CURSO

INTRODUO AO BALANCED SCORECARD E A

GESTO DO SISTEMA DE SEGURANA

Coordenao: Professor Dr.Nino Meireles

Informaes Gerais
Ao terminar os estudos, o aluno estar apto a realizar o teste de
avaliao que se encontra no final do curso. Para ser aprovado, o
aluno dever ter um desempenho igual ou superior a 7,0 (sete) no
resultado final. Abaixo desta mdia, o aluno reprovado ter ainda uma
oportunidade de realizar o teste final, solicitando ao setor de avaliao
e certificao nova Folha de Respostas. Se aprovado, o aluno
receber seu certificado de participao no curso, emitido pela CEASBRASIL. O certificado ser no formato digital que ser enviado por email para todos os aprovados no curso.
A avaliao constituda de um teste com 14 questes de mltipla
escolha que abordam todo o contedo do curso. As respostas das
questes devero ser transferidas para a Folha de Respostas que
est sendo entregue junto com este manual de estudo e que dever
ser enviada via e-mail para a secretaria CEAS-BRASIL. Ao efetuar o
preenchimento dos dados pessoais na Folha de Respostas, o aluno
dever procurar escrever o seu nome completo, sem abreviatura, para
efeito de certificao.

O tempo de estudo a partir da data de recebimento do presente

manual de 30 dias e o envio do certificado ser em formato digital
via e-mail no mximo em 20 dias. Caso o aluno ultrapasse este
perodo mximo para o envio da Folha de Respostas, o aluno no
poder mais realizar o envio, ficando o curso cancelado para o
mesmo.
Ao concluir este curso, caso o aluno deseje se aprofundar no tema,
poder em seguida realizar a sua matrcula no curso de extenso
Internacional
Avanado em Balanced Scorecard e a Gesto do
Sistema de Segurana com dupla titulao, pela Faculdade EinsteinFACEI e pela Corporacin Euro Americana de Seguridad (CEASINTERNACIONAL). Este curso contar com a tutoria distncia do
Professor Dr. Nino Meireles, coordenador do curso.

SUMRIO

Apresentao

Estratgia.

Planejamento estratgico.

Gesto estratgica.

Balanced scorecard.

Mapas estratgicos.

Alinhamento.

Alinhamento do sistema de segurana.

Referncias.

APRESENTAO
De forma natural e esperada a evoluo do segmento de segurana tem
se acelerado nos ltimos anos, trazendo novas perspectivas s organizaes.
Apesar desta evoluo, nos cabe fazer a seguinte pergunta: de que maneira o
sistema de segurana gera vantagem competitiva. Infelizmente, muitas
empresas no so capazes de responder objetivamente a esta pergunta.
Para construirmos esta resposta precisamos lembrar que o sistema de
segurana uma unidade de apoio ou de servio compartilhado, tal como
recursos humanos, finanas e jurdico. Os produtos do sistema de segurana,
assim como de outras unidades de apoio, so geralmente intangveis. difcil
quantificar esses produtos quando as empresas tentam avaliar a eficcia e a
eficincia dessas unidades.

O sistema de segurana precisa adotar um conjunto sistemtico de

processos a fim de criar valor por meio do alinhamento. Inicialmente,
necessrio alinhar as suas estratgias com as das unidades de negcio e da
corporao, definindo o conjunto de servios estratgicos a serem oferecidos.
Posteriormente, o sistema de segurana precisa alinhar seus processos, de
maneira que sejam capazes de executar a estratgia. Para tanto, necessrio
desenvolver um plano estratgico que descreva como adquirir, desenvolver e
prestar servio estratgico s unidades operacionais, o qual passa a ser a base
do mapa estratgico, do Balanced Scorecard (BSC), da iniciativa estratgica e
do oramento do sistema de segurana. Finalmente, o sistema de segurana
deve fechar o ciclo, avaliando o desempenho de sua iniciativa, mediante
tcnicas como acordo de nvel de servio (SLA), feedback dos clientes
internos, avaliaes pelos clientes e auditorias internas.

Com base nessa necessidade de alinhamento

estratgico surge este curso introdutrio.
Ao final da leitura dos diversos tpicos, poderemos
perceber que se os objetivos do Sistema de
Segurana forem desdobramentos dos objetivos de
longo prazo desenvolvidos no planejamento
estratgico, o sistema de segurana ter seus
processos relacionados com o negcio. Desta forma
o sistema de segurana ter a importncia que
sempre mereceu nas diversas organizaes.
Dr. Nino Ricardo de Menezes Meireles,CPSI,DIDS
Autor do livro Balanced Scorecard e a Gesto do
Sistema de Segurana-Editora Sicurezza

1. ESTRATGIA

Maneira com que as empresas se comportam em relao aos

concorrentes.

Segundo Brasiliano (2010), a organizao precisa desempenhar atividades

diferentes das exercidas pelos concorrentes ou desempenhar as mesmas
atividades de forma diferente.

Objetivo: Encontrar uma posio na qual a empresa seja capaz de melhor

se defender contra as cinco foras de Porter: clientes, fornecedores,
entrantes em potencial, produtos substitutos e concorrentes.

A formulao da estratgia empresarial possui trs etapas:

Posicionamento da empresa

Construo da defesa contra as foras competitivas.

Necessrio saber os pontos fortes e fracos e a capacidade da empresa em

reagir ou evitar a competio.

Influncia do equilbrio

A estratgia ter que elaborar aes ofensivas, agindo de maneira mais

ativa, buscando alterar as causas das foras competitivas.

Explorando as mudanas do setor

A estratgia projeta a evoluo do setor, conhecendo o ciclo de vida do

produto ou servio.

De acordo com Brasiliano (2010), o objetivo identificar a tendncia e o

potencial do setor, configurando barreiras de entradas, melhoria da posio
do setor em relao aos substitutos, da intensidade da competio e do
poder conquistado pelos compradores e fornecedores.

1.1. SUN TZU

A formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios

fundamentais: escolha do local de batalha; concentrao das foras;
ataque; foras diretas e indiretas.

O principal objetivo da estratgia a vitria, logo a melhor poltica atacar

a estratgia do concorrente.

Na formulao da estratgia essencial o conhecimento dos fatores

decisivos para a vitria:

Influncia moral do lder.

Valores da empresa.

Liderana visionria.

Foras do ambiente externo.

Conhecimento dos espaos vazios do mercado.

Domnio dos princpios da doutrina estratgica.

Correlao dos princpios de formulao da estratgia de Sun Tzu com a vida

empresarial:

Princpio da escolha do local de batalha: Seleo dos mercados onde a

empresa vai competir.

Princpio da concentrao das foras: Organizao dos recursos da

empresa.

Princpio do ataque: Implementao das aes competitivas da empresa.

Princpio das foras diretas e indiretas: Gesto das contingncias.

1.2. MICHAEL PORTER

Estratgia est associada criao de valor para as partes interessadas. A

vantagem competitiva surge do valor que a organizao tem condies de
criar para seus clientes e por um desempenho superior em relao aos
principais concorrentes.

Estratgia competitiva - Aes ofensivas e defensivas para criar uma

posio defensvel em uma empresa, para enfrentar as cinco foras
competitivas.

Ameaa de novos entrantes

Uma empresa que ingressa no setor de negcios traz ameaas s empresas
existentes, por trazer capacidade de produo adicional. Existem barreiras
aos novos entrantes, sendo:

Economias de escala Aumentam na medida em que a quantidade de

um produto aumenta e os custos de fabricao de cada unidade diminuem.
Assim o novo entrante enfrenta o desafio frente s economias de escala
dos concorrentes.

Diferenciao de produtos As empresas existentes diferenciam o

produto para torn-lo nico e exclusivo para que o cliente o valorize mais.

Requisitos de capital Para que o novo entrante ingresse no mercado,

ele precisa dispor de capital e recursos.

Custos de mudana Custos de aquisio de equipamentos auxiliares,

treinamento etc; envolvem custos adicionais. Quando os custos de
mudana so elevados, o novo entrante enfrenta desafios.

Acesso aos canais de distribuio Atravs de meios eficazes de

distribuio dos produtos e um forte relacionamento com os distribuidores
com a finalidade de gerar custos de mudanas para estes.

Fornecedores
Tm poder quando:

No existem produtos substitutos.

As empresas no so consideradas clientes importantes.

Constituem um pequeno nmero de grandes empresas fornecedoras

altamente concentradas.

Clientes
Tm poder quando:

Esto adquirindo grande parte do total da produo.

Os produtos no so diferenciados ou padronizados.

Produtos substitutos

Passam a ter importncia quando os produtos de uma empresa de outro

mercado entram em um novo segmento.

Os produtos substitutos passam a representar ameaa quando os preos

competem entre si e a indstria tradicional perde, fazendo com que os
lucros iniciem uma queda.

Produtos substitutos so os diferentes bens ou servios que vm de fora do

setor e que desempenham as mesmas funes de um produto do setor.

A disponibilidade de novos produtos leva os consumidores a fazer

comparaes de qualidade, performance e preo.

Os indicadores da fora dos produtos substitutos so:

Taxa de crescimento de vendas dos substitutos.

Aumento da entrada de empresas com esses produtos no mercado.

Expanso da capacidade de produo dessas empresas.

Aumento da lucratividade nesses produtos.

Concorrncia

Normalmente a mais poderosa das cinco foras.

preciso mensurar quais so as armas da concorrncia competitiva que a

empresa est mais exposta a enfrentar.

Armas: preo, qualidade, performance dos itens oferecidos, servio ao

consumidor, garantias, propaganda e promoes especiais, rede de
revendas e inovao de produtos.

Fatores que influenciam a rivalidade: concorrentes numerosos, crescimento

lento do setor, concorrentes divergentes em termos de metas e estratgias.

1.3. KAPLAN E NORTON

Estratgia - Escolha dos segmentos de mercado e clientes que as

unidades de negcios pretendem servir, identificando os processos internos
crticos nos quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas
propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as
capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e
financeiros.

A arte da estratgia consiste em identificar e buscar excelncia nos

processos crticos que reforam a criao de valor para os clientes.

A estratgia precisa ser vista como um conjunto de conceitos integrados

entre si, sendo:

A estratgia um passo de um processo contnuo.

A estratgia uma hiptese.

A estratgia equilibra foras contraditrias.

A estratgia descreve uma proposio de valor diferenciada.

A estratgia alinha as atividades internas com a proposio de valor.

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica

para se estabelecer o melhor caminho a ser seguido pela empresa.

de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e nele feita a

formulao de diretrizes.

composto de:

Plano de longo prazo (5 a 10 anos) Definir estratgias (meios) para se

atingir a viso de futuro (fins).

Plano de mdio prazo (3 anos) Estabelecer metas sobre as estratgias

do plano de longo prazo e fazer projees financeiras que suportem as
medidas.

Plano anual Detalhar o primeiro ano dos planos de longo e mdio prazo,
com metas concretas, at o ponto de se terem os planos de ao e o
oramento anual.

Principais objetivos:

Conhecer e melhor utilizar os pontos fortes.

Conhecer e eliminar ou adequar os pontos fracos.

Conhecer e usufruir as oportunidades.

Conhecer e evitar as ameaas.

Ter um efetivo plano de trabalho.

Ponto forte Varivel controlvel, pois est relacionada ao ambiente

interno. a diferenciao conseguida pela empresa e que lhe proporciona
uma vantagem operacional.

Ponto fraco Varivel controlvel, pois est relacionada ao ambiente

interno. uma situao inadequada que proporciona uma desvantagem
operacional.

Oportunidade Varivel incontrolvel, pois est relacionada ao ambiente

externo. Pode favorecer empresa, desde que conhecida e aproveitada.

Ameaa Varivel incontrolvel, pois est relacionada ao ambiente

externo. Cria obstculos ao estratgica da empresa, mas poder ser
evitada ou no, desde que conhecida em tempo hbil.

Os resultados finais do planejamento estratgico so:

Direcionamento de esforos para pontos comuns.

Consolidao do entendimento por todos os colaboradores da misso, das

macroestratgias, das macropolticas, dos objetivos gerais, dos objetivos
funcionais, das metas e dos projetos.

Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que

permita organizao trabalhar levando em conta as prioridades
estabelecidas.

2.1. ETAPAS BSICAS

Diagnstico.

Bases estratgicas.

Instrumentos prescritivos e quantitativos.

Controle e avaliao.

Diagnstico

Tambm conhecida como auditoria de posio.

Devemos determinar como est a empresa.

Para realizar o diagnstico devemos seguir trs caminhos: anlise de

documentos, entrevistas e visitas in loco.

Podemos dividir esta etapa em trs subetapas: anlise externa, anlise

interna e anlise dos concorrentes.

Ambiente externo

Analisar ameaas e oportunidades e as melhores maneiras de evitar ou

usufruir dessas situaes.

Pontos a serem analisados: mercado nacional e regional; mercado

internacional; evoluo tecnolgica; fornecedores; aspectos econmicos e
financeiros; aspectos socioeconmicos e culturais; aspectos polticos;
entidades de classe, rgos governamentais; mercado de recursos
humanos e concorrentes.

Ambiente interno

Verificar pontos fortes, fracos e neutros.

Os neutros devem ser considerados, pois, muitas vezes, no h condies

de estabelecer se determinada atividade est beneficiando ou prejudicando
a empresa.

Os fatores a serem considerados so: produtos e servios atuais; novos

produtos e servios; promoo; imagem institucional; comercializao;
sistema de informao; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos;
recursos humanos; estrutura fsica; estilo de administrao; resultados
empresariais; recursos financeiros; controle e avaliao e sistema de
segurana empresarial.

Concorrentes

Decompor um aspecto da anlise externa, mas o tratamento deve ser

detalhado, pois seu resultado final ir proporcionar a identificao das
vantagens competitivas da empresa e dos seus concorrentes.

Para adequada anlise dos concorrentes, deve-se efetuar a anlise externa

e interna de seus principais concorrentes.

Bases estratgicas

Viso.

Misso.

Abrangncia.

Princpios.

Valores.

Escolha estratgica.

Viso

Modelo mental de uma realidade futura possvel para a empresa.

Deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas

compreensvel para todos os colaboradores. Uma viso compartilhada
essencial, pois sua funo explicitar o que a empresa quer ser.

A viso est associada criatividade e as novas maneiras de realizar as

coisas na empresa; a expresso de uma forma de ser que ainda no
existe; a antecipao de um estado futuro.

Segundo James Collins, a viso est associada aos seus valores essncias
e sua capacidade de imaginar o futuro a que ela aspira alcanar e criar.

Misso

Razo de ser da empresa.

Deve ser compartilhada com todos os colaboradores. No definitiva e

nem permanente, mas dinmica e sujeita a mudanas freqentes.

Uma misso bem elaborada apresenta as seguintes caractersticas:

Descreve o propsito da empresa.

Identifica os negcios dos quais a empresa deve participar.

Delineia a estratgia.

Define o que significa sucesso para os colaboradores.

Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresa

espera dos colaboradores.

Abrangncia

Limitaes existentes para a atuao da empresa.

As limitaes podem estar no ambiente externo (leis, geografia etc) e no

ambiente interno.

Princpios

So crenas bsicas da empresa.

Valores

So qualidades da empresa.

Escolha estratgica

Fornecimento de produtos e ou servios de ponta.

Busca da excelncia operacional.

Estreitamento da relao com os clientes.

A empresa precisa definir uma das escolhas para ser o seu foco.

ACADEPOL
ACADEMIA DA POLICIA CIVIL DO ESTADO DA BAHIA
Misso

Formar e desenvolver os recursos humanos da Policia Civil do Estado da Bahia,

colaborando na estruturao de uma conscincia organizacional, produzindo e
difundindo conhecimentos ticos e tcnico-cientficos de interesse social, policial e
comunitrio.

Viso

Tornar-se referncia na produo e disseminao do conhecimento em segurana

pblica, especializando-se nas reas de investigao e inteligncia policial.

Princpios

Dignidade.
Legalidade.
Cidadania.
Hierarquia.
tica.

Valores

Disciplina.
Educao.
Honestidade.
Moralidade.
Compromisso.

Instrumentos prescritivos

Levam a explicao do que deve ser feito pela empresa para que se
direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso.

O tratamento desses instrumentos pode ser realizado mediante trs

subetapas:

Estabelecimento de metas e desafios.

Estabelecimento de estratgias e polticas.

Estabelecimento dos projetos e planos de ao.

Instrumentos quantitativos

Projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio.

Devidamente associadas estrutura organizacional da empresa,

necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades
previstas.

Controle e avaliao
Controle
Ao necessria para assegurar a realizao dos desafios, metas, estratgias
e projetos estabelecidos. Envolve processos de:

Avaliao de desempenho.
Comparao do desempenho real com as metas.
Anlise dos desvios.
Tomada de ao corretiva.
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao corretiva.
Adio de informaes ao processo de planejamento.

3. GESTO ESTRATGICA

Essncia da gesto estratgica - Elaborar, mediante uma abordagem

inovadora e criativa, uma estratgia competitiva que assegure o xito da
empresa nos negcios, ao mesmo tempo em que constri as competncias
essenciais para o sucesso nos negcios de amanh.

Principais benefcios da gesto estratgica:

A alta administrao e os colaboradores passam a ter uma viso

compartilhada do negcio.

Os recursos e os esforos da empresa so direcionados s metas

prioritrias.

As oportunidades so percebidas e exploradas com maior velocidade.

Sistemtica anlise da estratgia e sua consistncia, em relao aos

resultados obtidos e as mudanas no ambiente externo.

4. BALANCED SCORECARD

Cada empresa tem seus objetivos.

Problema: os objetivos so vrios e, muitas vezes, conflitantes. Um

termina atrapalhando o outro.

Ex.: reduo de custos conflita com a melhor qualidade dos produtos.

Aumento de preo conflita com a competitividade.

Algumas empresas definem hierarquia de objetivos.

Pergunta: como priorizar ao mesmo tempo clientes, acionistas, pessoas,

futuro, estratgia, servio, processos internos, liderana, aprendizado e
inovao.

O desafio fazer com que os mltiplos e diferentes objetivos funcionem de

modo colaborativo e integrado.

Sinergia Ao multiplicadora de um objetivo sobre os demais para

proporcionar efeitos ampliados e no apenas somados.

BSC uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento

estratgico.

BSC requisito para a implantao da gesto por projeto.

BSC cria um contexto em que as decises relacionadas com as operaes

do dia a dia possam ser alinhadas com a estratgia e a viso.

Nveis

Primeiro nvel (estratgico) o ponto de partida para a implementao

do BSC. Os objetivos e indicadores so impulsionadores para os outros
nveis da empresa.

Segundo nvel (ttico) - o que ir conter as medidas de cada unidade

estratgica de negcio.

Terceiro nvel - Especificam-se os setores e equipes de desenvolvimento

do BSC baseados na linha de frente (atendimento).

Quarto nvel (operacional) - Teremos o BSC da equipe e o BSC de cada

colaborador.

O BSC considerado um sistema balanceado de gesto em virtude de

promover o equilbrio entre as principais variveis estratgicas:

Objetivos de curto e longo prazo.

Foco interno e o ambiente externo.

Medidas financeiras e medidas de capital intelectual.

Indicadores de ocorrncia e os indicadores de tendncias.

4.4. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Objetivo - Demonstrar se as escolhas estratgicas implementadas esto

contribuindo para a elevao do valor de mercado da organizao, para a
gerao de valor econmico e propiciando aumento da riqueza dos
acionistas e das outras partes interessadas.

Esta perspectiva tambm possibilita identificar se o desempenho dos ativos

intangveis e as outras reas de desempenho no financeiro (satisfao do
cliente, inovao de produtos, reteno de talentos) esto contribuindo para
a gerao de valor.

Foco principal - Interesses dos acionistas.

Exemplos de objetivos estratgicos:

Reduo de custos.

Faturamento por colaborador.

Elevao da margem operacional.

Ativos por colaborador.

Lucratividade - Diviso do valor do lucro pelo volume de vendas .

Rentabilidade - Retorno sobre o investimento (diviso do lucro obtido pelo

valor do investimento inicial).

Fluxo de caixa - projeo das entradas e das sadas dos recursos

financeiros da empresa em um determinado perodo de tempo.

Variabilidade das receitas, despesas e custos.

Utilizao dos ativos (conjunto de bens, valores, crditos, direitos e

assemelhados que forma o patrimnio).

Estratgia de investimentos.

4.5. PERSPECTIVA DO CLIENTE

Identificar qual o valor do cliente para a organizao

Objetivo - Mostrar se as escolhas estratgicas esto contribuindo para o

aumento do valor percebido pelo cliente em relao: produtos, servios,
imagem da marca, experincia de compra e relacionamento.

O valor do cliente pode ser obtido a partir de dois componentes:

Valor vitalcio de um cliente.

Valor percebido pelo cliente em seu relacionamento com a empresa.

Por esta perspectiva, a empresa pode verificar se a estratgia de

diferenciao, de liderana de custos ou de enfoque est produzindo os
resultados esperados.

importante ressaltar que o valor de mercado da empresa depende do

valor da carteira de clientes fidelizados.

A fidelizao do cliente est relacionada proposta de valor da empresa,

ao valor percebido pelo cliente e qualidade do relacionamento entre as
duas partes.

o sucesso na perspectiva do cliente que permite s organizaes

gerarem valor econmico agregado e aumentarem seu valor de mercado.

Objetivos estratgicos:

Aumento da receita por cliente.

Aumento da quantidade de clientes.
Reduo do custo por cliente.
Reduo do custo do produto.
Vendas fechadas por contato de venda.
Tempo mdio gasto nas relaes com os clientes.

4.6. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Esta perspectiva nos leva execuo da estratgia.

necessrio identificar os processos crticos que so essenciais para

tornar a proposio de valor uma realidade para o cliente e fonte de
vantagem competitiva.

atravs da execuo dos processos que possvel avaliar se a inovao

em produtos, a qualidade das operaes e da produo e a satisfao dos
clientes esto sendo atingidas.

Os processos internos desempenham trs importantes papis no BSC:

I.

Concentram o foco nas iniciativas que viabilizam a proposio de valor

para o cliente.

II.

Contribuem para a elevao da produtividade e gerao de valor

econmico agregado.

III.

Indicam os novos conhecimentos e as novas competncias que os

colaboradores precisam dominar para gerar valor ao negcio.

Devido importncia dos processos internos, necessrio ressaltar a

contribuio de duas ferramentas de gesto para a excelncia
operacional das organizaes: Seis Sigma e Gesto da Cadeia de
Suprimentos (Supply Chain Management).

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Novo desenho dos processos de atendimento ao cliente.

Melhoria dos servios aos clientes.

Reprojetar cadeia de aquisio e logstica.

Despesas administrativas em relao s vendas.

Tempo para o desenvolvimento de novos produtos e ou servios.

4.7. PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DO

CRESCIMENTO

Objetivo - Avaliar qual o valor do colaborador para a organizao em trs

nveis de contribuio: como pessoa, como membro de uma equipe de
trabalho e como algum integrado cultura empresarial.

Desafio - Avaliar se o trabalho desenvolvido pelos colaboradores est

possibilitando a aprendizagem e a criao de novos conhecimentos, que,
se traduzidos em competncias essenciais, estaro contribuindo para a
criao de valor para as partes interessadas.

Anlise - A cultura estimula a inovao, o desempenho e a atrao,

reteno e motivao dos talentos da empresa.

a perspectiva da aprendizagem e do crescimento que torna possvel a integrao

dos ativos intangveis com os ativos financeiros, que em conjunto, so as atividades
criadoras de valor da empresa.

Tambm permite demonstrar a integrao entre o BSC e a gesto do conhecimento.

As trs primeiras perspectivas do BSC mostram como os diferentes tipos de capital

da empresa (capital financeiro e capital intelectual) se integram para criar vantagens
diferenciadas para a empresa.

Esta quarta perspectiva permite analisar o capital humano.

O valor de mercado da empresa o somatrio do capital financeiro com o capital

intelectual (capital estrutural + capital humano). O desafio transformar o capital
humano em capital estrutural e da em capital financeiro.

Perspectiva financeira - Equivalente ao capital financeiro, que representado pelos

ativos tangveis (capital fsico + capital monetrio), os quais, por sua vez, geram
valor pelas iniciativas das pessoas.

Perspectiva do cliente e o capital do cliente (faz parte do capital intelectual) Reconhecem que o valor da organizao depende de sua capacidade de criar,
conquistar e manter um relacionamento de longo prazo com os clientes mais
lucrativos.

Perspectiva dos processos e o capital organizacional (faz parte do capital

estrutural) - Reconhecem que um dos principais desafios da empresa transformar
o capital humano em capital estrutural.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento e o capital humano - Reconhecem

que a pessoa o fator mais importante para a sobrevivncia e a renovao das
organizaes.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Devem refletir como a aprendizagem, a criao de novos conhecimentos, o

domnio de novas competncias e a reteno de talentos iro viabilizar os
desafios estratgicos das perspectivas financeira, do cliente e dos
processos internos.

Apresentam uma grande amplitude, devendo ser definidos em funo das

caractersticas da empresa e das especificidades dos negcios.

Exemplos:

Satisfao dos colaboradores.

Reteno de talentos.

Trabalho em equipe.

Desempenho da liderana.

Despesas de planejamento e desenvolvimento.

Rotatividade de colaboradores.

5. MAPAS ESTRATGICOS

Em muitas empresas as estratgias so formuladas, mas no so

comunicadas aos colaboradores que sero responsveis por sua
implementao.

Em outras organizaes, a estratgia divulgada, mas o texto muito

complexo, abstrato e difcil de ser entendido pela maioria dos
colaboradores.

Inmeros estudos demonstram que as pessoas no conseguem se

envolver com aquilo que no entendem.

Para fazer frente a essas lacunas, o BSC desenvolveu como ferramenta de

comunicao os mapas estratgicos.

a representao visual da estratgia, pois mostra como os objetivos,

separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a
estratgia.

Por meio do mapa estratgico e da definio do conjunto de indicadores,

possvel estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratgia por toda
a organizao e promover o controle da ao executada.

Os princpios so: equilibrar foras contraditrias; valor diferenciado para

os clientes e criar valor por meio dos processos internos.

ESCOLHA
ESTRATGICA

META

RESULTADO

Liderana em
produtos inovao

Estreitamento da
relao com o
cliente

Realar o valor do Realar o valor do

produto
cliente

Produtos mais
inovadores

Melhor
relacionamento

Excelncia
operacional

Realar o valor
operacional

Menor custo total

Definio: Instrumento para dar forma, narrar, visualizar, comunicar e

alinhar os colaboradores em torno da estratgia competitiva.

Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratgico pode ser considerado como

um arcabouo visual comum que insere os diferentes itens do BSC de uma
empresa, em uma cadeia de causa e efeito que conecta os resultados
almejados com os respectivos vetores.

Funes:

Mostrar o destino estratgico.

Destacar o valor do capital intelectual.

Representar visualmente a estratgia.

Ligar o trabalho individual estratgia.

Demonstrar o fluxo de valor.

Reforar a importncia do conhecimento.

O mapa estratgico possibilita aos colaboradores expandirem sua viso,

permitindo que eles ajudem a definir:

Objetivos para o crescimento da receita.

Mercados-alvo com maior potencial para o crescimento das receitas.

Proposio de valor nica que permitir a atrao, reteno e fidelizao

dos clientes.

Inovaes de valor em produtos e ou servios.

6. ALINHAMENTO

O BSC uma das principais ferramentas para gerar integrao

empresarial.

Segundo Kaplan e Norton (2006), a estratgia de uma unidade de negcio

descreve como ela pretende criar produtos e ou servios que ofeream
aos clientes um conjunto de benefcios (proposta de valor para o cliente).

Existem quatro propostas de valor para as unidades de negcio:

I.

Melhor custo total (produtos e ou servios consistentes, oportunos e de

baixo custo).

II.

Lder de produto (produtos e servios que expandem as fronteiras dos

atuais nveis de desempenho).

III.

Relacionamento com o cliente (conjunto personalizado de produtos e

ou servios).

IV.

Aprisionamento (plataforma que se torna o padro para a oferta de

produtos e ou servios).

As unidades de negcio desenvolvem mapas estratgicos e BSCs para:

Promover o consenso entre a alta administrao.

Comunicar a estratgia aos colaboradores de maneira que possam

colaborar na sua execuo.

Alocar os recursos com base nas prioridades estratgicas.

Monitorar a execuo da estratgia.

A maioria das grandes organizaes composta por unidades de negcio

e unidades de servios compartilhados.

Para a corporao agregar valor ao seu conjunto de unidades de negcio e

unidades de servios, ela necessita alinhar essas unidades para criar
sinergia.

O modelo das quatro perspectivas do BSC descreve como a unidade de

negcio cria valor para os acionistas, mediante melhor relacionamento com
o cliente, impulsionado pela excelncia nos processos internos.

Os processos so aprimorados continuamente, mediante o alinhamento de

pessoas, sistemas e culturas.

Exemplo

Um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos

colaboradores (perspectiva do aprendizado e crescimento) contribui para a
melhoria dos servios aos clientes (perspectiva dos processos internos), o
que, por sua vez, resulta em maior satisfao e lealdade dos clientes
(perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta a receita e as margens
(perspectiva financeira).

7. ALINHAMENTO DO SISTEMA DE
SEGURANA

Pergunta: De que maneira o sistema de segurana gera vantagem competitiva.

Iniciamos a construo da resposta lembrando que o sistema de segurana uma

unidade de apoio ou de servio compartilhado, tal como recursos humanos, finanas
e jurdico.

O sistema de segurana possui pessoas com expertise, a ser explorada de maneira

produtiva em toda a empresa.

Os produtos do sistema de segurana, assim como de outras unidades de apoio, so

geralmente intangveis. difcil quantificar esses produtos quando as empresas
tentam avaliar a eficcia e a eficincia dessas unidades.

Em geral, a equipe dos grupos de apoio formada por especialistas cuja cultura
muito diferente das dos gestores das unidades operacionais.

O sistema de segurana pode adotar um conjunto sistemtico de processos

a fim de criar valor por meio do alinhamento.

Primeiro - necessrio alinhar as suas estratgias com as das unidades

de negcio e da corporao, definindo o conjunto de servios estratgicos
a serem oferecidos.

O processo inicia com a compreenso das estratgias corporativas e das

unidades de negcios, descritas pelos seus mapas estratgicos e BSCs.

Em seguida, necessrio determinar como o sistema de segurana pode

ajudar as unidades e a corporao a alcanar seus objetivos estratgicos.

Segundo - O sistema de segurana alinha seus processos, de maneira que

sejam capazes de executar a estratgia.

Para tanto, desenvolve plano estratgico que descreve como adquirir,

desenvolver e prestar servio estratgico s unidades operacionais, o qual
passa a ser a base do mapa estratgico, do BSC, da iniciativa estratgica e
do oramento do sistema de segurana.

Finalmente, o sistema de segurana fecha o ciclo, avaliando o desempenho

de sua iniciativa, mediante tcnicas como acordo de nvel de servio (SLA),
feedback dos clientes internos, avaliaes pelos clientes e auditorias
internas.

Exemplo:

Realizar convenes anuais onde as unidades de negcio e o sistema de segurana

e outras unidades de apoio discutem as estratgias a serem adotadas no ano
seguinte.

As unidades de negcio comeariam apresentando suas estratgias s unidades de

apoio e explicariam como estas poderiam contribuir com o seu sucesso.

Os gestores do sistema de segurana e das demais unidades de apoio analisariam

seu desempenho no passado e proporiam seus objetivos, metas e iniciativas para o
futuro.

Os gestores das unidades de negcio e de apoio, ento, se envolveriam em um

dilogo ativo que culminaria com a aprovao dos planos funcionais das unidades de
apoio, abrangendo mapas estratgicos e BSCs, com indicadores e metas, alm das
iniciativas estratgicas.

7.1. ESTRATGIAS DO SISTEMA DE

SEGURANA

Pergunta: Que tipo de estratgia faz mais sentido para o sistema de

segurana.

O sistema de segurana pode criar vantagem competitiva se for excelente em

qualquer dos arqutipos estratgicos adotados pelas unidades de negcio:

Baixo custo.

Liderana de servio e ou produto

Solues completas para os clientes.

Algumas das atividades do sistema de segurana devem ser executadas

ao menor custo possvel. Essas seriam as tarefas operacionais de rotina,
como: controle de acesso, ronda e monitoramento de imagens.

As estratgias de intimidade ou de solues para os clientes exigem do

sistema de segurana construir parcerias com os clientes internos.

Isso requer que os colaboradores desenvolvam certas competncias em

gesto do relacionamento, alm de uma cultura de colaborao e de foco
nos clientes.

Essa transio, de especialistas funcionais para assessores de confiana e

parceiros do negcio, passa a ser a habilidade mais importante na nova
estratgia do sistema de segurana.

7.2. PORTIFLIO DE SERVIOS

ESTRATGICOS

O sistema de segurana refora a estratgia corporativa e as estratgias

das unidades de negcio por meio do portflio de servios que oferecem
aos clientes internos.

Depois de definir os servios estratgicos, o sistema de segurana precisa

desenvolver sua estratgia de prestao dos servios prometidos, a qual,
deve ser traduzida em mapa estratgico e em BSC, que a transmitam a
toda a sua equipe e ajudem a monitorar o desempenho sob o critrio de
cumprimento dos objetivos estratgicos.

O sistema de segurana tem misso, clientes, servios e

colaboradores. Mas difere das unidades de negcio sob dois aspectos:

I.

A razo de ser do sistema de segurana no gerar lucro.

II.

Os clientes do sistema de segurana so quase sempre internos, ou

seja, as unidades de negcio e seus colaboradores.

Ao se desenvolver o mapa estratgico e o BSC do sistema de segurana,

til v-lo como um negcio dentro de um negcio.

No nvel mais alto, o sistema de apoio deve ter o mesmo objetivo

abrangente da corporao (algum indicador de valor para os acionistas).

A perspectiva financeira do mapa estratgico do sistema de segurana

apresenta dois componentes:

Eficincia - Envolve questes tradicionais, como o custo dos servios

prestados e a observncia do oramento.

Eficcia - Medida pelo impacto sobre a estratgia corporativa. Os objetivos

relacionados eficcia deveriam indicar os objetivos e indicadores
especficos do scorecard corporativo.

O sistema de segurana tem dois tipos de clientes:

Os gestores das unidades de negcio a quem prestam servios

diretamente.

Os colaboradores ou clientes externos, que so beneficirios e

destinatrios dos servios.

O sistema de segurana deve compreender as estratgias dos clientes e usar

sua expertise funcional para criar e propor solues que contribuam para o
sucesso deles.

A perspectiva dos processos internos do BSC do sistema de segurana tem

trs temas.

Primeiro - Se concentra na excelncia operacional que impulsionar o

objetivo de eficincia da perspectiva financeira. Os indicadores-chave deste
tema incluem custo por transao, qualidade e prazo de resposta.

Segundo - Trata da maneira como o sistema de segurana gerencia o

relacionamento com os clientes internos.

Terceiro - Aborda o apoio estratgico organizao, impulsionando o

componente de eficcia da estratgia, ao fornecer aos clientes internos
novas capacidades que reforam suas estratgias.

A perspectiva do aprendizado e crescimento reflete as necessidades

especficas dos recursos humanos do sistema de segurana, em termos
de treinamento, tecnologia e clima de trabalho solidrio.

Em relao aos recursos humanos necessrio nos preocuparmos com

trs componentes:

I.

Programas de desenvolvimento de competncias estratgicas.

II.

Desenvolvimento da organizao e da liderana.

III.

Processo de gesto de desempenho.

Programa de desenvolvimento de competncias estratgicas

Devemos observar que estes programas identificam e desenvolvem

competncias pessoais que so importantes para o sucesso do sistema de
segurana.

Busca-se a identificao de funes estratgicas, o desenvolvimento de

perfis de competncias para essas funes, a anlise das lacunas entre as
especificaes das funes e as competncias existentes e a elaborao
de programas de treinamento para o fechamento dos gaps (lacunas).

Desenvolvimento da organizao e da liderana

Se busca desenvolver lderes, promover o trabalho em equipe, fomentar

sinergia e reforar o clima e os valores da empresa.

As iniciativas abrangem elaborao do modelo de competncias da

liderana, execuo de programas de desenvolvimento da liderana,
planejamento de sucesso, rodzio e desenvolvimento de pessoal-chave,
desenvolvimento da cultura e valores, compartilhamento das melhores
prticas e divulgao interna da estratgia.

Gesto do desempenho

Os programas de gesto do desempenho definem, motivam, avaliam e

recompensam o desempenho das pessoas e de equipes.

Ajudam a definir metas de desempenho, na realizao de avaliaes, no

alinhamento do sistema de incentivos e recompensas com os objetivos
estratgicos e na facilitao da gesto da mudana.

Outro ponto importante para o sistema de segurana e tambm para a

empresa como um todo a tecnologia da informao.

O desenvolvimento e a evoluo desta tecnologia oferecem as empresas a

oportunidade de alcanar desempenho superior e conquistar vantagem
competitiva por meio do alinhamento eficaz dos recursos informacionais
com as estratgias corporativas e das unidades de negcio.

7.3. FECHANDO O CICLO

O processo de alinhamento eficaz do sistema de segurana composto dos
seguintes componentes:

Gerente de relacionamento - Para desenvolver parcerias com as

unidades de negcios e nomear algum para liderar e gerenciar os
relacionamentos.

Planejamento integrado - Pressupe que as unidades de negcio j

tenham mapas estratgicos. Se elas ainda no tiverem definido suas
estratgias, o alinhamento com o sistema de segurana ser muito mais
difcil. O gerente de relacionamento pode atuar como consultor das
unidades de negcio, ajudando-as a construir mapas estratgicos.

Processo de planejamento estratgico - Produz um conjunto de

iniciativas a serem desenvolvidas e fornecidas pelo sistema de segurana e
outras unidades de apoio s unidades de negcios. Esses produtos so os
direcionadores bsicos que impulsionam os resultados das unidades de
negcios.

Compromissos de fornecer os servios e programas relacionados

com as iniciativas - Se traduzem em acordos de servios, que definem os
produtos do sistema de segurana. Esses documentos so a base para a
gesto de relacionamento entre as unidades de negcios e o sistema de
segurana e proporcionam critrios de responsabilidade pelos resultados.

O gerente de relacionamento deve garantir que o sistema de segurana

cumpra os objetivos definidos pelas unidades de negcio com que forma
parcerias.

Esse compromisso vai alm da simples demonstrao de que as iniciativas

combinadas por ambas as partes foram executadas no prazo e conforme
oramento.

Recomendaes que deve conter no processo de preparao

para o BSC:
- Obter o compromisso e aval da Alta Administrao
- Definio do objetivo para o Balanced Scorecard
- Composio da equipe
- Valorao da deciso de implementar o Balanced Scorecard,
recolhendo exemplos de empresas no mundo
- Visitas a empresas que j esto lidando com o Balanced
Scorecard
- Treinamento sobre Balanced Scorecard para a equipe
- Definir e divulgar a metodologia de equipe de trabalho para o
desenvolvimento do Balanced Scorecard.
O DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO DO BALACED
SCORECARD DEPENDE DE CADA UM DE NS

XPP - Execution Premium Process (Kaplan & Norton)

SISTEMA DE GESTO ESTRATGICA

Gestionar e executar a estratgia um conjunto

especfico de comportamentos e tcnicas que as
companhias necessitam dominar para ter
vantagens competitivas. uma disciplina em s
mesma Execution: The Discipline of Getting
Things.
Larry Bossidy & Ram Charan

REFERNCIAS

BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro. Cenrios prospectivos em gesto

de riscos corporativos: um estudo de caso brasileiro. So Paulo:
Sicurezza, 2010.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Nova Lima:

INDG, 2006.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia

a dia. 8 ed. Nova Lima: INDG, 2004.

CAMPOS, Vicente Falconi. O valor dos recursos humanos na era do

conhecimento. Nova Lima: INDG, 2004.

COSTA, Eliezer Arantes. Gesto estratgica: da empresa que temos para

a empresa que queremos. So Paulo: Saraiva, 2007.

FILHO, Emilio Herrero. Balanced Scorecard e a gesto estratgia: uma

abordagem prtica. Rio de Janeiro. Campus, 2005.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o

balanced scorecard para criar sinergias corporativas. So Paulo: Campus,
2006.

MEIRELES, Nino Ricardo. Gesto estratgica do sistema de segurana:

conceitos, teorias, processos e prtica. So Paulo: Sicurezza, 2011.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico:

conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas, 2004.

AVALIAO
FELICITAES!

Se voc completou este curso, poder receber

o Certificado correspondente da Corporacin
Euro Americana de Seguridad, Captulo Brasil
(CEAS-BRASIL)
Para receber o certificado de participao, voc
dever completar avaliao que se encontra no
final do curso e passar as alternativas escolhidas
para a Folha de Respostas e a enviar via E-mail.

AVALIAO
Leia com ateno as instrues abaixo.
A) assinale na folha de respostas a opo escolhida preenchendo o quadrinho
da letra correspondente;
B) marque somente uma alternativa em cada questo;
C) no deixe nenhuma questo sem resposta;
Nas questes a seguir, marque, para cada uma, a nica opo correta. Para as
devidas marcaes, use a Folha de Respostas, nico documento vlido para a
correo das suas respostas. Aps o preenchimento da folha de respostas, a
envie pelo e-mail: contato@ceasbrasil.com.br

1. O sistema de segurana refora a estratgia corporativa e as estratgias das

unidades de negcio por meio do:
a)
b)
c)
d)

Portflio de servios que oferecem aos clientes externos.

Portflio de servios que oferecem aos clientes internos.
Portflio de servios que oferecem aos fornecedores.
Todas as alternativas acima esto corretas.

2. correto afirmar sobre planejamento estratgico:

a) o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica
para se estabelecer o melhor caminho a ser seguido pela empresa.
b) o planejamento administrativo que estabelece o melhor caminho a ser
seguido para alcanar as metas operacionais.
c) um processo financeiro.
d) .Nenhuma das alternativas acima esta correta.
3. O sistema de segurana tem misso, clientes, servios e colaboradores. Mas
difere das unidades de negcio sob dois aspectos:
a) A razo de ser do sistema de segurana no gerar lucro e os clientes
do sistema de segurana so quase sempre internos, ou seja, as
unidades de negcio e seus colaboradores.
b) A razo de ser do sistema de segurana gerar lucro e os clientes do
sistema de segurana so quase sempre internos, ou seja, as unidades
de negcio e seus colaboradores.
c) A razo de ser do sistema de segurana no gerar lucro e os clientes
do sistema de segurana so quase sempre externos.
d) Todas as alternativas acima esto corretas.

4. Quais so as foras de Porter:

a) Ameaa de novos entrantes, clientes, produtos substitutos e
concorrncia.
b) Ameaa de novos entrantes, fornecedores, produtos substitutos e
concorrncia.
c) Ameaa de novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos
e concorrncia.
d) Todas as alternativas acima esto corretas.
5. A perspectiva do aprendizado e crescimento do sistema de segurana reflete
as necessidades especficas dos recursos humanos, em termos de
treinamento, tecnologia e clima de trabalho solidrio. Em relao aos recursos
humanos necessrio nos preocuparmos com: (slide 85)
a)
b)
c)
d)

Programas de desenvolvimento de competncias estratgicas.

Desenvolvimento da organizao e da liderana.
Processo de gesto de desempenho.
Todas as alternativas acima esto corretas.

6. Qual a essncia da gesto estratgica:

a) Elaborar, mediante uma abordagem inovadora e criativa, uma estratgia
competitiva que assegure o xito da empresa nos negcios, ao mesmo
tempo em que constri as competncias essenciais para o sucesso nos
negcios de amanh.
b) Elaborar, mediante uma abordagem inovadora e criativa, uma estratgia
competitiva que assegure o xito da empresa nos negcios.
c) Elaborar, mediante uma abordagem inovadora e criativa, uma estratgia
competitiva que constri as competncias essenciais para o sucesso
nos negcios de amanh.
d) Todas as alternativas esto corretas.

7. O sistema de segurana pode criar vantagem competitiva se for excelente

em qualquer dos arqutipos estratgicos adotados pelas unidades de negcio:
a) Baixo custo, liderana de servio e ou produto.
b) Baixo custo, liderana de servio e ou produto, solues completas para
os clientes.
c) Baixo custo, liderana de servio e ou produto, solues parciais para os
clientes.
d) Todas as alternativas esto corretas.
8. Quais so as perspectivas do BSC:
a) Processos internos, financeira e aprendizado e crescimento.
b) Cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.
c) Cliente, processos internos, financeira e aprendizado e crescimento.

d) Todas as alternativas acima esto corretas

9. Qual o objetivo da perspectiva financeira:
a) Demonstrar se as escolhas estratgicas implementadas esto
contribuindo para a manuteno do valor de mercado da organizao,
para a gerao de valor econmico e propiciando manuteno da
riqueza dos acionistas e das outras partes interessadas.
b) Demonstrar se as escolhas estratgicas implementadas esto
contribuindo para a elevao do valor de mercado da organizao, para
a gerao de valor econmico e propiciando aumento da riqueza dos
acionistas e das outras partes interessadas.
c) Demonstrar se as escolhas estratgicas implementadas esto
contribuindo apenas para a elevao do valor de mercado da
organizao.
d) Nenhuma das alternativas acima est correta.

10. As unidades de negcio desenvolvem mapas estratgicos e BSCs para:

a)
b)
c)
d)

Promover o consenso entre a alta administrao.

Alocar os recursos com base nas prioridades operacionais.
Monitorar a execuo da meta.
Todas as alternativas acima esto corretas.

11. exemplo de objetivo estratgico da perspectiva do cliente:

a)
b)
c)
d)

Reduo da receita por cliente.

Aumento do custo por cliente.
Tempo mdio gasto nas relaes com os clientes.
Todas as alternativas acima esto corretas.

12. Qual o objetivo da perspectiva do aprendizado e do crescimento:

a) Avaliar qual o valor do colaborador para a organizao em trs nveis
de contribuio: como pessoa, como membro de uma equipe de trabalho
e como algum integrado cultura empresarial.
b) Avaliar qual o valor do colaborador para a organizao em dois nveis
de contribuio: como pessoa, como membro de uma equipe de
trabalho.
c) Avaliar qual o valor do colaborador para a organizao em dois nveis
de contribuio: como membro de uma equipe de trabalho e como
algum integrado cultura empresarial.
d) Todas as alternativas esto corretas.

13. O mapa estratgico possibilita aos colaboradores expandirem sua viso,

permitindo que eles ajudem a definir:
a) Mercados-alvo com menor potencial para o crescimento das receitas.
b) Proposio de valor nica que permitir a atrao, reteno e fidelizao
dos clientes.
c) Inovaes de valor apenas em relao a produtos.
d) Todas as alternativas esto corretas.
14. correto afirmar sobre mapa estratgico:
a) a representao visual da estratgia, pois mostra como os objetivos,
separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever
a estratgia.
b) Por meio do mapa estratgico e da definio do conjunto de indicadores,
possvel estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratgia por
toda a organizao e promover o controle da ao executada.
c) Os princpios so: equilibrar foras contraditrias; valor diferenciado para
os clientes e criar valor por meio dos processos internos.
d) Todas as alternativas acima esto corretas.

=FIM=