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INTRODUO
Prover a capacitao de satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade
fundamental da administrao de produo. Um equilbrio adequado entre capacidade e
demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio "errado" pode
ser potencialmente desastroso. Embora planejar e controlar a capacidade seja uma das
principais responsabilidades dos gerentes de produo, tambm deveria envolver outros
gerentes funcionais. H razes para isso. A primeira que as decises de capacidade tm
um impacto em toda a empresa. A segunda que todas as outras funes fornecem entradas
(inputs) vitais para o processo de planejamento. A terceira que cada funo do negcio
normalmente dever planejar e controlar a capacidade de suas prprias "microoperaes"
para atender funo produo principal.
O que chamamos aqui de planejamento e controle de capacidade s vezes tambm
chamado de planejamento e controle agregados. A razo disto que no "mais alto nvel"
do processo de planejamento e controle, os clculos de demanda e capacidade normalmente
so realizados de for ma agregada, que no discrimina entre os diferentes produtos e
servios que uma operao produtiva pode fazer. A essncia da tarefa conciliar, no nvel
geral e agregado, a existncia de capacidade com o nvel de demanda que deve ser satisfeita
(veja Figura 11.1).
Que capacidade?
O uso mais comum do termo capacidade no sentido esttico, fsico do volume fixo
principalmente dentro das restries dos limites da capacidade fsica estabelecidos pela
estratgia de capacidade da operao de longo prazo.
Capacidade de mdio e curto prazo
Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produo devem decidir
como ajustar a capacidade da operao no mdio prazo. Isto normalmente envolve uma
avaliao da demanda futura em um perodo de 2 a 18 meses, durante o qual o volume de
produo pode ser variado, por exemplo, alterando o nmero de horas que os equipamentos
so usados. Na prtica, entretanto, poucas previses so exatas e a maioria das operaes
tambm precisa responder a mudanas na demanda que ocorrem em um perodo de tempo
menor. Hotis e restaurantes apresentam variaes de demanda inesperadas e
aparentemente aleatrias de uma noite para a seguinte, mas tambm sabem pela experincia
que determinados dias so mais movimentados do que outros. Desta forma, os gerentes de
produo tambm devem fazer ajustes de capacidade de curto prazo, que lhes permitam
flexibilizar o volume produzido por um curto perodo, seja com base em previses (por
exemplo, os caixas de bancos sempre esto ocupados no horrio do almoo) ou sem aviso
(por exemplo, em um dia quente e ensolarado em um parque temtico).
Demanda e capacidade agregadas
A caracterstica importante do planejamento e controle de capacidade, como est
sendo abordada aqui, que visa definir os nveis de capacidade no mdio e curto prazos em
termos agregados. Isto , toma decises de capacidade amplas e gerais, mas no se
preocupa com todos os detalhes dos produtos e servios individuais oferecidos. Logo,
polticas agregadas assumem que o mix de diferentes produtos e servios permanecer
relativamente constante durante o perodo de planejamento. A Figura 11.2 mostra como
quatro operaes podem agregar seus nveis de capacidade e demanda.
tambm ser afetada pela proximidade dos nveis de demanda e de capacidade. Quanto
mais prxima demanda estiver da capacidade mxima da operao, tanto menos
capaz esta ser para lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis seriam seus
fornecimentos de bens e servios.
A flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade
excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser
capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda.
ETAPAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE
A seqncia das decises de planejamento e controle de capacidade que precisam
ser tomadas pelos gerentes de produo ilustrada na Figura 11.3. Tipicamente, a gerncia
de produo depara-se com uma previso de demanda que tem pouca probabilidade de ser
correta ou constante. Eles tero alguma idia de sua prpria habilidade para atender a essa
demanda. Antes de tomar qualquer deciso, entretanto, devem ter uma idia quantitativa
tanto da capacidade quanto da demanda. Logo, a primeira etapa ser medir os nveis
agregados de demanda e capacidade para o perodo de planejamento. A segunda etapa ser
identificar as polticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta a
flutuaes da demanda. A terceira etapa ser escolher a poltica de capacidade mais
adequada para suas circunstncias.
Medio da demanda e da capacidade
Previso de flutuaes da demanda
Na maior parte das organizaes, a previso da demanda responsabilidade dos
departamentos de vendas e/ou marketing. , entretanto, um insumo (input) principal para a
deciso do planejamento e controle de capacidade, que normalmente uma
responsabilidade da gerncia de produo. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura
no possvel planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles. Por isto
importante que os gerentes de produo entendam a base e os fundamentos lgicos para
essas previses de demanda. No que diz respeito a planejamento e controle de capacidade
h trs requisitos para uma previso de demanda.
Ser expressa em termos teis para o planejamento e. controle de capacidade
Se as previses somente forem expressas em termos monetrios, no dando
nenhuma indicao das demandas sobre a capacidade da operao, precisaro ser traduzidas
capacidade de "processar" 1.200 pessoas por hora. Em cada caso, o volume de produo a
medida mais adequada de capacidade, porque no varia a natureza do produto da operao.
Para muitas operaes, entretanto, a definio de capacidade no to bvia.
Especialmente quando uma gama muito mais ampla de produtos apresenta demandas
variveis para o processo, as medidas de volume de produo so menos teis. Neste caso
medidas baseadas nos insumos so freqentemente usadas para definir capacidade. Veja
Tabela 11.1
Utilizao
UTILIZAO
COMO
UMA
MEDIDA
DO
DESEMPENHO
DAS
OPERAES
Para muitos negcios, a utilizao usada como uma das medidas-chaves do
desempenho de produo. uma indicao da proporo da capacidade projetada que foi
usada para produzir bens ou servios de valor adicionado. A justificao para dar tal
importncia utilizao normalmente que, qualquer perda de tempo de produo poderia
ter sido usada para produzir mais produtos, que gerariam mais lucro (isto o chamado
argumento de "custo de oportunidade"). Muitas organizaes exigem altos nveis de
utilizao antes de autorizar o investimento em capacidade adicional, argumentando que
isto maximiza o retorno do capital empregado no negcio. A utilizao pode ser medida em
relao a qualquer nvel aceito de capacidade de projeto baseada em tempo (por exemplo,
40 horas, 80 horas, 120 horas ou 168 horas por semana). Pode ser usada para medir peas
nicas ou grupos de equipamentos, indivduos ou equipes de empregados e mesmo
operaes inteiras. A utilizao tambm pode ser conhecida por diferentes nomes em
diferentes setores. Por exemplo: os "nveis de ocupao de quartos" em hotis; o "fator de
ocupao" para assentos de avies; "tempo em operao" em algumas fbricas.
Uma abordagem usada por esse tipo de operaes chamada gesto de rendimento. Isto
realmente um conjunto de mtodos, alguns dos quais j abordamos, que podem ser usados
para assegurar que uma operao maximize seu potencial para gerar lucros. A gesto do
rendimento especialmente til quando:
a capacidade relativamente fixa;
o mercado pode ser segmentado de forma bastante clara;
o servio no pode ser estocado de nenhuma forma;
os servios so vendidos antecipadamente;
o custo marginal de realizao de uma venda relativamente baixo.