sobre las causas del comportamiento humano. Entre los
aspectos relacionados con la administracin se destacan los siguientes: la
motivacin, es decir, los motivos para actuar, las causas de las frustraciones
30

humanas, el anlisis de conflictos emocionales y fisiolgicos, el proceso de

aprendizaje y las investigaciones de los psiclogos conductistas, la que ms ha
afectado a la teora administrativa ha sido la basada en estudios sobre la
motivacin.
Kurt Lewin y la dinmica de grupos. A partir de los experimentos de Elton
Mayo se desarrollaron tendencias que se basan en estudios sobre los grupos,
su comportamiento y si dinmica en aspectos tales como: la comunicacin, el
liderazgo y las fuerzas de unin (cohesin, cooperacin, disociacin,
competencia y conflicto). Kurt Lewin estudi las atmsferas de grupo y los
estilos de liderazgo, tambin populariz el trmino "dinmica de grupos".
Consider que el problema para entender el funcionamiento de los grupos
radicaba en asuntos especficos como el liderazgo, la comunicacin, las
normas sociales, el estatus, la atmsfera grupal y las relaciones entre los
miembros. Segn Lewin, para promover un cambio de conducta en un
individuo se puede recurrir a tres formas de influencia: Agregar nuevas
fuerzas psicolgicas sobre el individuo, cambiar la direccin de las fuerzas
previamente existentes y reducir la magnitud de las fuerzas antagnicas.

3.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA

3.4.1 Conceptos Bsicos
a) Conceptos de estructura. Son la disposicin y el orden de las partes
b) El sistema de autoridad. Depende de la estructuracin y de las bases de cada
empresa
31

c) El sistema de comunicacin. Es esencial para directivos y empleados, sin

informacin la gerencia no puede tomar decisiones efectivas sobre mercancas o
recursos.
d) Estructura del comportamiento funcional. Estudia el comportamiento real de
cada uno de los integrantes en la organizacin.
e) La estructura de formalizacin o burocratizacin. Est integrada por normas o
reglas establecidas.

El estructuralismo trata de demostrar que hay una combinacin de la estructura

formal con el comportamiento humano, la organizacin y el sistema social. Analiza
los objetivos organizacionales as como los problemas que surgen por contradicciones
propias de estructura y el disfuncionamiento.

3.4.2 Principales Exponentes. Max Weber hizo aportaciones que han influido a la
teora administrativa, son principalmente tres: concepto de burocracia, concepto y
clasificacin de la autoridad y el modelo ideal de burocracia.
a) Concepto de burocracia. Racionalizacin de la actividad colectiva que explica lo
que es una organizacin debidamente estructurada.

b) Concepto y clasificacin de la autoridad.

32

Figura 3.1 Concepto de autoridad

c)

Modelo ideal de burocracia. En seguida se presenta un esquema donde se

muestra como debe ser estructurada una organizacin racional segn Max Weber.

Figura 3.2 Modelo ideal de burocracia

3.5 ESCUELA DE SISTEMAS

3.5.1 Orgenes de la Teora General de Sistemas (TGS). La teora de sistemas es
la encargada de estudiar la relacin y afectacin de las organizaciones como sistemas
sociales en constante movimiento. Se atribuye su desarrollo a Ludwing von Bertalanffy,
quien declaro que no existe elemento fsico o qumico independiente, ya que todos estn
integrados en unidades relativamente interdependientes.

33

En 1954, Kenneth Boulding redacto un artculo titulado La teora general de

sistemas y la estructura cientfica. Dicho apartado revolucion el pensamiento cientfico y
diseo una clasificacin de los niveles de desarrollo de los diferentes sistemas:
Primer nivel. Es la estructuracin "esttica".
Segundo nivel. Es el de "relojera" o mecnico: para avanzar en una disciplina se
requiere conocer la mecnica de funcionamiento del sistema.
Tercer nivel. Es el ciberntico o de equilibrio.
Cuarto nivel. Estructura de autorreproduccin. En este nivel la vida empieza a
diferenciarse de la no vida.
Quinto nivel. Nivel gentico asociativo; est caracterizado por la planta.
Sexto nivel. Cubre el mundo animal, caracterizado por una movilidad incrementada
con conductas definidas.
Sptimo nivel. El humano. Es el sistema ms complejo, porque cuenta con todas o
casi todas las caractersticas de los sistemas animales.

Kenneth Boulding ve a los sistemas como un todo organizado y complejo, que

servir para lograr y cumplir un objetivo determinado, poniendo lmites definidos por el
medio.
Para Stafford Beer la ciberntica, conocida tambin como informtica, es la primera
ciencia de la organizacin eficiente, que forma parte de la poltica que trata de gobernar a
los medios.

3.5.2 Clasificacin de los Sistemas. Los sistemas se clasifican de acuerdo a: su

grado de interaccin con otros sistemas, su composicin material y objetiva, su
capacidad de respuesta, su movilidad interna, la predeterminacin de su
funcionamiento y su grado de dependencia.
34

3.5.3 Elementos Sistmicos. Los elementos sistmicos para el mantenimiento de

todo sistema son cuatro: los insumos, el proceso, el producto y la retroalimentacin.

3.6 ESCUELA CUANTITATIVA

Est escuela tuvo como impulsores a Pascal, Gauss y Frank B. Gilbreth, estos filsofos que
sentaron las bases y perfeccionaron la teora de la probabilidad as como la aplicacin de la
estadstica en la administracin.

3.6.1 Walter Shewhart, fsico norteamericano. Su aportacin fue el desarrollo del

famoso grfico de control que los japoneses consideran como herramienta vital para el
control de calidad, consta de cuatro pasos: fijacin de estndares de calidad, logro de
conformidad con los estndares, accin cuando se exceda tanto lmite mnimo como el
superior y bsqueda de las causas y planificacin para mejorar los estndares.

3.6.2 Investigacin de Operaciones es la vitalizacin, utilizacin y aplicacin de la

lgica matemtica y el mtodo cientfico para resolver problemas administrativos segn los
autores Ackoff, Arnoff y

Churchman. La IO tiene cuatro funciones principales:

programacin lineal, teora de colas, teora de probabilidades y econometra administrativa.

La Econometra Administrativa es la encargada de medir la economa o el estado en

un microsistema, as como de la investigacin de mercados.

35

Por su parte, los matemticos surgieren una serie de pasos para la resolucin de
problemas:

diagnosticar el problema, obtener informacin, desarrollar alternativas,

experimentacin, anlisis de restricciones, evaluacin de alternativas, toma de

decisiones, formulacin de un plan y finalmente llevarlo a cabo y mantener el control.

3.7 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

3.7.1 Orgenes de la Administracin por Objetivos. En 1954 impulsada por Peter
F Drucker surge la administracin por objetivos como mtodo de evaluacin y control del
desempeo de reas y organizaciones

en rpido crecimiento debido a la presin

econmica de la poca, fue indispensable buscar la manera de equilibrar objetivos, admitir

una mayor participacin, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la
autoevaluacin, proporcionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
3.7.2 Caractersticas de la APO
El siguiente esquema muestra las caractersticas de la APO

Figura 3.3 Caractersticas de la APO

36

3.7.3 Fijacin de Objetivos.

Un objetivo es el planteamiento de una meta o un propsito que se puede alcanzar de
acuerdo al mbito donde se ha utilizado, tiene cierto nivel de complejidad, cumplen con la
funcin de ser guas. Los criterios para la seleccin de objetivos se basan en las prioridades
y en la contribucin de la empresa, una vez escogidos y fijados los objetivos se debe
establecer la estrategia empresarial y definir cules son las tcticas que pueden ayudar a
llevar a cabo una estrategia adoptada.
Por otro lado, estrategia es el plan ideado para dirigir un asunto y para designar al
conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Mientras que
tctica es un procedimiento o mtodo que se sigue para conseguir un fin determinado o
ejecutar algo, se desarrolla para llevar a cabo un plan y obtener un objetivo en particular.
3.8 TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Esta teora surge en la dcada de los aos 60 en Estados Unidos donde un grupo de
cientficos desarrollaron un trabajo que se refera al crecimiento planeado de las
organizaciones.

3.8.1 Orgenes del DO. Conocido como desarrollo organizacional surge en 1962
como un conjunto de pensamientos referentes del hombre, de la organizacin y del
ambiente, destinado a brindar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Busca
aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin. En un principio slo atenda
conflictos interpersonales de grupos pequeos, tiempo despus a todos los tipos de
organizaciones humanas. En el desarrollo organizacional se deben considerar cuatro

37

variables: el

ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo; con la finalidad de

que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales.

3.8.2 Los Cambios y la Organizacin. Se halla una estrecha relacin entre el

concepto de cambio y desarrollo organizacional. El concepto de organizacin se puede
definir como un grupo de personas y medios organizados con un fin especfico, es una
condicin que se utiliza si se quiere realizar un trabajo o actividad de manera efectiva y
satisfactoria. Los autores del desarrollo organizacional resaltan las diferencias que existen
entre sistemas mecanicistas y los sistemas orgnicos. A su vez, se define como cultura
organizacional a una coleccin especfica de normas y valores que son compartidos por
personas y grupos dentro de una organizacin y que controlan la forma de interactuar entre
s dentro de la organizacin y el exterior.

El siguiente diagrama muestra la relacin entre los elementos para el desarrollo

cultural:

Figura 3.4 Desarrollo cultural

38

3.8.3 Teora Situacional. Esta teora hace hincapi en que todo es relativo y que
siempre depende de algn factor. Utiliza aspectos bsicos como la relacin funcional entre
las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas fundamentales para poder lograr
las metas de la organizacin y la estructura interna de la organizacin. Presenta tres
importantes interfaces: confrontacin organizacin-ambiente, confrontacin grupo-grupo y
confrontacin entre individuo y la organizacin. La Teora Situacional surge a raz de
ciertas investigaciones y estudios con el objetivo de comprender y dar explicacin de cmo
se desarrollan las empresas en situaciones y condiciones diferentes, dependiendo el
ambiente escogido por la empresa para laborar.

IV. PLANEACIN ESTRATGICA

4.1 PLANEACIN
Concepto. La planeacin es el punto de partida dentro del mbito administrativo ya
que en sta se estipula y prev a futuro cules son los pasos que se deberan dar para
lograr un determinado objetivo.
Los planes. Son el resultado de la planeacin con un diseo especificado sobre lo
que ser

para poderlos llevar acabo se debe establecer un periodo ya sea a corto,

mediano o largo plazo.

Tipos de planeacin. Los ms usuales son: estratgica, tcnica o funcional y
operativa, dependiendo del mbito de organizacin y del tiempo que se tenga para
llevarlas a cabo.

39

 Importancia. La planeacin es de suma importancia para que un grupo social

funcione bien, ya que gracias a ella se prevn y establecen medidas necesarias para
cualquier contingencia. La planeacin presenta ventajas como: aprovechar

los

esfuerzos y recursos de la empresa, tomar decisiones racionalmente, definir las

bases de operacin en base a hechos y administrar el tiempo y recursos en todos los
niveles.
Principios. Son indispensables para llevar a cabo una efectiva administracin.
Para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios: factibilidad (realizables), objetividad y cuantificacin (datos reales, ser
precisos), flexibilidad (margen para imprevistos), unidad (comunicacin en todas
las reas), del cambio de estrategias (creacin de estrategias alternas).

4.2 EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Es en la que los directivos trazan el camino y las guas generales que seguirn y regirn la
organizacin para llevarla a cabo es necesario contar con sistemas de informacin
oportunos y actualizados, de las premisas externas e internas, tener en cuenta las fortalezas
y debilidades de la empresa, oportunidades y amenazas que pueden daar las metas. De
igual manera se debe responder a ciertas cuestiones: qu queremos?, quines somos?,
hacia dnde nos dirigimos? y cmo debemos hacerlo?

4.3 ANLISIS DEL ENTORNO

Realizado antes de la planeacin o a lo largo de esta; hace referencia a un estudio detallado
de cada factor interno o externo que pueden afectar la planeacin, se fundamenta en un
sistema de informacin actualizado, veraz y eficiente.

40

4.3.1 Premisas Anlisis FODA. Una premisa son proposiciones destinadas a

apoyar una conclusin capaz de daar el desarrollo de un plan. Pueden ser de carcter
interno, externo, econmico, social, tcnico y de otros factores. Con el anlisis FODA
(fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas) es posible lograr convertir amenazas
en oportunidades y debilidades en fortalezas.

4.4 EL PLAN ESTRATGICO O PLAN DE NEGOCIOS

El plan estratgico o plan de negocios es fundamental para la realizacin de los planes
tcticos y operacionales. Los elementos que lo conforman son: filosofa, visin, misin,
objetivos estratgicos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, planeacin tctica y
planeacin de contingencia.

V. ORGANIZACIN DISEO DE ORGANIZACIONES DE ALTO

RENDIMIENTO
5.1 ORGANIZACIN
5.1.1 Concepto. El trmino organizacin puede definirse como un grupo de
personas y medios organizados que interactan en el marco de una estructura sistemtica
para alcanzar ciertas metas y objetivos, funcionan mediante normas que han sido
establecidas para el cumplimiento de los propsitos.

5.1.2 Principios. A continuacin se mencionan y describen los nueve principios

existentes indispensables para lograr un alto desempeo dentro de una organizacin.
41

1. Unidad organizacional. Debe existir una estructura, funcin, proceso,

procedimiento o puesto para alcanzar la misin de la organizacin.
2. Especializacin. Es la ejecucin de una sola actividad.
3. Jerarqua. Delimita y define los niveles de autoridad y respeto.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. Se establecen de acuerdo a los
resultados.
5. Unidad de mando. Para cada funcin debe asignarse un solo jefe. Los
subordinados no deben reportarse a ms de un superior.
6. Difusin. Todas las estructuras, procesos, sistemas y tcnicas implantadas en la
empresa deben darse a conocer a todas las reas involucradas.
7. Amplitud o tramo de control. Existe un lmite en relacin al nmero de
empleados.
8. Coordinacin. Referente al mantenimiento, armona y buena comunicacin.
9. Mejora continua. Una vez que se ha fijado la estructura organizacional, requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente, a su
tamao y a sus recursos.

5.1.3 Importancia. El proceso de organizacin es de suma importancia debido a

que es de carcter continuo, suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduce o
elimina la duplicidad de esfuerzos.

5.1.4 Organizaciones de Alto Rendimiento. Son aquellas que propician la

satisfaccin de las expectativas de los clientes internos y externos, reduce los costos, crea
42

valor agregado y genera competitividad y estabilidad en el mercado, su propsito es disear

estructuras, proceso y sistemas que originen elevados rendimientos a la organizacin y
generen un desempeo eficiente.

5.2 EL PROCESO DE ORGANIZACIN

El proceso de organizacin consta de tres etapas: divisin del trabajo, jerarquizacin,
coordinacin.

5.2.1 La divisin del trabajo consiste en la clasificacin y delimitacin de las

actividades mientras que la departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud, por otro lado, la
secuencia de la departamentalizacin consiste en hacer una lista de todas las funciones de la
empresa, agrupar aqullas que sean similares, establecer un orden jerrquico, definir
actividades para cada una de las reas, determinar las relaciones de autoridad y
responsabilidad entre las funciones, reas y actividades, definir lneas de comunicacin e
interrelacin entre reas y departamentos.

5.2.2 Jerarquizacin. Es una palabra griega que significa superior y principal;

podemos decir que jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin
segn el grado de autoridad y responsabilidad que posean. Cuando se jerarquiza es
importante considerar los siguientes lineamientos: deben ser los mnimos e indispensables,
se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel. Los niveles jerrquicos ms
comunes son:

43

 Lineal o militar. La autoridad se concentra en una sola persona, que toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, asigna y distribuye la labor a
los subalternos.
Funcional. Consiste en concentrar las funciones de acuerdo a las tareas bsicas que
se desempean en la empresa: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas,
produccin, sistemas.
Staff. Surge en las empresas a causa de la necesidad de ayuda para la gua de cada
departamento.
Comits. Su tarea es establecer labores a un grupo de personas de la empresa.
Multidivisional. La organizacin se subdivide para lograr mayor eficiencia.
Holding. Las acciones se comparten entre diferentes dueos.
Matricial. Conocida como organizacin de matriz, de parrilla o de proyectos;
consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones.
Transnacionales o globales. Las estructuras organizacionales varan de acuerdo
con el grado de descentralizacin; las ms comunes son: divisiones internacionales,
sucursales internacionales, integrada y estructuras mixtas.
Adhocracia y fragmentacin. Se refiere a la creacin de estructuras y procesos que
se ajusten a las necesidades de cada organizacin y clientes, para establecer sistemas
eficientes de comunicacin y operacin, haciendo a un lado trmites burocrticos y
excesivos controles.

5.2.3 Coordinacin. Se denomina coordinacin a la capacidad de ordenar elementos en

apariencia dispares para lograr un objetivo determinado. Se utiliza para presentar la
44

disposicin metdica de una determinada cosa o el esfuerzo realizado para llevar a cabo
una accin comn, tiene como propsito lograr la unificacin y optimizacin de esfuerzos y
recursos. Existen distintas formas de coordinacin: informal, formal jerrquica,
estandarizacin y cultura corporativa. La coordinacin favorece para que la empresa
funcione como un sistema integral en la que todas sus partes acten oportuna y
eficazmente, sin ninguna oposicin.

5.3 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

La centralizacin es el grado de control sobre la toma de decisiones, la responsabilidad
y autoridad que se delega a la direccin central. La autoridad depende de varios factores:
tamao y edad de la organizacin, capacidad y competencias del personal, tipo de
actividades a descentralizar, grado y tipo de controles, grado de estandarizacin de los
procesos de trabajo, normas y habilidades. Por otra parte, la descentralizacin es la accin
de trasladar ciertos servicios o funciones que desarrolla un poder general hacia otras
delegaciones, por lo tanto, se lleva a cabo cuando la complejidad del entorno o el tamao de
la organizacin requieran delegar funciones, siempre y cuando se cuente con personal
capacitado y se establezcan los controles correspondientes. Algunos criterios importantes a
considerar para determinar el grado de descentralizacin en una organizacin son:
tecnologa, tamao de la empresa y sistemas de control.

VI. LA COMUNICACIN, UN PUNTO DE VISTA

ORGANIZACIONAL

45

6.1 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin es un factor imprescindible para alcanzar el xito en las organizaciones
debido a que favorece en gran medida a mejorar el ambiente comunicativo y el clima
laboral; promueve la integracin de esfuerzos y el fortalecimiento de la institucin, permite
que los miembros se identifiquen con la organizacin y se sientan parte del proceso para
alcanzar las metas. Para Carlos Fernndez Collado, la comunicacin organizacional es "Un
conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien,
influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la
organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los
objetivos".

Por otro lado, Abraham Nosnik supone que para que la funcin sea efectiva dentro y
fuera de la organizacin, sta debe ser: abierta, evolutiva, flexible, multidireccional e
instrumentada.
La comunicacin organizacional cuenta con cinco perspectivas:

1. Comunicacin Interna: Se realiza dentro de una organizacin para mantener las

buenas relaciones entre los miembros por medio de la circulacin de mensajes que se
originan a travs de los diversos medios de comunicacin.

46

2. Comunicacin Externa: Est dirigida a sus pblicos externos para mantener o

perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la
organizacin.
3. Relaciones Pblicas: Son actividades y programas de comunicacin que se crean
para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la
organizacin.
4. Publicidad: Son los mensajes emitidos a travs de los distintos medios masivos de
comunicacin para aumentar la venta de los productos o servicios de la organizacin.
5. Publicidad Institucional: Es una herramienta de las relaciones pblicas; ya que
despierta en el pblico una imagen favorable de la organizacin.
El valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organizacin se aprecian
ms en situaciones difciles.

VII. LIDERAZGO Y DIRECCIN

(EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI)
7.1 DIRECCIN

47

7.2 LIDERAZGO
Figura 7.1 Direccin

La funcin del liderazgo es inspirar y guiar al personal hacia el

logro de los objetivos de la organizacin. El liderazgo est
constituido por la autoridad, la delegacin y la supervisin.

48

En cambio, la autoridad es el ejercicio del poder, se le confiere a una persona dentro

de una organizacin para dar rdenes y que stas se ejecuten para la realizacin de
actividades hacia el logro de objetivos. Hay varios tipos de autoridad, entre las que destacan
los siguientes: La autoridad formal es aquella que se recibe de una organizacin o jefe
superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados, puede ser: lineal, funcional,
asesora o staff. Adems, se encuentra la autoridad personal que poseen ciertos individuos
en razn de sus cualidades morales, sociales y psicolgicas; esto los hace adquirir una
influencia indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.

Por otra parte, delegacin es el acto donde se pone de manifiesto la esencia de la

direccin y el ejercicio de la autoridad ya que se maneja una accin a travs de otros.
Algunas ventajas que presenta es que el directivo puede dedicarse a actividades de ms
relevancia, la responsabilidad es compartida y sirve de motivacin a los subordinados al
hacerlos partcipes del logro de los objetivos.

Por otro lado, el mando es el ejercicio de la autoridad, ste puede realizarse a travs
de las rdenes, o mediante las instrucciones o criterios que se deben observar en las
acciones ordinarias y pueden ser comunicadas mediante instructivos y las circulares. Para
que ambas formas de mando tengan buenos resultados, se debe explicar la importancia de
la orden, sta debe ser clara y darse en el momento y lugar preciso
Por su parte, la supervisin consiste en vigilar y apoyar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente. Una supervisin efectiva promueve la
productividad del personal, la comunicacin de errores y la retroalimentacin, as como el
ejercicio de la disciplina.
49

Lder. Es importante que toda persona que realice una funcin directiva en una
organizacin, sea tambin un lder que se distinga por la autoridad que emana de sus
conocimientos, experiencia, habilidades y cualidades, que inspire confianza, respeto y
lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.

Figura 7.3 Lder

Adems, el directivo debe estar respaldado con un

equipo directivo de alto rendimiento para lograr los

50

objetivos de la organizacin. Algunas cualidades esperadas de un equipo directivo se

muestran en el siguiente diagrama:

Fig. 7.4 Cualidades de un equipo directivo

Estilos y Teoras de Liderazgo. Este tema trata la diferencia entre lder, estilo de
liderazgo y direccin. El lder tiene la capacidad para conducir y guiar a los subordinados e
infundirles confianza y respeto, su autoridad emana de sus conocimientos, habilidades y
carisma es as que la gente lo sigue y obedece por convencimiento. La visin del lder
satisface las expectativas de sus seguidores. Por su parte, la direccin es una etapa del
proceso administrativo, mediante ella se realizan las acciones de la planificacin
promoviendo la participacin del personal al cumplimiento de lo trazado.

51

Teoras de Liderazgo. Existen muchas teoras de liderazgo, enseguida se presentan

algunas de ellas:
1. Teoras de los rasgos. Estas teoras pretenden explicar diferentes reas de la
personalidad del lder: sociales, fsicas o intelectuales, as como la forma en que
intervienen en su liderazgo.
2. Teoras del comportamiento. Son teoras que plantean que determinadas conductas
caracterizan a los lderes. Postulan que los factores precisos del liderazgo son la
capacitacin y el diseo de programas que desarrollen patrones conductuales en los
individuos que desean ser lderes eficaces.
3. Teoras de liderazgo de contingencia. Los tericos de liderazgo de contingencia
consideran que los factores que determinan la eficiencia del liderazgo son: la
organizacin de la tarea, la calidad de las relaciones lder-subordinado, la posicin
de poder del lder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo,
la disponibilidad de informacin, la aceptacin de las decisiones del lder por parte
de los subordinados y la madurez de stos. Entre las teoras de contingencia ms
importantes destacan: el Modelo de Fiedler donde plantea que una relacin
apropiada entre el lder y los subordinados influye en la produccin. adems, Fiedler
identifica tres dimensiones que influyen en el estilo de liderazgo: relacin ldersubordinado, estructura de la tarea y poder. Otra teora es la de los Recursos
Cognoscitivos, que formula que el desempeo eficaz del lder se alcanza a travs de
la planeacin, la capacidad de tomar decisiones y la implementacin de estrategias
eficaces. Por otro lado, el Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard, es una teora
que se centra en la actitud de los seguidores. Considera cuatro comportamientos
bsicos del lder: hablar, vender, participar y delegar. Por ltimo, el Modelo de la
52

orientacin de los objetivos de House recomienda usar tcnicas de motivacin para

obtener una subordinacin efectiva, postula que los directivos eficaces son los que
sealan a su personal la mejor manera o conducta a seguir para lograr sus metas y
las de la organizacin, adems, puntualiza que el comportamiento del directivo es
aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan un medio
para lograr sus metas.

4. Teora X y Y. Esta teora es postulada por Douglas Mc Gregor, a partir de un

anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin, concluye que es
importante tomar en cuenta al ser humano con su conjunto de aspiraciones y
necesidades fsicas, psicolgicas y sociales dentro de la organizacin. Considera que
la productividad se relaciona con la satisfaccin las necesidades de los
subordinados. Para modificar esta actitud del trabajador y la multitud de problemas
que origina, surge la administracin por objetivos. Mientras que la administracin
tradicional supone que al ser humano, por naturaleza, le desagrada el trabajo y que
por eso tiene que ser dirigido, controlado, obligado a trabajar porque le
disgusta la responsabilidad y es poco ambicioso; la administracin por objetivos se
basa en una concepcin diferente acerca de la naturaleza humana y presupone que
las personas no son pasivas por naturaleza, las formas de organizacin existentes en
las empresas, las han hecho as. Tambin reconoce que es responsabilidad de la
administracin

desarrollar

en

el

trabajador

la

capacidad

de

asumir

responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para

dirigir la conducta hacia las metas de la organizacin, ya que stas se encuentran
presentes en todo ser humano. En otras palabras, la teora Y trata de lograr
53

automotivacin y el autocontrol del ser humano en su trabajo proporcionndole

independencia, ya que l mismo fijar sus objetivos de acuerdo con los objetivos de
la empresa.

5. El Grid Gerencial. Blake & Mouton crearon la teora gerencial ms importante

que se refiere al grid administrativo, tambin conocido como malla o tablero
administrativo. Concluyen que todas las teoras se reducen a cinco bsicas:
liderazgo paternalista, liderazgo burocrtico, liderazgo democrtico, liderazgo
autocrtico y liderazgo transformador. Presentan los estilos de gerencia en una
grfica, en la que el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin y el eje
vertical, el inters hacia las personas.

La siguiente tabla presenta un anlisis de los cinco estilos bsicos de liderazgo:

Estilos
Autcrata
Paternalista

Burocrtico

Democrtico

Transformador

Caractersticas
Gerentes que se enfatizan en la
produccin.
Da importancia al factor humano y la
motivacin
por
medio
de
las
recompensas.
Prevalece una indiferencia hacia la
produccin y hacia el recurso humano, al
directivo slo le interesa conservar su
puesto y evitarse problemas.
Es conciliador, intenta armonizar los
intereses de los empleados y de la
empresa con base en concesiones.
Se enfoca en la administracin en
equipo, se potencia el inters por la
produccin y por el ser humano.

Fig. 7.5 Estilos bsicos de liderazgo

54

Resultados
Rebelda a la autoridad,
escasa productividad.
Los empleados slo trabajan
cuando
existe
una
recompensa.
Resultados muy pobres

Mxima productividad
motivacin.

7.3 LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Para lograr una mayor competitividad en el presente siglo, es necesario desarrollar
habilidades directivas que distingan a las organizaciones: planeacin estratgica,
compromiso de alta direccin, justicia, participacin, valores compartidos, aplicacin de
herramientas estadsticas, satisfaccin de las necesidades del cliente, nueva cultura
organizacional, administracin participativa, equipos de trabajo, excelencia y calidad total.
Enseguida se presentan los enfoques ms actuales de liderazgo:

a) Liderazgo virtual. Se le conoce as a la direccin de procesos y personal sin el

ejercicios de una supervisin continua, debido a que el clima y las condiciones de
trabajo que establece el lder virtual propicia que los empleados se autocontrolen y
se autodirijan para lograr las metas de la organizacin. El lder virtual tiene como
caractersticas: visionario, integrador de equipos, productor de resultados, es un
modelo a seguir.

b) Liderazgo de excelencia. Este enfoque, propuesto por Peters y Waterman plantea

que el lder excelente define una visin, conoce su misin, logra altos rendimientos
y mantiene una posicin destacada en su mbito, a travs de un servicio de alta
calidad.

c) Liderazgo de Barker. El terico Joel Barker presenta cinco principios de liderazgo

del siglo XXI: concentrarse en el futuro, entender el cambio, comprender el
funcionamiento de sistemas complejos, revisar el estilo y ver cmo afecta la
produccin, crear una visin compartida. Propone cuatro conceptos bsicos: todos
55

somos lderes, un lder construye caminos, un lder es alguien a quien se escoge para
ir hacia un lugar al que los seguidores no iran por s mismos, las caractersticas de
un lder son el valor, la visin, el compromiso, la comunicacin, la confianza, la
integridad, la creatividad y la pasin.

d) Liderazgo de abundancia. Liderazgo centrado en principios. Stephen Covey

propone un liderazgo centrado en principios y el liderazgo de la abundancia. El
autor seala cinco estilos de liderazgo emanados de la toma de decisiones
procurando las relaciones interpersonales y el ejercicio del liderazgo: yo pierdo-t
ganas (la decisin se toma a favor del subordinado), yo gano-t pierdes (el jefe
impone su criterio), yo pierdo-t pierdes. (No se toma en cuenta ni las opiniones
del jefe ni las del subordinado), ganar-ganar (ambas partes salen beneficiadas),
finalmente si no se llega a ningn acuerdo, no se toma la decisin.

e) Empowerment o empoderamiento. El empowerment o empoderamiento

propone que se debe favorecer la autoestima y la autorrealizacin porque las
personas son las nicas que pueden intervenir en su transformacin, por lo tanto,
para alcanzar los objetivos de la organizacin se debe promover la satisfaccin
personal. Las etapas del proceso de empowerment son: compromiso de la direccin,
diseo del programa, sensibilizacin y capacitacin, desarrollo organizacional,
implantacin en todas las reas de la organizacin, empowerment individual y
retroalimentacin.

56

El presente diagrama muestra las caractersticas del empowerment:

Figura 7.5 Caractersticas del empowerment

f) Coaching. Coaching es una palabra que proviene de la palabra inglesa coach,

nombre que se asigna a los entrenadores deportivos. Este modelo propone las
funciones bsicas del directivo son motivar, entrenar, aconsejar y corregir a sus
subordinados, con la finalidad de lograr su cooperacin y eficiencia para obtener un
ptimo desempeo y un clima organizacional efectivo. Con una orientacin hacia
las relaciones humanas, considera a las personas como el recurso ms valioso de la
organizacin. Las cualidades del lder o coach son: estar orientado a objetivos, ser
experto observador, entusiasta, positivo, comprensivo, confiable, respetuoso,
prudente, seguro de s mismo y tener la capacidad de comunicarse clara y
directamente con sus subordinados. En general, este enfoque de liderazgo se
57

fundamenta en la motivacin. El Coaching, anteriormente mencionado, es el interno

o el que realizan los gerentes, tambin existe el Coaching externo, o sea la asesora
u outsourcing que se brinda a los ejecutivos a manera de consultora para desarrollar
habilidades directivas.

g) Otras teoras de liderazgo. Las caractersticas generales e indispensables para

desarrollar un perfil de lder son: visin, disciplina, don de mando, confianza,
comunicacin, conocimientos, lealtad, respeto y participacin. Adems para lograr
el xito organizacional, es necesario conformar un equipo de trabajo directivo en el
que prevalezcan la unin, el compromiso, la participacin, la consistencia, la
disposicin al riesgo, y la justicia. El reto no es fcil, lograr el liderazgo no es
cuestin de magia, requiere preparacin, cambio de paradigmas y de mentalidades
pero seguramente por medio de la capacitacin es posible lograrlo.

VIII. ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS

8.1 LOS PROCEDIMIENTOS

El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta
la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tiene por
finalidad esencial la emisin de un acto administrativo. Segn Melinkoff, R (1990), "Los

58

procedimientos consiste en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en

un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminucin de errores".

8.1.1 Objetivos de los procedimientos. Gmez F. (1993) seala que: " El principal
objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad,
considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero".

8.1.2 Importancia de los procedimientos. El hecho importante es que los

procedimientos existen a todo lo largo de una organizacin. Segn Biegler J. (1980) " Los
procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a realizar los
trabajos administrativos para su mejor funcin en cuanto a las actividades dentro de la
organizacin".

8.1.3 Caractersticas de los procedimientos. Segn Mellinkoff, (op.cit) los

procedimientos no son de aplicacin general, son de gran aplicacin en los trabajos que se
repiten y son flexibles y elsticos. Por su parte, para Gomes G (1997), no son un sistema,
tampoco son un mtodo individual de trabajo ni una actividad especfica.

8.1.4 Estructura de los procedimientos. Los procedimientos se estructuran de la

siguiente manera: identificacin, lugar y fecha de elaboracin, nmero de revisin, ndice o
contenido; introduccin, objetivos de los procedimientos, responsables, polticas o normas
de operacin.

59

8.2 LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Los procedimientos administrativos establecen el orden lgico que deben seguir las
actividades, promueven la eficiencia y la optimizacin, adems, fijan la manera como
deben ejecutarse las actividades, quin y cundo debe ejecutarlas.

8.2.1 Los beneficios de los procedimientos son el aumento del rendimiento laboral,
permiten adaptar las mejores soluciones a los problemas y contribuyen a llevar una buena
coordinacin y orden en las actividades de la organizacin.

8.3 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Gmez (Op.cit) define que: "Son documentos que registran y trasmiten, sin distorsiones, la
informacin bsica referente al funcionamiento de las unidades administrativas; Adems
facilitan la actuacin de los elementos humanos que colaboran en la obtencin de los
objetivos y el desarrollo de las funciones.

8.3.1 Objetivos de los manuales de procedimientos. Segn Gmez (op.cit) los

manuales de procedimientos en su calidad de instrumento administrativo tienen como
objetivo uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria, determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o
errores, facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y su vigilancia,
aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben
hacerlo y ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones.

60

IX. EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN

9.1 EL PROCESO DE CONTROL

9.1.1 Concepto. El control es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se

establecen estndares para evaluar los resultados obtenidos con el objeto de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. Es as que el control
permite reiniciar el proceso administrativo. Todas las herramientas o tcnicas de planeacin
son tcnicas de control; a partir del momento en que se determina un objetivo se establece
un estndar que es parte del control, por tanto una exitosa planeacin depender de un buen
control y viceversa. El control determinar la calidad y eficiencia de la administracin. Uno
de los supuestos de la calidad total es que la prevencin es la mejor forma de control. La
aspiracin fundamental de la administracin es el autocontrol y la autodireccin. Lo ideal
es saber elegir y utilizar las formas, tcnicas y tipos de control que propicien la mxima
satisfaccin del personal, de los clientes y de los accionistas para cumplir la misin de la
organizacin.

9.1.2 Principios. Los principios en que debe fundamentarse el control son los
siguientes: equilibrio, misin, oportunidad, desviaciones, costeabilidad,

excepcin y

funcin controlada.

9.1.3 Etapas de control. Las etapas del control son: establecimiento de estndares,
medicin, correccin y retroalimentacin. Un estndar es una unidad de medida que sirve
61

como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares, deben
abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados, los ms usuales son: los
rendimientos, la posicin en el mercado, la productividad, la calidad del producto, el
desarrollo del personal y la evaluacin de la actuacin.

Por su parte la medicin de resultados implica la determinacin de fallas, desviaciones

inconformidades en relacin con los estndares. Para llevar a cabo esta funcin, se utilizan
los sistemas de informacin y los indicadores. Por tanto, la efectividad del proceso de
medicin depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna,
confiable, vlida, con unidades de medida apropiadas y fluidas.

Posteriormente a la medicin de resultados, se lleva a cabo la correccin, que consiste

en la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones e inconformidades en relacin
con los estndares. Para esto existen diversas tcnicas que determinan la causa real del
problema entre las que destacan las siete herramientas de Ishikawa: Diagrama de Ishikawa,
Hoja de Verificacin, Grfico de Control, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Dispersin y Muestreo Estratificado.

Finalmente se realiza la retroalimentacin, sta es fundamental para lograr la mejora

continua y representa el sustento de la planeacin.

9.1.4 Importancia. El control es de vital importancia dado que es un medio eficaz para
comprobar la efectividad de la gestin, mientras que el establecimiento de estndares logra
el aseguramiento de la calidad y establece medios para proteger los activos de la empresa.
62

Adems, a travs de ste se garantiza el cumplimiento de los planes, establece medidas para
prevenir errores y reducir costos y tiempo, sirve para determinar y analizar las causas que
originan las desviaciones, para evitar que se repitan y, es el fundamento para el proceso de
planeacin.

9.1.5 Caractersticas. La evaluacin y control de gestin son un factor imprescindible

para el logro de los planes; para garantizar su eficacia, ste debe reunir las siguientes
caractersticas: adecuacin, accesibilidad y ubicacin estratgica.

63

CONCLUSIN

Respecto al resumen elaborado se ha llegado a la conclusin que la administracin es una

actividad que hace referencia al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos; as como
las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin mediante una
organizacin, direccin y control de las diversas tareas realizadas en sus diferentes reas
funcionales a fin de conseguir tales objetivos y se puedan ejecutar de la mejor manera
utilizando los recursos disponibles.

Sabemos que desde nuestro origen y a lo largo del desarrollo de nuestra historia la
administracin ha estado presente, primeramente utilizada como medio de subsistencia y
actualmente para lograr una mxima eficacia en un organismo social.

Para finalizar, mencionamos que todo individuo es administrador de cada una de las facetas
de la actividad humana tanto individual como social: familia, gobierno, negocio, escuela,
por mencionar algunas.

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BIBLIOGRAFA

ANTOLOGA: MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

INTERNACIONAL I, UNINACIONES 2009

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