Chiavenato - Introd A La Teoria - Cap 7 PDF

Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
7
Autor. Chiavenato, I.
PARTE 5
ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN
No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teora
administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido.
A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la
organizacin, se comprueba que principios de administracin como la
departamental izacin, la racionalidad del trabajo, la estructuracin lineal o
funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otro
enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea
como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y
siempre estn ntimamente relacionadas con ella.
Peter Drucker destaca que hoy en da est de moda menospreciar a Taylor y
desacreditar su anticuada psicologa, pero l fue el prime ro de quien se
tenga notici a que no acept el traba jo como un hech o dado , sino que lo
exam in y estu di a fon do. La mane ra como enfo c el trabajo sigue
siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX,
parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis
del trabajo. Lo que motiv a Taylor fue el deseo de liberar al trabajad or de
la carga excesiv a de trabajo. La esperanza de Taylor y eso se consigui en
gran parte en los pases desarrollados era lograr una vida digna para el
trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo 1.
Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y
desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa. A partir del
trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", es decir, el
boom administrativo ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial. En el
transcurso del enmaraado complejo histrico de las teoras administrativas, el
enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido.
Resurge ampliado, revisado y mejorado en la teora neoclsica.
El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos2 :
1.
2.
3.
4.
La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones, como

planeacin, organizacin, direccin y control.
Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones
empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y
predictivo.
La administra cin es un arte que, como la medicina o la ingeniera , debe
apoyarse en principios universales.
Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las
ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos.
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5.
A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de

diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que
todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no
necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin
cientfica de los principios de la administracin.
El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores

y deducir de ellas los principios fundamentales de la administracin.
El enfoque neoclsico se analizar en los cuatro captulos siguientes: teora
neoclsica, tipos de organizacin, departamentali zacin y administraci n por
objetivos (APO).
CITAS
1
Peter F. Drucker, Administracao: Tardas, Responsabilidades, Prticas, Sao
Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1975.
2
Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administraao-Uma Anlise
das Funcoes Administrativas,
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CAPTULO 7
TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN
OBJETIVOS
Mostrar el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin , su
preocupacin por la prctica administrativa (accin administrativa) y su
nfasis en los objetivos y los resultados.
Afianza r la adminis tracin como una tcnica social bsica que el
adminis trador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas
con quienes trabaja.
"Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso
administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.
Considerar el dilema centralizacin versus descentraliza cin, los
factores que afectan las decisiones respecto de la descentralizacin, y
sus ventajas y desventajas.
La expresin teora neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu
considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell,
Michael Jucius, William Newman, sin contar a los autores de la escuela de la
administracin Por objetivos) no presentan puntos de vista divergentes, tampoco
se preocupan por alinearse en una orientacin comn. En resumen, los autores
neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
relativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominan
escuela operacional, escuela del proceso administra tivo o, incluso, enfoque
universal ista de la administ racin, preferimos la denominacin teora neoclsica
para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.
CARAC TER STIC AS PRIN CIPAL ES DE LA TEORA NEOCLSICA

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: nfasis
en la prctica de la administracin ; reafirmacin relativa de los post ulados
clsicos; nfasis en los principios generales de administracin; nfasis en los
objetivos y en los resultados; y eclecticismo.
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1. nfasis en la prctica de la administracin

La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de
resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de
la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en
forma prctica y utilizable, considerando princi palment e la accin adminis trativa.
La teora slo tiene valor cuando se pone en prctica. Casi todos los autores
neoclsicos se refieren a esa prctica de la administracin o a esa accin
administrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la administracin.
Esta teora representa una enorme contribucin del espritu pragmtico
americano.
2. Re a fi r m ac i n re la ti va de los postulados clsicos

La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del
comportamiento en el campo de la administracin, en detrimento de los
aspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento de las
organizaciones. Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas
en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora
clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de
la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque
neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos:
estru ctura de la organ izaci n linea l, func ional y lnea-staff , relac iones de
lnea
y asesora, problema de autoridad y responsabilidad, y
departamentalizacin.
3. n fas is en lo s pr inc ip ios gen er ale s de administracin
Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de
comportamiento administrativo. Para el efecto, retoman, con criterios ms o
menos elsticos, los principios de administracin que utilizaban los autores
clsicos como "leyes" cientficas, en la bsqueda de soluciones administrativas
prcticas. El estudio de la administracin para algunos autores, como Koontz y
O'Donnell, Theo Haiman2 y otros3, se basa en la presentacin y discusin de
principios generales sobre cmo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los
administradores son esenciales en cualquier empresa dinmica y exitosa. Son
personas que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio.
Cualquiera sea la organizacin una empresa, el gobierno, la Iglesia, el
Ejrcito, un supermercado, etc. y las diferentes actividades involucradas, los
problemas administrativos son relativamente comunes.
Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios generales
de administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus
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funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos

variables por cada autor, buscan definir la manera como el administrador debe
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados4 .
4. nfasis en los objetivos y en los resultados
Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y
producir resultados. La organizacin debe estar determinada, estructurada y
orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos
organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de
evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados
o resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de la
eficiencia de su operacin. Los objetivos justifican la existencia y operacin de
una organizacin. Uno de los mejores productos de la teora neoclsica es la
llamada Administracin Por Objetivos (APO), que se estudiar ms adelante.
Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la administracin cientfica, y la de la teora clsica fueron los principios generales de la
administracin, la teora neoclsica slo los considera medios en la bsqueda de
la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientacin
hacia los objetivos y los resultados.
5. Eclecticismo
Los autores neoclsic os, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica,
son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas.
Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsica
actualizada con los conceptos de la administracin moderna, y formulada dentro
del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.
ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL
Para los autores neoclsicos, la "administracin consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.
El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus
objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menor
interferencia con otras actividades tiles"5.
La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo
humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el
Ejrcito, en los hospitales, en la Iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cada
vez ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la
administracin es, bsicamente, la coordinacin de actividades grupales.
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Asp ect os adm ini str ativ os com une s a las organizaciones
En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienen
una dimensin administra tiva comn. Cada empresa debe considerar se desde
el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultneamente. La eficacia es
una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de
la utilizacin de los recursos en ese proces o. En trmin os econm icos, la
efica cia de una empres a se refier e a la capacidad de satisfacer una necesidad
de la sociedad a travs de sus productos (bienes o servicio s), mientra s que la
eficien cia es una relacin tcnica entre insumos y productos; desde este punto
de vista, es una relacin entre costos y beneficios, es decir, una relacin entre los
recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razn entre el esfuerzo y el
resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. La
eficiencia est dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar
las cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias
primas) se utilicen de la forma ms racional posible. La eficiencia se preocupa
por los medios, mtodos y procedimientos ms indicados que necesitan
planearse y organizarse adecuadamente para asegurar la ptima utilizacin de
los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino
simplemente por los medios. La consecucin de los objetivos previstos no entra
en la esfera de competencia de la eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia.
A medida que el administrador se preocupe por hacer correctamente las cosas,
se orient ar hacia la eficie ncia (la mejor utiliza cin de los recurs os
dispo nibles ). Si al evaluar la consecucin de los resultados, esto es, al verificar
si las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza los
instrumentos proporcionado s por quienes ejecutan, estar orientnd ose hacia
la eficacia (consecuc in de los objetivos a travs de los recursos disponibles).
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa
puede ser eficiente en sus operaciones y quiz no sea eficaz, o viceversa; puede
operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debera ir
acompaada de la eficiencia. Una empresa tambin puede operar sin ser
eficiente ni eficaz. El ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cual
constituira la excelencia.
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PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Los autore s neocl sicos aadi eron alguno s elemen tos al conce pto de
organi zacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales
y jerrquicas, orientadas a la produ ccin de biene s y servic ios. Los princi pios
fundam entale s de la organizacin formal son: divisin del trabajo,
especializacin, jerarqua y amplitud administrativa.
1. Divisin del trabajo
El objetiv o inmedia to y fundam ental de cualqu ier tipo de organi zacin es
produc ir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la
divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una
serie de pequeas tareas. El proces o de divisi n del traba jo comenz a
aplica rse con mayor inten sidad con la lleg ada de la Revo luci n Indu stri al, lo
cual prov oc un camb io radi cal en el concepto de produccin , en especial por
la producci n en grandes cantidade s, gracias al empleo de la mquina que
sustituy al artesano y la aplicacin de la especializacin del trabajador en la
lnea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor
cantidad posible de unidades dentro de un estndar aceptable de calidad,
objetivo que slo podra lograrse mediante la automatizacin relativa de la
actividad humana, basada en la repeticin constante de la misma tarea.
El principio de la divisin del trabajo, que comenz a aplicarse en los obreros por
la administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de
la organizacin cuando apareci la teora clsica. El mtodo cartesiano de
anlisis/descomposicin y sntesis/composicin constituy la base de esa lgica
de la organizacin empresarial.
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Autor. &KLDYHQDWR,
La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles
admi nist rati vos conf orma n el apar ato admin istr ativ o nece sario para diri gir la
ejecucin de tareas y operaciones:
Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la
organizacin.
2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.
3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin
de las tareas y operaciones de la empresa.
1.
2. Especializacin
La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o
cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La simplificacin de
las tareas y la asignaci n a cada pues to de trab ajo de tare as senc illa s y
repe titi vas que requ iere n poca exp eri enc ia y poco s con ocimie nto s
pre vio s redu cen los per iodo s de apr end iza je y fac ili tan la sus tit uci n de
uno s ind ivi duo s por otr os, lo cua l mej ora los mt odo s de ince ntiv os en el
trab ajo y aume nta de modo deci sivo el rend imien to de la prod ucci n. Los
autor es clsic os adopt an estos criter ios y pasan a preocu parse por la
espec ializa cin de los rganos que conforman la estructura organizacional.
3. Jerarqua
Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la
intensa diver sific acin func ional dent ro de la organ izaci n. La plura lidad de
func iones impue sta por la espe cial izac in requ iere el desd obla mien to de la
fun cin de mand o, cuya mi sin es dir igir las acti vida des para que cump lan
en armo na sus resp ecti vas misi ones . Est o sig nif ica que la orga niz a ci n
nec esi ta una est ruct ura jer rqui ca, ade ms de una estr uct ura de
fun cio nes esp eci ali zada s, par a dir igir las ope racione s de los niv ele s su bord inado s. De ah surg e el prin cipio de jera rqua , tamb in deno mina do
prin cipi o escalar. La jerar qua divid e la organ izaci n en nivel es o escal as de
autor idad. A medid a que se asciende en la escala jerrquica, aumenta el
volumen de autoridad.
Seg n los aut ore s neo cl sic os, la aut ori dad es el der ech o for mal y
leg ti mo de tomar decis iones , dar rden es y asign ar recur sos para
conse guir los obje tivos previ stos por la organizacin. La autoridad se distingue
por tres caractersticas6:
La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.
La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan.
2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la
1.
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autorida d de los supe rior es por que cree n que tien en dere cho leg timo ,
conc edid o por la organizacin, de dar rdenes que deben ser cumplidas.
.
3. La autorid ad fluye hacia abajo por la jerarqu a vertica l. La autorid ad va de
la cpu la a la base de la orga niza cin ; las posi cion es de arri ba tien en
ms auto rida d que las posiciones de la base.
La respo nsabi lidad , el otro lado de la moneda, signi fica el debe r de
desem pear la tarea o actividad para la que fue design ada la person a. En
genera l, el grado de autor idad es proporcional al grado de responsabilidad
asumida por la persona.
Dele gacin es el proce so de trans feri r autor idad y respo nsab ilida d a
posic iones inferio res de la je rarq ua. Muc has org ani zaci one s est imu lan a
sus gere nte s par a que del eguen autoridad en los niveles inferiores de la
jerarqua para lograr el mximo de flexibilida d, sati sfac er las nece sida des del
clie nte y adap tars e al ambi ente . Las tcn icas de delegacin de autoridad
son las siguientes7 :
Deleg ar la tarea compl eta. El geren te debe dele gar una tarea enter a a una
perso na, en vez de subdi vidirla entre varias person as. Esto entre ga
respon sabili dad com ple ta a cada indi vid uo y le exi ge may or ini cia tiva ,
mie ntr as per mit e al ger ente controlar mejor los resultados.
Delega r en la persona adecua da. Todas las persona s no tienen las mismas
capaci dades ni moti vacio nes. El geren te debe adecu ar el talen to de la

perso na a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a
los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren
deseos de asumir responsabilidades.
y autor idad. Asigna r tarea s no es delega r
compl etamen te. El indi vidu o debe respo nsab iliza rse de la ejec uci n de la
tare a y la auto rida d para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.
Delega r respon sabili dad
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Proporcion ar informaci n adecuada. Para que la delegaci n sea exitosa,
debe darse inform acin acerca de qu, cmo, cundo , dnde, quin y por
qu. El indivi duo debe compr ende r la tarea y los result ados espera dos,
dispon er de las provis iones y los recursos necesarios y saber a quin y
cundo debe presentar los resultados.
Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas
de comun icaci n con el subor dinad o para respo nder pregu ntas y
propo rcion ar orien tacin, sin ejercer control. La retroalimentacin brinda al
subordinado los datosnecesarios para establecer si la ejecucin es correcta, y
las lneas de comunicacin directa aumentan la confianza en s mismo.
Eva lua r y rec omp ens ar el des emp eo . Al fin ali zar la tar ea, el ger ent e
no deb e evaluar los mtodos empleados, sino los resultados. Cuando los
resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y
las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente
debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales,
recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.
Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms niveles en su
estructura jerrqu ica. La estruct ura formal indica una cadena de niveles
jerrqu icos (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos, en forma
piramidal, cuya direccin (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores,
en la base (administrados por el nivel operacional), y las dems escalas
jerrquicas, en la parte intermedia.
De all se deriva la forma piramidal de la estructur a jerrquica . En la actualidad

las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una
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organizacin ms sencill a, acerca r la base a la cpula y hacerla ms

compet itiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.
4. Amplitud administrativa
Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud
administrativa, derivado del principio de la distribucin de la autoridad y
responsabilidad. Segn los autores clsicos, la amplitud administr ativa (o
amplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el nmero de
empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos
subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media
adoptada por una organizacin determina la configuracin general de su
estru ctura organ izaci onal. Una ampli tud media estre cha y un mayor nme ro
de niveles jerrqu icos produce n una estruct ura organizacional alta (de
numeros os niveles); por el contrario, una amplitud media amplia y pocos
niveles jerrquico s generan una estructura organizacional achatada (o plana) y
dispersa horizontalmente.
La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta

a achat ar y compr imir la estru ctura organ izaci onal para acerc ar la cpul a a la
base y mejorar las comunicaciones.
CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN
El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas.
Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada
por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de
Taylor defenda la organ izaci n func ional , carac teri zada po r la exces iva
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desce ntral izaci n de la auto ridad . El pro ble ma de la cen tra liz aci n ver sus
la des cen tra liz aci n es un asu nto muy discutido por la teora neoclsica.
La cent rali zaci n y la desc entr aliza cin se refi eren al nive l jer rqui co en que
se toma n las deci sion es. Cent rali zaci n sign ific a que la facu ltad de toma r
deci sion es se localiz a cerca a la cpula de la organi zacin; descent ralizac in
indica que la faculta d de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de
la organizacin.
Caractersticas de la centralizacin
La centr aliza cin hace nfa sis en las rela cion es jer rqui cas, es deci r, en la
cade na de mand o. La orga niza cin se dise a seg n la prem isa de que el
indi vidu o situ ado en la cp ula pos ee el may or gra do de aut ori dad , y que
la autor ida d de los dem s ind ivi duos se halla escal onada hacia abajo ,
segn la posic in que ocupe n en el organ igram a. La cadena jerrq uica o
caden a de mando est ntima mente relaci onada con la unidad de mando.
Ventajas de la centralizacin
La centralizacin fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas:
Las decis iones son tomad as por admin istra dore s que posee n una visi n
globa l de la empresa.
Quie nes toma n deci sion es en las alta s posi cion es est n gene ralm ente
mejo r entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.
Las dec isi one s tom ada s son ms coh ere nte s con los obj eti vos
emp res ari ale s globales.
Elim ina la dupl icac in de esfu erzo s de quie nes toma n deci sion es, y
redu ce tos costos operacionales.
Cierta s funci ones como compras y tesore ra permit en mayor
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espec ializa cin y otras ventajas.

Desventajas de la centralizacin
Las dec isi one s son tom ada s por adm ini str ado res que per ten ecen a la
cp ula y estn lejos de los hechos y las circunstancias.
Quie nes toma n deci sion es en la cpu la casi nunc a tien en conta cto con
las pers onas y situaciones involucradas.
Las lneas de comunica cin de la cadena jerrqu ica o escalar ocasion an
demoras y un mayor costo operacional.
Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar
a muchas perso nas del nive l inter medio , es posib le que haya
disto rsion es y error es perso nales en el proceso de comunicacin.
Caractersticas de la descentralizacin
La desc entr aliza cin perm ite que los nive les infe riore s de la orga niza cin
anal icen en deta lle las decis iones . En las ltim as dcad as ha predo minad o
la tende ncia a desce ntraliza r para util izar mejo r los recu rsos huma nos. El
prin cipi o que rige la desc entr ali zacin se defin e as: la autori dad para
empre nder o inicia r una accin debe ser delega da lo ms cerca posib le del
escen ario de la acci n. Por cons iguie nte, el grado de desce ntra lizacin es
mayor cuando8:
Los nivel es infer iores de la jerar qua admin istra tiva toman el mayor
nme ro posi ble de decisiones.
Los niv ele s ms baj os de la jera rqu a admi nis tra tiva tom an dec isio nes
muy im portantes.
La sup erv isi n sob re la dec isi n es mu cho men or. La
des cen tra liz aci n tot al ocur re cuan do no se hace ning una supe rvisi n
o cont rol al toma rse una deci sin . La des cent ral iza cin sig nif ica
aut ono ma e inde pen den cia rela tiva s par a tom ar decisiones.
La descentralizacin en s no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues

depende de las circuns tancias . Existen cuatro element os que se entrela zan
para aumentar el grado de descentralizacin.
1. Complej idad de los proble mas empres arial es: el avance tecnol gico, las
innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de

las lneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad,
rapidez y precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si
toda la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cpula
de la organizacin. En este caso, una sola persona piensa, mientras las
dems trabajan en funcin de las decisiones de aqulla.
La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y msculos de
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la organizacin.
2. Delegacin de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar en
capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y

desarrollarse. El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de
supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y
estancamiento, la delegacin de autoridad parece ser la respuesta correcta.
3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e
innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.
4. Estabil idad: en tiempos de certeza y previs ibilidad , se prefie re la
descent ralizacin, mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad,

se acostumbra centralizar la autoridad en la cpula durante el tiempo que
dure la emergencia. La descentralizacin se restituye cuando retorna la
normalidad.
Ventajas de la descentralizacin
La desce ntral izaci n permi te que las decis iones sean tomad as por las
unida des situadas en los niveles inferiores de la organizacin, lo que
proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas
derivadas de la descentralizacin son las siguiente9:
Los jefes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin disminuye los atrasos causados por las consultas a la
casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los
problemas son las ms indicadas para resolverlos localmente,
economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor el

tiempo y la aptitud de los funcionarios y evitando que evadan la
responsabilidad.
Posibi lita mejor ar la calid ad de las decisi ones, a medid a que su volume n
y complejida d se reducen , y aliviar del exceso de toma de decisio nes a
los jefes princi pales. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las
decisiones de mayor importancia.
Reduce el papeleo del personal de lo oficinas centrales, as como los gastos

respectivo s. Adems, se ahorra tiempo: una decisi n que requeri ra
varios das, se toma en una hora.
Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma

para tomar decisiones. Esto requiere una estructura organizacional poltica
bien definida.
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Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y

ms consciente s de sus result ados opera cionales. La estruc tura
desce ntrali zada produ ce gerentes generales, en vez de simples
especialistas.
Desventajas de la descentralizacin
La descentralizacin presenta las siguientes desventajas':
Falta de unifo rmidad en las decisi ones. La estand arizac in y la

unifo rmidad tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La
descentralizacin trae como consecuencia la prdida de uniformidad en las
decisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de
"coordina cin" entre las oficinas centrales y el personal regional que
desempea una misma funcin.
Aprove chamien to insufic iente de los especia listas. En general , la mayor

cantida d de especialistas se halla en las oficinas centrales. La
descentralizacin crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la
asesora de la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. La

descentralizacin exige capacitacin para la delegacin paulatina de
funciones.
Un caso clsico de descentralizacin y uno de los ejemplos ms exitosos de

la administracin. es General Motors Corporation, en la poca en que Alfred
Sloan Jr. fue su presidente (1921-1955). A diferencia de Ford que comenz
con una pequea indus tria indiv idua l y extre madam ente centr aliza da, CM
fue cread a en 1910 por William C. Durant como una organizaci n compuesta
de pequeas empresas adquiridas conjuntamente con sus antiguos
propietarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. En 1921, al asumir
la presidencia de la compaa, Sloan decidi sustituir a los antiguos dueos por
gerentes profesionales, y desarroll un programa de organizacin
descentralizada que llev a GM a la primera posicin en la industria automotriz
estadounidense. Drucker denomina "ensayo de federalismo" " la filosofa de la
descentralizacin de GM por buscar autoridad y operaciones descentralizadas
con un control centralizado y coordinado. En otros trminos, Sloan procuraba
que cada divisin tomara sus propias decisiones dentro de la directriz general
de la compaa. Con ello fortaleca la alta gerenci a, permiti ndole
concent rarse en las tareas ms importan tes de la organizacin, al tiempo que
conceda cierto grado de libertad a las divisiones operacionales. Sloan parti
del supuesto de que un liderazgo dictatorial en una gran industria causa
profundo s problemas para la moral interna del negocio. Era exactame nte la
anttesis del estilo autoritario ejercido por Henry Ford en sus ltimos aos
de gestin.
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Autor. &KLDYHQDWR,
La corporacin se fundament en dos principios bsicos:

1.
Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados: la corporacin debe tener

todos los talentos y habilidades que necesita para alcanzar sus objetivos.
Debe desarrollar a los especialistas capaces de incrementar las operaciones
y a los generalistas capaces de dirigir los negocios de la organizacin. La
corporacin debe desarrollar un liderazgo orientado a los resultados y
favorecer la toma de decisiones en los niveles ms bajos de la organizacin,
as como la iniciativa de su personal.
2.
Principios orientadores: o equilibrio sano entre los principios y la prctica. La

corporacin debe buscar una armona entre los principios establecidos,
gracias a su experiencia y debido a la necesidad de adaptacin a los
continuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de uno de esos
dos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantes
negativos: el pragmatismo y la insistencia en la prctic a pueden llevar a
experie ncias frustr antes, mientra s que la insiste ncia en los principios y
procedimientos puede impedir la flexibilidad de la organizacin12.
En su libro, Drucker relata la estructura cin descentral izada de GM, las relaciones entre la administr acin central y las gerencias de divisin, el flujo de
informaci n en los dos sentidos y las medidas de evaluacin del desempeo de
las divisiones. Esas divisiones (como Chevrolet, Buick, Frigidaire, Oldsmobile,
etc.) desarrollan negocios indepen dientes, pero sujetos a las directr ices
general es de la admini straci n central . Cada divisin, aunque sometida a
aquellas directrices y al control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla, fabrica y
comercializa sus productos de modo independiente. Adems, cada una de ellas
efecta sus propias compras a las otras divisiones de la compaa o a otras
compaas, tomando como base el mejor precio y la calidad necesaria; de igual
manera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece su propia
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Autor. &KLDYHQDWR,
organizacin de lnea y asesora, y toma sus decisiones internas 13. Con este
sistema, GM estableci una centralizacin en la formulacin de directrices en la
alta gerencia y un control centralizado (de auditora, de contabilidad, de finanzas,
etc.), pero permiti una total descentralizacin de la autoridad en el mbito de las
operaciones de cada divisin.
Las ventajas que CM obtuvo de la descentralizacin de las operaciones y la
centralizacin de los controles fueron14:
Rapidez en las decisiones.
Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones.
Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquera" en

la organizacin.
Informalidad y democracia en la organizacin.
Ausencia de separacin entre los altos gerentes y los subordinados.
Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.
Visualizacin rpida de los resultados de las divisiones semi-independientes

que compiten entre s.
Sustitucin de la "administracin por decretos" por informacin completa

sobre las decisiones de la administracin central.
El libro de Druck er influ y profu ndame nte en la reorg aniza cin de mucha s
empresas multinacionales, como General Electric, la propia Ford, Imperial
Chemical Ind., etc.".
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin, que Fayol defini en su momento (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada.
Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicos
adoptan el proceso administrativo como ncleo de su teora, eminentemente
eclctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los dems para
establecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La tabla 7.3 permite
captar con rapidez esa diferenciacin, a nuestra manera de ver, ms adjetiva
que sustantiva.
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Autor. &KLDYHQDWR,
De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del

administrador son la planeaci n, la organizac in, la direccin y el control. El
desempe o de estas cuatro funciones bsicas (planear, organizar, dirigir y
controlar) constituye el denominado proceso administrativo.
A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste
continuos, mediante la retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hasta
cierto punto, defin ir cules son las correc ciones que deber n introd ucirse en
el ciclo si guiente, y as sucesivamente.
El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se observa en
la figura 7.5:
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Autor. &KLDYHQDWR,
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo.
Casi toda la literatura neoclsica se detiene en el proceso administr ativo para

explicar cmo deben desarrollarse las funciones administrativas en las
organizaciones.
A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas.
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Autor. &KLDYHQDWR,
1. Planeacin
Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisacin. En ellas, casi todo se
planea con anticipacin. La planeacin figura como la primera funcin
administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las dems. La
planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cules son
los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirl os. Se
trata, entonces, de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la
determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de
la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger
anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin determina adnde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en qu
orden.
Establecimiento de objetivos
La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes
para conseguirlos. El punto de partida de la planeacin es el establecimiento de
los objetivos por alcanzar. La fijacin de objetivos es la primera actividad que
debe cumplirse: saber adnde se pretende llegar para saber exactamente cmo
llegar hasta all.
Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metas
seleccionadas que se pretenden obtener en cierto tiempo con determinados
recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuras que,
una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
En general, las empresas buscan obtener varios objetivos al mismo tiempo. Por
esto hay una jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes y
predominan sobre los dems. Existen objetivos de la empresa en conjunto, y
objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de cada especialista.
Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems objetivos,
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Autor. &KLDYHQDWR,
mientras que los objetivos de cada divisin predomina n sobre los de cada
especialis ta. Los objetivos generales se imponen sobre los objetivos especficos.
Desglose de los objetivos
Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarqua que va
desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua)
hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones
para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua).
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los
mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus
polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas.
Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su focalizacin

se hace cada vez ms restringida y detallada, a medida que se avanza en su
desdoblamiento.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Cobertura de la planeacin
Adems de la jerarqua de objetivos , tambin existe una jerarqua de
planeaci n. En est e sent ido , exi ste n tre s niv ele s dif ere ntes de pla nea cin :
est rat gica , tc tica y operacional.
1. Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus
principales caractersticas son:
proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus efectos y consecuencias.

cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de
actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual estn subordinados todos los dems.
2. Planeacin tctica: planeacin efectuada en los departamentos. Sus

principales caractersticas son:
proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.

cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa
por alcanzar los objetivos del departamento.
se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.
3. Planeacin operacional: planeacin de cada tarea o actividad. Sus principales

caractersticas son:
proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar
metas especficas.
est definida para cada tareao actividad.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Tipos de planes
La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es un curso
predeterminado de accin durante un periodo especfico, y representa una
respuesta y una anticipacin al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo
pretendido. Como un plan describe un curso de accin, necesita proporcionar
respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde, y por quin.
Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos; planes relacionados con dinero, denominados
presupuestos; planes relacionados con el tiempo, denominados programas o
programaciones; planes relacionados con comportamientos, denominados reglas
o reglamentos.
Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratgicos, tcticos u
operacionales, segn el alcance que tengan.
1. Procedimien tos: Son los planes relaciona dos con mtodos de trabajo o de
ejecucin. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se
representan por grficas denominadas flujogramas.
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Autor. &KLDYHQDWR,
2.
Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante

determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Segn sus dimensiones
y efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos cuando
cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como es
el caso de la planeacin financiera estrat gica. Son planes tctic os
cuand o cubren determ inada unida d o depart amento de la empresa a
mediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por
departame nto "que cubren el ejercicio anual", los presupues tos anuales
de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su
dimensin es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de
efectivo (cash flow), de los presupuestos de reparacin y de mantenimiento,
etc.
3.
Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo.

Los programas se basan en la correlacin de dos variables: tiempo y
actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin varan
ampliamente, y van desde program as sencill os (en que puede utiliza rse
un simple calenda rio para progra mar actividades, como una agenda)
hasta programas complejos (que exigen tcnicas matemticas avanzadas o
procesamiento de datos por computador para correlacionar las
interdependencias entre variables). La programacin "ya sea simple o
compleja" constituye una herramienta importante en la planeacin.
El programa ms simple se denomina cronograma: una grfica de doble
entrada en que las filas representa n las tareas o activida des y las
columnas definen los periodos (horas, das o meses). Los programas ms
complejos se representan mediante tcnicas ms complejas como el PERT
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Autor. &KLDYHQDWR,
(Program Evaluation Review Technique).

4.
Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento

solicitado a las personas. Especifican cmo deben comportarse las
personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de
decisin individual, restringiendo el grado de liberta d de las persona s en
situac iones determ inadas de anteman o. Casi siempre son planes
operacionales.
2. Organizacin
La palabra organizacin puede adoptar varios significados:
Organizacin social, orientada a alcanzar objetivos especficos y
estructurada deliberadamente. La organizacin es una entidad social porque
la conforman personas; est orientada a objetivos porque se halla
diseada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas en
general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc., y estructurada
deliberadamente porque propone la divisin del trabajo y asigna su
ejecucin a los miembros . En este sentido, la palabra organiza cin
significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir
determinados objetivos. Esta definicin cobija todos los tipos de
organizaciones (tengan o no nimo de lucro), como bancos, empresas
financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la
organizacin presenta dos aspectos diferentes:
Organizacin formal: organizacin basada en la divisin racional del

trabajo, que especializa rganos y personas en determinadas actividades.
Por tanto, es la organizaci n planeada o la que est definida en el
organigram a, instituid a por la direccin y comunicada a todos por medio
de los manuales de organizacin. Es la organizacin formalizada
oficialmente.
Organizacin informal: organizacin que emerge espontnea y

naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al
desempearse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de
amistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que
no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.
Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso

administrat ivo. En este sentido , la organi zacin signifi ca el acto de
organiz ar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrad os
en la ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de
cada uno.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Estudiaremos la organizacin desde el segundo punto de vista, es decir, la

organizacin como la segunda funcin administrativa, que depende de la
planeacin, la direccin y el control para formar el proceso administrativo.
Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos, despus de la planeacin sigue
la funcin de organizacin.
Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personas
trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lgica las actividades y
distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organizacin
consiste en:
Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los

objetivos planeados (especializacin).
Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin).
Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y

tareas).
Cobertura de la organizacin
La organizacin puede disearse en tres niveles diferentes:
1.
Organizacin global: abarca la empresa como totalidad. Es el denominado

diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y
lnea-staff. Estos tres tipos de organizacin se estudiarn en el prximo
captulo.
2.
Organizacin departamental: abarca cada departamento de la empresa. Es
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Autor. &KLDYHQDWR,
el denominado
diseo
por
departamen tos,
o
simplement e
departame ntalizaci n, cu yos diversos tipos se estudiarn en el captulo
siguiente.
3.
Organizacin de tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades u

operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos o tareas. Se
hace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos.
3. Direccin
La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a la
organizacin. Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en
marcha las activida des y ejecuta rlas.
ste es el papel de la direcci n: poner en accin y dinami zar la empresa. La

direc cin est relac ionad a con la acci n, como la puest a en march a, y tiene
mucho que ver con las perso nas. Est direc tamen te relac ionad a con la
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Autor. &KLDYHQDWR,
dispo sici n de los recursos humanos de la empresa.

Las perso nas necesitan dedic arse a sus cargo s y func iones , entre narse ,
guiar se y motiva rse para alcan zar los result ados que se espera n de ellas. La
funci n de direcc in se rela cion a dire ctam ente con la mane ra de orie ntar la
acti vida d de las pers onas que comp onen la organ izacin para alcan zar el
objet ivo o los objet ivos. La dire ccin es la funci n admini strati va que se
refie re a las relaci ones interp erson ales de los admin istradores y sus
respectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin. Para que la
pla nea cin y la org ani zac in pue dan ser efi cace s, nece sit an ser
din ami zada s y compleme ntada s por la orien taci n que se d a las perso nas
media nte una adecu ada comunicacin y habilidad de liderazgo y de motivacin.
Para dirigir a los subordinados, el adm ini str ado r en cua lqu ier niv el de la
org ani zac in en que est sit uad o nec esi ta comunic ar, liderar y motiva r.
Como no existen empresa s sin persona s, la direcci n constituye una de las
ms comple jas funcio nes admin istrat ivas porque implic a orient acin ,
asis ten cia en la ejec uci n, comu nica cin , moti vaci n, en fin , todo s los
proc esos por medi o de los cuale s los admin istra dore s procu ran influ ir en sus
subo rdina dos para que se comporten segn las expectativas y consigan los
objetivos de la organizacin.
Autoridad y poder
Para que la empres a pueda realiza r lo plane ado en el esquem a organi zado
para alcanz ar sus objetivos, es necesaria la direccin, que, como vimos, implica
un proceso en el cual se inf luye en las per sona s. La aut ori dad y el pod er
con stit uyen med ios de influen cia . Infl uenc ia es el comp ortam ient o de una
pers ona, que alte ra la cond ucta, las acti tude s o sent imie ntos de otra . sta
pued e ejer cers e medi ante vari as acci ones : la pers uasi n, la coaccin, la
sancin, la recompensa, etc.
Pod er sig nif ica el pote nci al par a inf luir . Una per son a pue de tene r pod er
par a influir en otras personas, y no ejercerlo.
La auto rida d es el conc epto ms cont rover tido . Su sign ifica do es ms
rest ring ido y repr esen ta el pode r inst ituc iona liza do. El trm ino auto rida d se
refi ere al pode r inherent e a una posi cin dent ro de la orga niza cin , la cual
se dele ga a trav s de la desc ripcin de carg os, ttu los orga niza cion ales ,
pol tica s y proc edim ient os de la empr esa. La autori dad es la clave del
proces o admini strati vo y repres enta el poder legal o derech o de mand ar o de
actu ar. El conc epto de auto rida d est imp lci to en el de pode r, lo que no
ocu rre inve rsa men te. La auto rida d pro porc ion a pod er de man dar , mie ntr as
que el poder no siempre proporciona autoridad.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Cobertura de la direccin
Dirigir sign ific a inte rpre tar los plan es y dar las inst rucc ione s sobr e cmo
ejec utar los para cons egui r los obje tivo s pret endi dos. Los dire ctor es diri gen a
los geren tes, sto s a los supervi sores, y stos dirige n a los emple ados u
obrero s. La direcc in puede darse en tres niveles diferentes:
1. Dir ecc in glo bal : aba rca la emp res a com o una tot ali dad ; es la
dir ecc in pro pia mente dicha . Conci erne al presi dente de la empre sa y a
cada direc tor en su respe ctiva rea. Corresponde al nivel estratgico de la
empresa.
2.
Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de la

empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios,
es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel
tctico de la empresa.
3.
Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la

llamada supervisin. Agrupa al personal representado en la base del
organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.
4.
Control
La palabra control tiene varios significados en administracin.

Los tres principales son:
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o
limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no

aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchas
veces se interpreta como coercin, restriccin, inhibicin y manipulacin.
Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la
sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.
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Autor. &KLDYHQDWR,
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado con el fin de
mantener un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control

automtico de las refineras de petrleo, las industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta
posibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo automtico las
regulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que
algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal.
3.
Control como funcin administrativa: forma parte del proceso

administrativo, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la
direccin.
El contro l se estud iar desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta
funcin adminis trativa , que con la planeac in, la organi zacin y la direcci n
conforman el proceso administrativo.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane,
organiz y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente
establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada
est alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados. El control es un
proceso que gua la actividad hacia un fin determinado.
Fases del control
El control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estndares o criterios: Los estndares representan el
desempeo deseado. Los criterios representan las normas que guan las
decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer
qu deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptar
como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber
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Autor. &KLDYHQDWR,
asegurar o mantener. Los estndares pueden estar expresados en tiempo,

dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de indicadores.
2.
Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo es necesario

conocer algo respecto de ste. El proceso de control permite ajustar las
operaciones a determinados estndares previamente establecidos, y
funciona basado en la informacin que recibe. La observacin o verificacin
del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa sobre la
operacin que se est controlando.
3.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad

experimenta alguna variacin, error o desviacin. Es importante
determinar los lmites en que esa variacin podr aceptarse como normal o
deseable. No toda variacin exige correcciones, slo aquellas que
sobrepasan los lmites normales. El control separa lo que es excepcion al
para que la correcci n se concentre nicame nte en las excepciones o
desviaciones. Por tanto, el desempeo debe compararse con el estndar
para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparacin del
desempe o con el estndar establecid o se lleva a cabo, generalme nte,
por medio de grfica s, informe s, indicad ores, porcent ajes, medida s
estads ticas, etc. Estos medios de presentacin son tcnicas con que
cuenta el control para tener mayor informacin sobre aquello que debe ser
controlado.
La comparacin del desempeo con lo que se plane no slo busca
localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que tambin permite
predecir otros resultados posteriores y localizar las dificultades; esto
posibilita la creacin de condiciones para alcanzar mejores resultados en
las operaciones futuras.
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Autor. &KLDYHQDWR,
4.
Accin correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentro

de los estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor
manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para
que las operaciones se normalicen. La accin correctiva busca lograr que
lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar.
Cobertura del control

As como la planeacin abre el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual
manera que en aqulla, la cobertura del control tambin puede ser global,
departamental y operacional, si los planes son estratgicos, tcticos u
operacionales, respectivamente.
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Autor. &KLDYHQDWR,
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Autor. &KLDYHQDWR,
RESUMEN
La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgi de
la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica,
eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera,
juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos y pertinentes, ofrecidos por
diversas teoras administrativas.
La teora neoclsica puede identificarse por algunas caractersticas sobresalientes: el nfasis en la prctica de la administracin, la reafirmacin relativa (y no
absoluta) de los postulados clsicos, el nfasis en los principios clsicos de la
administracin, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismo
abierto y receptivo.
El punto fundamental de la teora neoclsica es definir la administracin como
una tcnica social bsica. Esto implica que el administrador conozca, adems
de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados
con la direccin de personas dentro de las organizaciones.
La teora neoclsica surgi con el crecimiento exagerado de las
organizaciones. Una de las respuestas que busc dar fue la relacionada con el
dilema de centralizacin versus descentralizacin. Buena parte del trabajo de
los neoclsicos est orientado hacia los factores que conducen a la decisin de
descentralizar, as como tambin a las ventajas y desventajas que produce
esta descentralizacin.
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador: planeacin,
organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas
forman el proceso administrativo.
La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con
anticipacin, y qu debe hacerse para alcanzarlos. As, el establecimiento de
objetivos es el primer paso de la planeacin. Hay una jerarqua de objetivos
para conciliar los diferentes objetivos simultneos en una empresa, los cuales
van desde los objetivos organizacionales hasta las polticas, directrices, metas,
programas, procedimientos, mtodos y normas. En cuanto a su cobertura, la
planeacin puede darse en tres niveles: estratgi co, tctico y operacional.
Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o
programaciones y reglas o reglamentos.
La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades
necesarias para realizar lo planeado. En cuanto a su cobertura, la organizacin
puede darse en tres niveles: global (diseo organizacional), departamental
(diseo por departamentos) y operacional (diseo de cargos y tareas).
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento
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Autor. &KLDYHQDWR,
de las personas en funcin de los objetivos por lograr. Es una actividad de

comunicacin, motivacin y liderazgo, pues se refiere bsicamente a las
personas. En cuanto a su cobertura, la direccin puede presentarse en tres
niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y operacional
(supervisin). La direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad y
poder.
El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. El control est constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios o estndares, observacin del
desempe o, compara cin del desempe o frente al estnda r estable cido y ac cin correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional.
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Autor. &KLDYHQDWR,
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

Cules son las caractersticas principales de la teora neoclsica?
Explique por qu la teora neoclsica se caracteriza por el nfasis en los
principios clsicos de la administracin.
3. Qu se entiende por reafirmacin relativa de los postulados clsicos
cuando se habla de las caractersticas de la teora neoclsica?
4. Por qu la teora neoclsica se llama tambin escuela operacional?
5. Explique por qu la teora neoclsica se caracteriza por el nfasis en los
objetivos y en los resultados.
6. Qu se pretende decir cuando se habla del eclecticismo de la teora
neoclsica?
7. Qu significa la administracin como tcnica social bsica?
8. Cules son los aspectos administrativos comunes a las diferentes
organizaciones?
9. Cules son las funciones del administrador?
10. En qu condiciones es mayor el grado de descentralizacin
administrativa en una organizacin?
11. Cul es son los eleme ntos que inter viene n en la acele racin de la
desce ntralizacin?
12. Qu factores afectan la decisin de descentralizar?
13. Cules son las principales ventajas, desventajas y limitaciones de la
descentralizacin?
14. Cules son las tres dimensiones de la empresa, segn Peter Drucker?
15. Explique las funciones del administrador.
16. Qu es el proceso administrativo?
17. En qu consiste el ciclo administrativo?
18. Defina la planeacin como funcin administrativa.
19. Cules son las premisas de la planeacin?
20. Qu son los objetivos?
21. Explique la jerarqua de objetivos.
22. Explique el establecimiento de objetivos.
23. Explique el desglose de los objetivos.
24. Defina el concepto polticas.
25. Defina directrices.
26. Defina metas.
27. Defina programas.
28. Defina procedimientos.
29. Defina mtodos.
30. Defina normas o reglamentos.
31. Comente la cobertura de la planeacin.
32. Defina planeacin estratgica.
33. Defina planeacin tctica.
34. Cules son las clases de planes? Comntelas.
35. Defina organizacin como funcin administrativa.
36. Comente la cobertura de la organizacin.
1.
2.
UNTREF VIRTUAL | 36
Autor. &KLDYHQDWR,
37.
38.
39.
40.
41.
42.
Defina direccin como funcin administrativa.

Defina autoridad y poder.
Comente la cobertura de la direccin.
Defina control como funcin administrativa.
Cules son las cuatro fases del control?
Comente la cobertura del control.
UNTREF VIRTUAL | 37
Autor. &KLDYHQDWR,
EL CASO DE TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES

Textim S. A., empresa de tamao mediano, tiene cierta tradicin en el ramo.
Textim alcanz rpido desarrollo y una amplia aceptacin de su producto
exclusivo, la cretona, tela blanca de algodn cuyo proceso de fabricacin no
requiere gran conocimiento tcnico. Su acabado exige bastante cuidado para que
la presentacin refleje buena calidad y resistencia. Se utiliza generalmente en la
confeccin de prendas de vestir sencillas, ropa de cama (como sbanas y fundas
de almohadas), delantales, uniformes, etc. El producto se fabrica con diversas
medidas y la produccin, en su totalidad, se coloca en el mercado mayorista.
La situacin financiera de Textim era muy buena. Sin embargo, a consecuencia del
reingreso de las grandes industrias al mercado nacional, debido a problemas de
exportacin, la oferta del producto sufri gran incremento y ocasion fuerte baja
en los precios y dificultades en las ventas. Textim busc diversificar su
produccin, y empez a confeccionar directamente sbanas y fundas de
almohadas con su producto principal, la cretona blanca, y a vender la produccin
total a los mayoristas. As, disfrut por algn tiempo de su posicin ventajosa en el
mercado, hasta que la competencia entr con el mismo producto.
Debido al aumento de la competencia, Textim trat de distribuir sus productos
directamente a minoristas, eliminando los intermediarios y posibilitando la venta a
un precio inferior. Transcurrido algn tiempo, se vio de nuevo en situacin
semejante a la de la competencia. Previendo las preferencias de los consumidores,
pas entonces a producir fundas de almohada y sbanas de colores. As obtuvo
otra vez una situacin privilegiada en el mercado, gracias a su iniciativa.
Al producir fundas de almohada y sbanas surgi el problema de los retazos de
tamaos variados y de difcil aprovechamiento en la lnea de produccin. Esos
retazos, que representaban de 10% a 15% de la produccin total de cretona, eran
vendidos a los llamados "retaceros" que los destinaban a la venta al por menor,
como telas de segunda calidad, o a ciertas empresas que los utilizaban para
producir estopa, etc. El precio del retal era aproximadamente igual a 1/4 del precio
del producto de primera calidad. Al intentar minimizar costos, Textim ide una
forma de aprovechamiento integral de los retazos y mont una nueva lnea de
fabricacin de ruedas para pulir, hechas con residuos de retazos pegados a una
rueda o polea que poda acoplarse a algn motor. Estas ruedas son necesarias en
el pulimento y acabado de metales en las empresas metalrgicas. La gran demanda
del nuevo producto oblig a Textim, no slo a emplear la totalidad de sus retazos,
sino a comprar retazos a otras textileras, reduciendo enormemente sus costos de
fabricacin de las sbanas y fundas. As, pas a operar con mayor eficiencia de
produccin y consigui vender su producto principal a un precio compatible con el
de la competencia.
Como resultado de su iniciativa y la disminucin de sus costos de produccin,
Textim se encuentra en un momento de seguridad con respecto a sus
competidores, pero contina preocupada por el futuro, ya que no hay la posibilidad
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Autor. &KLDYHQDWR,
de evaluar hasta cundo podr mantenerse esta situacin ventajosa. La

experiencia ha demostrado que las iniciativas tomadas por Textim fueron seguidas
por sus competidores al poco tiempo.
Durante una reunin, uno de los directores manifest ser partidario de importar
maquinaria moderna, altamente productiva, para disminuir ms los costos de
produccin, que en este caso seran ms bajos durante un largo periodo. Otro
director opin que se deba continuar con la diferenciacin del producto, utilizando
la misma directriz adoptada hasta el momento. Sin embargo, ambos estuvieron de
acuerdo en que deba tomarse alguna decisin a corto plazo, pues no tardaran
mucho en acortarse las ventajas que la empresa lleva en el momento.
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Autor. &KLDYHQDWR,
EL CASO DE DETEX
Detex es un fabricante tradicional de detergentes domsticos, ubicado en So
Paulo, cuya participa cin en el mercado nacional de detergent es llega casi a
65%. Hace cinco aos, cuando an no haba un proyecto de expansin de la
fbrica, y ante el aumento de la demanda del mercado consumidor, Detex ampli
su produccin mediante contratos de fabricacin suscritos con otras empresas.
Esa solucin le permiti elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacer
inversiones voluminosas en sus instalaciones fabriles. De esta solucin resultaron
dos contratos de fabricacin. Elprimero fue con la Industria ASA, de So Paulo,
que recibe las materias primas de la propia Detex, luego las transforma, y remite
el detergente producido a Detex, que lo empaca y distribuye en el mercado. El
segundo contrato se firm con la Industria Indu, localizada en Recife. El tipo de
contrato suscrito con esta empresa es diferente del firmado con ASA, pues Indu,
adems de, recibir las materias primas y transformarlas, tambin empaca el
detergente producido, y tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de los
estndares de calidad impuestos por Detex.
Como Indu es una empresa instalada recientemente, Detex debi trasladar de So
Paulo a Recife a algunos tcnicos para aplicar el know-how de Detex en la produccin de detergentes. Despus de muchas adaptaciones y ajustes, se inici la
produccin de Indu con los patrones de Detex. El contrato con Indu se suscribi
para que su produccin atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste del
pas, y el excedente se destinara al mercado consumidor del sudeste.
Para que Indu realice el proceso de fabricacin, Detex enva las materias primas
desde So Paulo, pues en el norte y nordeste no existen empresas locales
productoras de esas materias primas y del empaque. Despus de ese proceso,
Indu remite el detergente producido y empacado al almacn regional de Detex,
localizado tambin en Recife, de donde se distribuye el producto al mercado
consumidor.
Debido a que el contrato entre las dos empresas est prximo a concluir, Detex
desarroll algunos estudios para verificar qu tan viable era reformarlo o
continuar con el mismo contrato. Algunas conclusiones bsicas de esos estudios
son las siguientes:
a) La producc in fabril de Indu represe nta 9,8% del tonelaj e de deterge ntes
que Detex coloca en el mercado.
b)
El costo medio del producto manufacturado por Indu es, aproximadamente,

20% superior al fabricado en So Paulo.
PRECIO DE COSTO POR TONELADA
Detergentes producido por
Indu
Detex
Materiales
5,66
5,21
Gastos directos
1,03
0,37
Totales R$
6,69
5,58
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Autor. &KLDYHQDWR,
c)
El costo de distribucin de Indu, por tonelada, es ms elevado:

Indu (incluye remesa a otras regiones)
R$0,55
Detex (todo Brasil)
R$0,51
d) Ante
la dificultad del transporte de las materias primas y el material de

empaque, la fbrica de Indu se ve obligada a parar muchas veces, lo que
acarrea mayores costos, pues la mano de obra directa es utilizada
exclusivamente para la fabricacin de los detergentes de Detex.
e) Detex
mantiene un tcnico en la fbrica de Indu para el seguimiento de la produccin.
f)
Debi do a que fue nece sari o esta blec er algu nos cont role s, Dete x fue
obli ga da a contratar nuevos empleados que, indirectamente, incrementaron
sus gastos generales.
g) Detex
produce veinticinco diferentes tipos de detergentes, de los cuales Indu

produce slo dos.
h) Los
productos de mayor rentabilidad para Detex son los detergentes en polvo

X y Y, y el detergente lquido Z.
i)
Indu produce los detergentes en polvo X y Y.
j)
Detex utiliza slo 70% de su capacidad instalada de produccin en So Paulo,

y su proyecto de expansin termin tres aos despus de suscribir el contrato
con Indu.
k) No
existen posibilidades de que Detex construya una fbrica de detergentes

en el nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos de SUDENE, que
no permite otra fbrica de detergentes en la misma regin, pues se iniciara
una competencia que no beneficiara la etapa de expansin de ciertas empresas
en el nordeste.
l)
El departame nto de marketing de Detex est en favor de la renovaci n del

contrato con Indu porque cree que no se debe abandonar al fabricante, ya que
ste podra fabricar su propio producto o, ms an, fabricarlo para otra
empresa del mismo ramo, lo cual facilitara la entrada de la competencia.
El departamento de ventas se opone a la renovacin del contrato porque
considera que el mercado de detergentes en el nordeste es relativamente dbil.
Segn los datos del departamento de ventas, el mercado consumidor del
nordeste soporta slo 5% de la produccin de Detex, puesto que 5% del
detergente de la empresa, producido por Indu, es remitido al mercado
consumidor del sudeste. Como se observa, el asunto no es sencillo.
m)
UNTREF VIRTUAL | 41
Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administracao, op. cit.
2. Theo Haiman, Direccin y gerencia.
3. Vanlse tambin William H. Newman, Acao Administrativa. As Tcnicas de
Organizaao e Gerncia, So Paulo, Ed. Atlas, 1972; Michael J. Jucius y William
E. Schlender, Introducao a Administracao-Elementos de Aco, Administrativa,
So Paulo, Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale y L. C. Michelon, Gerncia EmpresarialMtodos Modernos, Rio de Janeiro, Edices Bloch, 1969.
4. Philip B. Niles, "Six Standards of Executive Conduct", Readings in
Management, Max D. Richards y William A. Nielander, Cincinnati, Ohio, SouthWestern Publishing Co., 1958, pp. 722-728.
5. William H. Newman, op. cit., pp, 15-16.
6. Richard L. Daft, Organization Theory and Design, St. Paul, Minn., West, 1992,
pp. 387-388.
7. Thomas R. Horton, "Delegation and Team Building. No Solo Acts Please",
Management Review, septiembre de 1992, pp. 58-61.
8. Emest Dale, ''Planning and Developing...", Research Report 20, p. 107.
9. Ibid.
10. Ibid., p. 118
11. Peter E Drucker, Concept of Corporation, Nueva York, John Day, 1946;
Alfred Sloan Jr., Minha Vida na General Motors, Rio de Janeiro, Ed. Record,
1963, p. 46.
12. Joo Bosco Lodi, 4dministraao por Objetivos, Sao Paulo, Livraria Pioneira
Editora, 1970, pp. 8-9.
13. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de 4dministraao, pp. 234-240.
14. Peter F. Drucker, Concept of Corporation, pp. 47-48.
15. Joo Bosco Lodi, op. cit., p. 7.
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Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.

La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones, como

A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de

El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores

CARAC TER STIC AS PRIN CIPAL ES DE LA TEORA NEOCLSICA

1. nfasis en la prctica de la administracin

2. Re a fi r m ac i n re la ti va de los postulados clsicos

funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

capaci dades ni moti vacio nes. El geren te debe adecu ar el talen to de la

Delega r respon sabili dad

Proporcion ar informaci n adecuada. Para que la delegaci n sea exitosa,

Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas

De all se deriva la forma piramidal de la estructur a jerrquica . En la actualidad

organizacin ms sencill a, acerca r la base a la cpula y hacerla ms

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta

espec ializa cin y otras ventajas.

La descentralizacin en s no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues

innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de

capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y

3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e

innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.

4. Estabil idad: en tiempos de certeza y previs ibilidad , se prefie re la

descent ralizacin, mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad,

Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor el

Reduce el papeleo del personal de lo oficinas centrales, as como los gastos

Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y

Falta de unifo rmidad en las decisi ones. La estand arizac in y la

Aprove chamien to insufic iente de los especia listas. En general , la mayor

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. La

Un caso clsico de descentralizacin y uno de los ejemplos ms exitosos de

La corporacin se fundament en dos principios bsicos:

Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados: la corporacin debe tener

Principios orientadores: o equilibrio sano entre los principios y la prctica. La

Rapidez en las decisiones.

Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones.

Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquera" en

Informalidad y democracia en la organizacin.

Ausencia de separacin entre los altos gerentes y los subordinados.

Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.

Visualizacin rpida de los resultados de las divisiones semi-independientes

Sustitucin de la "administracin por decretos" por informacin completa

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del

Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo.

Casi toda la literatura neoclsica se detiene en el proceso administr ativo para

A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas.

Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su focalizacin

proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus efectos y consecuencias.

2. Planeacin tctica: planeacin efectuada en los departamentos. Sus

proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.

3. Planeacin operacional: planeacin de cada tarea o actividad. Sus principales

proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante

Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo.

(Program Evaluation Review Technique).

Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento

Organizacin formal: organizacin basada en la divisin racional del

Organizacin informal: organizacin que emerge espontnea y

Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso

Estudiaremos la organizacin desde el segundo punto de vista, es decir, la

Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los

Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin).