Leccin 19.

Anlisis y descripcin de cargos

La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y
competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano
que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que
permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la
misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la
simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de puesto y
anlisis de puestos. La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de
trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades
del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la
enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente
es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el
cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el
supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules
son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de
cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe
semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear
su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado,
sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos.
La descripcin de puestos se divide en:

Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de
las actividades que debe realizar el trabajador.

La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

Claridad: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de

evitar confusiones.

Sencillez: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo
lea entienda lo que se hace en se puesto.

Concisin: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

Precisin: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

Viveza: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo.

En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir,
hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
Anlisis de Cargos
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis
es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de
comparacin.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza
y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los
cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la
evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia
cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones
de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el
ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara
procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para
desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los
cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y
tendencias

industriales);

disea

pruebas

para

medir

conocimientos

ocupacionales y

habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.

El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno
de los factores de valuacin.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:
intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas
cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por
ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de
referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos

existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo
variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de
variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones
segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales
categoras de anlisis que se podran incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y

solicitudes tpicas que recibir.

Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".

Normas sobre desempeo y carga de trabajo.

Relaciones; interfaces del cargo.

Supervisin; relaciones de dependencia.

Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.

Condiciones de trabajo; peligros.

Promocin y oportunidades de carrera.

Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin directa
del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la
entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los
anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno
de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio.
Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.

Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del

anlisis (ni anteriores, ni futuras).

Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la

contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.

Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles
evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades.

En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una

entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista
dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite
seguir un orden y que evite que olvidemos algn punto importante, por lo tanto, se sugiere:

Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin de la que se

necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.

Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

Iniciar con preguntas directas y concretas.

Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra,

uso del eco, uso de la interpretacin).

Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al
entrevistado.

Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas con
preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no
le creemos.

Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni

pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules
sern los siguientes pasos.

No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que al momento
de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das despus
pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en
documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si el
anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el
propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o
actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y para
qu se hace.
Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen, indicando de la
manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de
valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto
aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una organizacin en que existe un
Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes
hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente.

En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del

Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:

Sueldos bajos en comparacin con el mercado.

Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.

Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.

Cambios en algunas actividades del puesto.

Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda

pues slo es til para determinar la importancia relativa de los puestos.
As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar cuando
cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan
uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema
de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el
sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravsimo.
Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:

Aprobacin de la Gerencia. Los costos del anlisis de puesto se presentan a la

gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.
Objetivos. Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.
Informacin a los trabajadores. Con la finalidad de que se sientan importantes y
colaboren mejor con sta. Los trabajadores deben de conocer en qu consiste este
anlisis

eccin 20: Sistema de evaluacin de cargos para la fijacin de la estructura salarial

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo
de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los
salarios.
Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial,
que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se
emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de valuacin
de puestos.
Los sistemas ms comunes son:

Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a

cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente

del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo
con su importancia relativa en comparacin con los otros.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por l se paga, de modo
que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a
la categora o valor de los puestos correspondientes.
La Ley, precisa en el artculo 143." a trabajo igual, salario igual", el principio de la
proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneracin que por ellas
se paga, es clara y explcita. En la vida industrial, en virtud de la extensin, complejidad y
movilidad del personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo del trabajo. Sucede
entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo
contrario: el puesto se jerarquiza en razn del salario que por l se paga. Pero el monto de la
retribucin del trabajo no siempre corresponde a la importancia de ste por varias razones. Las
principales suelen ser:

Los favoritismos.

La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores

La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos

La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo

La escasez de un determinado tipo de trabajadores

La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto

La acumulacin de cargas por una supervisin exigente

En los ltimos tiempos, la desvirtuacin corresponde a la fusin de algunos cargos por las
reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan al trabajador sin que
esto refleje un mejor ingreso cuando lo hace, no obedece a un estudio, lo que rompe la
estructura jerrquica.

La jerarquizacin de los salarios: La valuacin de puestos por s sola, no aprecia la

justicia en el monto de los salarios absolutos, pero seala la injusticia en los salarios
relativos; en otras palabras: no siempre determina cuanto debe pagarse a un
trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo
que reciben los dems. Una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, la
encuesta regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos,
acercando sos a los promedios que se pagan en otras empresas.

La lnea de salarios que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite

conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o por el contrario, su aumento es
casi imperceptible al aumentar de categora; si hay desproporcin en los salarios pagados de
un departamento a otro.
La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea de salarios, las
circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos, con un criterio tcnico
pre-establecido.
En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen
elementos objetivos y seguros para fijar su posicin y salario. Su remuneracin se establece sin
base tcnica, por pura apreciacin subjetiva. La valuacin de puestos permite en cambio,

establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y el salario que debe sealarse
al nuevo puesto
El mtodo de gradacin previa
El mtodo de gradacin previa. La caracterizacin general del mtodo indica que se clasifican
los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos. Entre las etapas
principales pueden distinguirse las siguientes:

Fijacin previa de grados de trabajo. Tomndose en consideracin las caractersticas

de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o
niveles de trabajo -ordinariamente de cinco a ocho-, en los que puedan quedar
clasificados todos los puestos de la negociacin. Esta fijacin se hace sin sujetarse a
reglas tcnicas determinadas sino mediante la simple apreciacin de los principales
grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definicin de
cada grado, y se les asigna comnmente una numeracin ordinal. El primero y el ltimo
deben ser tales, que comprendan los puestos de ms bajo a ms alto rango en la
categora respectivamente. Como ejemplo: en una oficina pequea, podran
determinarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados calificados y
funcionarios.

Clasificacin de los puestos dentro de los grados. Se hace la comparacin de los datos
que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para
determinar en cul de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestin. Esta
comparacin y colocacin, puede hacerse aun sin especificaciones tcnicamente
formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre de
tcnico un procedimiento de valuacin semejante, ya que, tanto los requisitos que
integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio
meramente subjetivo. Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podra
colocar al mensajero y a la persona de servicios generales, dentro del primer grado a
las secretarias, recepcionistas y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina,
gerente, etc. En el tercer grado.

Apreciacin del mtodo: sus principales ventajas son:

Es sencillo y rpido

Es fcilmente comprendido y aceptado por los trabajadores

Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y mantenimiento.

Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos claramente
definidos.

Las desventajas, consisten bsicamente en:

Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos

Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran

No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo grado.

Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuacin.

Un ejemplo del mtodo de gradacin previa es:

PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados. Puestos que, si bien requieren cuidado,

diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparacin. Ejemplos: mensajero, archivista,
vigilante etc.
SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados: Puestos que requieren preparacin manual o
intelectual previa. Ejemplos: estengrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas,
ayudantes de laboratorio.
TERCER GRADO: Puestos de criterio: Aquellos que requieren capacidad para distribuir el
trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos sealados. Ejemplos: Jefes de
oficina, supervisores etc.
CUARTO GRADO: Puestos tcnicos: Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal.
Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas etc.
QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos: Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos,
considerando esta actividad en su acepcin ms amplia. Ejemplos: Gerente de lnea, asistente
del gerente etc.
SEXTO GRADO: Puestos administrativos: Aquellos que entraan gran responsabilidad, sea por
lo elevado y genrico del control que ejercen, o por la influencia de las funciones que dirigen.
Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador jefe, gerente de compras etc.
SPTIMO GRADO: Puestos Directivos: Aquellos en los que reside la direccin general de la
empresa, y por quienes se establecen las polticas que sta ha de seguir. Ejemplo: miembros
de la junta directiva
El mtodo de alineacin
El mtodo de alineacin. Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del
promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de
valuacin, respecto de los puestos bsicos.

Integracin del comit. En todo mtodo de valuacin es deseable, en principio, porque

permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, por que
pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve adems para que
puedan intervenir los trabajadores. La mejor integracin de un comit valuador es quiz
la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un
miembro del departamento de personal y un tcnico asesor. Tratndose del mtodo de
alineamiento, la formacin del comit es indispensable, ya que en l lo esencial es
combinar la opinin de diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener
un valor promedio ms cercano a la realidad.

El escoger unos puestos tipo o base, en este mtodo, permite, que cuando se ha realizado el
procedimiento, la posicin de los mismos va a facilita la fijacin de los dems; se inicia
escogiendo el ms bajo de los que se pretender evaluar y uno de los ms altos, es importante
que la seleccin se realice sobre puestos de trabajo que tengan una distancia parecida, entre
ellos en su salario. El nmero de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamao de la
empresa, nunca debe ser mayor al 20% del total de puestos de la organizacin, ya que se
perderan las finalidades buscadas al usarlos.

Formacin de las series. Los miembros del comit debern ordenar los puestos, segn
su criterio, en orden de importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que
segn ellos deba pagarse. Al momento de ordenar los puestos, se debe entregar a
cada miembro del comit, una serie de tarjetas donde se encuentre la descripcin de
los cargos que se van ordenar; los miembros del comit ordenarn las tarjetas,
iniciando con el primero y el ltimo, esto sirve de base para elegir seguidamente el
segundo y el penltimo y as sucesivamente.

Combinacin y promedio. Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comit,
pregunta a cada miembro por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla
especial; seguidamente se procede a sacar el promedio realizando una suma de los
nmeros obtenidos y dividiendo el total obtenido, cuyo total se anota en la columna
respectiva. Se hace importante que si en el equipo de valuadores existe una
discrepancia alta con respecto de algn puesto, es conveniente no realizar la
promediacin y realizar una observacin del puesto hasta obtener un acuerdo.

El ordenamiento. De manera semejante a la anterior, cuando se tienen los promedios,

se adiciona una columna donde se consignan los salarios que se estn pagando
actualmente, se debe marcar con un asterisco los puestos, que al ordenarlos,
presenten diferencias en los salarios con respecto del orden obtenido y que debern
ser ajustados. La operacin podra repetirse en das diferentes con la finalidad de
aseverar el ordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran otro comit para
validar el alineamiento.

El ajuste de salarios. Cuando la serie presenta diferencias salariales en el orden

establecido, estos valore debern ser ajustados, si el sindicato se encuentra presente,
el proceso de ajuste y negociacin se har con ellos para resolver el problema. En el
ejemplo que se coloca a continuacin, deben ser ajustados los puestos y sueldos de la
encargada de departamento y de la cajera.

Tabla 7 Ejemplo de mtodo de ajuste de salarios

Nombre del puesto

1.R.S.

2.R.S.

1.R.E.

2.R.E.

ANAL.

R.P.D.

Total

Prom.

Ayudante
contador

23

3.5

Facturista

33

5.5

Almacenista

42

7.0

Cajera

19

3.2

Empacador

47

7.8

Encargada de depto.

14

2.3

Aseador

54

9.0

Contador

1.0

34

5.7

Empleada

del

de

mostrador

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

1.R.S. Primer representante del sindicato.
2.R.S. Segundo representante del sindicato
1.R.E. Primer representante de la empresa.
2.R.E. Segundo representante de la empresa.
ANAL. Analista
R.P.D. Representante de personal
PROM. Promedio

Clasificacin de los otros puestos. Los restantes puestos que quedan por valuar, se
comparan con los puestos base y se les determina su posicin dentro del listado
realizado. Por ejemplo: si se tratar de valuar el puesto de ascensorista, el comit
podra determinar que el rango donde se ubicara podra ser entre el empacador y el
almacenista, de all que su salario podra negociarse entre $ 400.000 y $ 500.000
pesos mensuales.

Las principales ventajas de este mtodo son:

La apreciacin de los trabajadores es de manera rpida y fcil

Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una apreciacin

representada por los promedios

Tiene mayor utilidad en empresas pequeas.

Tabla 8. Ejemplo de clasificacin de los otros puestos

Nde orden
segn
promedio

Promedios

Nombres del puesto

Sueldo

1.0

Contador

$1200.000

2.3

Encargada de departamento

$ 900.000

3.2

Cajera

$1000.000

3.5

Ayudante contador

$ 800.000

5.5

Facturista

$ 700.000

5.7

Empleada mostrador

$ 550.000

7.0

Almacenista

$ 500.000

7.8

Empacador

$ 400.000

9.0

Aseador

$ 380.000

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

Las desventajas que presenta son:

El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta como est integrado

La falta de elementos tcnicos hace que sea bastante subjetivo

El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con relacin al salario,
puede encontrarse en desacuerdo con las relaciones que realmente debieran existir.

El mtodo de valuacin por puntos

Mtodo de valuacin por puntos. De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor
aceptacin, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindose esto a su carcter
tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.
El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios accidentales que
lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que

existan numerosos planes de valuacin por puntos que, si bien coinciden en lo esencial,
difieren en modalidades secundarias.
Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto
nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman. Si
bien siempre es til la integracin de un comit valuador, mtodo no es esencial, como en el de
alineamiento, por no descansar en la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente
siempre se forma dicho comit.
Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente caso,
porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre s.
Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo mtodo,
sobre todo en el trazo de la lnea de salarios, el partir de una valuacin de puestos tipo hacia
todos los dems, sirve corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier
discusin o desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.
En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, y el
procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

Objetividad. Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los factores que se

usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige para poder ocuparlo,
prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en l. As, los factores
"riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuacin; los
factores "lealtad, del trabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc., no son aptos para
aqulla, porque se refieren al desempeo concreto que tenga la persona que ocupa el
puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin", que sern, o no, propios
para la valuacin, segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad
que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se trata de la
responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un perodo determinado,
ser propia de la calificacin de mritos.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y

condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes. As, por ejemplo,
factores que apenas si tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de
trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la
habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador, etc.

Discriminacin. Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe darse en
todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relacin con
dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperacin mnima requerida", etc.,
por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un
grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho factor.

Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuacin sean tales, que
puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito. La razn es
obvia: de no ser as, la medida no sera comn. Lo anterior nos conduce al problema
difcil de si debe hacerse una sola escala para toda la empresa, o bien varias escalas
distintas, por ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de
oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los
factores varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas diversas,
aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la grfica final de salarios. En
muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite
reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y slo difieren en
uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor
"responsabilidad en supervisin", por ejemplo, se considera con un primer grado que
se define: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya: "supervisa el
trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos
los puestos que comprende la valuacin, un cierto nmero de puntos -los del primer

grado-, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan
igualmente, y lo importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin
entre stos; la valuacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores,
partir del segundo grado.

Necesidad. Este criterio implica que el nmero de factores que debe usarse, no debe
ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse un
nmero y una articulacin de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior
nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que deben usarse. Siendo cuatro los
factores genricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Es
obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de stos ser
necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se empleen de 8
a 15 factores, como nmero ms ordinario.

Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo, una valuacin
adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, slo aumenta la complejidad, pero
-como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos-,
prcticamente no mejora ya la precisin. Como una orientacin, se presentan algunas
subdivisiones utilizadas por expertos en el tema, que se usan ampliamente, aadiendo una de
tipo estndar. Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores especficos.

Tabla 9. Ejemplo de mtodo de valuacin por puntos.

Factor

Kress

Benge

Weed

Estndar

Habilidad

Instruccin

Mental

Mental

Mental

Experiencia

Manual

Manual

Fsica

Fsico

Concentracin
mental

Mental

Iniciativa

Esfuerzo

Fsico
Mental y/o visual

Responsabilidad

Fsica

Equipo o procesos
Materiales
productos
Seguridad de otros

Responsabilidad
o

Responsabilidad

En personas
En
objetos
materiales

Trabajo de otros

Condicin
trabajo

de

Condiciones
trabajo

de

Condiciones
trabajo

del

Condiciones
trabajo

de

Riesgos
Molestias

Riesgos inevitables

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

Diferenciacin. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente, porque de hecho
aumentara la puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado, porque recibiran
doble o triple puntos por el mismo concepto, y se reducira el valor de aquellos que no lo
poseen o lo tienen en grado inferior. Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino
cuando cada factor ha sido definido, es evidente que factores como responsabilidad en
discrecin y sigilo, o bien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estaran repitiendo bajo
distintas palabras el mismo factor, con los resultados arriba sealados.

Establecimiento de grados en los factores. Estos grados son criterios que sirven para
diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los
distintos puestos. As, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede comprender estos
grados en determinada empresa. 1 Saber leer, escribir y contar. 2 Educacin
primaria. 3 Educacin secundaria. 4 Bachillerato o carrera corta. 5 Grado
universitario. El nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las
caractersticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es
conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados,
en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoco necesario que el
nmero de grados sea igual respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan
nmeros distintos para cada factor. As, por ejemplo: puede suceder que, por razn de
educacin se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco;
etctera. Parece de suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de
grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.

Definicin de factores y sus grados. La determinacin precisa y clara del concepto de

cada factor y de sus grados, es esencial en el mtodo de puntos. No se trata de
formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de una explicacin precisa y clara,
deben evitarse las palabras ambiguas y genricas.

Ponderacin de factores. Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la

ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos de
un determinado valor, que tcnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su
importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos
los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. As, en una
oficina, el factor "conocimientos", es mucho ms importante que el factor "riesgos". La
ponderacin de factores establece qu relacin existe entre la importancia de los que
se usan en una valuacin. Se entiende por "peso", la importancia que un factor de
trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en porcentaje.

Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto pueda

tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la relacin que guarde,
comparada con la importancia de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado
arriba, los conocimientos tendran mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, ms que
stos.

En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los dems,
vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.

Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente la importancia

relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados en la valuacin
tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las
unidades de esa centena. Por ejemplo: al factor "responsabilidad", 20%; al factor
"condiciones de trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se
asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacin realizada por la National
Industrial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los pesos de los cuatro
factores genricos varan en los Estados Unidos del siguiente modo:
Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen pesos muy
altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen tambin los pesos promedio.
o

Habilidad... ........ de 40% hasta 50%

Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%

Responsabilidad........ de 20% hasta 25%

Condiciones de trabajo ... de 10% hasta 11%

Pautas y reglas sobre la forma de ponderar

No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores, la
seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a las experiencias anteriores.
Algunas pautas son:

Antes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los lmites a que va a extenderse
la valuacin, porque de los puestos que comprenda, depender la ponderacin que se
haga de los factores empleados.

Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a fin de

apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendr leer las descripciones de los
puestos tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su
contenido.

No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada, ni

tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros planes. Si se cuenta con el
ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, ser muy til partir de la
ponderacin que aqulla haya usado, buscando qu puntos de contacto y de
discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.

Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar primero los
factores mayores -fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo-, y
cuando el peso de stos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma
conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda.

Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: habilidad, esfuerzo,

responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer previamente su
alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y definiciones de los cuatro
factores, registrando de manera especial, el orden de importancia que cada miembro
del comit les ha dado. Cuando se hayan ajustado las posibles diferencias presentadas
se procede a:

Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de importancia que
hayan presentado.

Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al respecto

de los pesos de los cuatro factores genricos, se procede a realizar la ponderacin de
los factores especficos contenidos en cada uno de ellos, siguiendo un procedimiento
anlogo, es decir: se reparte el peso, por ejemplo. De 40% que le haya tocado a
habilidad, entre sus factores especficos, tales como conocimientos, experiencia y
criterio, Para esto se sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con
todos y cada uno de los factores hasta obtener la ponderacin de todos.

La ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit, que se
consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios que se presenta a
continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea de sueldos ms consistente.

Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de cada uno
de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia debe procurarse la
discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra la unidad se ponderan
los resultados.

No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir por
comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente, las
circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.

Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros y nunca
por fraccionarios, para evitar complicaciones.

Al terminar la ponderacin, conviene observar el resultado que producen en dos o tres

puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.

Tabla 10 Ejemplo de ponderacin de factores

Factores

Peso
%

en

1 grado

2 grado

3 grado

4 grado

5 grado

Habilidad

Educacin

14%

14

28

42

56

70

Experiencia

22%

22

44

66

88

110

Iniciativa o ingenio

14%

14

28

42

56

70

Esfuerzo

Fsico

10%

10

20

30

40

50

Mental o visual

5%

10

15

20

25

Responsabilidad
en:

Equipos
porocesos

5%

10

15

20

25

Material
productos

5%

10

15

20

25

Seguridad de los
dems

5%

10

15

20

25

Trabajo
dems

5%

10

15

20

25

10%

10

20

30

40

50

5%

10

15

20

25

de

los

Condiciones del
puesto

Condiciones
trabajo

Riesgos

de

Total de puntos
en cada grado

100%

100

200

300

400

500

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

Asignacin de puntos a los grados

Asignacin de puntos a los grados. Con el objeto de diferenciar el valor de logrados de cada
factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la valuacin, se usa
los puntos. Se entiende por punto una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente elegido, que
sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos.

Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real alguno.
Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto
tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms.
Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se
recomienda que el nmero de puntos de un puesto, sea distinto al salario del trabajador
que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse.

Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada factor, y el que

corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que
podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos del sistema, los cuales
se distribuyen entre los factores del mismo, y sus grados.

Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El fin de los
puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar el distinto valor de cada
grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre mltiplo de los pesos), permiten
tambin un mayor afinamiento del juicio de valoracin.

El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con el sistema de
progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular.

La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta progresin

se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario,
la cantidad que se suma, o "razn", es el mismo peso. En la distribucin de puntos por
este mtodo, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se
obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as
sucesivamente.

La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sistema, mucho ms

complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planes que valan puestos de
oficina o de supervisin, por que se afirma que el ascenso de las cualidades
requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede ser representado por la progresin
geomtrica. Se objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado nmero
de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades
necesarias, no excede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en
los grados bajos.

Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe
aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica. Como es de
conocimiento, este ltimo se obtiene multiplicando el primero, por la razn elevada a una
potencia igual al nmero de trminos que haya antes de que se busque, menos uno.

L = ar (n - 1)
Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la razn usada es casi
siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc.), pero, obviamente,
nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el nmero de puntos en
cada grado, bastar aplicar la frmula anterior.
En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, se explicar
cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero (le puntos para cada grado,
respecto de un factor concreto.
1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2.
2. Grado Se multiplica el "peso" por 4.
3er. Grado Se multiplica el "peso" por 8.
El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por
100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. El nmero total de puntos usado en
el plan, es el total mismo del grado mximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando se desea que la
amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o "coeficiente de amplitud", sea igual en
todos los factores, y el nmero de grados es distinto. En este supuesto, en realidad da el
primero y el ltimo trmino de una progresin geomtrica, y se tiene que buscar la razn. La
frmula de sta, deducida de la arriba indicada, ser:

Este procedimiento, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de grados no es muy
grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma
importante la consistencia de la estructura de salarios.

La distribucin de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que permite

retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja mayor amplitud al
criterio subjetivo en la fila de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En
este sistema se determina primero el nmero total de puntos que se usarn en el plan,
que es el mismo que corresponde al total de los que se dan a los factores en su grado
mximo. Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un
"coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de progresin
geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con la extensin y
complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores.
Este coeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segn que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o
sextuplicar el nmero de puntos del primer grado, en el mximo. Se multiplican
entonces los pesos por ese coeficiente, con que se obtiene el nmero de puntos que
corresponden a cada factor en su grado mximo. Una vez obtenidos los puntos que
correspondan al grado mximo de cada factor, se sealan por apreciacin, y teniendo
en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada u de
stos.

Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos:
Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo, 10%. Si se

adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultaran los
siguientes mximos de puntos, cuya distribucin, hecha por apreciacin, podr ser la que
sigue:
Tabla 11. Ejemplo de distribucin de puntos.
Factores

Peso

4 grado

3 grado

2 grado

1 grado

Habilidad

50% por 5

250

190

125

50

Esfuerzo

15% por 5

75

50

30

15

Responsabilidad

25% por 5

125

90

35

25

Condiciones de trabajo

10% por 5

50

30

20

10

Total de pesos y de puntos

100% por 5

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de grados, este sistema de
distribuir los puntos puede tener especial importancia.

Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa:
definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo
que se conoce con el nombre de escala de valuacin -llamado tambin a veces
"manual de valuacin"-, y que no es sino una relacin escrita y ordenada de todos
estos elementos. La escala de valuacin constituye el instrumento con el que los
miembros del comit determinarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada
uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los puestos.

Valuacin de los puestos de trabajo

El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel que consiste en
comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos", previamente
elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de
valuacin.
Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se encuentra el
puesto que se est valuando. As, en el ejemplo aducido al final, en el caso del fresador, vemos
que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad en material o productos" estn
comprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se
contienen en la escala de valuacin.
Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor el
nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va haciendo la comparacin
respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el nmero de
puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la
suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el nmero total
de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden de categora en que deben

colocarse. Antes de aplicar la valuacin de puestos haciendo modificaciones en los salarios,

conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a
los que con ella se buscan.
Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como comprobacin "factor a
factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada departamento todos los
puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este mtodo, se pueden
observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sera difcil percibir. Para esto se
utiliza una hoja de sumario, como la que se muestra a continuacin.
Figura 17. Ejemplo de Hoja de sumario de datos de valoracin de puestos

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.217

Correccin de los salarios
La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es la
comparacin del mismo con los salarios que se est pagando, a fin de procurar que se corrijan
los defectos o injusticias existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de la
Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren
fuera del nivel correcto. Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe
convencerse de que gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con ahorro de una
diferencia de sueldos que siempre producir descontento y dificultades.
En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos de una
rotacin excesiva, al lograr cooperacin del personal, etc. Si son muy altos, el trabajador y el
sindicato difcilmente admitirn que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr
colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos
generales en la prxima revisin de contrato colectivo, o combinando varios puestos, para
elevar sus requisitos de especificacin Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde

luego correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuacin de puestos es
un ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir determinados salarios, y
reducir otros.
La grfica de salarios sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura
de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar la irregularidad en la
distribucin de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento,
o por el contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del personal
sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados, etc.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o polticas apropiadas
sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin de ciertos sueldos, tender en general a elevar
la remuneracin de ciertos trabajos, o por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir
esto que desde el momento en que conoce el mal pueda remediarse, pero el conocerlo, de
algn modo dirige ya a buscar la solucin oportuna. Pero su objeto ms sobresaliente es quiz
el de facilitar directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe
tener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos.
El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas rectangulares.
Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que representan (los valores
relacionados entre s, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la
combinacin de esos valores. En la lnea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los
puntos que abarca la valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en
la empresa.
Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se coloca una marca en la
interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los lugares que
indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situacin que
guardan entre s los puestos de la empresa y recibe el nombre de "diagrama de dispersin".
Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre el crecimiento de valores
de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que representan los
puestos seguiran una lnea regular. Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posicin
ideal o terica en que debieran estar colocados. Esta lnea se obtendra con la mayor precisin
posible si la hiciramos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que
la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las
distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condicin se encuentra
matemticamente por el llamado sistema de los mnimos cuadrados, cuya frmula puede
encontrarse en cualquier texto de estadstica.
En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios
matemticos, y tomando en consideracin que la valuacin es slo un ndice general, suele
emplearse una recta llamada por inspeccin", la que se, traza procurando seguir la direccin
marcada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos, satisfaciendo la
condicin sealada en el prrafo anterior.
El ajuste de los salarios. Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe
bajarse la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea, hasta el nivel de
sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular
sobre la lnea de salarios, indicar, por medio de su ordenada -esto es, por el nmero que en la
vertical de la izquierda corresponde a ese punto-, el salario correcto para ese puesto.
Lneas lmite. El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir una mayor
flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas lmite, colocadas a ambos lados de la
lnea de salarios. Por medio de ellas. Para el nmero de puntos que corresponda a un puesto,
pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el lmite inferior, hasta
el que corresponde al lmite superior, dentro de la misma vertical. Estas lneas sirven por ello
para que, en vez de que para cada puesto slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. As
sucede, por ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toma en cuenta la antigedad o los

mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se

desea tener un margen para discutir la remuneracin. Las lneas-lmite pueden ser de dos
clases distintas. La primera est constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que
existen los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmites variables,
por el contrario, crecen en su amplitud simultneamente con el aumento de importancia de los
puestos, conservando un porcentaje constante.
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin de puestos, a cada
nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Ya se ha visto que, para darle
flexibilidad y permitir, la apreciacin del influjo del factor "eficiencia", se fijan lneas-lmite Si en
vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la de
puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de salarios", llamadas por otros "grados de
salarios". Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada nmero de
puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos As, por ejemplo: si se dice: para
todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a
$1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro - - forma una
clase de salarios.
Las clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico -en realidad representan hacer
concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios - tienen
un valor y utilidad prctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos de
puestos, y cientos de salarios, se manejara slo quince clases, por ejemplo. Y todos los
salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendran la misma flexibilidad de salarios.
Las clases de salarios se conforman de tres elementos:
1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
3) Superposicin entre una clase y otra.
La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se podran formar muy pocas
clases, ya que rpidamente se agotara la amplitud vertical de sueldos en la grfica. En
segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte superior de cada
clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente, favoreciendo as una mayor
ductibilidad para transferencias temporales, problemas de antigedad etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposicin sea igual
en todas, o, lo que es ms frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme las clases van
siendo ms altas en categora y salarios.
Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en puntos, su amplitud en
salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base dos elementos: a) las polticas que
la empresa quiere fijar al respecto, y b) las lneas lmite trazadas en la grfica de salarios. Con
base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la misma grfica para
lograr que los rectngulos, que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las
lneas, dentro de las polticas fijadas por la empresa.
Ejercicio de una escala de valoracin de puestos
Ejercicio de una escala de valoracin de puestos:

Conocimientos necesarios. Este factor aprecia los conocimientos, generales y

especializados, necesarios para desempear los trabajos en la empresa.

o Grado Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas. 15 puntos

o Grado Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o su equivalente en

conocimientos. 30 puntos.
o Grado Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujo lineal y
manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. 45 puntos
o Grado Cuarto. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujo lineal y
constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y, trigonometra) y manejo de todos los
instrumentos usados en la fbrica. 60 puntos

Adiestramiento requerido. Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la

instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia
su trabajo.

o Grado Primero. Experiencia cuando ms de un mes. 20 puntos

o Grado Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40 puntos
o Grado Tercero, Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60 puntos
o Grado Cuarto, Experiencia de un ao o ms. 80 puntos

Criterio e iniciativa. Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar
por s mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.

o Grado Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes
recibidas. 15 puntos.
o Grado Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al aplicarlas, e
iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en el trabajo.
30 puntos
o Grado Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o ms)
problemas sencillos que se presenten en el puesto. 45 puntos
o Grado Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difciles
y de trascendencia. 60 puntos

Esfuerzo fsico.

o Grado Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados que operan
mquinas, totalmente automticas. 14 puntos
o Grado Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de corta
duracin; semejante al que emplean los operadores de mquinas semiautomticas. 28 puntos
o Grado Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para terminar y armar
las piezas de las mquinas. 42 puntos
o Grado Cuarto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico. 56 puntos

Esfuerzo mental y visual. Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentracin

mental que se requiere.

o Grado Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. 6 puntos.

o Grado Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; el resto del
tiempo slo exige atencin refleja normal. 12 puntos.
o Grado Tercero Requiere atencin intensa en forma regular, pero intermitente. 18 puntos.
o Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida. 24 puntos.

Responsabilidad en Maquinaria y Equipo. Monto probable del dao que, a pesar de un

cuidado normal, puede causarse a la maquinara y a sus partes, al instrumental,
mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).

o Grado Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su monto,

normalmente no excedera en un ao a $100.000. 10 puntos.
o Grado Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto
normalmente no excedera en un ao de $100.000. 20 puntos.
o Grado Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de causarse; su monto
puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao. 30 puntos.
o Grado Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara, instrumental y equipo;
su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao. 40 puntos.

Responsabilidad en materiales y productos. Este factor aprecia los posibles

desperdicios o prdidas del material o los productos terminados, debidos a errores del
trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal

o Grado Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedera de

$100.000 al ao. 6 puntos
o Grado Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de
$100.000 anuales, pero no excede de $500.000. 12 puntos
o Grado Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de
500.000 pesos al ao, pero no excedera de $1000.000. 18 puntos
o Grado Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un ao, es muy
superior a $1000.000. 24 puntos

Responsabilidad en trabajos de otros. Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y

direccin que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.

o Grado Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4 puntos

o Grado Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas. 8 puntos
o Grado Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12 puntos.
o Grado Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes intermedios. 16 puntos.

Ambiente y Riesgos. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas

las medidas y cuidados que deben adoptarse.

o Grado Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es

muy eventual. 10 puntos

o Grado Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor importancia,

que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres das. 20 puntos.
o Grado Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o
incapacidades temporales mayores de tres das. 30 puntos.
o Grado Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir, incapacidades
temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad total
permanente. 40 puntos.
Tabla 12. Especificacin de puestos para la valuacin de Mecnico Aprendiz

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.217 pg.228

Tabla 13. Especificacin de puestos para la valuacin de Chofer

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.229

Tabla 14. Especificacin de puestos para la valuacin de Operador de taladro

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.230

Tabla 15. Especificacin de puestos para la valuacin de Fresador

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.231

Tabla 16. Resumen de los puestos (puntos-salarios)

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.232

Figura 18. Grfica de los puestos- tipo y lnea de salarios

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.231

El mtodo de comparacin de factores
El mtodo de comparacin de factores. Este mtodo, que constituye en realidad un afinamiento
del ya estudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el ao (le
1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusin que ha
alcanzado. Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa, en funcin
de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y
aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores,
combinando por fin ambos resultados.
Como se ha venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo se distinguirn las
siguientes etapas:

Integracin del comit, y determinacin de puestos-tipo. Ya que, como se has

advertido, este mtodo puede considerarse como un perfeccionamiento del mtodo de
valuacin por alineamiento, lo mismo que en este ltimo, debe integrarse previamente
un comit y seleccionar algunos puestos-tipo, que sern los inicialmente valuados. A
efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los
acuerdos del comit, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada
uno de sus miembros exprese con la mayor precisin posible cmo entiende cada uno
de los puestos escogidos con base en su "descripcin". En caso de que exista
divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando
directamente el puesto en cuestin.

Seleccin de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende por factores

en relacin con un puesto y se ha mencionado los que generalmente se consideran
como fundamentales: habilidad, esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones
de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos ms. En el
mtodo de comparacin de factores se aconseja no usar un nmero de stos superior
a 6, porque se complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la
valuacin por puntos, donde necesariamente tienen que usarse ms factores. Lo ms
frecuente en el mtodo que aqu se trata, es usar cinco, formados por los cuatro que se
han sealado, descomponiendo el segundo en: requerimientos fsicos y requerimientos
mentales. Cuando las caractersticas de la empresa lo exijan, podr adoptarse algn
otro factor adicional. Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que los
miembros del comit tengan al respecto de cada factor, para lo cual puede usarse un
sistema anlogo al indicado respecto de los puestos tipo.

Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y los factores
que se usarn, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de los
puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comit que distribuyan o
repartan ese salario entre cada uno de los factores adoptados, de manera que indiquen
qu parte de ese salario corresponde al trabajador por su habilidad, cul por los
requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cul por la responsabilidad que
sobre el trabajador recae y cul por las condiciones laborales. (Tal como se describe en
el cuadro contiguo). Cundo las cantidades asignadas por los miembros del comit a
cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la
distribucin, buscando una mayor proximidad de las cuotas sealadas a cada factor.
Para llevar a cabo la operacin que se describe, pueden usarse formas semejantes a la
del cuadro, de las que se entregar una a cada miembro del comit, quienes las
llenarn.

Tabla 17. Ejemplo de Registro de la distribucin de salarios entre factores hecha por cada
miembro del comit

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.234

Promediacin de salarios por factor: Despus se promedian las cantidades que cada
uno de los miembros asign a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que se
obtengan, son registrados por el jefe del comit, en una forma similar a la que se
presenta a continuacin, anotndose en el mismo orden en que quedan los puestos, de
acuerdo con la parte del promedio del salario asignada a cada factor. Los nmeros que
indiquen ese orden, forman una escala de salarios por factor, que en el modelo queda
colocada bajo las iniciales de ES (escala de salarios).

Tabla 18. Registro de los promedios de las cuotas asignadas por los miembros del comit
respecto de cada factor, y del ordenamiento correspondiente.

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.235

Formulacin de series en funcin de cada factor: Se lleva a cabo ahora una valuacin
por alineamiento, idntica a lo ya visto, pero tomando en cuenta uno solo de los
factores adoptados; quiere decir esto que, en funcin slo, por ejemplo de la habilidad
que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningn otro elemento, cada miembro
del comit forma una serie, por medio de tarjetas, del modo explicado en la valuacin
por alineamiento. El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros, en
una forma semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios de
las cinco series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la columna
correspondiente a serie final, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores de
promedio contenidos en la columna inmediatamente anterior.

Tabla 19. Registro de series formadas sobre el factor "habilidad"

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.236

Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series como sean
los factores adoptados. El mismo jefe del comit registra los resultados finales de cada
alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en el siguiente cuadro.
Debe advertirse que slo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una
forma como se puede ver en el cuadro anterior, pero no se promedian los resultados de
los cinco factores.

Tabla 20. Resumen general de las series finales formadas respecto de cada factor

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.237

Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios. Por medio de una forma
semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace una comparacin entre los
dos grupos de series finales obtenidas, es decir, el que resulte de la formacin de
series por factor, descrita en las incisos 5 y 6, y que aparece en el cuadro anterior y el
que se obtuvo como resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y
que aparece en la columna marcada con las iniciales ES. Esta comparacin tiene por
objeto, determinar en qu casos coinciden ambas series, y en cules otros difiere.
Cuando suceda esto ltimo (corno por ejemplo), en el caso del operador de la mquina
para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie, el cuarto, y en otra el
quinto lugar- es indispensable realizar un ajuste de ambas series. La mayora de los
autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series, se repita la
distribucin del salario de ese puesto entre los factores. La estimacin que se hace en
este momento, es que, si la asignacin de la parte del salario respecto de los dems
factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe
discusin, lo ms conveniente es negociar el aumento o disminucin de esa parte del
salario, que deber reflejarse en el monto total de ste, pues el desacuerdo es indicio
de una fijacin inexacta del mismo.

Tabla 21. Cedula de comparacin de las series obtenidas

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.239

I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento

Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en caso
de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en que los desajustes sean muy
numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma
semejante a la que se presenta a continuacin en la que se encuentran consignadas
ambas series, que deben ser totalmente concordantes, as como las cantidades que
respecto de, cada factor se han sealado para cada puesto, cuyo total debe dar el
monto del salario que por aquel se paga. Es evidente que el monto de estas cuotas
sealadas por factor, debe seguir en su disminucin el mismo orden de las series
coincidentes formadas para ese factor.

Tabla 22. Cedula de ordenacin final de los puestos tipo respecto de cada factor

Ttulo del
puesto

Habilidad

O
P

E
S

Requisitos
mentales

Requisitos
fsicos

Responsabilida
d

Condicin de
trabajo

O
P

O
P

OP

O
P

E
S

E
S

ES

E
S

Fabricante
de
herramienta
s

63
0

48
0

22
0

250

10
0

Electricista

54
0

31
0

25
0

240

21
0

Maquinista

56
0

41
0

18
0

190

14
0

Carpintero

50
0

28
0

40
0

180

90

Operador
de gra

30
0

30
0

26
0

270

20
0

Operador
de taladro

40
0

27
0

22
0

170

70

Ayudante
de torno

12
0

17
0

42
0

120

12
0

Obrero

40

15
0

14
0

90

22
0

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.240

OP: Orden de los puestos.
ES: Escala de salarios
Valuacin de los dems puestos
Valuacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una forma
semejante a la que se presenta a continuacin y sirve como escala para realizar el conveniente
ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos de la empresa. Para esto se toma
cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de la prensa sacabocados, y se discute respecto
de los factores, y cul es el sitio que ocupa con relacin a los puestos tipo, que ya han sido
valuados. S, por ejemplo: para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe
estar entre el carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de este factor, el
salario que se pague debe fluctuar entre: $500 y $400, que son los salarios que, por este factor,
corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin o promediacin, se le fijar al puesto
que se est valuando, un valor comprendido entre los sealados, por ejemplo. $120. Es
evidente que, tanto la determinacin de que un puesto se encuentra, respecto de un factor
entre otros dos, como tambin la fijacin del salario que por ese mismo factor se le seale,

deben fundarse en la comparacin de los requisitos que en las "especificaciones"

correspondientes se asignan a los tres puestos. Si se supone que por requerimientos mentales
se considera al puesto de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de taladro, su
salario semanal fluctuar entre $30.00 y $21.00; ser, por ejemplo. $28.00, Por requerimientos
fsicos, se supondr que se halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista, por lo que
su salario podr ser entre $22.00 y $18.00. En responsabilidad, entre el operador de gra y
fabricante de herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por condiciones de
trabajo, se supondr colocado entre el carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00
dando por negociacin, por ejemplo. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas
respecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa, un salario
semanal de $124.00, el que modificar o confirmar el que percibe ahora el obrero
correspondiente, y sealar el lugar de orden que le corresponde en relacin con los dems.
De una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores, se realiza la valuacin de
todos los puestos de la empresa, colocndose cada uno de los que queden definitivamente
valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo de
los subsecuentes.
Las principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:
o Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mtodos elementales, sino
descompuesto en sus elementos o factores.
o El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo.
o Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una derivacin, no exige el
encuadramiento de los puestos dentro de categoras prefijadas, como sucede en el de
gradacin previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja de ser mucho ms tcnico.
Sus desventajas son principalmente stas:
o La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la apreciacin objetiva de
los puestos.
o El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin la apreciacin correcta de la
realidad, porque la deforma.