Ps-Graduao em Gesto Estratgica

nas reas Social e de Sade

Gesto estratgica na rea de sade

Gesto de Pessoas
e Qualidade nos
Servios de Sade
Osnir Jugler

FAEL
Diretor Executivo

Marcelo Antnio Aguilar

Diretor Acadmico

Francisco Carlos Sardo

Coordenador Pedaggico

Osnir Jugler

editora Fael
Autoria
Gerente Editorial
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Programao Visual e Diagramao

Osnir Jugler
William Marlos da Costa
Patrcia Librelato Rodrigues
Karlla Cristyne Plaviak

Ateno: esse texto de responsabilidade integral do(s) autor(es), no correspondendo, necessariamente, opinio da Fael.
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2013

Gesto de Pessoas e Qualidade

nos Servios de Sade
Resumo
O objetivo principal deste artigo abordar a importncia da qualidade na prestao dos servios de sade,
notadamente ao que se refere gesto de pessoas envolvidas nesse processo. Inicialmente foram contextualizadas
as questes polticas, econmicas e sociais brasileiras
para podermos entender o atual momento da sociedade,
bem como, de suas exigncias com relao ao padro
aceitvel de prestao de servios, particularmente, os
servios de sade. Na sequncia foi dada ateno aos
programas de qualidade total nas organizaes, buscando
demonstrar a importncia da qualidade na prestao dos

1 . Introduo
Diariamente ouvimos relatos de pessoas, bem
como de acontecimentos propagados por meio da
mdia sobre questes envolvendo o setor de sade no
Brasil. Na maioria das vezes os comentrios so negativos. Nesse contexto podemos relatar alguns exemplos,
tais como: reclamaes por falta de leitos para internao e de mdicos de planto para atendimento em
situaes de emergncias, desvio de verbas destinadas
sade, m qualidade no atendimento aos pacientes,
entre outros. A princpio, podemos imaginar que os
servios de sade apresentam inmeras deficincias,
gerando consequentemente baixa qualidade e ineficincia, contudo, sabemos que nem todos apresentam
problemas de qualidade. Certamente possumos excelncia no atendimento, bem como, no tratamento e na
preveno de muitas doenas. Afirmar que a qualidade
de um servio ruim ou bom emitir juzo de valor,
caracterizando, dessa maneira, julgamento e no avaliao. Logo, precisamos entender que a qualidade de
um servio deve sofrer avaliao, objetivando identificar atravs de critrios tcnicos muito bem definidos, o
que importante alcanar em termos de indicadores de
qualidade requerida para os servios de sade.
O conceito da Organizao Mundial da Sade
(OMS) retrata sade como o estado de completo
bem-estar fsico, mental e social e no apenas a ausncia de doena. Todavia, outros fatores devem ser levados em considerao, visto que a sade coletiva est

servios de sade e, finalmente, diante da necessidade

dos profissionais da sade encontrarem-se motivados
para o desempenho de suas funes, foi dada nfase s
aes da Administrao de Recursos Humanos no sentido
de atender as necessidades de Gesto de Pessoas nas
diversas reas da prestao de servios de sade. Assim,
abordaram-se questes envolvendo os subsistemas de
recursos humanos, tais como: estrutura e descrio de
cargos, administrao de salrios, benefcios sociais, treinamento e desenvolvimento de pessoas, avaliao do
desempenho humano e qualidade de vida no trabalho.

diretamente relacionada, na maioria dos casos com as

condies sociais, polticas e econmicas em que uma
determinada comunidade est inserida. Logo, a sade
pode ser vista como um processo que deve ser construdo pela prpria sociedade na definio e conduo
das polticas pblicas. Nesse sentido, a qualidade dos
servios de sade propriamente ditos no dependem
apenas dos servios de sade encontrados nos hospitais, no atendimento de mdicos, enfermeiros, dentistas
e outros profissionais de sade. Existe a necessidade
de se atuar nos fatores determinantes das doenas, tais
como campanhas de vacinao, campanhas de orientao e preveno da doena, e qualidade na sade
bsica como gua tratada e tratamento do esgoto.
Para que isso ocorra se faz necessrio definir
polticas pblicas e aes para promover a sade dos
diversos segmentos da populao brasileira. As polticas
so baseadas no princpio do Sistema nico de Sade
oferecer acesso integral, universal e gratuito ao sistema de sade pblica a todos os brasileiros, seja uma
criana, um trabalhador, uma pessoa com deficincia,
entre outros.
Notadamente, o processo envolvendo os servios
de sade no Brasil extremamente complexo, demandando no somente polticas pblicas muito bem definidas, na busca pela qualidade no atendimento s necessidades da sociedade em geral, bem como pessoas
qualificadas e comprometidas com a sade. Particularmente, a gesto de pessoas possui papel fundamental

no processo de qualificao e motivao dos principais

atores envolvidos no mbito da sade pblica, pois no
existe como falar em qualidade nos servios de sade
sem destacarmos os profissionais envolvidos neste contexto. Paralelamente, a sociedade passou a cobrar, nos
ltimos anos, uma atitude mais atuante dos dirigentes de
nosso pas sobre o estado de sade dos hospitais brasileiros, que certamente onde se concentram a maioria
dos problemas destacados anteriormente.
Assim sendo, diante da busca incessante da qualidade nos servios de sade, iremos abordar, na rea de
Gesto de Pessoas e Qualidade dos Servios de Sade
do Curso de Polticas Pblicas de Sade, primeiramente,
o contexto poltico, econmico e social brasileiro nos
ltimos anos, realizando uma breve anlise, posteriormente, veremos a qualidade no mbito do setor de
sade e, finalmente, as aes prticas na rea da gesto
de pessoas para a qualidade dos servios de sade,
contemplando os principais subsistemas de Administrao de Recursos Humanos, responsveis direta e indiretamente pela qualidade de vida dos profissionais que
atuam no setor de sade.

2 . Contexto

poltico,
econmico e social
brasileiro

Segundo Jugler (2006), os acontecimentos polticos, sociais e econmicos ocorridos nas trs ltimas
dcadas provocaram mudanas profundas no cenrio
mundial: globalizao, desenvolvimento tecnolgico,
reestruturao dos processos de produo capitalista,
bem como das relaes entre capital e trabalho, representam alguns dos fatores que confirmam um momento
de grande ebulio no contexto mundial.
A hegemonia neoliberal e o processo de
globalizao que hoje imperam, surgiram no
Brasil por meio de medidas de choque na
economia, sem, contudo, que a sociedade
percebesse que a poltica econmica que se
instaurava no pas era a mesma que permeava, j h algum tempo, outros pases capitalistas. As fuses entre empresas, a expanso
das multinacionais e o aumento nos fluxos de
investimentos e de mercadorias entre pases
fazem parte de um contexto que tomou forma
com a aplicao das ideias neoliberais. Essas
ideias pregavam, entre outras coisas, a necessidade de os pases eliminarem ou diminurem

os altos impostos com relao entrada de

capitais estrangeiros e tambm s mercadorias
de outros pases. Nesse mesmo percurso, o
Estado deveria implantar um amplo programa
de privatizaes, restringindo a sua atuao
apenas a alguns setores sociais tidos como
essenciais, tais como sade e educao. Na
viso neoliberal, extrair petrleo e produzir ao,
por exemplo, no so atribuies do Estado.
(Jugler, 2006, p. 28)
[...] desenha-se, ento, a crise do Estado
de Bem-Estar Social, dos prprios regimes
sociais-democratas e principia-se a defesa da
volta s leis naturais do mercado mediante
as polticas neoliberais que postulam o Estado
Mnimo, fim da estabilidade de emprego e
corte abrupto das despesas previdencirias e
dos gastos, em geral, com as polticas sociais
(FRIGOTO, 1996, p. 73).

Para Jugler (2006), a dcada de 80 do sculo XX

marcou, para a economia brasileira, o fim de um ciclo
de crescimento econmico, que perdurou aproximadamente uma dcada e meia (1965-1979). Esse crescimento foi caracterizado pela ampla participao do
Estado na economia, principalmente pela manuteno
e criao de um grande nmero de empresas estatais, pela poltica do bem-estar social e pela proteo
indstria nacional.
Assim sendo, comea a surgir no Brasil uma nova
era. Os anos 90 e 10 do sculo XX e sculo XXI, respectivamente, foram marcados por significativas transformaes no campo econmico/social e consequentemente, no setor empresarial, bem como no campo
tecnolgico. Jugler (2006) enfatiza que a retomada
do exerccio da democracia, iniciada na dcada de 80
do sculo XX, a abertura do mercado econmico e o
processo de estabilizao da moeda, dos anos 90 do
sculo XX, propiciaram enormes mudanas na economia e nas relaes entre capital e trabalho. A indita
conjugao envolvendo democracia, crescimento econmico sustentado, inflao baixa e melhor distribuio
de renda, ocorrida no incio deste sculo, colocou o pas
em um novo patamar de desenvolvimento. Assim, todos
os indicadores sociais melhoraram no sculo XXI e trinta
milhes de brasileiros foram incorporados ao mercado
de consumo.
Todos esses fatores contriburam e continuam
a contribuir para que a sociedade brasileira torne-se
mais exigente com relao aos servios e produtos de

Gesto estratgica na rea de sade

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consumo. Quando o servio a ser recebido envolve a

sade, as exigncias tornam-se ainda maiores. O cdigo
de defesa do consumidor define critrios para demonstrar aos consumidores de que possuem direitos, no
somente com relao aos produtos e servios prestados pelas instituies privadas, mas tambm, no que se
refere aos servios pblicos. Assim, os profissionais da
sade devem entender que os hospitais e os servios s
tm uma razo de ser: o paciente e o atendimento de
qualidade s suas necessidades.
Notadamente, as tendncias do mercado competitivo global, envolvendo produtividade, qualidade e
avano tecnolgico alcanaram os diversos segmentos
produtivos e de prestao de servios, no deixando
margem desse processo os produtos e servios oferecidos pela rea da sade.
Nesse contexto, os servios pblicos no Brasil vm
sendo modernizados na busca por maior eficincia e
qualidade. Os investimentos feitos em novas tecnologias proporcionam servios mais rpidos e eficientes,
buscando desburocratizar diversos processos. A era da
eletrnica digital, o armazenamento ptico de dados,
computadores mais poderosos e com capacidade para
comunicar-se entre si, esto mudando a maneira como
a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda nas mais diversas reas governamentais. Sem que
os servios pblicos sejam eficientes muito difcil falar
em qualidade dos servios prestados. Contudo, percebe-se que os investimentos em tecnologias acontecem
primeiro e com maior rapidez nos servios envolvendo
controle governamental, principalmente no que se refere
aos impostos cobrados da sociedade.
De acordo com Malik (1998), deve-se pensar tambm na necessidade de as organizaes de sade (tanto
pblicas como privadas) adaptarem-se a um mercado,
que torna-se cada vez mais competitivo, e s necessidades de um pas em transformao, em que a noo de
cidadania amplia-se dia a dia. Logo, as organizaes de
sade e os profissionais que nelas trabalham precisam
desenvolver uma dinmica de aprendizagem e inovao,
cujo primeiro passo deve ser a capacidade crescente de
adaptao s mudanas observadas no mundo atual.
Assim, devem-se procurar os conhecimentos e habilidades necessrios e a melhor maneira de transmiti-los
para formar esse novo profissional, ajustado no s a

atender realidade atual, mas tambm preparado para

acompanhar as transformaes futuras.

3 . Organizaes
A produo de bens e servios, teoricamente, no
pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. Percebe-se que quanto mais industrializada for
uma determinada sociedade, tanto mais numerosas e
complexas se tornam as organizaes. Na verdade as
organizaes existem para alcanar objetivos que os
indivduos, em razo de suas limitaes individuais, no
podem alcanar. Contudo as organizaes esto inseridas em um sistema aberto que gera constante instabilidade. Esta instabilidade existe em razo de fatores
tais como: rpido desenvolvimento da tecnologia e de
mudanas sociais e econmicas, bem como, inerente
expanso mercadolgica, que produzem presses para
que a organizao mude, adapte-se e cresa, cumprindo
desta maneira sua misso diante do ambiente em que
a mesma est inserida. Para Mezomo (2001) , o sistema de prestao de servios de sade um sistema
aberto enquanto sofre variadas influncias ambientais,
socioeconmicas, polticas e tecnolgicas, que podem,
por vezes, beneficiar ou dificultar o processo de prestao de servios.
A administrao envolve a coordenao de recursos humanos e materiais para o alcance de objetivos
organizacionais. Nessa concepo, esto includos quatro elementos bsicos, tais como o alcance de objetivos
utilizando de pessoas e de tcnicas e demais recursos
dentro de uma organizao.
Assim, para que uma organizao exista necessrio que exista duas ou mais pessoas que cumpram
papis dentro da empresa, objetivando um propsito
comum. O hospital em que determinada pessoa trabalha uma organizao. Da mesma forma as universidades, as igrejas, as agremiaes e o supermercado do
bairro. Nesse sentido, podemos afirmar que um negcio
se torna uma organizao quando possui metas formais,
emprega mais de uma pessoa e desenvolve uma estrutura formal que define as relaes entre seus colaboradores.
Para que possam se desenvolver, as organizaes
devem apresentar eficcia e eficincia. A eficcia est
relacionada com o alcance dos objetivos da organizao,

Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

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2. Preocupao

pelo aprimoramento
constante. A TQM um compromisso em
nunca estar satisfeito. Muito bom no
bom o bastante. Qualidade sempre pode ser
melhorada. A TQM cria uma corrida sem linha
de chegada.

refere-se aos fins. Por outro lado, a eficincia est relacionada com a melhor utilizao dos recursos disponveis
na organizao, ou seja, com relao aos insumos e produtos, refere-se aos meios. Se a empresa obtm mais
produo para um determinado insumo, ela aumentou a
eficincia. Do mesmo modo se consegue obter a mesma
produo com menos insumos, mais uma vez ela foi eficiente. Porm, no basta que seja eficiente, ela precisa
ser eficaz, ou seja, precisa alcanar as suas metas.

3. Aprimoramento na qualidade de tudo o

que a organizao faz. A TQM usa uma
definio muito ampla de qualidade. Ela no se
refere apenas ao produto final, mas tambm
ao modo como a organizao trata as entregas, como responde rapidamente s reclamaes, a polidez com que os telefonemas so
atendidos, e assim por diante.

4 . Organizaes

e
qualidade dos produtos
ou servios prestados

A principal razo da existncia de uma organizao

est relacionada sua misso, ou seja, demanda pelos
produtos ou servios que a mesma est empenhada
a oferecer. Caso a empresa identifique esta demanda
no mercado, cabe-lhe oferecer produtos e servios que
estejam de acordo com as necessidades do cliente, no
que se refere qualidade e ao custo-benefcio daquele
produto ou servio, ou seja, o preo que o consumidor
est disposto a pagar, diante da qualidade que o produto
ou servio oferece.
Diante desse cenrio, uma nfase especial deve
ser direcionada para a qualidade de produtos e servios destinados ao consumo em geral. Esse tema, sem
dvida alguma, refere-se aos principais movimentos na
guerra de mercado, principalmente da economia globalizada: a Gesto da Qualidade Total, GQT ou Total
Quality Management TQM1. De acordo com Robbins
(2005), a TQM abrange funcionrios e fornecedores,
bem como clientes dos produtos e servios da organizao, visando a atender a competio global e aos
clientes mais exigentes, que buscam, na qualidade,
um diferencial na deciso de escolha de um produto
ou outro. A abordagem a seguir resume os elementos
bsicos da Gesto da Qualidade Total, de acordo com
Robbins (2005, p.13):
1. Foco intenso no cliente. O cliente no s
inclui os de fora, que compram produtos ou
servios da organizao, como tambm os
clientes internos (como pessoal de expedio
ou de contas a pagar), que atendem e interagem com outros na organizao.

1 Total Quality Management: filosofia de administrao motivada

pela constante consecuo da satisfao do cliente, mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais.

4. Mensurao precisa. A TQM utiliza tcnicas estatsticas para medir toda varivel crtica
nas operaes da organizao. Essas operaes so medidas comparadas com padres
ou marcos de referncia (benchmarks) para
identificar problemas, localizar suas razes e
eliminar suas causas.

5. Participao ativa dos funcionrios. A

TQM envolve o pessoal de linha no processo
de aprimoramento. Nos programas de TQM,
equipes so amplamente empregadas como
veculos de participao ativa na deteco e
na soluo de problemas.

Convm ressaltar que a Gesto da Qualidade Total

condio necessria para que as empresas do mundo
globalizado possam vender ou comprar produtos e
servios. Esse mercado caracteriza-se, cada vez mais,
pela exigncia com relao qualidade, bem como pela
inter-relao com as necessidades dos clientes nas mais
diversas culturas e sociedades do mundo. Nesse sentido,
ouvir o cliente passou a fazer parte das estratgias das
empresas, visando atend-los da melhor forma possvel,
favorecendo, assim, a vantagem competitiva.
No mbito da sade, a qualidade deve ser vista no
somente como um processo gerencial em que so utilizadas tcnicas no contexto das atividades do dia a dia
das empresas, objetivando as questes que envolvem o
mercado. Na verdade, a sade deve ser vista como uma
questo tica e moral, pois envolve pessoas que, na
maioria das vezes, esto passando por circunstncias de
risco prpria vida. Deixar de buscar constantemente a
qualidade nos servios de sade deve ser considerado
um ato irresponsvel e imoral pelos encarregados pelo
atendimento na prestao destes servios.
Segundo Mezomo (2001, p.11) as organizaes
que prestam servios mdicos e de sade tm sua

Gesto estratgica na rea de sade

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legitimidade no respeito dos princpios de equidade,

qualidade, eficincia, efetividade e aceitabilidade. Assim
sendo, temos:
Equidade: significa a oferta de recursos de
ateno sade para a populao, segundo
os critrios da justia social, observando sua
adequao s necessidades da comunidade,
facilidade de acesso, com segurana, aos
mesmos, e s expectativas dos profissionais
neles envolvidos.
Qualidade: entendida como a correspondncia entre aquilo que o servio se prope oferecer comunidade e sua efetiva consecuo.
Eficincia: a relao de otimizao do uso
dos recursos utilizados na consecuo de um
produto (efeito ou resultado). Eficiente, pois,
o servio que tem um custo otimizado.

5 . Gesto

de pessoas
e qualidade total

Para Mezomo (2001) o grande diferencial das

organizaes est cada dia mais centrado na qualidade
pessoal e no desempenho profissional de seus recursos
humanos. A tecnologia e a estrutura das organizaes
podem significar muito pouco se as pessoas no forem
preparadas para o desenvolvimento de um trabalho
responsvel e no se sentirem comprometidas com a
qualidade dele e, sobretudo, com o pleno atendimento
das necessidades dos clientes.
por isso que as organizaes esto redescobrindo o sentido do trabalho das pessoas
e esto percebendo que seu desempenho
no depende apenas do valor do salrio que
recebem. De fato, as pessoas esto dispostas
a vender seu tempo e sua produo, mas sua
lealdade, sua dedicao e sua responsabilidade
solidria tm outro preo: o reconhecimento,
a delegao de autoridade (e no apenas de
responsabilidade), a educao continuada, o
conhecimento da misso da organizao e de
seus objetivos e metas, o ambiente organizacional adequado e o sentimento de liberdade
e propriedade criado pelo estmulo da criatividade inovadora (MEZOMO, 2001 p. 53).

Efetividade: a medida do nvel de obteno

dos objetivos globais dos servios de sade.
Aceitabilidade: a avaliao positiva do servio
pela comunidade usuria.

Os programas de TQM, segundo Robins (2005)

buscam alcanar melhorias contnuas de processos,
de forma que as variaes na produo de produtos
e servios sejam constantemente reduzidas. Quando
se eliminam as variaes, aumenta-se a uniformidade
do produto ou servio. A maior uniformidade, em troca,
resulta em custos mais baixos e qualidade mais alta.
A melhoria contnua corre em sentido contrrio abordagem gerencial tpica de considerar
os projetos de trabalho como lineares com
comeo e fim. Os gerentes tradicionalmente
encaram a reduo de custos como um
projeto de curto prazo. Fixam uma meta de
reduzir os custos em 20%, alcanam-na e
depois dizem: Uau! Nosso corte nos custos
est encerrado. Os japoneses, entretanto,
consideram o controle de custos como algo
que nunca termina; a busca do aprimoramento
contnuo uma corrida sem linha de chegada
(ROBBINS, 2005, p. 205).

Para Robbins (2005, p. 205), a busca do aprimoramento sem fim requer uma abordagem circular em
lugar de uma linear, conforme o ciclo PDCA Planejar
Desenvolver Checar Agir. A administrao planeja
uma mudana, a implementa, checa os resultados e,
dependendo desses, age para padronizar a mudana
ou comear novamente o ciclo de aprimoramento com
novas informaes. Esse ciclo trata todos os processos
organizacionais como se estivessem em um estado
constante de aprimoramento.

Segundo Mezomo (2001), a filosofia da nova administrao est centrada na busca constante da melhoria
continuada, privilegiando o trabalho em equipe, a confiana nas pessoas e em sua capacidade produtiva, bem
como, a relao de parceria e de corresponsabilidade,
a diversidade e a mudana de pensamento, a manuteno das pessoas na empresa, o respeito e a valorizao
de quem produz, o atendimento das necessidades fundamentais de seus colaboradores, visando o alcance de
metas e objetivos organizacionais.
Ainda segundo Mezomo (2001), cresce hoje a
conscincia de que as pessoas no conseguem produzir e se realizar em um ambiente organizacional tenso
e de presso, condicionadas unicamente ao cumprimento de metas, sem levar em considerao as suas
necessidades e expectativas. Da a urgncia da criao
de uma nova gesto de pessoas claramente centrada na
educao e no desenvolvimento do conhecimento das
pessoas, que, evidentemente, constituem o verdadeiro e
definitivo patrimnio das organizaes.

Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

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 6 . Liderana

de pessoas

e gesto

Primeiramente, procuremos esclarecer a diferena

existente entre um bom gerente e um lder. Convm destacar que tanto o gerenciamento como a liderana so
extremamente necessrios para alcanar as metas da
organizao. Podemos destacar que o gerenciamento
diz respeito a lidar com a complexidade. Nesse sentido,
um bom gerente aquele que propicia ordem e consistncia mediante a elaborao de planos formais, bem
como o acompanhamento dos resultados alcanados
em comparao com os resultados planejados. Contudo, a liderana visa estabelecer a direo mediante a
formulao de uma viso do futuro, objetivando inspirar
as pessoas e elevar o potencial humano para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Para que as organizaes alcancem eficcia, eficincia e qualidade na produo e na prestao de servios, necessrio que ocorra a participao de lderes
capazes de influenciar a movimentao de um grupo de
pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.
No mbito da Gesto de Pessoas, o especialista em
Recursos Humanos tem duas alternativas para estudar
as pessoas, visando influenci-las em uma organizao,
segundo Chiavenato (2000): as pessoas dotadas de
caractersticas prprias de personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais, e as pessoas como recursos, dotadas
de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos
necessrios para a tarefa organizacional. O lder ir buscar a motivao das pessoas para o alcance os objetivos
da organizao. Todas as pessoas podem ser motivadas.
Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada maneira. Isso ocorre em razo do ambiente
externo em que a mesma est inserida ou por impulsos
que pode ser gerado internamente nos processos de
raciocnio do indivduo.
A melhoria da qualidade de uma organizao no
acontece somente com o potencial de equipes muito
bem estruturadas, muitas vezes requer a figura do lder
capaz de dar segurana ao grupo, bem como, promover
as transformaes necessrias na organizao.
Todavia, sabemos que a qualidade um esforo
de desenvolvimento organizacional e que muitas vezes

exige mudanas profundas no processo de elaborao e implementao de polticas e de conduo da

Administrao de Recursos Humanos. Nesse sentido
podemos destacar a maneira de recrutar, selecionar,
treinar, motivar, enfim, manter as pessoas habilitadas
e competentes para alcanar os objetivos inerentes
ao mundo do trabalho. Na sequncia daremos ateno a alguns dos subsistemas de Recursos Humanos, objetivando proporcionar uma viso generalizada
sobre gesto de pessoas no processo pela qualidade
na rea da sade.

7 . Administrao

de Recursos
Humanos ARH

Como falarmos de qualidade nos servios

de sade sem antes pensarmos na qualidade
da gesto de pessoas que atuam na rea de
sade?
Os principais objetivos da ARH atrair, desenvolver e reter profissionais que a empresa necessita
para alcanar seus objetivos em termos de eficcia e
eficincia. Evidentemente que esta uma tarefa nada
fcil e que demanda o desenvolvimento de diversas
aes articuladas com a estratgia organizacional e
com os diversos fatores ambientais com os quais a
empresa atua.
A qualidade nos servios de sade est intrinsecamente relacionada com as polticas de Recursos
Humanos direcionadas para a Gesto de Pessoas na
Organizao. Essas polticas iro nortear a vida dos profissionais do setor de sade dentro das organizaes.
Se as polticas forem adequadas s necessidades dos
profissionais que atuam no setor, podemos dizer que
as chances para que os objetivos organizacionais sejam
alcanados sero muito maiores. Contudo, se essas
polticas forem inadequadas s expectativas dos colaboradores, certamente os resultados esperados pela
empresa dificilmente sero alcanados plenamente.
As tcnicas utilizadas pela ARH buscam criar condies para a gesto de qualidade no que se refere aos
recursos humanos disponveis na organizao. A Gesto
de Pessoas no uma tarefa exclusiva do profissional
da ARH, mas uma responsabilidade existente em todas
as reas e nveis da organizao.

Gesto estratgica na rea de sade

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 nesse contexto que iremos nos aprofundar no

estudo da Administrao de Recursos Humanos, bem
como, em alguns dos seus subsistemas. Notadamente,
uma viso, ainda que generalizada, da rea de Rh permite o desenvolvimento de aes voltadas gesto de
pessoas, visando buscar melhor qualidade nos servios,
particularmente nos servios de sade.
O gestor de pessoas ir buscar instrumentos e
ferramentas de apoio junto ARH, visando alcanar os
resultados esperados para a sua rea. Para Chiavenato
(2000), a ARH uma rea interdisciplinar e nesse sentido trata de assuntos envolvendo uma multiplicidade
muito grande de campos de conhecimentos, diretamente
relacionados gesto de pessoas: fala-se em salrios
e encargos sociais, lazer, incndios e acidentes do trabalho, interpretao de leis trabalhistas, recrutamento e
seleo de pessoal, aplicao e interpretao de testes
psicolgicos e entrevistas, tecnologia de aprendizagem,
nutrio e alimentao, medicina e enfermagem, servio
social, carreiras, desenho de cargos, qualidade de vida
no trabalho, absentesmo e turnover ou rotatividade de
pessoal, eficincia e eficcia, enfim, como podemos
perceber a ARH tm uma misso fortemente atrelada
ao alcance de metas da organizao, pois atravs das
pessoas que a mesma ir alcanar seus objetivos.
So muitas as tcnicas utilizadas pela Administrao de Recursos Humanos na organizao. Muitos
dessas tcnicas so aplicadas no ambiente externo da
organizao, onde a ARH procura buscar informaes e
desenvolver atividades, visando suprir as demandas da
gesto de pessoas. So exemplos dessas:
xx pesquisa de mercado de recursos humanos;
xx recrutamento e seleo;

xx pesquisa de salrios e benefcios;

xx relaes com sindicatos;

xx plano de carreiras;
xx plano de benefcios sociais;
xx poltica salarial;
xx higiene e segurana.

8 . Gestor

de pessoas e
carter contingencial
da ARH

O fator contingencial que envolve a ARH refere-se

ao ambiente e ao contexto em que a organizao est
inserida. Naturalmente, podemos ter mais dificuldades
de contratar determinados profissionais em razo da
oferta de mo de obra em uma determinada regio,
comparada com outra regio, bem como, em razo dos
oramentos disponveis por uma empresa com dificuldades financeiras em comparao com outra organizao com recursos financeiros muito mais elevados.
Outro fator contingencial refere-se s Polticas de Recursos Humanos definidas para a organizao.

9 . Polticas

de Recursos
Humanos

atravs das Polticas de Recursos Humanos que

se inicia o processo de organizao da gesto de pessoas. Polticas com critrios muito bem definidos pode
representar um padro de qualidade superior, visando
influenciar a cultura organizacional em termos do planejamento que a organizao pretende desenvolver,
interferindo, desta maneira, na qualidade das demais
reas. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos, mais adequada sua filosofia e s suas
necessidades. Chiavenato (2000) define quatro grupos
de Polticas de Recursos Humanos a seguir:

xx relaes com entidades de formao profissional;

xx legislao trabalhista.
Outras tcnicas so utilizadas dentro do ambiente
interno da organizao, como por exemplo:

1. Polticas de Suprimento de Recursos

Humanos:

xx critrios envolvendo o processo de recrutamento;

xx critrios de seleo de pessoal;

xx polticas de ambientao de pessoal.

xx anlise e descrio de cargos;

xx avaliao de cargos;

2. Polticas de aplicao e manuteno

xx treinamento;

de recursos humanos:

xx requisitos bsicos da fora de trabalho;

xx avaliao do desempenho;

Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

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xx critrios de planejamento, alocao e

movimentao interna de pessoal;
xx critrios de avaliao do desempenho
humano;
xx critrios de remunerao direta dos colaboradores;
xx critrios de remunerao indireta dos
colaboradores;
xx como promover a motivao do pessoal;

xx critrios relativos s condies de higiene

e segurana do trabalho.

3. Polticas de Formao e de Desenvolvimento de Pessoal

xx critrios para a concesso de bolsas de

estudo;
xx critrios para o desenvolvimento de treinamento;
xx critrios de desenvolvimento de pessoal a
mdio e longo prazos.

J foi definido anteriormente, de maneira indireta,

o conceito de planejamento, agora vamos defini-lo de
maneira mais direta. Planejar significa: promover uma
sondagem do futuro visando estabelecer objetivos a
serem alcanados, definindo um plano de ao para
o alcance dos mesmos (planejamos uma viagem, uma
festa, a compra de um carro, da casa, um casamento,
filhos, etc.).
Nesse sentido, segundo Lucena (1985), Planejamento de Recursos Humanos um processo dinmico de administrao da organizao humana, com
interao com as expectativas do negcio da empresa.
Assim sendo, iremos abordar primeiramente o Planejamento Estratgico Organizacional, visando destacar sua
importncia e relao com o Planejamento Funcional da
organizao.

1 1. Planejamento
estratgico
organizacional

4. Polticas de controle de Recursos

Humanos

xx critrios de como manter um banco de

dados capaz de fornecer os elementos
necessrios para as anlises quantitativa
e qualitativa da fora de trabalho;
xx critrios para auditoria permanente da
aplicao e adequao das polticas e
dos procedimentos relacionados com os
recursos humanos da organizao.

1 0. Planejamento

de
recursos humanos

Foi mencionada anteriormente a importncia do

Planejamento na busca pela qualidade total das organizaes, ou seja, sobre o modelo descrito no ciclo PDCA.
Salientou-se que todas as reas da organizao devem
ter a viso de melhoria constante de seus processos, a
qualidade uma busca sem fim. Para que a qualidade
dos produtos e servios seja alcanada necessrio
que haja planejamento. Parece que planejar a palavra de ordem. Assim sendo, nossa prxima abordagem
ser voltada ao Planejamento de Recursos Humanos e
seus reflexos sobre a qualidade na gesto de pessoas e
a prestao de servios na rea da sade.

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua ligao com as funes de
marketing, produo, logstica, finanas e particularmente com a funo de Gesto de Pessoas. Em outros
termos, como traduzir os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de RH. Isso feito
atravs do planejamento estratgico de RH.
Para Chiavenato (2000), como sistemas abertos,
as organizaes operam atravs de mecanismos de
cooperao e de competio com outras organizaes. A estratgia organizacional constitui o mecanismo
atravs do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. Nesse sentido, a estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e
dos objetivos principais da organizao.

11 .1 Misso e viso
A misso e a viso proporcionam os elementos
para a definio dos objetivos e a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona
como um meio para realizar a misso e alcanar os
objetivos decorrentes da viso. A misso representa a
razo da existncia de uma organizao, o motivo pelo

Gesto estratgica na rea de sade

| 8 |

qual ela foi criada. Como exemplo podemos citar a misso do Hospital das Clnicas da Unicamp:

O termo viso utilizado para visualizar o futuro da

organizao no sentido de desenvolvimento, de sucesso
e de alcance de metas.

11. 2 Planejamento

Ser um hospital de referncia e

excelncia, prestando assistncia
complexa e hierarquizada, for
mando e qualificando recursos
humanos, produzindo conheci
mento, atuando no sistema de
sade e valorizando os princpios
de humanizao com racionaliza
o de recursos e otimizao de
resultados.

estratgico de
Recursos Humanos

Para reforar o modelo de misso podemos citar

tambm a misso do Hospital Albert Einstein:

O Planejamento Estratgico de Recursos Humanos,

como foi destacado anteriormente, dever estar atrelado
ao Planejamento Estratgico Organizacional, compreendendo o desenvolvimento de polticas, programas e sistemas que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio
e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das
estratgicas do negcio, dos objetivos da empresa e de
sua continuidade sob condies de mudana.
Ambiente externo, ambiente empresarial e
pessoas compem uma sinergia, uma rede
de relaes, interaes e interdependncias
to fortes, que a abordagem de uma dessas
variveis ter, necessariamente, que considerar as demais, no mesmo nvel de importncia
(LUCENA, 1985, p. 42).

Oferecer excelncia de qualida

de no mbito da sade, da gera
o do conhecimento e da res
ponsabilidade social, como forma
de evidenciar a contribuio da
comunidade judaica sociedade
brasileira.

1 2. Estrutura

e
descrio de cargos

Percebe-se que em ambos os exemplos a atividade principal da organizao, por se tratar de um

hospital, est destacada em palavras-chaves como:
sade, qualidade, conhecimento e responsabilidade
social.

A estrutura e a descrio de cargos podem ser vistas como o primeiro passo para avanar no processo de
planejamento de recursos humanos, pois representam a
base para definio das atividades a serem desenvolvidas nas principais atividades de Gesto de Pessoas.

Notadamente, a misso funciona como um vetor

orientador para as atividades que devem ser desenvolvidas por seus colaboradores na organizao. J a
viso a imagem que a organizao tem a respeito
de si mesma com relao ao seu futuro. o ato de
ver a si prpria projetada em um determinado espao
de tempo. Vejamos como exemplo a viso do Hospital
Albert Einstein:

De acordo com Chiavenato (2000), a estrutura e

descrio de cargos procura estabelecer as posies
de trabalho, suas atribuies, responsabilidades e autoridades. Especifica tambm atravs das descries, o
campo de atuao de cada cargo. A atividade de estruturao dos cargos apresenta, ainda, uma base importante para estabelecer a estrutura de salrios e definir a
poltica salarial da empresa.

Ser lder e inovadora na assistn

cia mdicohospitalar, referncia
na gesto do conhecimento e re
conhecida pelo comprometimento
com a responsabilidade social.

Lucena (1999, p. 102) recomenda que a utilizao

da estrutura de cargos e de suas descries, no Planejamento de Recursos Humanos, seja considerada para
subsidiar os seguintes estudos:
xx identificao de cargos-chaves e crticos;
xx dimensionamento das linhas de sucesso;

Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

| 9 |

d. Necessidades de RH requeridas pelo

xx formulao dos planos de sucesso;

negcio

xx suporte ao processo de colocao (recrutamento, seleo, movimentao interna);

xx os cargos que mais contribuem para os

resultados da empresa;

xx elaborao dos planos de desenvolvimento e

dos programas de treinamento;

xx cargos em que o mau desempenho

representa um srio risco para o negcio
e um impacto negativo nos resultados ou
imagem da empresa (crticos e chaves);

xx formulao do processo de avaliao de

desempenho.

1 3. Etapas

xx cargos em que um desempenho abaixo

do esperado representa perda de tempo
irrecupervel em determinados planos ou
projetos.

para
operacionalizao
do planejamento de
recursos humanos

e. Anlise dos Recursos Humanos

Conhecer profundamente os indivduos e confront-los com as exigncias dos cargos que
eles ocupam, considerando-se no s o perfil
atual do cargo, mas principalmente o que ele
ser no futuro.
xx analisar, quantitativamente e qualitativamente, o quanto a organizao dispe de
pessoal para suprir suas necessidades, a
curto, mdio e longo prazos;

Todo planejamento deve ser feito tomando-se por

base as orientaes indicadas pelo prprio ambiente
onde a empresa est inserida. Nesse sentido, Lucena
(1999, p. 169, 172, 186 e 191) estabelece as seguintes etapas para serem analisadas nesse ambiente, que
pode ser interno e externo:

a. Anlise do ambiente externo de RH:

xx problemas sindicais;

xx identificar carncias de capacitao profissional e de desenvolvimento de pessoal;

xx interferncia do governo;
xx presses da sociedade;

xx indicar necessidades de reviso ou criao de Polticas, Normas, Procedimentos

e Programas para a gesto dos Recursos
Humanos.

xx reflexos da globalizao;
xx mercado de trabalho;

xx mercado de recursos humanos.

f. Plano de ao

b. Anlise do ambiente interno de RH:

xx planos de recrutamento e seleo, planos

de integrao, planos de treinamento e
desenvolvimento, plano de benefcios,
plano de cargos e salrios, avaliao de
desempenho etc.

xx conflitos interpessoais;

xx desintegrao gerencial;

xx problemas de comunicao;

xx capacitao gerencial e de outros nveis;

xx rotatividade de pessoal;
xx absentesmo.

c. Planos e Projetos Empresariais Para

1 4. Subsistemas

de
administrao de
recursos humanos

Recursos Humanos

Estudar cada item do planejamento estratgico da empresa que direta ou indiretamente

envolve os recursos humanos.
xx plano de inovao tecnolgica;
xx plano para novos produtos;

xx plano de novas instalaes;

xx plano de reestruturao.

O primeiro subsistema de recursos humanos a ser

estudado refere-se administrao de cargos. Muitas pessoas podem perguntar qual a razo de iniciar
com este tema. Particularmente, vejo que muito difcil falar sobre qualquer outro subsistema de recursos
humanos sem se referir aos cargos. Uma organizao
estruturada por meio dos cargos descritos em seu

Gesto estratgica na rea de sade

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o rganograma. O processo de recrutamento e seleo inicia-se pelos cargos para os quais h vagas em
aberto. Os salrios so definidos a partir do valor de
cada cargo. Os benefcios so concedidos analisando-se determinado grupo de cargos. Enfim, podemos
observar nos diversos subsistemas a importncia destinada aos cargos. Contudo, recentemente, quando
abordamos o Planejamento Estratgico de Recursos
Humanos j contemplamos as estruturas e a descrio
de cargos, visando demonstrar sua importncia, bem
como, estabelec-las como sendo o primeiro passo
para iniciar o desenvolvimento do Planejamento de
RH. Assim sendo, apenas reforaremos a sua importncia e seus objetivos principais.

1 5. Administrao
de cargos

Um dos fatores mais importantes no que se refere

estrutura organizacional, diz respeito aos cargos.
Porm, quando pensamos em cargos, pensamos em
como iremos realizar as atividades para consecuo
dos objetivos organizacionais, independente das pessoas que iro ocupar os mesmos, bem como, qual a
posio que os mesmos iro ocupar dentro da estrutura hierrquica da empresa. O cargo representa um
conjunto de funes (conjunto de tarefas ou atribuies exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por
um ocupante de cargo) com uma posio definida na
estrutura organizacional, isto , no organograma. Posicionar um cargo em um organograma definir seu
nvel hierrquico.

15. 1 Descrio de cargos

Para se conhecer o contedo de um cargo, torna-se necessrio descrev-lo. A descrio de cargos
segundo Chiavenato (2000, p. 303) o processo
que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies
que compem um cargo e que o tornam distinto de
todos os outros cargos existentes na organizao. A
descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a
periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos
empregados para a execuo dessas atribuies ou
tarefas (como faz) os objetivos do cargo (por que faz).
basicamente, um levantamento escrito dos principais
aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

15. 2 Anlise de cargos

Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. Em
outros termos, identificado o contedo do cargo (aspectos intrnsecos), passa-se a analisar o cargo em relao
aos aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o
cargo impe ao seu ocupante.
A descrio de cargos e a anlise de cargos so
perfeitamente distintas entre si. Para Chiavenato (2000,
p. 305) enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz e
por que faz), a anlise pretende estudar e determinar
todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu
desempenho adequado. atravs dessa anlise que os
cargos sero posteriormente avaliados e devidamente
classificados para efeito de comparao.

15. 3 Avaliao e

classificao de cargos

Avaliao de cargos um meio de determinar o

valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo
com os demais.

15. 4 Objetivos da descrio

e anlise de cargos

Os usos dos resultados da anlise de cargos so

muito amplos: recrutamento e seleo de pessoal, identificao de necessidades de treinamento, definio de
programas de treinamento, organizao e planejamento
da fora de trabalho, avaliao de cargos, melhoria do
mtodo de trabalho, etc. Quase todas as atividades de
recursos humanos baseiam-se em informaes proporcionadas pela anlise de cargos.

1 6. Administrao
de salrios

Investir nas polticas de remunerao algo que

inevitavelmente influencia na permanncia ou na sada
dos colaboradores da empresa, na sua motivao, produtividade e qualidade nos servios prestados, pois vivemos em uma sociedade plenamente capitalista, na qual o
dinheiro essencial para a manuteno da vida cotidiana
e para realizao de nossas funes na sociedade.

Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

| 11 |

xx poltica salarial da empresa;

Podemos destacar que um dos aspectos mais

importantes da filosofia de uma organizao o que se
relaciona com a poltica de salrios. O nvel de salrios
um elemento essencial e extremamente sensvel, tanto
na posio competitiva da organizao no mercado de
trabalho como nas relaes da organizao com os
seus prprios empregados. O funcionrio deve acreditar que a empresa administra os salrios praticados na
organizao de maneira justa e equitativa.

16. 1 Participao

xx capacidade financeira e desempenho geral da

empresa;
xx situao do mercado de trabalho;
xx conjuntura econmica (inflao, recesso, custo
de vida);
xx sindicatos e negociaes coletivas;
xx legislao trabalhista.

1 7. Conceito

nos lucros

importante destacar a participao de lucros na

composio dos salrios dos funcionrios. No Brasil,
a participao de lucros foi regulamentada a partir do
ano de 1995, aps ter sido desvinculada dos salrios
na Constituio Federal do ano de 1988. Dispe o
Art. 7, XI:
Art. 7 So direitos dos trabalhadores urbanos
e rurais, alm de outros que visem melhoria
de sua condio social: [...]
XI participao nos lucros, ou resultados, desvinculada da remunerao, e, excepcionalmente, participao na gesto da empresa,
conforme definido em lei.

de
administrao
de salrios

A Administrao de Salrios adotar normas e

procedimentos visando estabelecer estruturas de salrios justas e equitativas na organizao. Nesse sentido
dever se preocupar principalmente com os salrios
praticados para os cargos da organizao em relao
aos demais cargos da prpria organizao, objetivando
o equilbrio interno desses salrios, bem como dos salrios praticados para os cargos da empresa em relao
aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no
mercado de trabalho, visando-se o equilbrio externo
de salrios. Desta maneira a empresa pretende atingir
alguns objetivos tais como:

A participao nos lucros e resultados vem caracterizando-se, cada vez mais, como uma das principais
ferramentas na relao Capital X Trabalho para o
alcance de objetivos e metas a serem atingidos tanto
por parte das empresas, como por parte de seus colaboradores. A expectativa dos trabalhadores est vinculada ao lucro da empresa, logo os esforos para resultados positivos so mais alinhados com a poltica de
salrios da organizao.

xx remunerar cada empregado de acordo com o

valor do cargo que ocupa;
xx atrair e reter os melhores candidatos para os
cargos, de acordo com os requisitos exigidos
para seu adequado preenchimento;
xx favorecer o desenvolvimento de carreira;
xx motivar e proporcionar confiana aos seus
colabores com relao ao sistema de remunerao praticado pela empresa;

16. 2 Composto salarial

Os salrios so condicionados por fatores organizacionais internos, bem como por fatores ambientais externos, visando determinar seus valores. O valor do salrio
leva em considerao a complexidade, a especializao, a
importncia e at mesmo a demanda e a oferta de determinados recursos humanos. Assim sendo, h de se considerar alguns fatores considerados no composto salarial
que podem exercer maior ou menor influncia com relao aos salrios praticados na empresa, tais como:

xx manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes

com os empregados.

17. 1 Pesquisa salarial

Em momentos de grande desenvolvimento econmico, em que determinados cargos sofrem grande influncia do mercado, em razo da carncia de mo de obra
especializada, a Administrao de Salrios procurar no

Gesto estratgica na rea de sade

| 12 |

somente obter o equilbrio interno de salrios dentro da

organizao, como tambm obter o equilbrio externo de
salrios em relao ao mercado de trabalho. Nesse sentido, a empresa dever lanar, constantemente, pesquisa
de salrios e benefcios no ambiente mercadolgico em
que est inserida, visando manter-se atualizada com
possveis variaes de salrios em seus cargos-chave e
crticos existentes na organizao. Os funcionrios devero estar cientes de que a empresa est monitorando o
mercado de recursos humanos com pesquisas salariais,
visando mant-los tranquilos com relao a possveis
distores de seus salrios.

17. 2 Poltica salarial

A Poltica Salarial de cada empresa contempla princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia
da organizao, no que se refere ao sistema de remunerao de seus empregados.

liados. As pessoas precisam saber se aquilo que elas

desenvolvem est sendo feito de maneira certa ou
errada, quais seus pontos fortes e fracos e em que precisam melhorar seu desempenho, bem como, em que
esto fazendo as coisas certas. Assim sendo, a avaliao
de desempenho deve ser um momento esperado pelo
funcionrio para que algum fale do seu desempenho
profissional.
A avaliao de desempenho humano pode ser
efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar
intensamente, no de uma organizao para outra, mas
dentro da mesma organizao, quer se trate de nveis
diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente, a avaliao de desempenho humano
atende a determinados objetivos traados com base em
uma poltica de RH. Para Chiavenato (2000, p. 331),
os principais objetivos da avaliao de desempenho
referem-se :
xx adequao do indivduo ao cargo;

Objetivando a reteno e motivao do pessoal, a

empresa definir uma poltica de salrios adequada aos
seus interesses e aos de seus colaboradores. Assim,
a poltica salarial deve levar em conta outros aspectos
importantes do sistema de recompensas ao pessoal,
tais como: benefcios sociais, estmulos e incentivos ao
desempenho dedicado dos empregados, oportunidades
de crescimento profissional, etc.

xx treinamento;
xx promoes;
xx incentivo salarial ao bom desempenho;
xx melhoria das relaes humanas entre superior
e subordinados;
xx autoaperfeioamento do empregado;

1 8. Avaliao

do
desempenho humano

xx informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos;

xx estimativa do potencial de desenvolvimento
dos empregados;

A Avaliao de Desempenho representa atualmente

uma das principais ferramentas de Gesto de Pessoas
no sentido de avaliar e, consequentemente, contribuir
para o melhor desempenho do profissional em funo
das atividades que o mesmo desempenha, das metas
estabelecidas para serem alcanadas e do seu potencial
de desenvolvimento na organizao.
A qualidade dos produtos e servios que a empresa
oferece ao mercado consumidor dependem, direta
e indiretamente, de uma sistemtica apreciao do
desempenho daqueles que so os principais responsveis para o seu desenvolvimento, ou seja, o funcionrio.
Nas organizaes, sejam elas pequenas, mdias,
ou grandes, os funcionrios sero constantemente ava-

xx estmulo maior produtividade;

xx oportunidade de conhecimento dos padres
de desempenho da empresa;
xx retroao de informao ao prprio indivduo
avaliado;
xx outras decises de pessoal, como transferncias, dispensas, etc.
Para Chiavenato (2000), quem deve avaliar o pessoal a prpria chefia, que, melhor do que ningum,
tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando seus pontos
fortes e fracos.

Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

| 13 |

 1 9. Modelos

de avaliao
do desempenho

19. 1 Autoavaliao

A avaliao 360 graus est fundamentada na anlise e verificao de trs dimenses que norteiam e proporcionam suporte dinmica nas organizaes:

1. dimenso organizacional;

Algumas empresas procuram utilizar a autoavaliao dos empregados como mtodo, ou como parte
do mtodo de avaliao de desempenho. De acordo
com Chiavenato (2000, p. 326), na autoavaliao de
desempenho, o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente, a seu superior e,
juntos, analisam os resultados, as providncias a serem
tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Este tipo de avaliao no se encaixa a todas as
empresas e/ou a todos os nveis funcionais, pois h de
se observar o equilbrio emocional e a capacidade para
fazer uma autoavaliao destituda de subjetivismo e
distores pessoais. um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso a pessoal de nvel
mdio e superior.

19. 2 Avaliao por

resultados

Outro mtodo bastante utilizado o mtodo de

avaliao por resultados, o qual muito ligado aos
programas de administrao por objetivos, pois baseado em uma comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os
resultados efetivamente alcanados. As concluses a
respeito dos resultados permitem a identificao dos
pontos fortes e fracos dos funcionrios, bem como as
providncias necessrias a serem tomadas para um
novo perodo de tempo.

19. 3 Avaliao 360 graus

J a Avaliao 360 graus, um processo no qual
uma pessoa avaliada por seu superior, pelos seus
pares, por si prprio e em algumas vezes, at pelos
clientes e fornecedores da empresa que possuem
algum tipo de contato com a pessoa avaliada. O delineamento desta pesquisa feito baseado na cultura e
nos valores da organizao. Ela deve ser aplicada na
pessoa a ser avaliada, bem como, nas demais pessoas
envolvidas na avaliao, devendo para tanto, ser observado no momento da avaliao critrios como respeito
e honestidade.

2. dimenso funcional;
3. dimenso individual.
Para Chiavenato (2000), o sucesso da empresa
est diretamente relacionado com o processo de avaliao do desempenho. Menciona que uma empresa vai
bem se todas as pessoas, dos dirigentes ao funcionrio
com funo mais simples, trabalham para conquistar o
sucesso; se vai mal, a culpa tambm delas, incluindo
seus gerentes, que no escolheram adequadamente e
no avaliaram essas pessoas, durante todo o processo
de permanncia delas na organizao.
Na realidade, importante destacar que as empresas esperam lucros e/ou melhoria de seus resultados.
Nesse sentido querem que os funcionrios realizem o
trabalho com qualidade, que no desperdicem nada do
material, que sejam produtivas, que os clientes fiquem
satisfeitos com o trabalho que elas produzirem. As
empresas querem ainda que seus funcionrios sejam
criativos, que possuam esprito empreendedor e que
busquem constantemente maior desenvolvimento profissional e organizacional.

2 0. Treinamento

e
desenvolvimento
de pessoal

As organizaes vivenciam, na atualidade, constantes transformaes em razo de diversos fatores, mas

principalmente, pela competitividade, uso de novas tecnologias e mudanas no estilo de vida da sociedade
moderna.
Para fazer frente a essas transformaes e para
manter um alto nvel de qualidade em servios e produtos, as empresas esto buscando um maior desenvolvimento de seus profissionais. Concomitantemente,
a escassez de mo de obra qualificada no mercado
de trabalho obriga as empresas a desenvolverem
estratgias de treinamento e de desenvolvimento de
pessoal, objetivando o alcance de metas e objetivos
organizacionais.

Gesto estratgica na rea de sade

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xx proporcionar oportunidades para contnuo

desenvolvimento pessoal, no apenas em
seus cargos atuais, mas tambm para outras
funes para as quais a pessoa pode ser
considerada;

Partindo do princpio de que para se diferenciar no

mercado devem criar novas estratgias para a melhor
prestao do seu servio, torna-se um grande diferencial
para a empresa a preocupao com a qualificao do
empregado, visto que, para uma organizao ser bem
sucedida necessrio contar com pessoas capacitadas
para o desempenho com qualidade nas suas funes.
As empresas devem buscar o desenvolvimento de
condies propcias mudana, objetivando facilitar a
implementao de novas tcnicas e maneiras de realizar
os trabalhos. Muitas empresas ainda possuem pessoas
e processos funcionando de maneira desalinhada. Isso
cria deficincia para alcanar vantagem competitiva.
com essa finalidade que as organizaes devem buscar
desenvolver programas de treinamento e de desenvolvimento.
Convm ressaltar que existe uma diferena entre
treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de
suas funes. J o desenvolvimento de pessoas est
voltado para o desenvolvimento do indivduo para
uma carreira dentro de uma profisso, bem como ao
desenvolvimento de novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado. Segundo
Chiavenato (2000), o treinamento orientado para o
presente e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente. Nesse sentido,
daremos mais ateno s questes envolvendo o
treinamento, porm, sem esquecer jamais, que o treinamento proporciona a base para o desenvolvimento
das pessoas em suas profisses dentro das organizaes, bem como, para o prprio desenvolvimento
organizacional.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 498), o
treinamento envolve a transmisso de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Enfatiza que o treinamento um
processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:
diagnstico, desenho, implementao e avaliao. Menciona ainda seus principais objetivos:

xx mudar a atitude das pessoas, com vrias finalidades, dentre as quais criar um clima mais
satisfatrio entre empregados, aumentar-lhes a
motivao e torn-los mais receptivos s tcnicas de superviso e gerncia.
No processo em que ocorre o diagnstico importante procurar identificar as necessidades de treinamento.
Para isso, devem-se utilizar meios que demonstrem
estas necessidades. Nesse sentido podemos destacar
alguns exemplos citados por Chiavenato (2000, p. 506)
tais como:
xx avaliao do desempenho;
xx solicitao de supervisores e gerentes;
xx modificao dos processos de trabalho;
xx observao das atividades desenvolvidas pelos
funcionrios;
xx questionrios;
xx anlise de cargos;
xx relatrios peridicos da empresa ou de produo.
Segundo Chiavenato (2000, p. 507), existem
alguns indicadores de necessidades de treinamento
que servem para apontar eventos que provocaro,
fatalmente, futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j existentes (indicadores a
posteriori):
Exemplos de Indicadores de futuras necessidades
de treinamento:

xx preparar o pessoal para execuo imediata

das diversas tarefas peculiares organizao;

xx expanso da empresa e admisso de novos

empregados;
xx reduo do nmero de empregados;
xx mudana de mtodos e processos de trabalho;
xx substituies ou movimentao de pessoal;
xx expanso dos servios;

Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

| 15 |

xx mudanas nos programas de trabalho ou de

produo;

xx comunicao escrita expressar-se em uma

redao clara o objetiva;

xx modernizao do maquinrio e equipamento;

xx comunicao oral expressar-se de maneira

clara e concisa;

xx produo e comercializao de novos produtos ou servios.

xx controle de resultados medir os resultados

obtidos comparando-os aos resultados objetivados, tomando providncias;

Exemplos de indicadores de necessidades de treinamento j existentes na produo:

xx criatividade inovar e conseguir implantar

mudanas;

xx qualidade inadequada da produo;

xx baixa produtividade;

xx gerenciamento de conflitos controlar-se

emocionalmente em situao de conflito, presso e oposio, conseguindo os resultados
desejados;

xx avarias frequentes em equipamentos e instalaes;

xx despesas excessivas na manuteno de
mquinas e equipamentos;

xx planejamento/organizao planejar e organizar seus objetivos, suas metas e suas atividades;

xx excesso de erros e desperdcios;

xx elevado nmero de acidentes, etc.

xx tomada de deciso analisar, julgar e resolver

os problemas, com a devida prontido.

Exemplos de indicadores de necessidades de treinamento j existentes envolvendo pessoas:

Contudo, uma das questes mais srias relacionadas com qualquer programa de treinamento refere-se
avaliao de sua eficcia e eficincia. Nesse sentido,
busca-se acompanhar os resultados dos investimentos
em treinamento, assim atravs de alguns resultados
qualitativos, como por exemplo:

xx relaes deficientes entre o pessoal;

xx nmero excessivo de queixas;
xx pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
xx falta de cooperao;
xx erros na execuo de atividades, etc.

xx aumento de produtividade;

20. 1 Desenvolvimento

xx melhoria da qualidade dos produtos e servios;

de gerentes

xx aumento da eficcia organizacional;

xx melhoria do clima organizacional;

De acordo com Ribeiro (2006), o desenvolvimento

de gerentes merece ateno especial, pois sem um
processo gerencial adequado, a empresa ou setor no
ir alcanar seus objetivos. O gestor deve se empenhar
ao mximo para conquistar atravs de seus funcionrios
a qualidade para os produtos e servios que oferece.
Logo, a organizao precisa identificar como esto seus
gerentes no que se refere aos seguintes exemplos de
habilidades:
xx administrao do tempo utilizar eficazmente
seu tempo;
xx automotivao manter-se automotivado e
trabalhar com energia;
xx coaching aconselhar, incentivar e treinar
os colaboradores para a consecuo dos
resultados;

xx facilidade nas mudanas e na inovao;

xx aumento da eficincia,
xx aumento da eficincia individual dos empregados;
xx elevao do conhecimento das pessoas;
xx mudanas de atitudes e de comportamentos
das pessoas, etc.

2 1. Benefcios

sociais

Alm da remunerao salarial, importante tambm que as empresas tenham uma viso ampla, a qual
aborde inclusive as polticas de benefcios, a fim de
que complementem a remunerao do colaborador e

Gesto estratgica na rea de sade

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xx legislao trabalhista e previdenciria imposta

pelo governo.

caracterizem mais um fator de reteno de seus colaboradores.

Os gestores de recursos humanos procuram promover tambm a melhoria de produtividade de seus
colaboradores, atravs dos programas de benefcios
sociais, alm da reteno de pessoal.
Muitas vezes, determinados profissionais colocam
como fator determinante, no momento de opo por
trabalhar em uma empresa ou em outra, o programa de
benefcios oferecido pelas mesmas.
Na poltica dos recursos humanos, muitas empresas garantem aos seus colaboradores um conjunto de
benefcios que visa possibilitar servios de carter social
que servem como extenso dos servios sociais assegurados pelo Estado.
Para Chiavenato (2000), benefcios sociais so
facilidades, convenincias, vantagens e servios que as
empresas oferecem aos seus empregados, no sentido
de poupar-lhes esforos e preocupao.
Para Chiavenato (2000, p. 416), os servios e
benefcios sociais tm a histria recente e esto intimamente relacionados com a gradativa conscientizao
da responsabilidade social da organizao, bem como,
com exigncias de melhoria de produtividade da organizao. As origens e o crescimento acelerado dos planos
de servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes
fatores:
xx competio entre as organizaes na disputa
pelos recursos humanos disponveis, seja para
atra-los ou para mant-los;
xx mudana no estilo de vida das pessoas proporcionada pelo desenvolvimento de novas
tecnologias;
xx mudana nas relaes capital versus trabalho;
xx necessidades e exigncias dos empregados
quanto aos benefcios sociais;
xx exigncias dos sindicatos e das negociaes
coletivas;

21 .1 Tipos de benefcios
sociais

Muitos benefcios surgiram no mbito das organizaes por exigncia legal, em razo da legislao trabalhista
e de conveno coletiva de trabalho, tais como: 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidente do trabalho,
auxlio doena, salrio famlia, salrio maternidade, horas
extras, adicional por trabalho noturno e por insalubridade,
fundo de garantia por tempo de servio, etc. Alguns desses benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros
so pagos pelos rgos previdencirios.
Outros benefcios so concedidos espontaneamente pelas empresas, j que no so exigidos por lei,
nem por negociao coletiva, tais como: auxlio alimentao, gratificaes, seguro de vida em grupo, transporte,
emprstimos, assistncia mdico-hospitalar, assistncia
odontolgica, complemento de aposentadoria, auxlio educao, aposentadoria privada, complemento de
auxlio doena, etc.
atravs dos benefcios espontneos que as organizaes centram seus esforos no sentido de obter,
por parte de seus colaboradores, melhor aceitao dos
programas de benefcios e, consequentemente, maior
produtividade e qualidade nos servios prestados.
Visando alcanar seus objetivos organizacionais,
as empresas iro buscar oferecer um programa de
benefcios atrelado s suas possibilidades financeiras, bem como, s expectativas de seus funcionrios.
Esses benefcios podem ser direcionados, inclusive,
aos dependentes de seus funcionrios, podendo ser
tanto convencionais, como os j citados anteriormente,
quanto espontneos, ou ainda bastante diversificados,
tais como: ginstica laboral, msica ambiente, atividades
esportivas, passeios e excurses, reas de lazer, estacionamento privativo aos empregados, horrio mvel de
trabalho, agncia bancria no local de trabalho, cooperativa de gneros alimentcios, refeitrio no local do trabalho, enxoval para o beb de filhos de funcionrios, etc.

Muitas vezes, determinados profissionais colocam como fator

determinante, no momento de opo por trabalhar em uma empresa
ou em outra, o programa de benefcios oferecido pelas mesmas.
Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

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 21. 2 Planos de

xx localizao da empresa, etc.

2 2. Princpio

benefcios sociais

Os planos de benefcios devem ser concedidos

observando algumas variveis para se alcanar os resultados esperados pela empresa. Determinados benefcios podem agregar valor para determinados funcionrios, porm, para outros ele no importante. Vejamos
alguns exemplos de fatores que devem ser considerados na concesso de determinados benefcios:
xx nvel socioeconmico do pessoal;
xx poltica salarial da empresa;

xx distribuio etria do pessoal;

da mtua
responsabilidade

Segundo Chiavenato (2000, p. 425), em um sistema de livre iniciativa e de economia de empresa privada, a adoo de planos de benefcios sociais deve
se fundamentar em um princpio bsico e orientador:
a empresa no deve empreender voluntariamente
nenhum benefcio ao empregado, a menos que haja,
para a organizao, rendimento em termos de responsabilidade e moral, por parte dos empregados. Nesse
sentido podemos observar algumas vantagens dos
benefcios para a empresa e para os funcionrios.

Vantagens dos benefcios

Para a empresa

Para o empregado

Eleva o moral dos empregados;

Oferece convenincias no avaliveis em dinheiro;

Reduz o turnover e o absentesmo;

Oferece assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais;

Eleva a lealdade do empregado para com a empresa;

Aumenta a satisfao no trabalho;

Aumenta o bem-estar do empregado;

Contribui para o desenvolvimento pessoal e bemestar individual;

Facilita o recrutamento e a reteno de pessoal;

Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados;

Aumenta a produtividade e diminui o custo unitrio de trabalho;

Reduz sentimentos de insegurana;

Demonstra as diretrizes e os propsitos da empresa para com os

Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social;

empregados;
Reduz distrbios e queixas;

Oferece compensao extra;

Promove relaes pblicas com a comunidade;

Melhora as relaes com a empresa;

Reduz as causas de insatisfao.

Quase sempre, os objetivos bsicos dos planos de

benefcios sociais so:
xx melhoria da qualidade de vida dos empregados;
xx melhoria do clima organizacional;

xx reduo da rotao de pessoal e do absentesmo;

xx facilidade na atrao e na remunerao de
recursos humanos;

xx aumento da produtividade em geral.

2 3. Qualidade

de
vida no trabalho

O tema qualidade de vida no trabalho vem

ganhando destaque na sociedade moderna, sendo cada
vez mais discutido e considerado relevante como objeto
de estudos e pesquisas.

Gesto estratgica na rea de sade

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Para Rodrigues (1994) vem se verificando o surgimento de alguns indicadores bastante evidentes da
deteriorao da qualidade de vida tais como: aumento
dos ndices de acidentes, surgimento de novas doenas, alcoolismo, utilizao crescente de drogas, consumismo exagerado, perda de contato do homem com a
natureza e at depredao da mesma.

xx eliminao das causas das doenas profissionais;

Nesse contexto, muitos empresrios j identificaram

a necessidade de agir no sentindo de criar melhores
condies de trabalho, objetivando melhor qualidade de
vida de seus colaboradores no ambiente laboral, principalmente no que se refere higiene e segurana do
trabalho.

xx manuteno da sade dos trabalhadores e

aumento da produtividade, por meio de controle do ambiente de trabalho.

A ateno aos processos envolvendo a higiene e

a segurana do trabalho gera valorizao profissional
e constitui um fator importante na busca pela reduo da rotatividade e do absentesmo dos colaboradores na organizao e, consequentemente, influi na
qualidade dos servios prestados. A sade e a segurana dos empregados constituem um dos principais
fatores para a preservao da fora de trabalho.
Segundo Chiavenato (2000, p. 431), a higiene
do trabalho refere-se a um conjunto de normas e
procedimentos que visam proteo da integridade
fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao
ambiente fsico onde so executadas. A higiene do
trabalho est relacionada com o diagnstico e com
a preveno de doenas ocupacionais a partir do
estudo e controle de suas variveis: o homem e seu
ambiente de trabalho.

23 .1 Objetivos da

higiene do trabalho

A higiene do trabalho visa preveno de doenas, objetivando que o trabalhador no adoea, e consequentemente traga prejuzos organizao, aos seus
dependentes e a previdncia pblica.
Para Chiavenato (2000, p. 433), entre os objetivos
principais da higiene do trabalho esto:

xx reduo dos efeitos prejudiciais provocados

pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficincia fsica;
xx preveno do agravamento de doenas e de
leses;

2 4. Consideraes

finais

Diante daquilo que foi exposto fundamental

reforar a importncia da busca continuada pela qualidade na prestao de servios, tanto por parte dos
organismos pblicos e/ou privados.
inadmissvel nos dias atuais a prestao de servios sem a qualidade e responsabilidade almejada
pelos consumidores, diante das expectativas relacionadas aos direitos individuais e da sociedade de um
modo geral.
O Brasil vive atualmente em um processo que
contempla democracia, estabilidade monetria, crescimento econmico e melhor distribuio de renda
populao. Tudo isso tm levado a sociedade a exigir
cada vez mais um determinado padro de qualidade
no atendimento s suas necessidades cotidianas,
principalmente as relacionadas qualidade de vida.
Notadamente, a prestao de servios na rea
da sade, exige participao ativa de recursos
humanos no atendimento s necessidades da populao. Nesse sentido, foi procurado desenvolver o
contedo desta disciplina, focando na qualidade
dos servios prestados pelas pessoas no mbito da
sade, deixando evidente que no podemos falar
em qualidade na prestao dos servios de sade,
sem que haja investimentos na qualidade de vida
dos profissionais que atuam na rea da sade, bem
como, condies para o desenvolvimento intelectual
e profissional dos mesmos.

A sade e a segurana dos empregados constituem um dos

principais fatores para a preservao da fora de trabalho.
Gesto de Pessoas e Qualidade nos Servios de Sade

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Referncias
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Atlas, 2000.
FRIGOTTO, G. Educao e a Crise do Capitalismo
Real. So Paulo: Cortez, 1996.
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de Formao em Administrao. 149 f. Dissertao (Ps-Graduao em Educao) Pontifcia Universidade Catlica do Paran, Curitiba, 2006. Disponvel em:
<http://www.biblioteca.pucpr.br/tede/tde_arquivos/3/
TDE-2006-10-04T073652Z-418/Publico/Osnir%20
Educa.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2013.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de Recursos
Humanos. So Paulo: Atlas,1999.

MALIK, A. M. Qualidade na Gesto Local de

Servios e Aes de Sade. So Paulo: Faculdade
de Sade Pblica da USP, 1998.
MEZOMO, J. C. Gesto da Qualidade na Sade:
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RIBEIRO, A. de L. Gesto de Pessoas. So Paulo:
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RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de Vida no Trabalho. Petrpolis, RJ. Vozes, 1994
ROBBINS, S. P. Administrao: Mudanas e
Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005.

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