Apostila E Tec

Tcnico em Alimentos
Paulo Roberto Cisneiros Vieira
Gesto Agroindustrial
Fluxograma de Cadeia Produtiva da Castanha do Brasil

Coletor independente
Nvel
Institucional
Coletor contratado
Intermedirio no campo
Proprietrio
Nvel
Intermedirio
Intermedirio/Armazenador
BENEFICIADORA
Castanha com casca
Castanha sem casca
INDSTRIA
Nvel
Operacional
Castanha torrada
leo
Farinha
Leite
4 As
Farelo
Execuo das Operaes
Habilidades do Administrador
Mercado externo
Mercado interno
Consumo local
ISBN 978-85-7946-122-4
UFRPE
Universidade
9 788579 461224
Ges_Agr_Capa_A.indd 1
Federal Rural
de Pernambuco
08/05/12 16:53
UFRPE/CODAI
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI), rgo vinculado a Universidade Federal Rural
de Pernambuco (UFRPE)
Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI)
da Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE) e a Universidade Federal do Rio Grande do
Norte (UFRN) para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e -Tec Brasil.
Reitor da UFRPE
Prof. Valmar Correa de Andrade
Equipe de Produo
Secretaria de Educao a Distncia / UFRN
Vice-Reitor da UFRPE
Prof. Reginaldo Barros
Reitora
Profa. ngela Maria Paiva Cruz
Diretor do CODAI
Prof. Jures Jos Gomes
Vice-Reitora
Profa. Maria de Ftima Freire Melo Ximenes
Equipe de Elaborao
Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI) / UFRPE
Secretria de Educao a DistncIa

Profa. Maria Carmem Freire Digenes Rgo
Coordenadora Institucional
Profa. Arglia Maria Arajo Dias Silva CODAI / UFRPE
Secretria Adjunta de Educao a DistncIa

Profa. Eugnia Maria Dantas
Coordenadora do Curso
Profa. Claudia Mellia CODAI / UFRPE
Coordenador de Produo de Materiais Didticos

Prof. Marcos Aurlio Felipe
Coordenador Adjunto
Prof. Paulo Ricardo Santos Dutra CODAI / UFRPE
Reviso
Cristinara Ferreira dos Santos
Janio Gustavo Barbosa
Jeremias Alves de Arajo
Vernica Pinheiro da Silva
Professor-Autor
Diagramao
Ana Paula Resende
Elizabeth da Silva Ferreira
Jos Antonio Bezerra Junior
Arte e Ilustrao
Carolina Costa de Oliveira
Projeto Grco
e-Tec/MEC
Ficha catalogrca
Setor de Processos Tcnicos da Biblioteca Central - UFRPE
V657g
Vieira, Paulo Roberto Cisneiros

Gesto agroindustrial / Paulo Roberto Cisneiros Vieira ;
[coordenadora institucional Argelia M Araujo Dias Silva].
Recife: EDUFRPE, 2012.
110 p. : il. (Curso tcnico em alimentos)
ISBN: 978-85-7946-122-4
1. Gesto 2. Agroindstria 3. Agronegcio I. Silva,
Argelia Maria Araujo Dias, coord. II. Ttulo III. Srie
CDD 338.1
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia (SEED)
e de Educao Prossional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geogracamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao prossional
qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao prossional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: remete o tema para outras fontes: livros,
lmes, msicas, sites, programas de TV.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em
diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor
Apresentao da disciplina
11
Projeto instrucional
13
Aula 1 Natureza e desaos da Administrao

1.1 Organizao
15
15
1.2 Administrao
19
1.3 Ecincia, eccia e produtividade
20
Aula 2 Perl Gerencial

2.1 Caractersticas do gestor moderno
23
23
2.2 Perl gerencial
26
2.3 Classicao dos administradores
30
2.4 Campo de ao do administrador
30
Aula 3 Liderana: Conceitos e tipos

3.1. Conceitos e tipos de liderana?
35
35
3.2. Estilos de liderana e sua aplicao
37
3.3. Liderana orientada para as tarefas e para as pessoas
39
3.4. Importncia das Pessoas na Organizao
40
Aula 4 Histrico: agricultura e agronegcio

4.1 Breve histrico da Agricultura
43
43
4.2 Conceito de Agricultura
46
4.3 Agricultura moderna
47
4.4 Conceito de agronegcio
48
Aula 5 Agronegcio conceitos e dimenses

5.1 Agronegcio conceito e dimenso
51
51
5.2 Segmentos dos sistemas agroindustriais
55
5.3 Verticalizaes e integraes agroindustriais
60
e-Tec Brasil
Aula 6 Marketing no agronegcio

6.1 Marketing em agronegcio conceitos
63
63
6.2 Marketing estratgico e marketing operacional
67
Aula 7 Gesto empresarial e de pessoas no agronegcio

7.1 Gesto empresarial
71
71
7.2 Gesto de pessoas no agronegcio
72
7.3 O processo de Administrao de Recursos Humanos (ARH) 77

Aula 8 Empreendedorismo e competncias do gestor
8.1 Empreendedorismo
81
81
8.2 Competncias de um gestor empreendedor
86
Aula 9 Produtos agrcolas e mercados no agronegcio

9.1 Produtos agrcolas
9.2 Mercados no agronegcio
Aula 10 Planejamento e gesto ambiental do agronegcio
10.1 Planejamento do agronegcio
10.2 Gesto ambiental do agronegcio
e-Tec Brasil
91
91
94
99
99
104
Referncias
107
Currculo do professor-autor
108
Palavra do professor-autor
Diletos alunos,
Todos que estudam ou leem uma matria ou assunto qualquer tm o propsito maior de aumentar sua competncia naquele assunto lido. Mas no
esqueamos que a competncia atributo de trs fatores: conhecimento,
habilidade e atitude.
Disso podemos concluir que conhecimento importante. Sem conhecimento, no h como haver competncia. Por outro lado, precisamos usar nossas
habilidades para colocar o conhecimento a nosso favor, produzindo competncia. Mas to importante quanto o conhecimento e a habilidade a
atitude. Ou seja, a ao de colocar em prtica o conhecimento que j internalizamos.
Como professor, educador, escritor, produzimos algum conhecimento. Fizemos at algumas tentativas para desenvolvimento de algumas habilidades.
Resta-nos saber agora quando colocaremos em prtica o saber j internalizado. Quando, atravs de sua atitude, permitir que o conhecimento aumente
sua competncia?
Com a palavra, voc, dileto aluno!
e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
A disciplina de Gesto Agroindustrial busca resgatar as tcnicas e conhecimentos necessrios a uma boa conduo dos negcios em qualquer nvel.
Ela tambm chama ateno para a necessidade de um bom domnio dos
conhecimentos ligados agricultura, suas ferramentas e manejos.
Diante desse quadro, apresentamos nas cinco primeiras aulas do livro os
conceitos de organizao, administrao, ecincia, eccia etc. E, logo a
seguir, buscamos perceber o perl gerencial, tipos de liderana que possam
auxiliar a organizao moderna no atingimento qualitativo de suas metas,
de seus objetivos.
Continuando, nas cinco aulas restantes, apresentamos o conceito de agricultura, agronegcio, gesto de pessoas no agronegcio, marketing e empreendedorismo. Genericamente podemos armar que os grandes tpicos
necessrios a uma boa formao em Gesto Agroindustrial esto a contemplados. O resto uma boa imerso nos autores citados nas referncias
de cada aula para um maior aprofundamento do conhecimento. o que
esperamos que faam.
11
e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Gesto Agroindustrial (Carga horria: 120h)
Ementa: Abordar aspectos doutrinrios da Cincia da Administrao, conceitos bsicos, organizacionais, formas de controle e funcionamento, habilidades gerenciais necessrias e o domnio das funes administrativas de
Planejamento, Organizao, Direo, Liderana e Controle. Tambm uma
noo geral da dimenso e do funcionamento dos sistemas integrados de
gerenciamento, comercializao e produo de alimentos, atravs do estudo
da evoluo do conceito de complexo agroindustrial, organizao e coordenao das cadeias produtivas em seus diferentes segmentos (indstria de
mquinas e insumos, produo agropecuria, agroindstria e distribuio).
AULAS
Aula 1: Natureza e desaos

da Administrao
Aula 2: Perl gerencial
Aula 3: Liderana: conceitos

e tipos
Aula 4: Histrico: agricultura

e agronegcio
Aula 5: Agronegcio conceitos e dimenses
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
CARGA HORRIA
(HORAS)
Denir o signicado de Administrao e Organizao.

Identicar de que forma a Administrao auxilia a Organizao
na produo de bens e servios.
Reconhecer a importncia da ecincia e eccia para a sobrevivncia da Organizao.
Aplicar os conceitos de produtividade para o crescimento contnuo da organizao.
12
Reconhecer a importncia de um perl adequado do administrador para que a organizao possa atingir seus objetivos.
Distinguir as caractersticas que so prprias ao gestor de um
empreendimento.
Reconhecer a importncia de um perl adequado ao cargo.
12
Perceber a importncia da aplicao adequada dos princpios de

liderana e gesto nos diversos nveis da organizao;
Ser capaz de enumerar algumas caractersticas da liderana
ecaz; e,
Perceber a importncia da ao de uma liderana na qualidade
nal do produto ou servio.
12
Entender o signicado de agricultura e agronegcio;

Ser capaz de estabelecer diferenas entre os processos de produo numa atividade agrcola e empresarial; e,
Conhecer o histrico evolutivo da atividade agrcola, percebendo a importncia do crescimento tecnolgico no aumento da
produtividade.
12
Dominar as operaes e transaes agropecurias no agronegcio:

Perceber o signicado do agronegcio como atividade econmica;
Identicar as foras que vigoram num relacionamento em cadeia
produtiva;
Compreender a importncia da agregao de valor na cadeia
produtiva, atravs das integraes horizontais e verticais.
12
13
e-Tec Brasil
12
Aula 6: Marketing no
agronegcio
Entender e aplicar o conceito de marketing;

Perceber como o marketing pode auxiliar na conduo do agronegcio a curto, mdio e longo prazo;
Conhecer os tipos de marketing e seu emprego numa atividade
econmica ou pessoal.
12
Aula 7: Gesto empresarial e

de pessoas no agronegcio
Dominar as operaes de gesto de pessoas no agronegcio;

Compreender a importncia das funes administrativas de
recursos humanos nas atividades de agronegcio;
Perceber a forte contribuio de uma boa administrao de
recursos humanos na produo de bens e servios.
12
Aula 8: Empreendedorismo e
competncias do gestor
Dominar o signicado de empreendedorismo;

Compreender a importncia da atividade empreendedora na
economia brasileira;
Perceber as caractersticas empreendedoras e suas competncias
bsicas.
Aula 9: Produtos agrcolas e

mercados no agronegcio
Dominar o signicado de produto e servio;

Estabelecer a distino entre produto e servio no agronegcio;
Conhecer os tipos de mercados existentes no agronegcio.
12
12
Aula 10: Planejamento e

gesto ambiental do agronegcio
Conhecer o signicado e a importncia do planejamento para a

empresa;
Perceber o planejamento como uma tcnica de organizao;
Conhecer os tipos de planejamento e seus nveis;
Conhecer a gesto ambiental como sada sustentvel para o
agronegcio.
Aula 1 Natureza e desaos

da Administrao
Objetivos
Denir o signicado de Administrao e Organizao.
Identicar de que forma a Administrao auxilia a Organizao na
produo de bens e servios.
Reconhecer a importncia da ecincia e eccia para a sobrevivncia da Organizao.
Aplicar os conceitos de produtividade para o crescimento contnuo
da organizao.
1.1 Organizao
Talvez, um dos grandes desaos do gestor moderno seja entender as foras
componentes de uma organizao e como elas se relacionam, buscando
ofertar um caminho seguro, recheado de sucesso empresarial. Mas, nem
sempre que se relacionam, essas foras produzem resultados positivos.
preciso que esses relacionamentos se veriquem em tempo e nas dosagens
adequadas, a m de que se reproduzam os efeitos desejados. Nascendo da,
outro desao ao gestor: retirar de cada componente da organizao o necessrio ao alcance de seus objetivos organizacionais. Que componentes ou
foras so essas que se relacionam? Para conhec-las, ento, vamos comear
a entender por que uma empresa surge no mercado.
O surgimento de uma empresa no mercado, normalmente, est ligada ao
atendimento de uma necessidade por um produto ou servio. Ou, como
arma John (2005, p.15), as empresas so instituies criadas para atender
s necessidades das pessoas. Logo, a produo de bens ou servios com qualidade impe organizao, a observncia no mnimo dos princpios elementares da administrao no tocante a: planejamento, organizao, direo
(ou execuo), liderana e controle, assim como os princpios da qualidade
inseridos em seu prprio conceito: a busca da excelncia em tudo o que
15
e-Tec Brasil
fazemos, em todos os setores da organizao (Edward Demming). Portanto,

no h nada que se faa to bem na instituio que no possa ser melhorado. O exame e a vericao contnua do processo de trabalho, da tecnologia
usada, dos procedimentos operacionais, dever se constituir numa conduta
normal, buscando sempre a ecincia e eccia nos resultados.
Se a organizao existe para atendimento de uma necessidade, e se essa
necessidade pode ser um produto especico ou um servio, evidentemente,
no qualquer produto ou servio que atender demanda existente. Isso
porque, nos tempos atuais, tais consumidores apresentam um nvel de exigncia elevado para o consumo. Impondo-se a essa organizao moderna
que ela dever apresentar no mercado produtos ou servios com qualidade.
Seno, no lograr xito em seu negcio.
O grco da Figura 1.1 a seguir tenta relacionar as foras componentes desse processo. Ao longo de nossas aulas, voc vai perceber que estaremos nos
reportando a essa imagem ou a alguns de seus elementos, pois ela apresenta
a interao das componentes de uma organizao e as foras que ela necessita para produzir o seu efeito.
ADMINISTRAO
REC HUMANOS
MARKETING
-RH
-RM
-RF
-RT
INSUMOS
ORGANIZAO
TREINAM.
AVAL. DESEMP
SELEO
MOTIVAO
LIDERANA
SATISF. TRAB
BENEFICIOS
PROC. ADM.
DESC. CARGOS
ETC...
PERFIL GERAL
-NECESSIDADE
-QUALIDADE
CONT/FINANC -EFICINCIA
-EFICCIA
-PRODUTIVIDADE
MATERIAIS
-LUCRATIVIDADE
BENS/SERVIOS
COACHING
GOV.CORPOR.
GQT
D. O.
BENCHMARK
TERCEIR.
REENG.
KANBAN/JIT
A.P.O/G.P.O.
APREND. ORG
CCQ
Figura 1.1: Relao de componentes que interagem na produo de bens ou servios

com qualidade
Fonte: Autoria prpria.
e-Tec Brasil
16
Evidentemente, os objetivos da organizao no se resumem na produo

de bens e/ou servios com qualidade. Existem autores que armam categoricamente que seu objetivo o lucro. Mas, sua funo social dentro do
mercado onde atua tem uma importncia signicativa, particularmente no
tocante gerao de emprego e renda.
Muito embora no haja pesquisas que possam comprovar de forma tcnica
ou cientica, aceitvel que uma organizao no lograr xito no mercado onde atua se no se preocupar com sua funo social, assim como se
no tiver preocupaes ligadas sobrevivncia, crescimento sustentado, lucratividade, produtividade, qualidade nos produtos ou servios, reduo de
custos, participao no mercado, novos mercados, novos clientes, competitividade e sua imagem no mercado. A ausncia desses desaos impregnar
uma situao de comodidade, no permitindo uma evoluo contnua em
seus processos.
1.1.1 Outro sentido de organizao

Tambm podemos entender a palavra organizao com o sentido de arrumao, preparao para cumprimento de um objetivo, como no processo
administrativo. Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. Numa empresa,
especicamente, pode-se dizer que organizar consiste em:
determinar as atividade especcas necessrias ao alcance dos objetivos;
agrupar as atividades em uma estrutura lgica;
designar as atividades s especcas posies e pessoas.
Ou seja, a construo de seu organograma. O organograma nada mais
que a representao grca da estrutura organizacional de uma empresa
(vide Figura 1.2), empreendimento ou um esforo qualquer que possui um
objetivo e vai mobilizar recursos para sua consecuo.
17
e-Tec Brasil
DIRETOR
GERENTE
GERENTE
GERENTE
Figura 1.2: Exemplo de organograma
Ento organizao, como processo administrativo, a funo que determina quem vai fazer o qu e quais as responsabilidades de cada um. Alm de
distribuir os recursos disponveis.
Um dos principais problemas da administrao exatamente denir a estrutura organizacional, que dene a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, como individuo, e como integrante de grupo. O sistema de comunicao de uma estrutura organizacional fornece a interligao das unidades
de trabalho e possibilita sua ao coordenada.
A estrutura organizacional representada por um grco chamado Organograma, conforme vimos na Figura 1.2. O organograma o desenho representativo da organizao. Ele composto de retngulos (que representam
os cargos ou rgos) que so ligados entre si por linhas (que representam
as relaes de comunicao, a interdependncia entre as unidades de trabalho). Quando so horizontais, as linhas representam relaes laterais de
comunicao. Quando so verticais, as linhas representam relaes de autoridade (o gerente que tem mais autoridade est no topo da estrutura, logo,
o que tem menos autoridade, se encontra na base da estrutura). O que no
est ligado por linha nenhuma, no tem relao entre si. Pelo menos, uma
relao direta de funcionamento.
Pense numa organizao que voc conhea bem. Identique nesta organizao qual o seu principal produto. Descreva a forma como essa organizao vende o seu produto. Identique, tambm, o que h de positivo e
negativo em sua forma de operacionalizao. Por m, faa uma sugesto de
melhorias a serem implantadas nessa organizao.
e-Tec Brasil
18
1.2 Administrao
Quando voc questiona como vai a administrao de fulano frente dos
negcios?, na realidade voc est querendo saber se o resultado de sua
ao est sendo positiva para aquele negcio propriamente dito. Se o negcio est sendo conduzido de forma eciente e ecaz.
No novo Dicionrio Aurlio, 1. Edio, temos que administrao, vem do
latim, administratione, podendo ser entendida como ao de administrar,
gesto de negcios pblicos ou particulares, governo, regncia, conjunto de
princpios, normas e funes que tm por m ordenar fatores de produo e
controlar a sua produtividade e ecincia, para se obter determinado resultado. Tambm, pode ser entendida como prtica desses princpios, normas e
funes; funo de administrador; gesto, gerncia; pessoal que administra;
direo. Mas, para ns de nossa disciplina de gesto agroindustrial, entenderemos a administrao como um processo composto de cinco etapas: planejamento, organizao, direo/execuo, liderana e controle.
Chiavenato (2003, p. 2) arma que a administrao nada mais do que a
conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou
no-lucrativa. Tambm podendo ser entendida como a conduo de pessoas
a resultados, a administrao empresta ou cede seus postulados, princpios
ou conjunto de conhecimentos organizao para uma melhor combinao
de seus recursos (humanos, materiais, nanceiros, tecnolgicos etc.) e consequente obteno de uma produo qualitativa de bens ou servios.
Segundo Henri Fayol (1841 1925), um dos precursores da administrao
cientca, administrar prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Dessa forma, o precursor francs contribui na soluo dos problemas de
produtividade da organizao, fornecendo-lhes os meios de uma gesto
por processo.
Contudo, para Maximiano (2006, p. 8), administrao uma palavra que
exprime uma ideia antiga: tomar decises que promovam o uso adequado
de recursos para realizar objetivos. Ou, ainda, do mesmo autor, a administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende cinco
processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana (e
outros processo da gesto de pessoas), execuo e controle.
19
e-Tec Brasil
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE
EXECUO
Figura 1.3: Principais funes do processo de gesto

Fonte: Maximiano (2006, p. 8).
1. Construa um conceito prprio do que voc entende como Administrao.

2. Qual(is) a(s) diferena(s) entre o seu conceito e os conceitos citados por
Chiavenato, Fayol e Maximiano?
3. Desenvolva um pequeno texto descrevendo como voc acha que a Administrao auxilia a organizao na produo de bens e/ou servios com qualidade.
1.3 Ecincia, eccia e produtividade

Habitualmente ouvimos as pessoas armarem que so ecientes ou ecazes
em seus trabalhos, em suas tarefas. Ser que so mesmo? Mas, o que efetivamente ecincia? E eccia? Ser que conhecemos mesmo o signicado
dessas palavras? Por outro lado, o que mais importante para uma organizao: ecincia ou eccia? Ento, vamos entender o signicado de cada
uma isoladamente para, depois, percebermos sua importncia em conjunto,
inclusive, para a organizao.
A ecincia est ligada busca de economia (ou eliminao de desperdcios) no emprego dos recursos (humanos, materiais, nanceiros e tecnolgicos), quando estou atuando no processo de produo. Logo, as atitudes
de uso racional dos fatores de produo que determinam a ecincia,
aumentando o desempenho das organizaes. Mas, a eccia est ligada
ao cumprimento dos objetivos da organizao, bem como aos resultados
que precisam ser alcanados sob pena de comprometer a competitividade
da empresa no mercado.
Observe a Figura 1.4. Os objetivos da organizao esto materializados, por
exemplo, em seu ponto de equilbrio (PE). Ponto de equilbrio a situao
onde a receita total igual aos custos totais, ou seja, quando todas as entradas
e-Tec Brasil
20
so iguais s sadas nanceiras da organizao. Lgico que os resultados

buscados pela empresa esto acima deste ponto, porque onde se verica
a zona de lucro da instituio. Assim, qualquer valor abaixo do ponto de
equilbrio determina uma situao de prejuzo.
Receita
total
600
Custo
total
ro
Luc
Ponto de
equilbrio (PE)
500
Custo
varivel
400
300
juz
Pre
Custo
xo
200
100
5
10
15
20
25
30
35
40
Figura 1.4: Ponto de Equilbrio da empresa

Fonte: Maximiano (2006, p. 70).
Logo, percebe-se que seus objetivos podem ser ampliados. Na realidade,

todos os aqui enumerados resguardam importncia signicativa para sua
histria de expanso e crescimento. Cumprir, realizar seus objetivos signica
ser ecaz. Em Maximiano (2006, p.7): Eccia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de
realizao dos objetivos, mais a organizao ecaz.
Se altamente desaador observar os objetivos que lhes so impostos, sendo ecaz, no menos dicultoso combinar os recursos sua disposio
(recursos humanos, recursos materiais, recursos tecnolgicos e recursos nanceiros), na melhor dosagem, para produo de um bem ou servio com
qualidade. O emprego econmico dos recursos que determinar sua competitividade no mercado, no dizer de Maximiano (2006, p. 7) isso ser eciente! Segundo esse autor: Ecincia a palavra usada para indicar que a
organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao
dos recursos, mais eciente a organizao .
21
e-Tec Brasil
4. Enumere as desvantagens de uma empresa atuar abaixo do ponto de

equilbrio.
5. Ecincia e eccia so a mesma coisa? Justique sua resposta.
Resumo
Esta aula enfatizou os conceitos de Administrao, organizao, ecincia,
eccia e produtividade e sua importncia para a empresa na produo de
bens e servios com qualidade.
Atividades de aprendizagem
1. O que Administrao?
2. O que Organizao?
3. O que Ecincia?
4. O que Eccia?
5. O que Produtividade?
6. O que voc entende ser mais importante para a empresa: ecincia ou
eccia? Por qu?
e-Tec Brasil
22
Objetivos
Reconhecer a importncia de um perl adequado do administrador
para que a organizao possa atingir seus objetivos.
Distinguir as caractersticas que so prprias ao gestor de um empreendimento.
Reconhecer a importncia de um perl adequado ao cargo.
2.1 Caractersticas do gestor moderno

Quando estudamos os conceitos de Organizao e Administrao no captulo anterior, percebemos que a administrao auxilia a organizao na produo de bens ou servios com qualidade, fornecendo-lhe os conhecimentos
necessrios a uma correta combinao dos recursos (humanos, materiais,
nanceiros e tecnolgicos) durante o processo produtivo. Tal combinao
desses recursos evidencia uma trajetria segura da empresa no mercado
onde atua. Mas, no basta somente combinar os recursos para assegurarlhe tal sucesso. Anal de contas, os recursos nanceiros so geridos por pessoas dentro da organizao. Igualmente, os recursos materiais tambm so
geridos por pessoas dentro da organizao e assim sucessivamente. Logo,
As pessoas se constituem no insumo mais importante dentro da organizao.
Se administrar uma organizao conduzi-la de forma racional (CHIAVENATO, 2003) ou, obter resultados atravs de pessoas, ca patente a necessidade de um perl de gestor (administrador) que possa atender de forma
signicativa s qualidades impostas nesta denio. o que trabalharemos
a seguir: o perl necessrio ao gestor moderno.
Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao perl de um bom
Administrador moderno.Segundo pesquisa realizada em empresas:
23
e-Tec Brasil
[...] as organizaes desejam prossionais de Administrao com as

seguintes caractersticas: Capacidade de identicar prioridades; Capacidade de operacionalizar idias; Capacidade de delegar funes; Habilidade para identicar oportunidades; Capacidade de comunicao,
redao e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade
de liderana; Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de
trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade de subordinarse e obedecer autoridade. (MEIRELES, 2003, p. 34).
So caractersticas desaadoras; no fcil desenvolv-las, e sustent-las

ainda mais complicado. Essa exatamente a misso do administrador,
vencer todos seus desaos e mostrar sua capacidade de se manter e crescer
nos mais diferentes cenrios. Somente assim ele ser considerado capaz de
administrar. Ou, conduzir a organizao ecaz e ecientemente ao sucesso.
Alis, James Hunter (2006) aborda e prope um novo estilo de liderana a
liderana servidora. Portanto, para quem deseja ser um lder servidor, Hunter
aponta oito qualidades necessrias a esse novo estilo. So elas:
a) Pacincia: Ter pacincia demonstrar autocontrole. Essa qualidade de
carter essencial para um lder na medida em que pacincia e autocontrole so os fundamentos do carter e, portanto, da liderana. A raiva
uma emoo natural e saudvel e a paixo uma qualidade maravilhosa
para se ter. Mas agir movido por esses sentimentos, violando os direitos
dos outros, prejudica os relacionamentos. essa parte que pode e deve
ser controlada.
b) Gentileza: Pequenas manifestaes de apreciao, de encorajamento,
de cortesia e de ateno, alm de conceder crditos e elogios pelos esforos realizados, ajudam os relacionamentos a se desenvolverem de forma
adequada. Seu papel encorajar as pessoas a partilhar conhecimentos
e experincias de forma a ser uma inuncia constante e positiva para
quem est ao seu redor. Segundo Hunter, essa uma das reas em que
os lderes mais erram.
c) Humildade: Os lderes humildes no sofrem nenhum complexo de inferioridade. Eles sabem que no tm todas as repostas e aceitam isso com
naturalidade. Os lderes humildes no se iludem sobre quem eles realmente so, eles sabem que vieram ao mundo sem nada e que partiro
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Tcnico em Alimentos
sem nada e, por isso mesmo, aprenderam a se controlar e a no serem

egostas. Seu foco no est nos benefcios corporativos, na politicagem
interna, e muito menos no poder, isto , na corrida para quem vai ocupar
a sala maior. Eles preferem se concentrar nas responsabilidades inerentes
liderana.
d) Respeito: Uma maneira ecaz de os lderes demonstrarem respeito pelas
habilidades e capacidades da outra pessoa e, com isso, construrem uma
relao de conana, delegarem responsabilidades. Essa a nica maneira de as pessoas crescerem e se desenvolverem. Respeito no algo
que se ganha quando se lder, mas sim algo que conquistado durante
a liderana.
e) Altrusmo: Ter vontade de servir e de se sacricar pelos outros, estar disposto a abrir mo dos prprios anseios por um bem maior - essas so caractersticas do verdadeiro altrusta e, em consequncia, do verdadeiro lder.
f) Perdo: Perdo signica deixar para l o ressentimento. Isso no quer
dizer se tornar uma pessoa passiva, um capacho para o mundo, Muito
menos aceitar a impunidade, nem ngir que qualquer tipo de comportamento aceitvel. Agir dessa forma no seria ntegro. Em vez disso, perdoar signica comunicar de forma positiva como o comportamento das
pessoas o afetou, lidar com o problema e depois relevar todo e qualquer
ressentimento existente.
g) Honestidade: Um dos principais aspectos da honestidade, e tambm de
como se manter imune desiluso, a maneira como delegamos e cobramos responsabilidades. Essa nossa verdadeira funo como lderes,
assim como a obrigao de ajudar as pessoas a ser o melhor que puderem. Outra forma de honestidade, sobre a qual quase no se fala nas empresas, evitar o comportamento desleal e a formao de panelinhas.
h) Compromisso: uma importante qualidade de carter que um lder
deve possuir e, claro, s se torna possvel com uma boa dose de fora de
vontade e comprometimento. Os melhores lderes servidores so aqueles
que cumprem os compromissos que assumem. Essa postura exige uma
relao de lealdade com a equipe, mas isso no signica uma delidade
cega. Compromisso ter a coragem moral de fazer o que acredita ser
o certo, independentemente de relaes de amizade ou outras alianas,
mesmo que seja impopular ou implique risco pessoal.
25
e-Tec Brasil
1. Relacione os atributos que voc julga indispensveis ao gestor moderno.

2. Voc conhece algum que possua esse perl? Descreva-o(a).
2.2 Perl gerencial

Alguns autores tratam de perl gerencial como competncias gerenciais.
Logo, entendemos como conjunto de qualicaes que uma pessoa deve ter
para ocupar um cargo de gerente e desempenh-lo ecazmente. Contudo,
esse conjunto de qualicaes depende do nvel hierrquico que este cargo
ocupa na empresa, das tarefas que so desempenhadas, tipo de organizao
e outros fatores. A competncia gerencial est dividida em trs categorias:
a) Conhecimentos
b) Habilidades
c) Atitudes
Conhecimento o conjunto de informaes. Evidentemente, no se consegue ser competente gerencialmente, sem uma base informacional acerca
das funes exercidas, onde tambm se inclui todas as tcnicas e a mais importante a tcnica administrativa para o desempenho do cargo de gerente.
Por outro lado, no adianta ter conhecimento se no tiver habilidade para
colocar este conhecimento a seu servio, a servio de sua competncia. Uma
coisa ter conhecimento profundo sobre matemtica, a outra, possuir
habilidade suciente para repassar esses conhecimentos s pessoas. Saber
falar em pblico, com clareza, com objetividade, contextualizando, exemplicando, so algumas dessas habilidades necessrias. Quem j no possuiu
um professor que sabia tudo sobre a disciplina, mas, infelizmente, no sabia
ensinar, transmitir o conhecimento que dominava?
Robert Katz divide as habilidades em trs categorias. So elas:
1. Habilidade tcnica so as habilidades ligadas execuo do trabalho,
e ao domnio do conhecimento especco para executar seu trabalho
operacional. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...]
consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para o desempenho de tarefas especcas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.Logo,
e-Tec Brasil
26
Tcnico em Alimentos
as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
2. Habilidades humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eciente e ecaz como lderes. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) a habilidade humana [...] consiste
na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.Logo,
as habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional.
3. Habilidades conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio,
presidente ou CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm
a viso da organizao como um todo, inuenciando diretamente no
direcionamento e na administrao da empresa. Segundo Chiavenato
(2000, p. 3):
CEO
CEO vem do ingls Chief
Executive Ofcer, e nada
mais do que o diretor geral ou
a maior autoridade dentro da
organizao.
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou
grupo imediato.
As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.

As atitudes so a materializao do comportamento dos gerentes. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional.
Atitude, na realidade, a colocao em prtica dos conhecimentos e habilidades que voc possui. a vivncia. Portanto, no adianta possuir conhecimentos e alguma habilidade se no colocamos em prtica, a nosso servio,
a servio da instituio com a qual nos relacionamos, o conhecimento e a
habilidade que possumos.
Logo, a administrao eciente depende de trs habilitaes pessoais bsicas, denominada de tcnica, humana e conceitual. Os requisitos do administrador so: (a) suciente aptido tcnica para entender a mecnica do
cargo especco pelo qual responsvel; (b) suciente habilidade humana
no trato com os outros, para ser um membro eciente de um grupo e ser
27
e-Tec Brasil
capaz de cooperar no esforo comum da equipe que dirige; (c) suciente habilidade conceitual para distinguir o relacionamento entre os vrios fatores
ligados sua condio que o faam agir de maneira a conseguir o mximo
de vantagem para a organizao em geral.
A importncia relativa dessas trs habilitaes acima citadas parece variar
segundo o nvel de responsabilidade administrativa. Em nveis inferiores, a
principal necessidade das habilidades tcnica e humana. Em nveis mais
altos, a ecincia do administrador depende em grande parte das habilidades humana e conceitual. No nvel mximo, a habilidade conceitual a mais
importante de todas para uma administrao eciente, conforme pode ser
percebido na Figura 2.1 a seguir:
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Alta Direo
Habilidades Conceituais
Gerncia
Superviso
Execuo das Operaes
Habilidades
Humanas
Habilidades Tcnicas
Fazer / Executar
Figura 2.1: Habilidades gerenciais segundo Robert Katz

Fonte: <http://introducao-adm.blogspot.com>. Acesso em: 27 out. 2010.
2.2.1 Papel do gerente

Mintzberg
Nascido em 1939, Henry
Mintzberg estudou Engenharia
na McGill University de
Montreal e na Sloan School
of Management do MIT e
hoje professor de Gesto na
McGill. considerado um dos
maiores especialistas mundiais
em estratgia. A sua frase
a estratgia no se planeja,
constri-se cou clebre.
Para Mintzberg o papel gerencial um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma posio ou funo. Cada um dos papis
agrupa diversas atividades gerenciais. So eles:
a) Papis interpessoais
1. Figura de proa ou imagem do chefe: compreende todas as atividades na qual o gerente age como smbolo e representante de sua
organizao.
2. Lder: no sendo uma atividade isolada, a liderana permeia todas as
atividades gerenciais.
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28
Tcnico em Alimentos
3. Ligao: seu papel de ligao mantm as equipes ligadas umas s

outras, permitindo o intercmbio de recursos e informaes.
b) Papis de processamento de informaes
1. Monitor: atividades de compreender os assuntos pertinentes a Organizao e no meio ambiente onde ela se insere, para melhor servir na
formao de seus liderados e atingimento dos objetivos.
2. Disseminador: responsvel pela circulao interna das informaes,
polticas e diretrizes da empresa.
3. Porta-voz: atividade de representar a Organizao, falar em seu
nome, no ambiente externo empresa.
4. Empreendedor: atividade de iniciador e planejador da maior parte
das mudanas controladas ou desejadas na Organizao.
c) Papis de deciso
1. Controlador de distrbio: atividades inerentes aos eventos imprevistos que fogem ao controle dos gerentes.
2. Administrador de recursos: o papel de administrar recursos (humanos, materiais, nanceiros e tecnolgicos) que se encontram disposio formal do cargo.
3. Negociador: frequentemente, o gerente lidera os representantes de
sua organizao nas negociaes.
1. No sculo passado, o perl gerencial era voltado para o domnio e conhecimento tecnolgico. J nos dias atuais, as organizaes valorizam as
qualidades interpessoais em um gestor. Por qu?
2. Em seus processos de recrutamento para cargos executivos, as organizaes modernas buscam gestores com mais conhecimento, habilidades ou
atitudes? Justique sua resposta.
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e-Tec Brasil
2.3 Classicao dos administradores

Stoner (1999) classica o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito
das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados
administradores funcionais e gerais).Pelo nvel que ocupam na organizao,
eles so chamados de:
a) Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo de
gerncia, costumam ser chamados de supervisores, no so responsveis
por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
b) Os Gerentes Intermedirios: Localizados no nvel intermedirio, eles
so responsveis pelos Gerentes de Primeira Linha e podem tambm gerenciar trabalhadores operacionais.
c) Os Altos Administradores: Comumente chamados de CEO (Chief Executive Ofcer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas
organizaes, so responsveis por seu direcionamento e seus recursos.
A outra classicao dos administradores dada por Stoner (1999), no que
concerne ao mbito das atividades, so:
a) Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por
uma rea funcional e pela equipe que compe essa rea funcional. Ex.:
Diretor de Marketing, Diretor de Produo, Gerente Comercial.
b) Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Administrador Geral responsvel pelas diversas reas funcionais da empresa
e pelas pessoas envolvidas nas funes.
2.4 Campo de ao do administrador

No dia de sua colao de grau, o Bacharel em Administrao realiza o seguinte juramento formal: Prometo dignicar minha prosso [...] objetivando o aperfeioamento da Cincia da Administrao, o desenvolvimento das
Instituies e a grandeza do homem e da ptria.
Dignicar a prosso, objetivando o aperfeioamento da Cincia da Administrao, impe uma conduta incansvel na busca da excelncia. Portanto,
do perl do administrador essa constante necessidade de atualizao para
grandeza dele prprio, da instituio a qual se encontra vinculado e da nao
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30
Tcnico em Alimentos
que o abriga. Pois, a ele, posto a responsabilidade por conduzir todo o

processo de administrar.
A Lei 4769 de 9 de setembro de 1965, no seu artigo 2, dene com clareza o campo de atuao desse prossional:
A atividade prossional de Administrador ser exercida, como prosso liberal ou no, mediante:
a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em
geral, chea intermediria, direo superior;
b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao,
coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao,
como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de material, administrao nanceira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem
como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam
conexos.
Para exercer sua atividade prossional, o administrador ocupa diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolve papis fundamentais para
a sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio, ele deve desenvolver vrias habilidades e algumas caractersticas so apontadas como fundamentais ao Perl de um bom
Administrador.
1. Por que importante a demarcao do campo de atuao de um prossional?
2. Fayol armou que funo do gerente planejar, organizar, dirigir e controlar. Explique com suas palavras, de forma mais completa, o que ele
quis dizer com isso. Dica: consulte a Figura 1.1 da Aula 1.
Resumo
Nesta aula, voc conheceu o papel do administrador, seu campo de atuao
e o perl necessrio ao bom desempenho corporativo. Voc aprendeu, tambm, os desaos que so enfrentados por esse mesmo gestor na conduo
dos negcios empresariais, dosando conhecimento, habilidades e atitudes
na direo do sucesso empresarial.
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e-Tec Brasil
1. Acesse o site <http://aissegoo.sistemall.net/administracao/os-16-deveres-de-um-gerente/> e comente os 16 deveres dos Gerentes segundo Fayol.
2. O que competncia gerencial?
3. Como composta essa competncia gerencial?
4. O que signica ser lder?
5. Qual a diferena entre lder, administrador e gestor?
6. Onde melhor se aplica as atividades de liderana? E gesto? E administrao?
7. Qual o perl do administrador moderno?
8. A seguir, voc ver cinco exemplos de atividades de gerentes. Acrescente
na relao, em cada exemplo, pelo menos trs (3) atividades que julgue
ser da competncia do mesmo:
Exemplo 1 - Tomar decises e resolver problemas:
a) O fornecedor de um determinado produto deixou de fazer a entrega e
preciso encontrar um substituto.
b) Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa ser afetado.
Exemplo 2 - Processar informaes:

a) Ler as correspondncias, as notcias de economia e nanas, os resumos
providenciados pela empresa.
b) Analisar os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever um relatrio para apresentar aos superiores.
Exemplo 3 - Representar a empresa:

a) Fazer um discurso durante uma comemorao.
b) Comparecer ao Tribunal em nome da empresa.
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32
Tcnico em Alimentos
c) Fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa.

d) Assinar correspondncia e documentos em nome da empresa.
Exemplo 4 - Administrar pessoas:
a) Selecionar novos funcionrios.
b) Autorizar um funcionrio a frequentar um curso de especializao s
suas funes.
c) Resolver conitos internos na empresa.
d) Tomar decises sobre demisses e admisses.
Exemplo 5 - Cuidar da prpria carreira:

a) Estudar, adquirir novas habilidades e informaes.
b) Procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa.
c) Manter-se atualizado com as inovaes.
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e-Tec Brasil
Aula 3 Liderana: conceitos e tipos
Objetivos
Identicar a importncia da aplicao adequada dos princpios de
liderana e gesto nos diversos nveis da organizao.
Distinguir algumas caractersticas da liderana ecaz.
Reconhecer a importncia da ao de uma liderana na qualidade
nal do produto ou servio.
3.1. Conceitos e tipos de liderana

Nesta aula, estaremos aprofundaremos nossos conhecimentos acerca da liderana e sua importncia na produo de resultados com qualidade dentro
da Organizao, estabelecendo diferenas entre gerncia e liderana.
Maximiano (2006, p.192), em seu captulo sobre liderana, comea por uma
reexo e a citao de diversas respostas possveis, conforme vemos a seguir.
O que liderana? H muitas respostas para essa pergunta. Eis algumas:
Algum tem liderana quando consegue conduzir as aes ou inuenciar o comportamento dos outros.
Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores.
A liderana ocorre quando h lderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivaes tanto
dos lderes quanto dos seguidores.
Liderana o uso da inuncia no coercitiva para dirigir as atividades
dos membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios
objetivos.
Segundo Robbins (1998), a liderana a habilidade para inuir em um
grupo e conseguir a realizao de metas. Tal conceituao apresenta o uso
da habilidade e inuncia como imperativo na consecuo de objetivos.
Guardando perfeita sintonia com Maximiano (2002) quando acentua que a
35
e-Tec Brasil
liderana denida como uma relao de inuncia. Nessa relao, a gura

do lder dominante, como se a liderana fosse uma virtude ou competncia
que d a algumas pessoas a capacidade de inuenciar outras. Ou, conforme
diz Bateman: a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas
utilizadas por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum. Logo,
um lder algum que inuencia os outros a atingir metas. Quanto maior o
nmero de seguidores, tanto maior a inuncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas importantes, tanto mais evidente a liderana.
Na certeza que inuenciar melhor que mandar, percebemos aqui
uma diferena signicativa do lder para o gestor. Porm, os diversos nveis
existentes em uma organizao (estratgico, ttico e operacional), estaro
exigindo a ao de um lder ou gestor para uma produo de resultados de
forma qualitativa. Logo, no se pode escolher um em detrimento de outro.
Porque, corporativamente, h espao para aplicao dos diversos modelos
de ao. Logo, ser lder inuenciar as pessoas a atingir objetivos, orquestrando a mudana, estabelecendo orientaes, tendo uma imagem mental
que vai alm do costumeiro.
Conforme dissemos na aula anterior, James Hunter (2006). Aborda e prope
um novo estilo de liderana - a liderana servidora! Tal liderana alicerada
em oito valores ou caractersticas pessoais, a saber: pacincia, gentileza, humildade, respeito, altrusmo, perdo, honestidade e compromisso. Talvez,
essas caractersticas, estejam mais ligadas obteno de uma empresa humanizada, de clima organizacional sadio e qualitativo. Por outro lado, j se
percebeu de forma clara e inequvoca que a lucratividade, a competitividade
e a excelncia empresarial, s ocorrem na proporo direta da motivao, do
entusiasmo e do comprometimento de seus empregados. E, tais situaes,
convenhamos, so mais facilmente obtidas pelo emprego da liderana.
Maximiano ressalta que a capacidade de perceber as necessidades e metas
to importante quanto saber avaliar, analisar a situao e selecionar ou
modicar comportamentos para responder de forma mais ecaz s exigncias das circunstncias. Em funo disso, enumera cinco caractersticas indispensveis a um bom lder, quais sejam: Empenho, Motivao de liderana,
Integridade, Autoconana e Conhecimento da empresa. A seguir, conceituamos cada caracterstica.
e-Tec Brasil
36
1. Empenho: inclui alta necessidade de realizao, esforo constante no

sentido de melhorar (persistncia em face a obstculos e iniciativa).
2. Motivao de liderana: eles no tm somente empenho, tm alta
necessidade de poder, preferindo as posies dos lderes s dos seguidores.
3. Integridade: o conjunto de atributos que fortalece os sentimentos de
respeito e fidelidade que o grupo lhes dispensa;
4. Autoconana: o papel do lder desaador e as contrariedades so
inevitveis. A autoconana permite que o lder supere obstculos, tome
decises apesar das incertezas e instile conana nos outros.
5. Conhecimento da Empresa: lderes ecazes tm alto nvel de conhecimento sobre seus setores, empresas e questes tcnicas. Os lderes tambm tm capacidade para interpretar amplas quantidades de informao.
1. Qual a vantagem de usar lderes nos diversos nveis da organizao?
2. Voc percebe alguma diferena signicativa entre um lder e o gestor?
Descreva essas diferenas.
3.2. Estilos de liderana e sua aplicao

No h, a priori, um estilo de liderana que possa ser aplicado sozinho dentro de uma organizao, em todos os nveis hierrquicos indistintamente.
Por suas caractersticas, veremos que os estilos encontraro maior aplicabilidade no nvel estratgico, ttico ou operacional da organizao.
Partindo do entendimento de que existem trs estilos bsicos de liderana,
quais sejam, liderana autoritria, democrtica e liberal, e tambm considerando que as aes no exerccio de cada um dos estilos se diferem no modo
ou forma de sua execuo, evidentemente, encontraremos emprego mais
adequado, em funo do objetivo organizacional e o cenrio onde se desenvolve tal liderana. Por exemplo, em uma atividade funcional de criao
ou pesquisa, notadamente na rea de marketing (publicidade, propaganda), o estilo de liderana liberal ou democrtico mais adequado. Por outro
lado, quando tenho um cronograma de obra a ser cumprido rigorosamente
dentro do prazo para evitar multas e outras penalidades para a instituio,
evidentemente, temos aqui uma oportunidade de emprego da liderana autoritria. Vejamos a seguir uma conceituao de cada estilo.
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e-Tec Brasil
1. Liderana Autoritria: o poder exercido de forma plena e todas as

decises so tomadas de forma unilateral, sem ouvir as partes envolvidas
no processo.
2. Liderana Democrtica: exercida de forma participativa, no tocante
ao auxilio aos seus membros chegar s suas prprias decises.
3. Liderana Liberal: trabalha de forma participativa, com uma construo
coletiva, permitindo que os elementos do grupo sintam-se parte integrante das solues.
Contudo, Amorim (2006, p.11) relaciona os principais elementos que compem a liderana, a saber: carisma, vnculo social, percepo, credibilidade e
poder de comunicao, assim caracterizados:
1. Carisma considerado como elemento chave a favor de sua eccia.
2. Vinculo Social as pessoas exercem diferentes papeis sociais, os quais
favorecem a formao de vnculos.
3. Percepo elemento importante no processo de liderana, diferenciada de pessoa a pessoa, por experincias passadas e expectativas futuras.
4. A Credibilidade a base da liderana. O lder percebido como algum que traz algum benefcio, no s para o grupo como um todo, mas
para cada um. E, a credibilidade se instala, a partir de uma relao aberta,
integrada e em prol de resultados que todos possam usufruir: lder e liderados. Segundo ainda Amorim, estabelecido os seis C da credibilidade: Convico, Carter, Cuidado, Coragem, Compostura e Competncia.
5. Poder de Comunicao o lder sabe se comunicar com as pessoas.
persuasivo e se expressa plenamente. Sabe o que quer, por que quer e
como transmitir aos outros.
Identique as atividades funcionais ou posies hierrquicas dentro da organizao em que melhor se adaptam os estilos de liderana. Justique sua resposta.
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3.3. Liderana orientada para

as tarefas e para as pessoas
Os estilos apresentados no item anterior, indicam uma tendncia na busca
de resultados nas tarefas e outros com tendncia nas pessoas. Vamos tentar
explicar melhor. As lideranas autocrticas e diretivas so orientadas para
as tarefas, porque, nesses tipos, encontramos os estilos em que o poder de
tomar decises est concentrado no lder (MAXIMIANO, 2006).
Logo, um lder autocrtico:
toma decises sem consultar sua equipe;
est preocupado com a tarefa e no com o grupo que a executa;
concentra sua ateno no desempenho pessoal, enfatizando o cumprimento de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos;
etc;
insiste na necessidade de cumprir as metas.
Evidentemente, no h como eleger dentro da organizao qual o estilo
mais adequado que possa ser aplicado de forma nica e em todos os nveis
da administrao, conforme j dissemos. H que se perceber a sua importncia no nvel da organizao ou processo de trabalho mais adequado. Este
o grande desao corporativo. Colocar a ao certa no nvel adequado da
estrutura organizacional.
No que diz respeito a liderana voltada para as pessoas, transcrevemos abaixo, a segura orientao em Maximiamo (2006, p.197):
Democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so nomes que indicam algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe ou em suas decises. Quanto mais as decises
do lder forem inuenciadas pelo grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Um lder democrtico:
- acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis;
- focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando

as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar
em equipe;
- pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa

as idias do grupo;
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e-Tec Brasil
- dedica parte signicativa de seu tempo orientao de seus integrantes da equipe;

- amigvel;
- apia e defende os funcionrios;
- insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.
Agora temos, de forma bastante acentuada, a diferena entre os estilos de

liderana que so orientadas para as tarefas ou para as pessoas. Em funo
dos objetivos a serem alcanados dentro da empresa, estamos em melhores
condies da aplicao do estilo adequado no nvel hierrquico correto.
O resultado de um departamento pode ser comprometido pela ao inadequada da liderana? Explique melhor essa situao.
3.4. Importncia das pessoas

na Organizao
No exerccio de sua funo de atendimento uma necessidade demandada
pelo mercado consumidor, a organizao produz bem ou servio com qualidade, resultante de uma perfeita combinao dos recursos (tangveis e intangveis)
a sua disposio.
Dentre esses recursos, destacamos a necessidade de recursos nanceiros, materiais, tecnolgicos, tempo, espao e os recursos humanos. Logo, no difcil
perceber que os recursos nanceiros sendo administrados pelas pessoas, assim como, todos os demais recursos disposio das organizaes: materiais,
tecnolgicos, etc., encaminha-nos a uma aceitao da importncia capital dos
recursos humanos sobre os demais. Sendo ele - os recursos humanos - o dnamo
que gera a energia necessria dinmica empresarial.
ANGELO, Eduardo Bom, Diretor

Presidente da Brasilprev S/A. In:
TANURE, Betania et al. A gesto
de pessoas no Brasil. So Paulo:
Ed. Campus, 2007.
e-Tec Brasil
A manuteno dessa dinmica empresarial, que assegura o cumprimento dos

objetivos organizacionais, uma preocupao contnua da organizao. aDesse
modo, so criadas aes e programas de incentivos que permitam a permanncia
do homem (motivado e satisfeito) na empresa, contribuindo de forma organizada
e competente
Evidentemente, todo executivo sonha em tornar a sua empresa uma referncia
para os seus colaboradores, seus clientes, e para a sociedade como um todo.
40
Neste particular esforo, se faz mster o emprego do processo de administrao,

materializado em suas etapas de planejamento, organizao, direo (execuo), liderana e controle. A ausncia de qualquer uma das etapas indicadas compromete o processo de administrao do empreendimento, trazendo
algumas vezes, resultados danosos e irrecuperveis para o empreendimento.
Arma Chiavenato (2003, p. 2) que, a administrao nada mais do que
a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no-lucrativa. E, esta racionalidade pode ser entendida por no abrir
mo de nenhuma das etapas que compe o processo como um todo. Ou,
como arma Stoner e Freeman (1985, p.7): Na prtica, o processo de administrao no envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados
de atividades, e sim um grupo de funes interativas. Neste caso, repassando a idia de funcionamento interdependente, interagindo entre si para
o cumprimento de seu propsito. Desse modo, percebe-se a importncia da
Cincia da Administrao atravs de sua forte contribuio Organizao,
quando coloca a disposio os seus postulados, princpios, tcnicas e conjunto
de conhecimentos que propiciam uma caminhada segura, rumo ao progresso
empresarial e realizao pessoal.
Muito embora j tenhamos falado anteriormente, vale a pena reprisar as reexes a seguir, com o propsito de consolidar a importncia das pessoas para
a organizao: Anal de contas, quem coordenar e gerenciar os recursos
materiais existentes? Quem coordenar e gerenciar o emprego das tcnicas a
disposio na organizao? Anal, quem gerenciar os recursos humanos, conduzindo a empresa na consecuo de seus objetivos organizacionais?
No resta a menor dvida que, dentre os recursos mobilizados pela empresa
para atingimento de seus objetivos, existe um que imprime a dinmica existencial na mesma. Na realidade, conduz tambm o emprego eciente de todos
demais recursos tangveis, alm de ser possuidor do mais signicativo bem intangvel: a inteligncia. Pois bem, as pessoas assumem esse importante papel
para as organizaes, em razo do reconhecimento das qualidades que lhes so
natas. Muito embora esse reconhecimento seja recente. Ou seja, as pessoas j
tiveram seus momentos de meros recursos produtivos para a organizao.
Mas, em Chiavenato (2003, p. 3), vemos ser ressaltado suas qualidades intrisecas,
acima dos conhecimentos tecnolgicos, ampliando o leque de responsabilidades da gesto de pessoal nas organizaes, quando enfatiza:
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e-Tec Brasil
Ele no analisado pelas organizaes por seus conhecimentos tecnolgicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas
atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e losoa de trabalho. A nalidade vericar se essas qualidades se coadunam
com os novos padres de cultura e de trabalho, com a competitividade da
empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica
maneira certa de um administrador agir ou de conduzir.
Portanto, ainda que possamos empregar de maneira eciente e ecaz o recurso do planejamento em todos os nveis; ainda que, saibamos empregar
a ferramenta da organizao como arma de otimizao e produtividade, se
no possuirmos pessoas preparadas para liderana destas etapas, estaremos
comprometendo, de forma signicativa, os resultados a serem alcanados.
Pois, conforme j dissemos, gesto pode ser entendida como um conjunto
de esforos que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivduos que se associam
para atingir um resultado comum (LACOMBE, 2003).
Ainda vemos em Arajo (2006, p. 227) outras tecnologias de gesto das
organizaes que tm nas pessoas a garantia do bom resultado, tais como,
Arquitetura Organizacional, Terceirizao, Empowerment, Open-book Management, Gesto e Organizao Horizontal, Gesto e Organizao Reversa,
Balanced Scorecard (BSC), Coaching e Governana Corporativa.
Resumo
Nesta aula, voc conheceu a importncia da liderana, seus estilos e seu correto emprego no nvel adequado da instituio, a m de reproduzir os efeitos
de ecincia e eccia que se espera numa organizao.
1. Na sua opinio, o que mais importante dentro de uma organizao:
seus recursos humanos ou materiais? Por qu?
2. Alm das tcnicas de administrao, como as teorias organizacionais que
voc conhece, podem contribuir para a Organizao melhor se estabelecer
no mercado?
e-Tec Brasil
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Aula 4 Histrico: agricultura

e agronegcio
Objetivos
Diferenciar o signicado de agricultura e agronegcio.
Distinguir os processos de produo numa atividade agrcola e
empresarial.
Conhecer o histrico evolutivo da atividade agrcola, percebendo a importncia do crescimento tecnolgico no aumento da produtividade.
4.1 Breve histrico da Agricultura

Nesta aula, apresentaremos os conceitos fundamentais do agronegcio, a
partir da visualizao da forma mais elementar de preparo e produo de
alimentos: a Agricultura.
No incio das civilizaes, os homens, ainda em estado primitivo, viviam em bandos e sobreviviam daquilo que pudessem retirar da natureza. Eram nmades,
ou seja, deslocavam-se de um lugar para o outro particularmente quando cessavam as disponibilidades de alimentos necessrios sua subsistncia. Portanto,
dependiam sobremaneira da coleta de alimentos silvestres, da caa e da pesca.
Logo, por sobreviver to somente das disponibilidades que o local ofertava, era
natural que vivenciassem perodos de fartura ou carestia. Eles no cultivavam,
no tinham criaes domsticas, no exercitavam a pratica de armazenagens
nem tampouco a troca de mercadorias entre eles. A condio nmade, os compeliam procura de novas fontes de abastecimento.
Aps algum tempo, e isto aconteceu em 8.000 anos a.C., descobriram que
a semente de plantas jogadas ao solo podiam germinar, crescer e fruticar.
Tambm descobriram que os animais podiam ser domesticados, criados em
cativeiro. A partir desses conhecimentos e domnios, se estabelece uma nova
condio de vida. Entendendo que a reposio dos alimentos poderia se
vericar atravs do plantio da semente e que, os animais poderiam conviver
numa relao cativa, logo se percebe que ca afastada a necessidade de
43
e-Tec Brasil
deslocar-se de um lugar para outro em busca do alimento necessrio sobrevivncia do grupo. No dizer de Araujo (2009, p.13), o comeo da agropecuria e tambm o incio da xao do homem a lugares predenidos.
Figura 4.1: Homens nmades

Fonte: <http://ritmosdahistoria.blogspot.com/2010/04/paleolitico.html>. Acesso em: 16 set. 2011.
A xao do homem terra, formando comunidades, faz surgir organizaes de todas as formas, no tocante ao modo de produo, com tendncia
formao de propriedades diversicadas quanto agricultura e pecuria.
As primeiras aldeias so criadas prximas a rios, de modo a usufruir da terra
frtil (onde eram colocadas sementes para plantio) e gua para homens e
animais. Tambm nesse perodo comea a domesticao de animais (cabra,
boi, co, dromedrio, etc). O trabalho passa a ser dividido entre homens e
mulheres, os homens cuidam da segurana, caa e pesca, enquanto as mulheres plantam, colhem e educam os lhos. A disponibilidade de alimento
permite tambm s populaes um aumento do tempo de lazer e a necessidade de armazenar os alimentos e as sementes para cultivo. Com esse
tempo, os homens desenvolvem a criao de peas de cermica, que vo
gradualmente ganhando ns decorativos.
Comeou a criar animais, a formar famlias e a dividir o trabalho:
e-Tec Brasil
44
Figura 4.2: Homens nmades

Fonte: <http://www.educacional.com.br/upload/blogSite/3631/3631685/1851/neolitico4.jpg>. Acesso em: 16 set. 2011.
Surge tambm o comrcio, o dinheiro, que facilita a troca de materiais, e

que era na poca representado por sementes. Essas sementes, diferenciadas
umas das outras, representam cada tipo, cada valor. Uma aldeia, ao produzir
mais do que o necessrio e, para no perder grande parte da produo que
no iria ser utilizada, troca o excesso por peas de artesanato, roupas e outros utenslios com outras aldeias.
o perodo Neoltico, tambm chamado de Idade da Pedra Polida, por
causa de alguns instrumentos, feitos de pedra lascada e pedra polida. o
perodo da Pr-histria, que comea em 8000 a.C.. Durante esse perodo,
surge a agricultura, e a xao do homem a terra, resultante do cultivo e da
domesticao de animais para o trabalho. Desse modo, a moradia xa em
aldeias provoca o sedentarismo.
Era comum usarem roupas de l ou de linho, pois foi um perodo muito frio.
O feijo, o milho e o arroz foram as primeiras culturas que o homem realizou. Mas, nesse perodo, j se cultivavam cereais como o trigo e a cevada.
Animais como o co, o carneiro ou a cabra j eram domesticados. O homem
passou assim de nmade a agricultor e pastor.
45
Neoltico
Signica "neo", de novo,
juntamente com "litos", de
pedra, formando a expresso
pedra lascada. E, de fato,
o Neoltico caracteriza-se essencialmente pelo surgimento
da pedra polida, que era usada
para fabricar machados e outros
instrumentos.
e-Tec Brasil
1. A partir da leitura da seo anterior, como voc dene Agricultura?

2. Quais as principais diferenas entre o homem-nmade e o homem-agricultor?
3. Quais as principais caractersticas do perodo Neoltico?
4.2 Conceito de Agricultura
Agricultura
A palavra agricultura deriva
de duas vozes latinas: ager,
agri campo, do campo,
e cultura cultura, cultivo,
modo de cultivar o campo com
nalidades econmicas. Ou,
a arte de cultivar os campos
e domesticar os animais,
com m puramente utilitrio,
conforme armam Oliveira Dias
e Humberto Carneiro. Difoth
conceitua agricultura como
a arte de retirar do solo, do
modo mais econmico, a maior
quantidade de matrias teis ao
homem.
Ao retirar do solo os meios de sua subsistncia, o homem empregou uma srie

de tcnicas e conhecimentos. Por isso, a priori, entendemos que a agricultura
possa ser entendida como o conjunto de tcnicas utilizadas para cultivar
plantas com o objetivo de obter alimentos, bras, energia, matria-prima
para roupas, construes, medicamentos, ferramentas ou apenas para contemplao esttica.
Genericamente, quem trabalha na agricultura chamado de agricultor. Contudo, aqui no Brasil, usa-se a designao de fazendeiro aos proprietrios de
terras rurais onde praticada a agricultura, a pecuria ou ambos.
No Brasil, as propriedades rurais eram muito diversicadas, com vrias culturas e criaes diferentes, necessrias sobrevivncia de todos que ali viviam
(ARAUJO, 2009). Sendo comum a integrao de suas atividades primrias
de produo de um produto in natura, com atividades industriais (agroindustriais) de beneciamento ou transformao do produto in natura num
produto industrializado.
O conceito de setor primrio ou de agricultura perdeu seu sentido, porque
deixou de ser somente rural, ou somente agrcola, ou somente primrio.
A agricultura de antes (ou setor primrio), passa a depender de muitos servios, mquinas e insumos que vm de fora. Depende tambm do que ocorre
depois da produo, como armazns, infraestruturas diversas (estradas, portos e outras), agroindstrias, mercados atacadistas e varejistas, exportao.
Formando, desse modo, as cadeias de produo interligadas num processo
contnuo de produo, agregando valor ao produto nal.
e-Tec Brasil
46
4.3 Agricultura moderna

A agricultura moderna surgiu aps a primeira fase da Revoluo Industrial,
situada entre o nal do sculo XVIII e o nal do sculo XIX, com base na utilizao da energia a vapor e tambm da eletricidade. Logo, ela aquela fase
caracterizada pela maior regularizao das safras e o aumento da produo
agrcola devido utilizao de tratores, colheitadeiras, semeadeiras e alguns
novos implementos agrcolas.
A inveno da mquina de separar o caroo da bra do algodo, por exemplo, possibilitou o fornecimento abundante dessa importante matria-prima
por um baixo preo. O Cotton Gin, o descaroador de algodo, foi inventado em 1793 por Eli Whitney, um mestre-escola da Nova Inglaterra. Do
ponto de vista de diversos historiadores, essa inveno contribuiu mais para
a extino da escravatura na Amrica do Norte, do que todas as teorias que
pudessem incentiv-la na poca.
Nesse perodo houve tambm um grande desenvolvimento do conhecimento cientco e a criao de novos tratos culturais, que foram introduzidos
nas lavouras. Contudo, o principal fator de estmulo ao desenvolvimento
e a modernizao da agricultura foi a acumulao de bens de capital, que
proporcionaram um aumento da capacidade de nanciar mquinas modernas e, assim, a produtividade agrcola aumentou. Isso porque a Revoluo
Industrial provocou uma grande acumulao de capital.
Como a produtividade agrcola aumentou rapidamente, e como a demanda
por produtos agrcolas no aumentou, j que a quantidade de alimentos
que uma pessoa pode consumir limitada em funo da capacidade do seu
estmago, a porcentagem da populao que trabalhava na agricultura se
reduziu drasticamente e foram buscar empregos nas cidades, gerando um
grande processo de urbanizao.
Figura 4.3: Colhetadeira em um campo de cultivo de cereais

Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Agricultura_moderna>. Acesso em: 25 mar. 2011.
47
e-Tec Brasil
Ocorreu ainda nessa etapa da evoluo agrcola, o desenvolvimento da pecuria leiteira na Europa Ocidental (Frana, Dinamarca etc.), nos EUA e, mais
tarde, na ex-URSS; o desenvolvimento da oricultura nos Pases Baixos e de
olivais nas pennsulas Ibrica e Balcnica. Atualmente, a maioria dos pases
subdesenvolvidos encontra- se com a agricultura nesse estgio.
1. Com suas palavras, diga o que Agricultura?
2. Quais as principais diferenas entre a Agricultura primitiva e a Agricultura
moderna? Enumere algumas.
3. Quais os principais fatos ocorridos para estabelecimento do perodo em
que se inicia a Agricultura moderna?
4.4 Conceito de agronegcio
DAVIS, J. H., GOLDBERG, R. A. A

DAVIS, J. H., GOLDBERG, R. A. A
concept of agribusiness. Division
of research. Graduate School
of Business Administration.
Boston: Harvard University, 1957.
GOLDBERG, R. A. Agribusiness
coordination: a systems approach
to the wheat soybean and Florida
orange economies. Division of
research. Graduate Sebool of
Business Administration. Boston
Harvard University, 1968.
De certa forma, podemos armar que, o agronegcio, vem a partir do conceito de agricultura associada modernidade empregada no preparo, plantio, colheita, embalagem e distribuio de produto ou servio, com agregao de valor. John Davis e Ray Goldberg, criaram o termo agribusiness
para entender a nova realidade da agricultura, denindo-o como:
[...] o conjunto de todas as operaes e transaes envolvidas desde a
fabricao dos insumos agropecurios, das operaes de produo nas
unidades agropecurias, at o processamento e distribuio e consumo dos produtos agropecurios in natura ou industrializados (ARAUJO,
2009, p. 16).
O termo agribusiness atravessa toda dcada de 1980 sem traduo

para o portugus e foi adotado de forma generalizada. Trata-se de
uma nova viso de agricultura que chega ao Brasil. Tambm so usadas expresses como agronegcios, complexo agroindustrial, cadeias
agroeconmicas e sistema agroindustrial, todas com a inteno de um
mesmo signicado (Araujo, 2009).
Nos sistemas agroindustriais encontramos especicidades prprias que traduzem caractersticas diferenciadoras de qualquer outro sistema de produo. Ou seja, a produo agropecuria se caracteriza pela existncia desses
fatores, so eles: sazonalidade, inuncia de fatores biolgicos e perecibilidade rpida.
e-Tec Brasil
48
PERECIBILIDADE
RPIDA
SAZONALIDADE
INFLUNCIA DE
FATORES BIOLGICOS
Figura 4.4: Caractersticas da Produo Agropecuria

Fonte: autoria prpria.
A sazonalidade decorrente da produo agropecuria ser dependente

das condies climticas de cada regio, apresentando perodos de safra e
de entressafra (perodos de abundncia de produtos e falta de produo).
Tais situaes proporcionam variaes de preos, necessidade de estocagem e conservao, perodos de maior utilizao de insumos e fatores da
produo, caractersticas prprias de processamento e transformao das
matrias-primas e logsticas mais exigentes e mais bem denidas.
No campo, assim como aps a colheita, os produtos agropecurios esto
sujeitos ao ataque de pragas e doenas que diminuem a quantidade produzida e a qualidade dos produtos ou podem at mesmo levar perda total
da produo. a chamada inuncia de fatores biolgicos, em que as
pragas ou as doenas provocam signicativos danos econmicos. Portanto,
h a necessidade de combat-las, sob pena de perda da produo.
O combate s pragas ou as doenas implica no uso de insumos (inseticidas,
fungicidas e outros), predominantemente qumicos, cuja aplicao resulta
em elevao dos custos de produo e reduo nos lucros da atividade, riscos para os operrios e para o ambiente e possibilidade de resduos txicos
nos produtos que sero levados para consumo.
49
e-Tec Brasil
E, por m, a terceira especicidade ou caracterstica de uma produo

agroindustrial: perecibilidade rpida. Essa perecibilidade comea aps a
colheita. Porque, aps a colheita, a atividade biolgica dos produtos agropecurios continua em ao. Com isso, a vida til desses produtos tende a
ser diminuda de forma acelerada. Sem cuidados especcos, esses produtos
aps colhidos, podem durar poucas horas, dias ou poucas semanas.
Por esta razo, o agronegcio envolve outros segmentos da economia, tornando-se mais complexo que a produo propriamente dita, porque precisa
de desenvolvimento tecnolgico, colheita cuidadosa, classicao e tratamento dos produtos, estruturas apropriadas para armazenagem e conservao, embalagens mais adequadas, logstica especca para distribuio, etc.
Resumo
Nesta aula, voc conheceu o surgimento da agricultura e do agronegcio,
estabelecendo as caractersticas principais de cada atividade econmica,
dentro de um perodo evolutivo dos povos. Deixando elementos para percepo da importncia que tais conhecimentos tiveram para o progresso
da humanidade.
Atividades de Aprendizagem
1. A gesto de uma empresa comercial que compra e vende um produto
pode ser considerada idntica a uma outra empresa industrial que fabrica
o produto para vend-lo? Explique melhor sua resposta.
2. Quais as caractersticas fundamentais que apresentam um agronegcio?
similar a uma empresa comercial? Fundamente, contextualize e exemplique sua resposta.
e-Tec Brasil
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Aula 5 Agronegcio
conceitos e dimenses
Objetivos
Listar as operaes e transaes agropecurias no agronegcio.
Reconhecer o signicado do agronegcio como atividade econmica.
Identicar as foras que vigoram num relacionamento em cadeia
produtiva.
Denir a importncia da agregao de valor na cadeia produtiva,
atravs das integraes horizontais e verticais.
5.1 Agronegcio conceito e dimenso

Conforme vimos na aula anterior, o agronegcio no Brasil passa a ser entendido
como o conjunto de todas as operaes envolvidas desde a fabricao at o consumo dos produtos agropecurios in natura ou industrializados (Araujo, 2009).
Esse conjunto envolve tambm as transaes de fabricao dos insumos, produo nas unidades agropecurias, processamento e distribuio.
Na socioeconomia, em razo do intenso avano tecnolgico, provocou saltos
nos ndices de produtividade agropecuria, mudou a sionomia das propriedades
rurais, sobretudo, nos ltimos cinquenta anos, conforme arma Araujo (2009).
Neste perodo, a populao comeou a sair do meio rural e dirigir-se para as cidades, ou seja, no Brasil setenta por cento (70%) da populao passa a ser urbana.
Em decorrncia desta migrao para rea urbana, um menor nmero de pessoas
a cada dia obrigado a sustentar mais gente, ou seja, um menor nmero de
pessoas ca voltado para produo de alimentos.
Logo, o que percebemos que a propriedade rural mudou de sionomia, a cada
dia mais perde sua autossucincia e passa a depender sempre mais de insumos
e servios que no so seus. Por razes de ecincia, as pessoas que habitam essa
rea especializam-se em determinadas atividades, gerando excedentes de consumo e abastecendo mercados, s vezes, muito distantes. A nova propriedade rural
51
e-Tec Brasil
tambm passa a receber muitas informaes externas, necessitando de estradas,

armazns, portos, aeroportos, softwares, bolsas de mercadorias, pesquisa, fertilizantes, novas tcnicas, tudo de fora da propriedade rural. Mas, tambm, essa
nova propriedade rural conquista mercados, enfrentando a globalizao e internacionalizao da economia.
Tambm notamos a perda de sentido do setor primrio como fomentador de matria-prima. Se a agricultura relacionava-se a todo o conjunto de atividades desenvolvidas no meio rural, das mais simples s mais complexas, quase todas dentro
das prprias fazendas, as atividades fora da fazenda, passaram a ser entendidas
tambm como atividades agroindustriais, conforme cita Araujo (2009, p.15):
Ainda comum ser encontrada, em literatura e em citaes, a diviso da
economia em trs setores: primrio, secundrio e tercirio, incluindo no primeiro setor o conjunto de todas as atividades desenvolvidas no meio rural,
inclusive as agroindustriais, denominando-as normalmente de agricultura.
Ainda em Araujo (2009, p.15), a agricultura de antes, ou setor primrio, passa

a depender de muitos servios, mquinas e insumos que vm de fora, formando
um elo interligado de dependncias do que ocorre antes e depois da produo.
este o sentido do agronegcio. Muito embora essa viso integrada sobre o
ambiente agroindustrial possa ainda ser designada por sistema agroindustrial,
complexo agroindustrial ou cadeia de produo agroindustrial, segundo Batalha e Silva (2001). As designaes diversicadas do agronegcio existem, por
entenderem os autores, haver divergncias sob a nomenclatura apropriada para
representar cada um dos diversos prismas pelos quais ele tem sido estudado,
ou seja, as designaes ainda so insatisfatrias para descrever cada sistema de
forma apropriada e completa.
Para tanto, apresentamos as denies em Callado (2009, p.2) para nossa
reexo e aprendizado.
a) Sistema Agroindustrial (SAI): todo conjunto de atividades que concorre
para a produo de insumos at a obteno do produto nal, independentemente, do nvel de sosticao utilizado, base tecnolgica ou processo de
transformao aos quais tenham sido submetidos, conforme pode ser observado na Figura 5.4.
Na Figura 5.1, podemos observar todos os componentes representativos do sistema agroindustrial.
e-Tec Brasil
52
SISTEMA AGROINDUSTRIAL (SAI)
INDSTRIAS
DE APOIO
ALIMENTAR
Transportes
Combustveis
Indstria Qumica
Indstria Mecnica
Ind. Eletrodomsticos
NO ALIMENTAR
Produo
Transformao
Distribuio
Agricultura
Pecuria
Pesca
IAA 1. Transf.
IAA 2. Transf.
IAA 3. Transf.
Varejo
Atacado
Restaurantes,
hotis etc.
Expl. Florestal
Ind. do fumo
Couros e peles
Txtil
Papel e papelo
Agroenergia
Figura 5.1: Sistema Agroindustrial

Fonte: Batalha (2008, p. 12).
b) Complexo Agroindustrial (CA): um arranjo produtivo que surge a

partir de uma determinada matria-prima de base, tomando diferentes
processos industriais de beneciamento e comerciais alternativos at se
transformar em produtos nais, como se observa na gura a seguir.
CPA LEITE
CPA SOJA
PRODUO DE MATRIAS-PRIMAS
Descascamento
Moagem
Extrao
Farelo
Outras
aplicaes
na
Le
ite
Pasteurizao
Desnate
es
te
Sobremesa
lctea
Soja
Leite
fluido
Leite
Homogeneizao
leo
bruto
Gordura
Operaes
de refino
Queijos
Leite
em p
Maturao
Coagulao
Aquecimento
Butirador
Batedeira
leo
refinado
Lavagem
Prensagem
Emulso
Margarina
industrial
Homogeneizao
Embalagem
Embalagem
Requeijo
Manteiga
Margarina
Creme
vegetal
Requeijo
Manteiga
Margarina
Creme
vegetal
Embalagem
MACROSSEGMENTO COMERCIALIZAO
Figura 5.2: Cadeias de produo agroindustrial da manteiga, margarina e requeijo

53
e-Tec Brasil
c) Cadeia de Produo Agroindustrial (CPA): um arranjo produtivo

que, diferentemente de um Complexo Agroindustrial (CA), possui um
produto como referncia base para identicar os inmeros encadeamentos existentes entre os agentes econmicos responsveis pelas operaes
tcnicas, comerciais e logsticas.
MACROSSEGMENTO
RURAL
Empresas rurais
MACROSSEGMENTO
DA DISTRIBUIO
MACROSSEGMENTO INDUSTRIAL
Empresas de
primeira
transformao
Empresas de
segunda
transformao
Empresas de
terceira
transformao
Empresas
atacadistas,
varejistas e de
alimentao
coletivas
Figura 5.3: Sistema agroindustrial, seus subsistemas e uxos de suprimentos

Um sistema agroindustrial tambm definido como um conjunto formado

de elementos ou subelementos em interao, caracterizado pelas seguintes
condies (BATALHA; SILVA, 2008): (a) est localizado em um dado ambiente; (b) cumpre uma funo ou exerce uma atividade; (c) dotado de uma
estrutura e evolui no tempo; (d) tem objetivos denidos. Esse conjunto pode
ser identicado na gura a seguir.
SISTEMA AGROINDUSTRIAL
DA CANA-DE-ACAR
SUBSISTEMA
AGRCOLA
SUBSISTEMA
INDUSTRIAL
SUBSISTEMA
TRANSPORTE
Cultivo da
cana-de-acar
Produo
de lcool
e acar
Consumo
de lcool
combustvel
Figura 5.4: Sistema Agroindustrial da cana-de-acar

Fonte: <fotolog.com>. Acesso em: 27 abr. 2011.
e-Tec Brasil
54
A Figura 5.4 expressa de forma simples o sistema agroindustrial da cana- de-acar. Todas as estruturas representadas anteriormente possuem caractersticas prprias de funcionamento. As tcnicas empregadas no subsistema
agrcola, particularmente no que tange ao cultivo do produto (cana-deacar), so diferentes das tcnicas empregadas no subsistema industrial (produo de lcool e acar), mas h uma necessidade de uma
interdependncia muito forte entre elas, que lhes assegure o sucesso
no resultado. A produo do lcool no segundo subsistema depende da
qualidade da cana plantada no primeiro. Logo, a qualidade nal da ao, na
obteno do produto nal, depende da forma como os subsistemas esto
interligados e interagem.
Assim, podemos armar que as estruturas dos sistemas agroindustriais antes
da porteira, dentro da porteira e depois da porteira, possuem caractersticas
individuais muito particulares, contudo, a interdependncia de todas estas
partes que asseguram o sucesso do todo sistmico (Callado, 2009). Passaremos a detalhar na seo a seguir esses segmentos dos sistemas agroindustriais.
1. Quais as relaes existentes em agricultura, agronegcio e sistema
agropecurio?
2. Que diferenas bsicas existem em cada conceito citado anteriormente?
3. Formule, com suas prprias palavras, um conceito de agronegcio?
4. O que um Sistema Agroindustrial (SAI)? D um exemplo.
5. O que um Complexo Agroindustrial (CA)? D um exemplo.
6. O que uma Cadeia de Produo Agroindustrial (CPA)? D um exemplo.
5.2 Segmentos dos sistemas agroindustriais

A concepo de sistemas agroindustriais semelhante ao de cadeias produtivas ou cadeias de valor. Ele, o sistema agroindustrial, busca visualizar o
agronegcio de forma integrada e inter-relacionada, mostrando os diversos
agentes que o compem e suas atividades efetuadas entre si. Na Figura 5.5,
temos a retratao de uma cadeia produtiva, bem como os diversos agentes
envolvidos e suas atividades.
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e-Tec Brasil

Coletor contratado
Proprietrio
BENEFICIADORA
Castanha com casca
Castanha torrada
Mercado externo
Castanha sem casca
leo
Farinha
Mercado interno
INDSTRIA
Leite
Farelo
Consumo local
Figura 5.5: Cadeia produtiva da castanha no Brasil

Fonte: <orestavivaextrativismo.org.br>. Acesso em: 27 abr. 2011.
Dene-se cadeia produtiva como sendo o conjunto de atividades econmicas que se articulam progressivamente desde o incio da elaborao de um
produto. Isso inclui desde as matrias-primas, insumos bsicos, mquinas e
equipamentos, componentes, produtos intermedirios at o produto acabado, a distribuio, a comercializao e a colocao do produto nal junto ao
consumidor, constituindo elos de uma corrente.
Logo, a cadeia produtiva composta por diversas partes, ou elos de uma
mesma corrente. Esses elos da cadeia so os produtores, distribuidores,
prestadores de servios, varejistas e consumidores, conforme vemos representados na gura anterior.
e-Tec Brasil
56
Muito embora haja uma forte interligao e interdependncia entre os elementos de uma cadeia produtiva para consecuo do produto nal, didaticamente, costuma-se apresentar esses segmentos separadamente para melhor entendimento. So eles: a) segmentos antes da porteira; b) segmentos
dentro da porteira; c) segmentos aps a porteira. Vamos melhor denir cada
um desses segmentos.
5.2.1 Segmentos antes da porteira

Resumidamente, podemos dizer que os segmentos antes da porteira so
compostos pelos fornecedores de insumos e servios, como: mquinas, implementos, defensivos, fertilizantes, corretivos, sementes, tecnologia, nanciamento. Esses segmentos esto divididos em:
a) Insumos agropecurios
Este segmento composto pelos principais insumos, necessrios produo
agropecuria em geral, tais como: mquinas, implementos, equipamentos
e complementos, gua, energia, corretivos de solos, fertilizantes, agroqumicos, compostos orgnicos, materiais genticos, hormnios, inoculantes,
raes, sais minerais e produtos veterinrios.
b) Inter-relaes de produtores de insumos com agropecuaristas
Aqui h uma ampla variedade de elementos ativos relacionados ao setor,
que exercem uma considervel interferncia sobre o desenvolvimento e consolidao do agronegcio. So as indstrias (de mquinas, adubos, etc.), as
empresas produtoras de materiais genticos e os distribuidores de insumos
(atacadistas, varejistas, representantes) que intermediam a relao entre os
agropecuaristas produtores, o consumo de seus produtos no mercado consumidor. Quanto maior for essa rede de intermediao, temos uma das causas de elevao dos preos praticados no mercado.
c) Servios agropecurios
Os servios de pesquisa, fomento, extenso rural, assistncia tcnica, elaborao de projetos, anlises laboratoriais, crdito, nanciamentos etc., so os
principais servios disponveis para atendimento aos agropecuaristas antes
da porteira.
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e-Tec Brasil
No sistema agropecurio nacional existem diversos rgos e empresas pblicas e privados ligados a essa rea de atuao, tais como a EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria), CEPLAC (Comisso Executiva do
Plano da Lavoura Cacaueira), as Secretarias da Agricultura, Universidades,
COPERSUCA, BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimentos Social), Banco
do Brasil, Banco do Nordeste e bancos estaduais etc.
5.2.2 Segmentos dentro da porteira

o conjunto de atividades desenvolvidas dentro das unidades produtivas
agropecurias (as fazendas) ou produo agropecuria propriamente dita,
que envolve preparo e manejo de solos, tratos culturais, irrigao, colheita,
criaes e outras. Logo, dentro da porteira signica que as operaes so
realizadas dentro das fazendas, unidades produtoras, desde a preparao
para a produo at a obteno do produto in natura para comercializao.
Os segmentos que acontecem dentro da porteira, constituem a produo
agropecuria propriamente dita e so divididos em cinco subsegmentos distintos, que sero descritos a seguir.
a) Atividades agrcolas (produo agrcola)
Nesse subsegmento se estabelece o conjunto de atividades desenvolvidas
no campo, necessrias ao preparo de solo, tratos culturais, colheita, transporte, armazenagem internos, administrao e gesto dentro das unidades
produtivas.
Pois bem, para melhor se entender o que ocorre numa produo agrcola,
preciso identicar e entender as principais atividades que so realizadas.
Dentre elas destacamos:
e-Tec Brasil
58
ciclo vegetativo;
plantas anuais, plantas perenes e plantas semiperenes;
preparo de solo;
viveiros e mudas;
plantio;
tratos culturais;
colheita;
ps-colheita.
b) Atividades pecurias (criao de animais)
A pecuria ligada a criao de animais domesticados e tambm as etapas

concernentes ao processo produtivo, desde as melhorias que se faz nas instalaes, equipamentos, cuidado com o rebanho at a venda dos animais e
seus produtos.
comum confundir a criao de bovinos com pecuria. Na realidade, o termo pecuria refere-se criao de animais em geral e no a determinada
espcie especca. Quando se trata de bois, temos a bovinocultura. Quando
se trata de cabras temos a caprinocultura e, assim, sucessivamente. Mas,
quando queremos nos referir criao de todos os animais, ento, chamamos de pecuria.
As principais atividades relacionadas criao de rebanhos na pecuria so:
bovinocultura;
suinocultura;
avicultura;
bubalinocultura;
caprinocultura;
ovinocultura.
c) Atividades de transformao
As atividades de transformao referem-se aos processos atravs dos

quais as matrias-primas, oriundas de produto agrcola, so processadas e
transformadas em produtos acabados, com caractersticas prprias, prontos
para o consumo ou beneficiamento transformador em outro produto,
incluindo tambm, as atividades ligadas ao transporte interno, armazenamento apropriado, classicao e embalagem.
d) Servios
As principais atividades de servios desenvolvidas no agronegcio, segundo
Callado (2009, p.9) so:
turismo rural;
consultoria/assessoria;
suporte tcnico/laboratorial.
59
e-Tec Brasil
A primeira (turismo rural) entendida como uma atividade multidisciplinar que

se realiza no meio ambiente. A segunda atividade de servio, a consultoria/assessoria, pode ser desenvolvida a partir de necessidades espordicas de prossionais qualicados, externos aos quadros da empresa. Enquanto a terceira atividade est vinculada aos exames da composio dos solos, das anomalias dos
vegetais, anlises laboratoriais de amostras retiradas das plantas, animais, etc.
e) Atividades complementares
Estas atividades no se destinam produo, mas contribuem para sua
qualidade de execuo. Exercem a funo de prover os servios necessrios ao desenvolvimento das atividades no mbito das empresas que atuam
no agronegcio (Callado, 2008). Essas atividades abrangem os animais de
trabalho, veculos, motores, mquinas, ferramentas agrcolas, irrigao, armazenamento e conservao dos produtos e seus respectivos custos decorrentes da atividade complementar.
5.2.3 Segmentos aps a porteira
Refere-se s atividades de armazenamento, beneciamentos, industrializao,

embalagem, distribuio, consumo de produtos alimentares, bras e produtos
energticos provenientes da biomassa. Ou seja, aps a realizao de todas
as etapas para obteno do produto, a tarefa agora destin-lo ao mercado
consumidor. Logo, o segmento aps a porteira, alm das atividades j citadas,
abrange as atividades relacionadas distribuio e comercializao dos produtos agroindustriais.
1. Descreva os trs segmentos dos sistemas agroindustriais que voc conhece?
2. possvel estabelecer uma ordem de importncia entre eles? Por qu?
5.3 Verticalizaes
e integraes agroindustriais
As exigncias impostas pelo mercado tm proporcionado aos gestores do
agronegcio buscar formas estruturais de cooperao que melhor atendam
aos elevados padres de qualidade e produtividade, nos quais os diversos
agentes envolvidos tornam-se cada vez mais interdependentes. Estas modalidades de integraes segundo Callado (2009, p.17) so: integrao horizontal e integrao vertical.
e-Tec Brasil
60
As integraes representadas na Figura 5.6 so lideradas por grandes empresas que assumem a responsabilidade de ordenar harmonicamente os
agentes envolvidos.
Peixes
Bovinos
Insumos
e servios
Produo agrcola
Resduos
Milho
Soja
Aves
Sunos
Agroindstria
Farelo
Fbricas de
rao
Frigorficos
Farinhas
Carnes e
processados
leo
Outros
derivados
Outras
agroindstrias
Distribuio
Distribuio
Mercado consumidor
Figura 5.6: Estruturas de integrao

Fonte: Callado (2009, p. 18).
5.3.1 Integrao horizontal

As integraes horizontais so formas de cooperao pelas quais as
cooperaes se do em nveis semelhantes entre agentes que atuam em uma
mesma cadeia produtiva, bem como em cadeias distintas, compartilhando
tecnologias, habilidades e infraestrutura, agregando valor e proporcionando
benefcios mtuos aos envolvidos.
61
e-Tec Brasil
As principais vantagens desta integrao, segundo Callado (2009, p.17),

so: a) compartilhamento de assistncia tcnica; b) alternativas comerciais
para produtos e servios; c) gerao de rendas adicionais; d) maior especializao de competncias.
5.3.2 Integrao vertical

As integraes verticais so cooperaes que se verificam em nveis diferentes
de uma mesma cadeia, compartilhando informaes, tecnologias, habilidades e infraestrutura que permitam padres de qualidade e especicaes
denidas. Logo, seus benefcios decorrentes so: a) assegurar suprimentos
futuros; b) garantir padres de qualidade; c) reduzir custos e desperdcios; d)
baixar o nvel do estoque; e) promover a permuta de experincias; f) maximizar a curva de aprendizagem.
1. O que uma integrao de sistema agroindustrial?
2. Quais as principais vantagens de uma integrao horizontal? E de uma
integrao vertical?
3. possvel estabelecer integrao horizontal e vertical num sistema
agroindustrial, simultaneamente?
Resumo
Nesta aula, voc conheceu os conceitos de agronegcio, visualizando sua
atividade integrada em sistemas agroindustriais ou cadeias produtivas, observando como as integraes dos sistemas agroindustriais agregam valor ao
produto nal comercializado.
1. Com o intuito de sedimentar o conceito de agricultura e agronegcio, dena
com suas prprias palavras o que signica cada sistema econmico.
2. Relacione o nome de trs empresas que atuam no agronegcio, enfatizando seu principal produto.
e-Tec Brasil
62
Objetivos
Identicar e aplicar o conceito de marketing.
Reconhecer como o marketing pode auxiliar na conduo do agronegcio a curto, mdio e longo prazo.
Identicar os tipos de marketing e seu emprego numa atividade
econmica ou pessoal.
6.1 Marketing em agronegcio conceitos

Marketing uma palavra em ingls derivada do market, que signica mercado.
Portanto, usada para expressar a ao voltada para o mercado Logo, entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razo e
o foco de suas aes. Mas, para que possamos entender o que marketing,
importante que vejamos como tem evoludo este conceito na linha do tempo.
O conceito moderno de marketing surgiu na dcada de 1950, quando o avano
da industrializao mundial acirrou a competio entre as empresas e, a disputa
pelos mercados trouxe novos desaos (DIAS, 2003). J no bastava desenvolver
e produzir um bem ou servio com qualidade e preo competitivo, era preciso
gerar a necessidade de consumo entre as pessoas que, agora, dispunham do
poder de escolha.
Orientao para o mercado

a losoa empresarial que
envolve todas as funes
organizacionais e enfatiza os
consumidores, distribuidores,
concorrentes, inuenciadores e
macroambiente.
Em 1960, a American Marketing Association (AMA) denia marketing como o

desempenho das atividades de negcios que dirigem o uxo de mercadorias e
servios do produtor para o consumidor ou utilizador (COBRA, 1997, p. 33). J
em 1965, a Ohio State University diz que marketing o processo na sociedade
pelo qual a estrutura da demanda para bens econmicos e servios antecipada
ou abrangida e satisfeita atravs da concepo, promoo, troca e distribuio
fsica de bens e servios (COBRA, 1997, p. 33). Esta primeira denio mostrava-se limitada, particularmente porque enfatizava o uxo de mercadorias e servi-
63
e-Tec Brasil
os j produzidos, falhando, entre outras coisas, em no se comprometer com o

papel de anlise das necessidades do cliente e assegurar o uxo de informaes
necessrias para adequar as mercadorias e servios j produzidos s expectativas
do comprador, alm de desconsiderar milhares de organizaes sem ns lucrativos (BOONE; KURTZ,1998).
Contudo, quatro anos aps a contribuio de Boone e Kurtz, Philip Kotler
e Sidney Levy sugerem que o conceito de marketing deva abranger as instituies no lucrativas. William e Lazer sugerem que o marketing deveria
reconhecer as dimenses societrias, ou seja, levar em conta as mudanas
vericadas nas relaes sociais. Tambm, neste mesmo ano, David Luck diz
que o marketing deveria limitar-se s atividades que resultam em transaes
de mercado (Cobra, 1997).
Em Megido e Xavier (1998) e Cobra (1997), tambm encontramos as denies a seguir:
- o conjunto de todas as aes da empresa voltadas para atender aos
anseios dos consumidores, de modo lucrativo;
- a forma como a organizao encara o mundo externo;

Valor para o cliente
a diferena entre os benefcios
obtidos e os custos incorridos
pelo cliente.
Vantagem competitiva
a competncia exclusiva da
empresa que no pode ser
copiada pelos concorrentes
e que gera uma posio de
mercado superior e duradoura.
Produto
um termo genrico que
designa o que satisfaz a
necessidade e desejo do cliente,
seja um bem tangvel (alimento,
roupa, carro), um bem
intangvel (servio) ou outro
meio de satisfao (pessoas,
ideias, emoes, por exemplo).
e-Tec Brasil
- atender s necessidades do cliente, com lucro.
Duas delas ressaltam a importncia do resultado positivo (lucro) como objeto

do marketing, enquanto a outra denio amplia seu objetivo ao mundo externo. Mas, entender o marketing como funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura
para a empresa, por meio da gesto estratgica das variveis controlveis de
marketing (produto, preo, comunicao e distribuio), tem sido a proposta que encontramos em Dias (2003, p. 2).
Em mercadologia, a estrutura da rma ter o cliente em primeiro lugar, chegando ao nvel de inverso da forma tradicional de apresentao do organograma das empresas, como sugerido pela Ito-Yokado (ver Figura 6.1 a
seguir). Contudo, Araujo (2006, p. 131) dene mercadologia de uma forma
mais completa, indo alm das preocupaes estruturais e organizacionais.
O estudo do mercado em sua forma mais ampla, incluindo o processo
de produo, arquitetura de apresentao do produto, formao de
preos competitivos, formas de distribuio, propaganda e publicidade
64
etc., visando descobrir os desejos e as necessidades atuais e potenciais

dos consumidores, como atender aos seus anseios e at mesmo superar suas expectativas, de modo lucrativo.
Porm, na viso mais moderna do marketing, a empresa tem de ir alm

desse uxo de informaes e de decises. Ela tem de superar as expectativas
dos clientes, porque se ela no o zer, os concorrentes o faro e ela perde
mercado. Nessa perspectiva de ir alm, o marketing especializou-se em algumas reas e, cada vez mais vem apresentando respostas especcas de
acordo com as necessidades que surgem.
CLIENTES
COMUNIDADE
FORNECEDORES
ACIONISTAS
FUNES ADMINIST.
LOJAS
LOG. DE COMPRAS
ADM. DA CORPORAO
DEPTO. DE VENDAS
PLANEJAMENTO
PRESIDENTE
DIRETORIA
Figura 6.1: Organograma da Empresa Ito-Yokado

Fonte: Araujo (2009, p.131).
Nessa caminhada, surge o marketing de relacionamento, de delizao ou

reteno, de transao, pessoal, social, institucional, internacional, interativo, etc. Cada um atendendo de forma especializada um novo campo de
necessidades das relaes empresariais. A seguir, estes sero descritos de
forma sucinta.
65
e-Tec Brasil
1. Marketing de relacionamento: uma estratgia que visa construir

uma relao duradoura com o cliente.
2. Marketing de delizao ou reteno: a estratgia para delizar ou
reter o cliente por meio de aes integradas, sistemticas e contnuas de
comunicao e promoo, gerando frequncia e repetio de compra
por parte dos clientes e recompensando-os por isso.
3. Marketing de transao: a realizao de uma venda como transao
nica, sem perspectiva de continuidade. , tradicionalmente o modo de
venda de produtos padronizados, de baixo preo e consumo imediato,
como a pipoca ou refrigerante vendido por ambulantes na rua.
Composto de marketing
o conjunto de quatro
ferramentas que a empresa
utiliza na criao de valor
para o cliente: produto,
preo, promoo e ponto de
distribuio.
4. Marketing pessoal: a aplicao do composto de marketing para

gerar interesse, ateno e preferncia com relao a uma determinada
pessoa.
5. Marketing social: o marketing voltado para as organizaes sem ns
lucrativos, organismos e causas sociais.
6. Marketing institucional: so as aes de marketing direcionadas para
a criao de imagem favorvel e preferncia para uma determinada organizao ou empresa.
7. Marketing internacional: a aplicao do composto de marketing
para desenvolver oportunidades de negcios nos mercados externos ao
de origem da empresa.
8. Marketing interativo: o conjunto de aes de marketing direcionadas para criar uma interao entre o cliente e a empresa, em que o cliente tem um papel ativo, possibilitando a personalizao e a customizao
de produtos e servios.
A comunicao com o consumidor tem o propsito de torn-los usurios is
de seus produtos e servios, assegurando, cada vez mais, nveis de consumo
maiores atravs de sua maior participao no mercado consumidor. Ou, no
dizer de John (2005, p. 15) as empresas so instituies criadas para atender s necessidades das pessoas. Nesta relao, buscam maximizar seus
lucros, eternizar sua hegemonia no mercado atravs de resultados cada
vez mais signicativos para a instituio e seus agentes diretos e indiretos.
e-Tec Brasil
66
1. O que marketing?
2. Qual a funo do marketing dentro da empresa?
3. Quais os benefcios trazidos pela boa aplicao do marketing dentro da

empresa?
6.2 Marketing estratgico

e marketing operacional
O plano de comunicao de marketing parte integrante do plano estratgico da empresa, devendo ser coerente com os objetivos de mercado e outras estratgias do composto de marketing (as estratgias de produto, preo
e ponto de distribuio) com o propsito de posicionamento da marca,
mudanas de atitudes e resposta comportamental do consumidor.
A elaborao, implementao e avaliao do plano de comunicao integrada de marketing (ou, composto de comunicao) so parte da responsabilidade estratgica do prossional da rea. Aqui, buscaremos abordar as
etapas do processo de administrao estratgica da comunicao de marketing, buscando detalhar as atividades envolvidas para criao de vantagem
competitiva para o produto e para a empresa.
O conceito de comunicao integrada resulta do reconhecimento de que os
objetivos de marketing somente podero ser alcanados se todos os elementos do programa de comunicao forem coordenados e integrados, criando
uma posio, mensagem ou imagem nica, diferenciada e consistente na
67
Posicionamento
a estratgia de criar uma
posio ou imagem nica para
o produto ou a marca na mente
do consumidor, com base nas
caractersticas diferenciadas
do produto e nas posies j
ocupadas pelos concorrentes
Atitude
o processo mental pelo qual
uma pessoa organiza sua
percepo e sentimentos sobre
um dado objeto e orienta seu
comportamento futuro
e-Tec Brasil
Vendas pessoais
a forma de comunicao
persuasiva e interativa
realizada por meio de contato
pessoal, face a face, entre o
representante da empresa e
o cliente, visando eliminar as
objees deste e realizar a
venda do produto.
Promoes de vendas
A oferta de incentivos
imediatos, de curto prazo,
como brindes, descontos,
prmios e bonicaes, por
um patrocinador identicado,
com ou sem apoio da
propaganda, para estimular
a experimentao, aquisio
ou repetio de compra do
produto.
mente do consumidor-alvo. A combinao da propaganda, vendas pessoais, promoes de vendas e relaes pblicas para atingir os objetivos de
marketing forma o composto promocional (BOONE, 1998, p. 400).
O marketing estratgico procura visualizar a empresa como um todo, buscando
resultados de longo prazo, enquanto o marketing operacional busca resultados
de curto prazo. E, em Araujo (2006, p. 132), vemos que o marketing estratgico
so as formas de atuao da empresa, ou caminhos seguidos, voltados constantemente para a anlise dos seus mercados de referncia ou pblicos-alvos,
de modo a identicar produtos e segmentos de mercados atuais e potenciais,
levando-se em considerao os pontos fracos e fortes prprios e de seus concorrentes. Enquanto Cobra (1997) enfatiza que o marketing operacional tem suas
atividades dirigidas para o atendimento e a manuteno dos mercados atuais.
Uma das formas de se obter um planejamento estratgico dentro da organizao, desenvolver a tcnica dos quatro As, ou seja: anlise, adaptao,
ativao e avaliao.
Logo, uma forma de buscar a elaborao do planejamento estratgico na
organizao, basear-se nos quatro As. Conforme gura abaixo.
Relaes pblicas
Atividade de comunicao
com os pblicos direta ou
indiretamente interessados
nas atividades da empresa, os
chamados stakeholders, como
rgos pblicos, representantes
do governo, legisladores,
ativistas polticos, organismos
de representao social, lderes
de opinio e comunidade em
geral, visando criar atitude
favorvel em relao marca
do produto e s atividades
da empresa.
Anlise
Avaliao
4 As
Adaptao
Ativao
Figura 6.2: Os quatro As

Fonte: Autoria prpria.
A anlise do mercado tem por nalidade identicar as foras que nele atuam e
de que forma elas interagem com a empresa, de modo a denir claramente os
objetivos do empreendimento e as estratgias de produto e de preos.
e-Tec Brasil
68
Os meios para efetuar a anlise de mercado so:

1. Pesquisas de mercado, efetuadas diretamente com consumidores, de
modo a identicar as condies que determinam a localizao, a natureza, o tamanho, a direo e a intensidade das foras atuantes nesse
mercado.
2. Sistema de informao em marketing, como um processo contnuo.
A adaptao consiste na adequao das linhas de produtos ou servios da
empresa s condies detectadas na ANLISE de mercados, de acordo com
as necessidades dos consumidores. Isso signica que toda a linha de produo da empresa volta-se para o atendimento s demandas identicadas,
incluindo a denio de tecnologia e processo de produo, bem como a seleo de matrias-primas, formas de apresentao do produto, embalagens,
distribuio, preos, etc.
Os produtos ou servios obtidos de acordo com as demandas detectadas
pela anlise necessitam chegar ao consumidor. Para isso, h a necessidade
de um conjunto de medidas para que o produto chegue aos mercados e
seja adquirido pelos compradores, no tempo e nas quantidades desejadas,
colocando-se em prtica as estratgias de distribuio e de comunicao.
A ativao exatamente esse conjunto de medidas, que inclui basicamente:
a produo propriamente dita;
os compostos da comunicao: promoo de vendas, publicidade, relaes pblicas etc.;
os elementos para escoamento dos produtos: distribuio, logstica de

armazenagem e de entregas, vendas etc.
E, por m, a avaliao o conjunto de medidas necessrias ao estabelecimento de controles sobre os processos de comercializao, objetivando
acompanhar toda a distribuio dos produtos e vericar sua receptividade
pelos consumidores.
Da a importncia, por exemplo, dos servios de atendimento ao consumidor
(SACs) e de ps-venda, de forma a manter uma anlise contnua do mercado
e do comportamento dos consumidores.
69
e-Tec Brasil
1. O que marketing estratgico?
2. O que marketing operacional?
3. Quais as principais diferenas entre o marketing estratgico e o operacional?
4. Que outras tcnicas existem para elaborao do planejamento estratgico da empresa?
Resumo
Nesta aula, voc obteve informaes seguras para o entendimento do marketing dentro da empresa, sua evoluo no mundo corporativo, os tipos
existentes e suas principais aplicaes.
Atividade de aprendizagem
1. Quais as informaes signicativas que voc percebe, quando analisa o
organograma explicitado na Figura 6.1?
e-Tec Brasil
70
Aula 7 Gesto empresarial

e de pessoas no agronegcio
Objetivos
Reconhecer as tcnicas de Administrao de Recursos Humanos
(ARH).
Estabelecer como a ARH melhora a produtividade empresarial.
Denir a importncia de uma boa gesto.
7.1 Gesto empresarial

Gesto empresarial ou administrao empresarial tem a mesma signicao.
Gerir (ou administrar) produzir resultados atravs de pessoas motivadas.
Tambm podemos entender gesto como um processo resultante das aes
de planejar, organizar, dirigir (ou executar), liderar e controlar. Por sinal,
assim que entendem os autores contemporneos da Cincia Administrativa.
Sugiro que voc leia novamente a seo 1.2 da Aula 1 (Natureza e desaos
da Administrao), na qual abordamos o signicado e emprego da Administrao. Lendo, voc reforar seu conhecimento.
Logo, o processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a
qualquer situao em que haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. Ou seja, se um objetivo necessita ser alcanado, e para
tanto dispomos de todos os recursos necessrios, ca implcita a aplicao
obrigatria do processo administrativo (planejamento, organizao, direo,
liderana e controle) para materializao do objetivo desejado. Isso porque
a nalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao dos recursos disponveis (humanos, materiais,
nanceiro, tecnolgico etc.).
atribuio intransfervel daqueles que lideram o processo produtivo (gestor,
administrador, gerente, lder etc.) efetuar a combinao tima dos recursos disponveis, assegurando o atingimento dos objetivos organizacionais e individuais.
Por essa razo, devem saber aplicar o processo administrativo (planejamento,
71
e-Tec Brasil
organizao, direo, liderana e controle) na consecuo desses objetivos organizacionais.

Sob o ponto de vista da organizao formal, uma organizao empresarial, independentemente de possuir ns lucrativos ou no, consiste em um
conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo
econmico de produzir bens ou servios de qualidade para atendimento de
uma necessidade. Anal de contas, entre outras coisas, a organizao precisa planejar, organizar, dirigir e controlar um de seus principais insumos: seus
recursos humanos. Assegurando, dessa forma, a produo com a qualidade
demandada pelo mercado consumidor.
Agora, resta-nos aprofundar sobre como a Administrao de Recursos Humanos pode auxiliar a organizao nesse propsito. o que veremos a seguir.
1. O que signica gesto?
2. Qual a nalidade do processo administrativo?
7.2 Gesto de pessoas no agronegcio

As funes tradicionais da rea de Gesto de Pessoas, anteriormente denominada como rea de Recursos Humanos, ainda hoje so praticadas em algumas
organizaes, evidentemente com algumas mudanas em suas nomenclaturas. Contudo, seguem o mesmo objetivo, que o de compor a rea que, em
tese, deve preocupar-se com os colaboradores da organizao, cuja estrutura
composta das unidades organizacionais descritas a seguir, e sua misso.
7.2.1 Recrutamento e seleo

uma atividade de responsabilidade do sistema de Administrao de Recursos Humanos, que tem por nalidade atrair candidatos potenciais s vagas
disponveis que se encontram ofertadas pela organizao. Esse recrutamen-
e-Tec Brasil
72
to pode se vericar no mbito interno ou externo da organizao. Uma ou

outra forma apresenta vantagens e desvantagens. Contudo, os recrutamentos internos proporcionam maior motivao aos quadros funcionais, porm,
nem sempre possuem o perl que demandado pela empresa. Chiavenato
(2002, p. 197) arma que
recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
a atrair candidatos potencialmente qualicados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao. As tcnicas e procedimentos que so
aplicadas no decurso do recrutamento dependem muitas vezes do nvel da seleo que se pretende. As tcnicas usadas na seleo de um
colaborador operacional so diferentes das tcnicas empregadas na
seleo de um executivo.
Assim, a anlise de currculo, a entrevista pessoal, a entrevista tcnica, a

dinmica de grupo, os testes escritos (de conhecimento geral ou especco),
constituem algumas dessas tcnicas utilizadas.
7.2.2 Administrao de cargos e salrios

Administrar cargos e salrios dentro da organizao uma tarefa bastante
desaadora. A poltica que a empresa adota em termos de cargos e salrios
pode ser responsvel pela produtividade qualitativa que obtida. Ou seja, a
poltica de cargos e salrios adotada pela organizao pode ser responsvel
pela motivao de seus funcionrios.
Arajo (2006, p. 46 apud QUALITAS, 2005) elucida a atividade de cargos e
salrios da seguinte forma:
O estudo de cargos e salrios um instrumento que permitir empresa
a administrao de seus recursos humanos na contratao, movimentaes horizontais (mritos) e verticais (promoes) de seus prossionais e
reteno dos talentos da empresa. A denio de cargos e salrios estabelecer uma poltica salarial ecaz que permitir a ascenso prossional
dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos; assim
como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.
Mas, antes de tudo, preciso que saibamos o que cargo e o que salrio.
Pois bem, cargo um conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes e que tem responsabilidades especcas a serem praticadas pelo
seu ocupante. Quando voc ocupa o cargo de tcnico em alimentos dentro
73
e-Tec Brasil
de uma indstria, voc responsvel por um conjunto de atribuies iguais

a todos os funcionrios ocupantes do mesmo cargo.
O salrio a remunerao obtida pelo exerccio do cargo. Tambm pode ser
entendido como um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida de um servio. Esse sistema de remunerao, no Brasil, composto de salrio-base, adicionais legais, horas extras e benefcios. Mas tambm
sobre o salrio incidem alguns descontos. Por isso, algumas vezes ouvimos
falar sobre a denominao de salrio efetivo (ou lquido): o salrio bruto
descontadas as obrigaes legais (INSS, IRPF) e outras de acordo com o tipo
de contratao. Sem os descontos, temos o salrio nominal (ou bruto).
7.2.3 Benefcios
Os benefcios constituem os salrios indiretos da organizao e so facilidades proporcionadas pela organizao aos seus colaboradores na forma
de uma remunerao indireta, com o objetivo de atend-los em alguma
necessidade, promovendo o seu bem-estar e motivando-os para o trabalho.
Por exemplo, a oferta dos servios de creche para os lhos dos funcionrios,
servios de transportes, auxlio educao, auxilio funeral, servios de recreao etc.
Conforme dissemos, tais benefcios buscam atingir algum objetivo, tanto
para a organizao quanto para o colaborador. No se estabelece uma poltica de benefcios sem que tenha um propsito definido e vantajoso para
ambos. Chiavenato (2002, p. 426) arma:
Quase sempre, os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais
so: melhoria da qualidade de vida dos empregados; melhoria do clima
organizacional; reduo da rotao de pessoal e do absentesmo; facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos; e aumento
da produtividade em geral.
7.2.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

A rea de Treinamento e Desenvolvimento dentro da organizao, habitualmente conhecida pela sigla T&D, preocupa-se com a atualizao dos conhecimentos e habilidades dos colaboradores, proporcionando uma maior
desenvoltura no exerccio de seu cargo, ou seja, um maior preparo para o
exerccio de suas funes.
e-Tec Brasil
74
Se treinamento a educao prossional que visa adaptar o homem para determinado cargo (CHIAVENATO, 2002, p. 496), ou atribuir um novo conhecimento
necessrio ao bom desempenho da tarefa, alguns especialistas dizem que desenvolvimento voltado ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento,
habilidade e atitude (ARAUJO, 2006, p. 94). Na realidade, ambos concorrem
para a melhoria do processo educacional do colaborador, assim como buscam
atribuir-lhes maiores competncias no exerccio prossional.
7.2.5 Avaliao de desempenho

Segundo Chiavenato (2002), a avaliao de desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Ela
existe com o propsito de estimular o desempenho dentro da organizao.
uma tcnica gerencial imprescindvel na atividade administrativa da empresa. Apesar de ser uma responsabilidade de linha, atua como uma funo de
staff em algumas empresas.
Dependendo de seus objetivos, esse tipo de avaliao pode ser um encargo
do gerente, do supervisor, de uma comisso ou do prprio empregado. Dessa forma, a avaliao de desempenho uma ferramenta para melhorar os
resultados dos recursos humanos da organizao, podendo ter os seguintes
objetivos: adequao do indivduo ao cargo; treinamento; promoes; incentivo salarial ao bom desempenho etc.
7.2.6 Departamento de pessoal

uma atividade ou subsistema de recursos humanos dentro de uma
organizao, com o propsito de realizar todos os registros funcionais
legais e administrativos que possibilitem a recuperao das informaes
sobre o funcionrio e o acompanhamento de sua carreira na empresa em
qualquer tempo.
Dentre as funes de um departamento de pessoal, destacamos a confeco
da folha de pagamento, a aplicao das normas disciplinares, a admisso ou
contratao de novos funcionrios, a demisso de funcionrios, a realizao dos registros legais, a elaborao dos controles diversos e a aplicao e
manuteno das leis que regem a relao capital e trabalho, dentre elas, a
Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT).
7.2.7 Medicina, higiene e segurana do trabalho

a rea que responde pela segurana industrial, higiene e medicina do trabalho relativas aos empregados da empresa, atuando tanto na rea de preveno quanto na de correo em estudos e aes constantes que envolvam
75
e-Tec Brasil
acidentes no trabalho e a sade do trabalhador. A segurana no trabalho

tem como preocupao fundamental a preveno e a eliminao de causas
de acidentes no ambiente laboral. A higiene e medicina do trabalho a rea
que se relaciona direta e indiretamente com a proteo sade do trabalhador, no que diz respeito aquisio de patologias tipicamente relacionadas
ao trabalho ou a agentes resultantes dele (MARRAS, 2002).
7.2.8 Contencioso trabalhista

a rea que trata dos processos trabalhistas movidos pelos empregados
contra a empresa. Os processos so acompanhados, montados e defendidos
por advogados efetivos da empresa, acompanhados pela Administrao de
RH. Outras organizaes preferem delegar a responsabilidade do contencioso trabalhista ao departamento jurdico da empresa ou ento terceirizar esse
servio, dando o controle ao departamento jurdico da empresa (MARRAS,
2002, p. 236).
7.2.9 Relaes trabalhistas

Em relaes trabalhistas, dois ou mais grupos estaro envolvidos com objetivos opostos: empregados e empregadores. No Brasil, possvel vericar que
esse termo utilizado com signicado muito prximo a relaes industriais,
relaes de trabalho, relaes sindicais etc.
As relaes trabalhistas, contudo, se formam em dois planos bem distintos:
o individual e o coletivo. O primeiro se refere aos interesses concretos de
cada empregado e empregador (pessoas fsicas ou jurdicas). E o interesse
coletivo se refere aos interesses abstratos de grupos homogneos de empregados e empregadores, mais conhecidos por categorias.
Cada uma dessas categorias representada por um sindicato, rgo capaz
de representar os interesses unicados da classe, assegurando o direito individual de seus representados.
1. Quais as estruturas que compem uma rea de Recursos Humanos? Esse
nmero pode variar de empresa para empresa? Por qu?
e-Tec Brasil
76
2. Recrutamento e seleo uma estrutura de ARH, mas poderia ser entendida como uma tcnica de RH? Por qu?
3. Por que as empresas necessitam das tcnicas de ARH?
4. Onde, como e por que essas tcnicas so empregadas?
5. Que tipo de resultado a empresa obtm quando faz bom uso das tcnicas de ARH?
7.3 O processo de Administrao

de Recursos Humanos (ARH)
A mudana a nica constante na fora de trabalho. Os administradores
ecazes so promovidos ou saem para ocupar cargos melhores em outros
lugares; os administradores inecazes so rebaixados ou at mesmo despedidos. Alm disso, de tempos em tempos, a empresa pode precisar de mais
ou menos empregados e administradores (SANTOS et al, 2009). Assim, o
processo de Administrao de Recursos Humanos dentro da organizao
uma atividade dinmica. Na realidade, um processo permanente que objetiva manter a instituio completamente suprida em quantidade e qualidade
77
e-Tec Brasil
de pessoas nas diversas posies hierrquicas da estrutura organizacional,

permitindo o atingimento dos objetivos organizacionais.
O processo de ARH, mostrado na Figura 1, inclui sete atividades bsicas,
descritas a seguir.
PLANEJAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
RECRUTAMENTO
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
AVALIAO DE
DESMPENHO
SELEO
SOCIALIZAO
PROMOES, TRANSFERNCIAS,
REBAIXAMENTOS E
DESLIGAMENTOS
Figura 7.1: O processo de ARH nas organizaes

Fonte: Stoner e Freemann (1985, p. 276).
7.3.1 As sete atividades bsicas de ARH

O planejamento de recursos humanos na organizao tem o objetivo de
assegurar o contnuo abastecimento das necessidades de pessoal com as
competncias exigidas pelos cargos. Logo, o planejamento deve car atento
aos momentos picos nas operaes corporativas, fornecendo-lhe no tempo
certo, as quantidades exigidas pelo processo de produo, com o perl adequado s funes.
Para tanto, o planejamento, em algum momento de suas realizaes, lana
mo da tcnica de recrutamento. Isso porque o recrutamento a tcnica
que busca no mercado ofertante de mo de obra as melhores competncias
disponveis. Essa busca ocorre atravs de anncios em jornais e revistas tcnicas, agncias de empregos, faculdades etc.
Contudo, aps o recrutamento, necessrio proceder a uma seleo dos
candidatos que atenderam ao recrutamento. Durante a seleo, de acordo
com o nvel do cargo, so utilizados alguns procedimentos na descoberta do
melhor perl para a empresa: anlise de currculo, entrevista pessoal, testes
de conhecimentos etc.
e-Tec Brasil
78
fcil perceber que a complexidade da seleo de um executivo diferente

quando se trata da seleo de um trabalhador no nvel operacional da empresa. Existem valores diferentes a ser avaliados. H exigncias especcas a
cada nvel.
Pois bem, aps o candidato ter passado pelo rigoroso processo de recrutamento e seleo, isso no assegura que ele esteja pronto para produzir no
nvel de exigncia da organizao, uma vez que ele no conhece a empresa,
as reas e as pessoas com quem se relacionar no desempenho de suas
tarefas. Ele precisa ser ajustado a essa mquina corporativa. Tal ajuste proporcionado no momento da socializao.
Uma vez ajustado mquina corporativa, o candidato selecionado, agora
colaborador da empresa, comea a desenvolver suas tarefas na organizao.
Decorrido algum tempo, ele sentir a necessidade de atualizar-se em termos
de novas tecnologias, novas formas de produzir melhor ou desenvolver suas
habilidades de chea etc. Nesse momento, a necessidade do treinamento e
do desenvolvimento aguada. O treinamento e o desenvolvimento tm
por objetivo aumentar a capacidade dos colaboradores, encaminhando-os
a melhores nveis de ecincia e eccia e, por decorrncia, habilitando-os
para a promoo.
A avaliao de desempenho compara o desempenho de trabalho de um
indivduo com os padres ou com os objetivos desenvolvidos para o cargo
ocupado. O baixo desempenho pode provocar uma ao corretiva, como
treinamento adicional, rebaixamento ou despedida, ao passo que o alto desempenho pode merecer um bnus ou uma promoo. Apesar de o supervisor imediato do empregado fazer a avaliao, o departamento de ARH
responsvel por trabalhar com a administrao de nvel mais alto para estabelecer as polticas que guiam todas as avaliaes de desempenho.
Promoes, transferncias, rebaixamentos e desligamentos reetem o
valor do empregado para a organizao. Os que tm alto desempenho podem
ser promovidos ou transferidos para ajud-los a desenvolver suas habilidades,
ao passo que os de baixo desempenho podem ser rebaixados, transferidos para
posies de menor importncia ou at mesmo despedidos. Todas essas opes,
por sua vez, afetaro o planejamento de recursos humanos.
79
e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, foram ressaltadas as atividades necessrias a um bom processo
de gesto dentro de uma organizao, bem como a importncia de cada
uma na produtividade que se pretende atingir.
1. correto afirmar que o conjunto das atividades descritas anteriormente
se confunde com as atribuies da rea de Recursos Humanos na empresa?
2. Existe uma atividade que possa ser destacada como a mais importante?
Por qu?
3. A etapa do treinamento e desenvolvimento tem ligao com a produtividade esperada pela empresa?
4. Qual(is) das atividades bsicas de ARH listadas proporciona(m) motivao
no corpo funcional da organizao? Por qu?
e-Tec Brasil
80
Aula 8 Empreendedorismo e
competncias do gestor
Objetivos
Denir o signicado de empreendedorismo.
Identicar a importncia da atividade empreendedora na economia brasileira.
Descrever as caractersticas empreendedoras e suas competncias bsicas.
8.1 Empreendedorismo
Empreendedorismo um estado de esprito inovador, proativo, desaador,
que resolve fazer algo de diferente. encontrado em todas as pessoas, mas
em algumas, ele constantemente inibido pelo medo de assumir maiores
riscos e sair de uma zona de conforto. Por isso, Joseph Schumpeter (1949)
dene o empreendedor, ressaltando sua capacidade criadora e coragem
para enfrentar situaes novas dizendo: aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao
de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais. Enquanto Filion, (1991), associa ao empreendedor, sua capacidade visionria, armando que ele uma pessoa que imagina, desenvolve e
realiza vises.
Contudo, Jean-Batiste Say associa algumas caractersticas necessrias ao sucesso do empreendedor. Ele arma que um empreendedor deve ter a capacidade para julgar, perseverana e um conhecimento de mundo tanto quanto
do negcio. Ele deve possuir a arte de superintendncia e administrao.
Ento, o empreendedor pode ser entendido como aquele que percebe uma
oportunidade de negcios e cria os meios para persegui-la. Ou ainda, o empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem; se antecipa aos fatos
e tem uma viso futura da organizao. Enquanto, empreender agir,
buscar o sonho, conceber o futuro.
81
e-Tec Brasil
Muito embora alguns autores armem que o empreendedorismo uma prtica, no sendo, portanto, nem cincia e nem arte, J.A. Timmons destaca sua
importncia armando que o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo Industrial foi para o
sculo XX.
Nas diversas denies apresentadas, encontramos algumas caractersticas
pessoais que so necessrias ao de empreender, indispensveis ao empreendedor. Contudo, essa no uma relao totalmente esgotada, ou seja,
completa. A seguir, descreveremos mais algumas dessas caractersticas que
notabilizam a ao empreendedora.
Capacidade de assumir riscos
O empreendedor encara o fracasso e o erro como etapas de um processo
de aprendizado e aquisio de experincia no caminho rumo ao sucesso.
No desiste, pelo contrrio, persiste, fazendo de cada tropeo um rico
aprendizado.
Ser persistente
Demonstrar persistncia pelo ideal, pelos objetivos a que se prope, superando os obstculos do caminho.
Conhecer o ramo empresarial
Conhece, domina o ramo em que atua. Conhece os mercados (concorrente,
fornecedor e consumidor). Pesquisa as tecnologias disponveis em sua rea
de atuao. Est sempre disposto atualizao e ao aprendizado. Tem sede
de conhecimento e de busca de novas ideias existentes. Isto o faz um empreendedor conante, forte e decidido.
Senso de organizao
Pessoas desorganizadas, negcios desorganizados. H necessidade, portanto, de um mnimo de organizao para conduzir o empreendimento com
ecincia. Cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa j otimiza o
tempo, reduz custo, aumenta a qualidade, reduzindo o estresse. Cumprir
agendas e prazos melhora relacionamentos, fortalece conana, evita juros,
multas etc..
e-Tec Brasil
82
Iniciativa
A iniciativa uma das caractersticas mais importantes do ser humano. Mas
no perl empreendedor que ela se torna concreta e visvel: partir para a
ao, tornar algo imaginrio em realidade, construir de forma concreta o
que era simplesmente um sonho faz com que essas pessoas de carter empreendedor se diferenciem entre a populao.
Outras caractersticas
Em razo da forte competio no mercado, motivada pelo fenmeno da
globalizao e avano das comunicaes tecnolgicas, convm avaliar tambm a necessidade de trabalhar as caractersticas a seguir: comprometimento, criatividade, valores, habilidades especcas, conhecimento do negcio,
princpios, atitudes positivas, reconhecimento de oportunidade, autoconana, sabedoria, coragem para enfrentar desaos, perseverana e determinao, habilidades de relacionamento interpessoal, boa comunicabilidade,
liderana, facilidade de trabalhar em equipe, automotivao, capacidade de
tomar decises rapidamente, pensamento crtico, viso estratgica, foco em
resultados, planejamento, fome de aprender, familiaridade com o mundo
dos negcios, tima rede de contatos, exibilidade mudana e ambientes
dinmicos, capacidade de resoluo de problemas e conitos, viso sistmica e holstica, ousadia, receptividade a riscos, tolerncia a erros e falhas,
familiaridade com tecnologia, capacidade de realizao, habilidades de
negociao, integridade, honestidade, fortes princpios ticos, eloquncia,
facilidade para absoro de novos conceitos, alta percepo do ambiente,
retrica, agilidade e dinamismo,
forte personalidade, rmeza de carter, enrgico, desenvolvedor de
talentos, grande experincia, empatia, persuaso, organizao, rapidez de raciocnio, autocontrole, ser sonhador e realista, agressividade,
independncia, pragmatismo, entusiasmo, proatividade, iniciativa, forte presena pessoal, arrojo, faro para negcios, etc. (ALMEIDA, 1991
apud CARLI, 2010, p. 23).
Apesar de entendermos que o nmero de caractersticas grande, tornando-se difcil sua existncia numa s pessoa, a Global Entrepeneurship Monitor (GEM) realizou, no ano 2000, pesquisas em 21 pases com uma amostra
de 43.000 pessoas, constatando que, no Brasil, uma em cada oito pessoas
83
GEM
O GEM (Global
Entrepreneurship Monitor),
fundado pela Britanica
London Business School e pelo
americano Babson College,
mede o nvel de atividade
empreendedora no mundo
desde 1999. No Brasil, o
Instituto Brasileiro da Qualidade
e Produtividade (IBQP) o
responsvel, desde o ano 2000,
pelas informaes coletadas e
publicadas sobre o tema.
e-Tec Brasil
so empreendedores, enquanto que, nos EUA, uma em cada dez. E, na Austrlia, uma em cada doze, ou seja, o Brasil um pas de empreendedores!
Mas, apesar de o Brasil possuir um grande nmero de empreendedores, ainda percebe-se que a taxa de mortalidade nas micro e pequenas empresas,
ainda preocupante. Vejamos a seguir um exemplo.
Pesquisa do Sebrae constatou que de cada 100 empresas abertas no pas:
Sebrae
O Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) integra o grupo GEM
desde 2000, quando a palavra
empreendedorismo ainda
soava estranha, por ser um
conceito at ento pouco
difundido.
35 no chegam ao nal do 1 ano

As causas so as mais diversas. Dentre elas, destacamos a falta de preparo

para criao ou gerncia do negcio, falta de informao sobre o negcio,
falta de planejamento para o negcio e falta de conhecimento especco
sobre o negcio. Contudo, pode-se acrescentar nesta lista a burocracia que
impera ainda na criao ou fechamento de um negcio, a falta de tecnologia, falta de capital de giro, uso excessivo de capital de terceiros, falta de
controles etc.
8.1.1 Representatividade dos pequenos negcios

no Brasil Fonte: IBGE/Sebrae
O empreendedorismo no Brasil est representado pelas micro e pequenas
empresas (MPE). Esse segmento importante para a economia brasileira.
Considerando somente o setor formal, as micros, pequenas e mdias empresas (MPEs)empregam 56,1% da fora de trabalho que atua no setor formal
urbano (excluindo os empregados governamentais), sendo responsvel por
26% de toda massa salarial paga no Brasil aos trabalhadores formais.
No meio rural, as MPE representam4,1 milhes de proprietrios familiares. Elas,
as MPEs, contribuem com 20% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo responsveis por 13% do fornecimento para o governo e 2% das exportaes brasileiras.
A lei no 9.841 de 5 de outubro de 1999 dene a microempresa como
sendo a pessoa jurdica e a rma mercantil que tiver a receita bruta anual
igual ou inferior a 244 mil reais. E, empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica e rma mercantil individual (no enquadrada como microempresa) que
tiver uma receita bruta anual superior a 244 mil reais e igual ou inferior a 2,4
milhes de reais.
e-Tec Brasil
84
Setor
Indstria e Construo
Quantidade de pessoas empregadas
Classicao
At 19
Microempresa
De 20 a 99
Pequena Empresa
De 100 a 499
Mdia
De 500 ou mais
Grande
At 09
Microempresa
De 10 a 49
Pequena Empresa
De 50 a 99
Mdia
De 100 ou mais
Grande
Comrcio e Servios
Alm do critrio adotado no Estatuto da Microempresa (lei 9841), o Sebrae

utiliza ainda o conceito de pessoas ocupadas nas empresas para determinao de sua classicao como micro, pequena, mdia e grande empresa,
conforme vimos no quadro anterior.
E, microempresa e empresa, so a mesma coisa? Sim, porque ambas se enquadram na denio jurdica de que uma empresa uma organizao particular, governamental, ou de economia mista, que produz e oferece bens
e/ou servios, com o objetivo de obter lucros. A diferena bsica est na
dimenso dos negcios que so praticados por cada uma e o regime especial de tributao que existe especicamente para as microempresas. Logo,
empresrio aquele que exerce prossionalmente uma atividade econmica
organizada para a produo ou a circulao de bens ou de servios.
Consultando o novo Cdigo Civil (lei n. 10.406/02), artigos 981 e 982,
encontramos a seguinte denio para sociedade simples: a sociedade
constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir
com bens e servios, para o exerccio de atividade econmica e a partilha, entre si, dos resultados, no tendo por objeto o exerccio de
atividade prpria de empresrio.
Tambm no artigo 983 do mesmo estatuto legal, temos que a Sociedade
Empresria:
Tem por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio sujeita
a registro, inclusive a sociedade por aes, independentemente de seu
objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado
(REIS, 2011, extrado da internet).
85
e-Tec Brasil
1. O que empreendedorismo? Quais as caractersticas?
2. O que uma microempresa? Quais as suas caractersticas?
3. Que relao voc estabelece entre uma microempresa e uma ao empreendedora?
4. Gestor e empreendedor so a mesma coisa? Por qu?
8.2 Competncias de
um gestor empreendedor
Em razo das caractersticas do empreendedorismo, conforme vericamos
em algumas denies no capitulo anterior, fcil pressupor as competncias adequadas ao empreendedor.
Em Dolabela (2000) traado um perl de sua natureza: o ser mais importante que o saber e a sua empresa sendo a materializao do seu sonho,
a projeo do seu interior, do seu ntimo. Ou, como arma Paulo Okamotto,
Presidente do Sebrae, disse na abertura da IX Semana do Empreendedor,
do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnolgico (CDT) da Universidade
Para maiores informaes,
acesse: <http://www.
anprotec.org.br/publicacao.
php?idpublicacao=732>.
e-Tec Brasil
86
de Braslia (UnB), que para ser um empreendedor tem que ter brilho nos
olhos, no pode cansar, no pode ter medo. Tem que assumir a responsabilidade de mudar e de fazer acontecer
Logo, as competncias empreendedoras podem ser enumeradas como sendo seis: autoconana, iniciativa, planejamento, resistncia frustrao,
criatividade e relaes interpessoais.
8.2.1 Autoconana
inerente ao empreendedor ter uma imagem positiva de si prprio, bem
como o desejo de exercer e conar na sua capacidade de julgamento e na
sua capacidade para resolver as diculdades. capaz de arriscar, uma vez que
cona que capaz de resolver os problemas que possam surgir. Ou ainda:
assume riscos, no tendo medo de fracassar;
gera credibilidade facilmente e de forma rpida;
tem independncia de julgamento, ou seja, no se rege apenas pelos
pontos de vista dos outros;
manifesta conana nas suas capacidades e pontos de vista, mesmo
quando enfrenta opinies opostas sua;
recupera rapidamente o equilbrio aps acontecimentos negativos;
assume riscos, antecipando e resolvendo problemas;
mostra capacidade para aprender com as experincias negativas;
apresenta-se aos outros de forma concisa, causando boa impresso;
aceita crticas construtivas, aprende com os erros e ajusta o comportamento;
enfrenta os desaos com uma atitude positiva, achando que consegue
fazer aquilo a que se prope;
rme na apresentao das suas opinies, mas escuta e aceita a opinio
dos outros;
87
e-Tec Brasil
reconhece facilmente as suas limitaes e recorre s pessoas que mais

sabem sobre um determinado assunto. (CENTRAL BUSINESS, 2006, extrado da Internet).
8.2.2 Iniciativa
A iniciativa reete bem o esprito empreendedor, no que tange ao processo
de tomada de deciso dentro da empresa. A ausncia de tal caracterstica,
no possibilitaria o aproveitamento das oportunidades que surgem.
O empreendedor sempre vido por novos conhecimentos. Movimenta-se
sem cessar na busca de novas experincias e resultados mais satisfatrios,
tomando as iniciativas para consecuo de tal objetivo. Ele tem conana
em sua capacidade de resolver problemas e contornar situaes adversas.
8.2.3 Planejamento
O empreendedor sabe estabelecer planos de ao para si prprio ou para
os outros, de forma a assegurar o cumprimento de objetivos especcos.
Decompor os problemas em partes e organiz-las de forma sistemtica.
Determinar prioridades, fazer a alocao do tempo e recursos ecazmente e
controlar o seu cumprimento. (CENTRAL BUSINESS, 2006, p. 6).
Muito embora no seu universo de atuao no domine as tcnicas reinantes,
o empreendedor age com prudncia e o equilbrio necessrio que lhe permite alcanar o objetivo com ecincia e eccia.
Ele capaz de gerenciar o seu tempo na busca de uma otimizao que lhe
permita obter os resultados nanceiros que necessita. Auxiliado pela disciplina que possui, no se permite afastar do que foi planejado, controlando o
desenvolvimento das aes que foram planejadas para o negcio.
8.2.4 Resistncia frustrao

A resistncia frustrao uma caracterstica determinante ao empreendedor,
particularmente porque dispe de poucos recursos e precisa otimizar os resultados com baixo custo. Ento, dever manter um comportamento equilibrado
diante das situaes inusitadas ou que ocorrem distante de suas expectativas.
A continuidade do negcio muitas vezes est na razo direta de suportar
as adversidades, os contratempos que surgem no decurso das atividades
empreendedoras. Manter a capacidade de trabalho, controlando a impulsividade, mesmo mantido sob presso ou cansado, o que se espera de uma
atitude empreendedora.
e-Tec Brasil
88
Assim como tambm, preciso uma atitude controlada que possa ser identicado no tom da voz ou mesmo expresso corporal, para gerar conana na
relao que se estabelece naquele momento. Logo, resistncia frustrao
exige que o empreendedor seja uma pessoa equilibrada e mantenha a serenidade em situaes difceis.
8.2.5 Criatividade
A criatividade como capacidade para gerar novas ideias ou melhorar os processos de trabalho em vigor, uma necessidade imperiosa de um empreendimento que precisa ajustar a correta aplicao dos poucos recursos que dispe.
Dessa forma, a criatividade auxiliada pela capacidade empreendedora de
persistir e nunca desistir, mesmo quando lhe dizem que algo no vai funcionar. Ou seja, no se permitir desistir da busca. A criatividade tambm
auxiliada pela atitude de transformar uma adversidade numa oportunidade
de conhecimentos, de novas experincias ou descoberta de um novo mtodo para desenvolver as atividades, melhorando os mtodos existentes e
reduzindo os custos.
8.2.6 Relaes interpessoais

A capacidade de se relacionar com as pessoas, entender e ser entendido,
no processo de relacionamento, uma notria caracterstica do empreendedor moderno. Anal de contas, seu universo de contato para gesto do
negci, quase innito. Ele precisa lidar com fornecedores, consumidores,
colaboradores, concorrentes, instituies pblicas etc. Conduzir sempre as
negociaes em bom termo.
O empreendedor capaz de expressar sua opinio, defender seu ponto de
vista sem desmerecer as ideias que so contrrias s suas. Respeitar as opinies alheias a ponto de tambm torn-la sua, caso seja convencido para tanto.
Esse prossional tambm capaz de envolver a todos numa construo
coletiva, partilhando as informaes e conhecimentos necessrios ao bom
desempenho das tarefas corporativas. o resultado da equipe que lhe interessa, e no o seu resultado. Demonstrando sempre interesse em ajudar os
outros a resolver os problemas e atingir os objetivos, proporciona a gerao
de conana, de respeito e a lealdade na equipe.
89
e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, conhecemos o empreendedorismo como uma ao diferenciada,
por apresentar caractersticas de atuao e conceitos especcos, resultando
da, sua importncia para a economia. Ao distinguir suas caractersticas fundamentais, enumeramos as competncias bsicas do empreendedor de sucesso.
1. Quais as competncias bsicas de um gestor empreendedor?
2. Dentre as competncias conhecidas, alguma pode ser destacada como a
mais importante? Por qu?
e-Tec Brasil
90
Aula 9 Produtos agrcolas

e mercados no agronegcio
Objetivos
Distinguir o signicado de produto e servio.
Estabelecer a distino entre produto e servio no agronegcio.

Reconhecer os tipos de mercados existentes no agronegcio.
9.1 Produtos agrcolas

Os produtos agroindustriais, no que pese a sua semelhana por se tratar de
algo fsico, apresentam particularidades de consumo. Eles podem ser produtos
alimentares, enquanto outros produtos, tais como, tecidos, borrachas etc. atendem a outros anseios do mercado consumidor.
Ainda encontramos os produtos perecveis que nos pede cuidados especcos
quanto ao armazenamento, estocagem. Outros produtos, apesar de perecveis, tm uma resistncia maior, e, sob alguns cuidados na estocagem, permanecem mais tempo em nossos depsitos at a sua comercializao ou consumo.
E as caractersticas de um produto? Elas constituem exatamente o contrrio
daquilo que expressamos para os servios! Porque o produto um bem tangvel, de fcil padronizao, no consumido no momento da produo,
patentevel, pode ser estocado etc. Enquanto o servio, um bem intangvel,
difcil de ser padronizado, consumido no momento da produo, no pode
ser patentevel e tambm no pode ser estocado.
Tangvel
Segundo o Dicionrio da Lngua
Portuguesa, Mini Houaiss, 2004:
... o que se pode tocar ou
alcanar.
Tentando estabelecer as ntidas caractersticas entre um produto e um servio, vemos em Batalha (2008) a armao de que os produtos agroindustriais
so essencialmente bens de primeira necessidade e de baixo valor unitrio.
Contudo, apresentam ainda outras caractersticas, como a natureza biolgica da produo agrcola e a sazonalidade do produto.
91
e-Tec Brasil
Os produtos agrcolas so dependentes das condies do tempo, tanto no

que diz respeito quantidade de sua produo, como tambm de sua qualidade. Evidentemente, os avanos tecnolgicos e a intensicao do uso de
capital na atividade agrcola tm permitido a reduo desse efeito aleatrio,
ou seja, a tcnica de irrigao tem amenizado o efeito da variao pluviomtrica sobre a produo agrcola. Ainda assim, essa produo continua
afetada por esse efeito aleatrio.
O mesmo autor ainda enfatiza suas caractersticas, quando prope uma
compra de alimentos em geral, papel e tecidos, usando o automvel como
moeda de troca. Tal comparao nos faz perceber que a variao dos preos
dos produtos agroindustriais no afeta intensamente a quantidade consumida. Ou seja, a famlia pode deixar de comprar um automvel se subir de
preo, mas, dicilmente deixaria de comprar arroz ou feijo, mesmo diante
da alta de seus preos (Batalha, 2008).
Pois bem, em nossa primeira aula, armamos que as organizaes existem para
produo de um bem (produto) ou servio que demandado pelo mercado
consumidor. E, se este produto ou servio no apresentasse a qualidade exigida
pelo mercado, no existiria demanda para o mesmo. Logo, alm de produzir o
produto ou servio demandado, tem que produzir com qualidade. Mas, h sempre um servio que complementa (ou favorece) a venda de um produto. Muitas
vezes, dependendo do produto, o servio que se associa a esse bem torna-se
imprescindvel na sua deciso de compra. Por exemplo, o servio de assistncia
tcnica que oferecido nos produtos eletro-eletrnicos ou mesmo no mercado
de automveis, imprescindvel ao processo de deciso do consumidor. Ele no
adquirir um produto, para o qual no exista uma rede de assistncia tcnica
que assegure o bom funcionamento do mesmo.
Desse modo, a deciso de compra por um produto auxiliada pelo servio
facilitador (assistncia tcnica, por exemplo) dessa venda. Ser que existe
tambm produto facilitador para comercializao de um servio? Evidentemente que sim. Quando adquirimos uma passagem de avio, ela vem
acompanhada de uma refeio que servida a bordo, durante o trajeto. Por
isso, Gianesi (2009) arma que a classicao de uma empresa uma tarefa difcil, j que, quase todas as vezes que se compra um produto, ele vem
acompanhado de um servio facilitador e, igualmente, quando um servio
comprado, quase sempre vem acompanhado de um produto facilitador.
As principais caractersticas de um servio so trs, segundo Gianesi (2009,
p. 32), apresentadas a seguir.
e-Tec Brasil
92
Intangibilidade
Os servios so experincias que o cliente vivencia; so de difcil avaliao
antes da compra, logo, o risco de compra maior que a compra de um produto. Tambm, os servios so de difcil padronizao, o que torna a gesto
mais complexa. Por m, os servios, por suas caractersticas de intangibilidade, no so patenteveis.
Participao do cliente no processo
O cliente diz como quer e onde quer o servio, participando do processo de
produo. Logo, o cliente, ou um bem de sua posse, de certa forma tratado pelo sistema.
Produo e consumo simultneo
O servio no momento em que realizado consumido pelo cliente. No
podendo ser estocado.
Logo, constituem-se caractersticas primordiais dos servios: a intangibilidade; a necessidade da presena do cliente ou um bem de sua propriedade
para realizao do servio; o fato de que geralmente os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, no podendo ser estocados; o produto
pode ser fabricado num lugar, vendido em outro e consumido em um terceiro, diferentemente de um servio.
Resumindo, podemos armar que os servios dicilmente podem ser avaliados antes da compra. Tal avaliao ocorre durante a prestao do servio ou
aps o conhecimento do resultado. Nela, tambm h um pouco de subjetividade quando se d, normalmente, atravs da comparao entre o que o
cliente esperava e o que ele percebeu do servio prestado pelo fornecedor.
Isso nos faz perceber que o modelo de avaliao genrico e vlido tambm
para produtos. Contudo, ele mais signicativo para os servios em funo
de suas caractersticas de intangibilidade.
Num produto tangvel, a imagem real a principal responsvel pela formao das expectativas do consumidor. Logo, se um fabricante anuncia
na mdia uma mala de viagem, enfatizando seu espao interno e dizendo:
nesta mala voc vai acomodar todas as suas roupas!, dicilmente um
consumidor que adquira o produto se sentir frustrado por no conseguir
93
e-Tec Brasil
acomodar todas as suas roupas na mala. A questo que, num produto intangvel, a formao das expectativas do cliente antes da compra no pode
basear-se em uma imagem real, conforme dissemos no incio.
1. O que um produto ou bem? Quais as suas principais caractersticas?
2. O que um servio? Quais as suas principais caractersticas?
3. No seu entendimento, existem empresas que sejam tipicamente de vendas de produtos? Ou seja, s vendam bens materiais?
4. As empresas de servios, na prtica, vendem somente servios? Por qu?
5. O que produto ou servio facilitador?
9.2 Mercados no agronegcio

Segundo Porter (1980), a competio em determinado setor industrial inuenciada por um conjunto de cinco foras competitivas. So elas:
a) ameaas de empresas ingressantes;
e-Tec Brasil
94
b) ameaas de produtos ou servios substitutos;

c) poder de barganha de fornecedores;
d) poder de barganha de consumidores;
e) rivalidade entre as empresas existentes.
Logo, para Gianesi (2009), ter poder de competitividade signica ser capaz
de minimizar as ameaas de empresas ingressantes no mercado ou de servios substitutos, vencer a rivalidade imposta por empresas concorrentes,
ganhando e mantendo fatias do mercado, assim como ser capaz de reduzir
o poder de barganha de fornecedores e consumidores.
Genericamente, podemos admitir a existncia de trs mercados: a) fornecedor; b) concorrente; c) consumidor. O mercado fornecedor composto
pelas instituies fornecedoras de matrias primas e servios necessrias aos
fabricantes de produtos. Eles auxiliam a oferta de produtos no mercado consumidor. Enquanto o mercado concorrente composto pelo conjunto de
instituies que comercializam produtos ou servios similares no mercado
consumidor. Logo, o mercado consumidor, constitudo por pessoas fsicas
ou instituies que tem necessidades e demandam um bem ou servio.
Mas, Gianesi (2009, p. 65) aponta para a existncia de quatro mercados,
assim denidos:
a) mercado de consumo: formado pelos consumidores individuais que compram produtos e servios para consumo prprio ou de suas residncias;
b) mercado industrial: formado por empresas, de manufatura ou servio,
que compram produtos e servios que so consumidos ou utilizados em
seus processos produtivos;
c) mercado de revenda: constitudo por indivduos e organizaes que
adquirem produtos visando lucro ao revend-los ou alug-los a terceiros;
d) mercado governamental: consiste em unidades municipais, estaduais
e federais, que compram produtos e servios, visando atender suas misses governamentais.
Objetivando um maior entendimento conceitual dos mercados acima, o autor estabelece algumas diferenas entre o mercado industrial e o mercado de
consumo, armando a existncia de uma menor quantidade de clientes no
mercado industrial, uma vez que esse mercado composto por empresas.
95
e-Tec Brasil
E, verdadeiramente, a quantidade de empresas menor que a quantidade

de pessoas.
Outra diferena que os clientes no mercado industrial so maiores. Lgico,
pelo mesmo motivo que falamos acima: uma empresa sempre maior que
uma pessoa. Logo, os clientes do mercado industrial so maiores que os
clientes do mercado de consumo. Por ser formado por empresas, o mercado
industrial possui clientes concentrados geogracamente, diferentemente do
mercado de consumo, onde os clientes esto pulverizados por toda parte.
A quarta diferena reside no fato de que o mercado industrial sempre far
um processo de compra com base em premissas tcnicas, prossionais. Enquanto no mercado de consumo os clientes realizam ou decidem suas compras baseados em premissas pessoais. Por essa razo, diz-se que, no mercado industrial, existe um maior nmero de pessoas inuenciando a deciso de
compras (a produo, a rea nanceira, a rea de compras, materiais etc),
buscando sempre uma forma otimizada e eciente de adquirir os materiais e
insumos necessrios aos objetivos organizacionais.
1. O que mercado?
2. Quais os tipos de mercado que voc conhece?
3. importante o domnio dos mercados para o aumento da competitividade

de sua empresa?
e-Tec Brasil
96
Resumo
Nesta aula, buscamos aprofundar o conhecimento a respeito de produtos e
servios, estabelecendo uma visvel distino entre ambos, com o propsito
de avaliarmos as aplicaes das tcnicas de gesto mais adequadas. Tambm
aprofundamos o conhecimento dos tipos de mercados e sua correta caracterizao para melhor permitir ao gestor aes mais acertadas na busca de
uma maior produtividade no seu relacionamento e atuao mercadolgica.
1. Conhecer a distino entre produto e servio de fundamental importncia na conduo do negcio? Por que?
2. O conhecimento do mercado imperativo para a escolha de uma boa

estratgica? Fundamente sua resposta.
3. Mercado consumidor, mercado concorrente, mercado fornecedor complementam os quatro tipos de mercado citados por Gianesi ou eles tem
caractersticas diferentes? Explique melhor.
97
e-Tec Brasil
Aula 10 Planejamento e gesto

ambiental do agronegcio
Objetivos
Reconhecer o signicado e a importncia do planejamento para a
empresa.
Identicar o planejamento como uma tcnica de organizao.
Distinguir os tipos de planejamento e seus nveis.
Denir a gesto ambiental como sada sustentvel para o agronegcio.
10.1 Planejamento do agronegcio

O planejamento a primeira etapa do processo de administrar. A organizao a segunda etapa. A terceira e quarta constam simultaneamente das
atividades de executar e controlar. Logo, todo o processo administrativo
composto por quatro etapas: planejar, organizar, executar e controlar. Dessa
forma, se constata que a ausncia de qualquer uma das quatro atividades
componentes compromete o processo, compromete o resultado que se espera do empreendimento e ainda a gesto.
No agronegcio, no seria diferente. Pelo contrrio, nesse sistema de
produo, h um numero significativo de variveis aleatrias, menos
informaes disponveis, ressaltando, da, uma maior necessidade de uso do
planejamento, objetivando reduzir as incertezas.
O que produzir? Em que quantidade? Como distribuir? So algumas questes desaadoras ao planejamento. O planejamento dene onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. Logo,
em qualquer empreendimento rural, a primeira questo que se coloca qual
ou quais sero os produtos a serem produzidos e em quais quantidades, tendo em vista os recursos disponveis e o retorno desejado (BATALHA, 2008).
Contudo, apresentaremos o planejamento como um processo formal da organizao que no visa apresentar respostas informais ou casuais a uma
99
e-Tec Brasil
crise, mas como um esforo intencional e contnuo, conforme denem Bateman e Snell (2009, p. 117):
Planejamento o processo consciente, sistemtico, de tomar decises
sobre metas e atividades que um indivduo, um grupo, uma unidade
de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. O planejamento no uma resposta informal ou casual a uma crise; um esforo
intencional que direcionado e controlado por gerentes e que muitas
vezes se vale do conhecimento e da experincia de funcionrios em
toda a organizao. O planejamento fornece a indivduos e a unidades
de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras;
ao mesmo tempo, esse mapa pode permitir circunstncias individuais e
mudanas nas condies.
Ento, o planejamento uma ferramenta que possibilita as organizaes

trabalharem sem improvisao. Planejando antecipadamente os objetivos a
serem atingidos e a forma de alcan-los, permite aes ecientes atravs da
eliminao das incertezas e maior probabilidade de acertos. Em Chiavenato
(2003, p. 168), ele ressalta que o planejamento como processo administrativo tem por atribuio: denir misso, formular objetivos, denir os planos
para alcan-los e programar as atividades.
10.1.1 Estabelecimento de objetivos
Misso
o papel desempenhado pela
empresa em seu negcio.
O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida

do planejamento, ou seja, saber onde se pretende chegar para saber exatamente como chegar l. Contudo, enfatizamos que esses objetivos sejam
construdos a partir da misso da empresa, ou seja, dependendo daquilo
que ela pretende ser no mercado onde atua, determina-se uma srie de objetivos que necessitam ser transpostos para que a organizao possa cumprir
sua misso de fato.
Tambm, a misso entendida com o que a empresa deve fazer, para quem
deve fazer, como deve fazer, onde deve fazer e que responsabilidade social
deve ter. Logo, a misso a expresso da razo da existncia da empresa,
em um ambiente em crescente mutao. A misso a expresso da sua existncia. fundamental dot-la de flexibilidade para que possa acompanhar
as mudanas ambientais. Eis algumas reexes sobre misso, a m de que
possamos melhor entender seu signicado e importncia corporativa:
e-Tec Brasil
100
Uma empresa no se dene pelo seu nome, estatuto ou produto que

faz; ela se dene pela sua misso. Somente uma denio clara da
misso a razo de existir da organizao e torna possveis, claros e
realistas, os objetivos da empresa (Peter Drucker)
Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, signicncia e realizao. Uma misso
bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios
para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao
dos potenciais da empresa (Philip Kotler)
Voc pode no aprender muito ao ler a misso de uma empresa, mas,

voc aprender muito ao tentar escrev-la. (S. Tilles)
10.1.2 Desdobramento dos objetivos

Os objetivos construdos a partir da misso nem sempre contm todos os
elementos necessrios a sua materializao. Por isso, so visualizados em
desdobramentos que seguem desde os objetivos globais da organizao at
os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instrues de
rotina (CHIAVENATO, 2003).
Portanto, se o objetivo da empresa ser lder do mercado onde atua,
quais os objetivos que devero ser materializados pelas diversas reas da
empresa para auxiliar a organizao a se tornar um lder do mercado?
Esse desdobramento foi necessrio para hierarquizar as aes e ressaltar a
importncia e sua prioridade, conforme vemos na Figura 10.1 a seguir.
Logo, os objetivos organizacionais, as polticas e as diretrizes de uma empresa, ao serem descritas, possuem uma maior amplitude de abrangncia
na sua execuo. Normalmente, ela envolve toda a organizao, ou, ao ser
denida, visualiza holisticamente a organizao. Contudo, elas (os objetivos
organizacionais, as polticas e as diretrizes), em sua descrio, so menos
detalhadas. Vejamos alguns exemplos abaixo.
a) De objetivos organizacionais:
ser lder no mercado de produtos alimentcios;
ser uma empresa siderrgica internacional de classe mundial.
101
e-Tec Brasil
b) De polticas:
qualidade em tudo que faz;

segurana total no ambiente de trabalho.
c) De diretrizes:
clientes satisfeitos;
pessoas realizadas.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Estabelecimento dos objetivos e da organizao
POLTICAS
Colocao dos objetivos como guia para a ao
DIRETRIZES
Linhas mestras e genricas de aco
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
PROGRAMAS
Atividades necessrias a cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execuo de cada programa
MTODOS
Planos para execuo de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
MAIOR
Amplitude
MENOR
MENOR
Detalhamento
MAIOR
Figura 10.1: Desdobramento dos objetivos

Fonte: Chiavenato (2003, p. 169).
Mas, quando estamos elaborando metas, procedimentos e normas, h uma

necessidade de maior detalhamento, porque elas so o desdobramento de
um objetivo. Se queremos que o objetivo seja alcanado, necessrio que
a descrio das operaes contenha o detalhamento necessrio a uma boa
execuo. Ou, conforme acentua Chiavenato (2003, p. 169): [...] Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, a medida que
e-Tec Brasil
102
se desce em seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez

mais restrita e detalhada.
Alguns autores classicam o planejamento em trs nveis ou abrangncias,
so eles: o planejamento estratgico, o planejamento ttico e o planejamento operacional. Esses nveis se confundem com os nveis de deciso existentes nas organizaes.
Assim, o planejamento estratgico o mais amplo, abrangendo toda a empresa como um todo. Deve ser denido pela cpula diretiva no nvel institucional, correspondendo ao plano maior onde todos devem se inserir. projetado a longo prazo, sendo seus efeitos e consequncias estendidos vrios
anos pela frente (CHIAVENATO, 2003).
Diferentemente do planejamento estratgico, o planejamento ttico um
tipo de planejamento que abrange um departamento ou unidade da organizao, preocupando-se em atingir metas departamentais, em mdio prazo.
Por m, o planejamento operacional abrange cada tarefa ou atividade especca. Sendo projetado para o curto prazo, busca resultados mais imediatos,
envolvendo cada tarefa ou atividade isoladamente.
O detalhamento existente na gura a seguir complementa as caractersticas
em cada nvel de planejamento.
Planejamento
Contedo
Extenso De Tempo
Amplitude
Estratgico
Genrico, sinttico e abrangente
Longo prazo
Macroorientado: aborda a empresa como

uma totalidade
Ttico
Menos genrico e mais detalhado
Mdio prazo
Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional
Detalhado, especco e analtico
Curto prazo
Microorientado: aborda cada tarefa ou

operao apenas
Figura 10.2: Os Trs Nveis de Planejamento

Fonte: Chiavenato (2003, p. 171).
1. O que planejamento? Por que planejar?
103
e-Tec Brasil
2. Que comparao voc estabelece entre misso, viso e objetivo organizacional?
3. Por que os procedimentos e normas so mais detalhados que a diretriz

ou poltica da empresa?
4. Qual a principal vantagem do desdobramento dos objetivos?
5. Que tipos de planejamento voc conhece? Quais as suas caractersticas

principais?
10.2 Gesto ambiental do agronegcio

Diferententemente do conceito de administrao que vimos no capitulo 1
deste livro, quando ressaltado a ao de obteno de resultados atravs
das pessoas pela boa combinao dos recursos envolvidos (humano, material, nanceiro e tecnologico), a gesto ambiental tem seu foco numa pratica
que garanta a conservao e preservao da biodiversidade, a reciclagem
das materias primas e a reduo do impacto ambiental. No somente isto,
ela tambm entendida como a operacionalizao das atividades econmicas e sociais, respeitando-se a maneira racional no uso dos recursos naturais,
renovveis ou no.
e-Tec Brasil
104
Inclusive, tal imperativo, encontra respaldo na Constituio Federal do Brasil,

em seu artigo 225, quando protege sadia qualidade de vida de todos por
entender que o meio ambiente de dominio universal.
Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado,
bem de uso comum do povo e essencial sadia qualidade de vida,
impondo-se ao poder pblico e coletividade o dever de defend-lo
epreserv-lo para as presentes e futuras geraes.
Ento, se o meio ambiente de domnio pblico, compete a todos o dever

de sua preservao, requerendo para tanto, a necessidade de uma gesto
ambiental. Uma gesto corporativa que seja economicamente vivel, socialmente justa e ambientalmente correta. Tais caractersticas so imprescindveis a gesto que estamos nos referindo.
Gesto do meio ambiente ou como dizem alguns especialistas gesto ambiental, possui algumas diretrizes voltadas para reduo do impacto no meio
ambiente. Onde a organizao, as pessoas e o meio ambiente possam sobreviver ao resultado econmico produzido, to necessrios s necessidades
coletivas, contudo, sem comprometer a continuidade e a qualidade de vida.
(BARBIERE, 2007).
Logo, fazem parte tambm do arcabouo de conhecimentos associados gesto ambiental tcnicas para a recuperao de reas degradadas, tcnicas de reorestamento, mtodos para a explorao sustentvel de recursos naturais e o estudo de riscos e impactos ambientais
para a avaliao de novos empreendimentos ou ampliao de atividades produtivas. (CONCEITO, 2011, extrado da Internet).
Anal de contas, as necessidades das pessoas so innitas, mas, os recursos

que produzem tais produtos e servios demandados, no possuem as mesmas caractersticas. Alis, estes so limitados, particularmente quando nos
referimos a agua, energia, materia prima.
Mas, assim que os mercados consumidores, fornecedores e concorrentes,
enm, a populao em geral vo se conscientizando da necessidade imperosa de preservao do meio ambiente, as organizaes - pressionados pelos
orgos de controle e scalizao governamental buscaro tecnologias que
respeitem tais requerimentos, assumindo diante da sociedade, sua responsabilidade social.
105
e-Tec Brasil
Foi assim que surgiram vrias certicaes, tais como as da famlia ISO-14000,
que atesta se uma determinada empresa executa suas atividades com base
nos preceitos da gesto ambiental.
Em paralelo, o aumento da procura pelas empresas de prossionais
especializados em tcnicas de gesto ambiental motivou o surgimento
de cursos superiores voltados para a formao desses prossionais, tais
como os de Tecnlogo em Gesto Ambiental, de Engenharia Ambiental, Bacharelado em Gesto Ambiental e Tecnologia do Meio Ambiente; alm de Especializaes em Gesto Ambiental.
Todas estas reas de conhecimento voltadas para prtica de uma gesto socioambiental, onde as organizaes assumem sua responsabilidade social de
adotar as mais robustas prticas, com o propsito de asegurar a sustentabilidade
de seus processos produtivos na produo de bens ou servios com qualidade.
1. O que gesto ambiental?
2. Qual a principal diferena entre a gesto ambiental e a gesto empresarial?
3. Qual a importncia de uma gesto ambiental?
Resumo
Nesta aula, buscamos aprofundar o conhecimento a respeito do planejamento e gesto, ressaltando a importncia de prticas sustentveis, que contribuem para a melhoria das condies de vida em geral. Ressaltamos ainda
como importante conciliar sustentabilidade econmica com sustentabilidade social e ambiental, para encontrar os melhores desempenhos corporativos, particularmente no agronegcio!
1. Qual a extenso e profundidade que voc percebe na expresso: uma
gesto corporativa que seja economicamente vivel, socialmente
justa e ambientalmente correta?.
e-Tec Brasil
106
Referncias
BARBIERI, Jos Carlos. Gesto ambiental empresarial: conceitos, modelos e
instrumentos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. So
Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 7. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CONCEITO: assessoria e consultoria. Gesto ambiental. Disponvel em: <http://
siteconceito.com.br/ambiental.html>. Acesso em: 14 dez. 2011.
WIKIPDIA. Gesto ambiental. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Gest%C3%A3o_ambiental>. Acesso em: 14 dez. 2011.
107
e-Tec Brasil
Currculo do professor-autor
Mestre em Recursos Humanos e Comportamento Organizacional pela Escola Superior de Altos Estudos (ESAF) do Instituto Superior Miguel Torga
(ISMT), 2009, Coimbra/Portugal. Especialista em Associativismo/Cooperativismo pela UFRPE (2007), Recife/PE. Bacharel em Cincias Econmicas pela
Universidade de Cruz Alta (1973), Cruz Alta/RS. E bacharel em Cincias Administrativas pela Faculdade de Cincias Contbeis e Administrativas So Judas Tadeu (1977), Porto Alegre/RS. Atualmente, professor concursado do
CODAI/UFRPE. Coordenador do Curso Tcnico de Administrao Empresarial
e Marketing (presencial) e Coordenador do Curso Tcnico de Administrao (a distncia) do CODAI/NEAD/UFRPE. Professor de Gesto Agroindustrial
do Curso Tcnico em Alimentos do CODAI/UFRPE (presencial e a distncia).
Professor universitrio (graduao e ps-graduao), consultor empresarial,
instrutor, escritor e palestrante esprita (E-mail: prcisneiros@hotmail.com).
109
e-Tec Brasil
Tcnico em Alimentos

Nvel
Institucional
Coletor contratado
Proprietrio
Nvel
Intermedirio
BENEFICIADORA
Castanha com casca
Castanha sem casca
INDSTRIA
Nvel
Operacional
Castanha torrada
leo
Farinha
Leite
4 As
Farelo
Execuo das Operaes
Mercado externo
Mercado interno
Consumo local
ISBN 978-85-7946-122-4
UFRPE
Universidade
9 788579 461224
Ges_Agr_Capa_A.indd 1
Federal Rural
de Pernambuco
08/05/12 16:53

Apostila E Tec

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Paulo Roberto Cisneiros Vieira

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Castanha com casca

Castanha sem casca

Execuo das Operaes

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Secretria de Educao a DistncIa

Secretria Adjunta de Educao a DistncIa

Coordenador de Produo de Materiais Didticos

Vieira, Paulo Roberto Cisneiros

Apresentao e-Tec Brasil

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Aula 1 Natureza e desaos da Administrao

1.3 Ecincia, eccia e produtividade

Aula 2 Perl Gerencial

2.2 Perl gerencial

2.3 Classicao dos administradores

2.4 Campo de ao do administrador

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3.2. Estilos de liderana e sua aplicao

3.3. Liderana orientada para as tarefas e para as pessoas

3.4. Importncia das Pessoas na Organizao

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4.2 Conceito de Agricultura

4.3 Agricultura moderna

4.4 Conceito de agronegcio

Aula 5 Agronegcio conceitos e dimenses

5.2 Segmentos dos sistemas agroindustriais

5.3 Verticalizaes e integraes agroindustriais

Aula 6 Marketing no agronegcio

6.2 Marketing estratgico e marketing operacional

Aula 7 Gesto empresarial e de pessoas no agronegcio

7.2 Gesto de pessoas no agronegcio

7.3 O processo de Administrao de Recursos Humanos (ARH) 77

8.2 Competncias de um gestor empreendedor

Aula 9 Produtos agrcolas e mercados no agronegcio

Aula 1: Natureza e desaos

Aula 2: Perl gerencial

Aula 3: Liderana: conceitos

Aula 4: Histrico: agricultura

Aula 5: Agronegcio conceitos e dimenses

Denir o signicado de Administrao e Organizao.

Perceber a importncia da aplicao adequada dos princpios de

Entender o signicado de agricultura e agronegcio;

Dominar as operaes e transaes agropecurias no agronegcio:

Entender e aplicar o conceito de marketing;

Aula 7: Gesto empresarial e

Dominar as operaes de gesto de pessoas no agronegcio;

Dominar o signicado de empreendedorismo;

Aula 9: Produtos agrcolas e

Dominar o signicado de produto e servio;

Aula 10: Planejamento e

Conhecer o signicado e a importncia do planejamento para a

Aula 1 Natureza e desaos

Aula 1 Natureza e desaos da Administrao

fazemos, em todos os setores da organizao (Edward Demming). Portanto,

Figura 1.1: Relao de componentes que interagem na produo de bens ou servios

Evidentemente, os objetivos da organizao no se resumem na produo

1.1.1 Outro sentido de organizao

Aula 1 Natureza e desaos da Administrao

Figura 1.2: Exemplo de organograma

Aula 1 Natureza e desaos da Administrao

Figura 1.3: Principais funes do processo de gesto