D ESAFOS

DE LA DIRECCIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN .

Introduccin.
La direccin de personas es una de las reas que ms influencia recibe por los
recientes cambios en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que
las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la
inteligencia a los negocios y la racionalidad de las decisiones. Tratar a las
personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de
inteligencia productiva. Precisamente para proporcionar esa nueva visin de las
personas, ya no como simples trabajadores que son remunerados en funcin del
tiempo que destinan a la organizacin sino ms bien como asociados y
colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en da se habla de gestin
de las personas en las organizaciones.
Objetivos.

Caracterizar el contexto de las organizaciones del siglo XXI y los cambios

que ha experimentado en su gerencia

Ilustrar por qu el mercado donde estn las organizaciones se caracteriza

como voltil y turbulento

Sealar los principales cambios y transformaciones en la direccin de

personas

Enumerar los diferentes roles y responsabilidades que asume la direccin

de personas en las organizaciones

Hoy da las organizaciones se encuentran en la era del conocimiento. Perodo que

comenz al inicio de la dcada de 1990. La caracterstica principal de esta nueva
era son los cambios, que se han vuelto rpidos, imprevistos y turbulentos. La
tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el telfono y la
computadora, trajo desarrollos imprevisibles y convirti al mundo en una
verdadera aldea global. Su impacto es comparable al de la Revolucin Industrial

de su poca. El conocimiento empez a cruzar el planeta en milsimas de

segundo. La tecnologa de la informacin sent las condiciones bsicas para la
globalizacin de la economa que se transform en una economa mundial.
La competencia entre las organizaciones se volvi intensa y compleja. El voltil
mercado de capitales empez a migrar de un continente a otro en segundos, en
busca de nuevas oportunidades de inversin, si bien transitorias. En una poca en
que todo el mundo dispone de informacin en tiempo real, las organizaciones
capaces de tomar la informacin

y de transformarla, sin tardanza, en la

oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, tendrn

ms xito. El capital financiero deja de ser el recurso ms importante y cede su
lugar al conocimiento. Ahora usar y aplicar el conocimiento de manera rentable es
ms importante que el dinero. En tales circunstancias, los factores tradicionales de
la produccin (tierra, capital, trabajo) producen beneficios cada vez menores, en
una escala de rendimientos, del capital humano y del capital intelectual.
El conocimiento ahora es bsico y el mayor desafo est en

lograr su

productividad. La mayor responsabilidad de los directivos es conseguir que el

conocimiento sea til y productivo. En la era del conocimiento el empleo empez a
migrar del sector industrial

al sector de los servicios, el trabajo manual

se

sustituye por el trabajo mental, lo que seal el camino hacia una era de pos
industrializacin sustentada en el conocimiento y en el sector terciario.
Kiernan (pg, 38 chiavenato) seala que las organizaciones entraron en un
perodo de permanente volatilidad y turbulencia debido al efecto de las siguientes
tendencias globales extremas que rompen viejos paradigmas:
1. La influencia de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
(TICs) que eliminan fronteras polticas y organizacionales.
2. La globalizacin de los mercados, la competencia, las asociaciones, el
capital financiero y la innovacin administrativa traen una nueva visin
cosmopolita del mercado global.

3. La sustitucin de una economa sustentada en la manufactura y la

exploracin de recursos naturales por una economa basada en el valor del
conocimiento, la informacin y la innovacin.
4. La diferenciacin de la verdadera economa global de la economa virtual
en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos.
5. El nuevo equilibrio geopoltico que se deriva del nuevo orden econmico
mundial: la hegemona

de los pases de la Organizacin para la

Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su fin, mientras que

el sudeste de Asia parece que apenas comienza.
6. La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus
propios destinos poltico-econmicos.
7. La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente tercer sector,
que forman la sociedad civil y la amplia variedad de ciudadanos, con base
en la cooperacin y en las fusiones, dificulta la posibilidad de distinguir al
sector pblico del privado.
8. El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial, dentro y
entre

empresas,

con

equipos

interdisciplinarios

no

jerrquicos,

la

proliferacin de alianzas estratgicas y las organizaciones virtuales.

9. La sustitucin del centro de gravedad econmico del mundo empresarial;
es decir, de empresas multinacionales de gran tamao a empresas ms
pequeas, giles y emprendedoras. El tamao y la masa corporativa dejan
de ser una ventaja competitiva y se convierten en una desventaja.
10.

El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social

del ambiente y la creciente preocupacin ecolgica.

Segn Kiernan, estas fuertes tendencias generan la transformacin ms drstica e

intensa de todas: la elevacin exponencial de la velocidad, la complejidad y la
imprevisibilidad del cambio.
Cambios y transformaciones de la funcin de Direccin de personas.
La direccin de personas ha pasado por la poca de las relaciones industriales,
luego la de recursos humanas y ahora hablamos de la gestin del talento humano.
En la era del conocimiento surgen los equipos de gestin del talento humano, que
sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prcticas de Recursos
Humanos se delegan a los gerentes de lnea de toda la organizacin y ellos se
convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas
operativas y burocrticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de
subcontratacin (outsourcing). Los equipos de gestin de talento humano se libran
de las actividades operativas del rea asuma actividades estratgicas de
orientacin global, de frente al futuro y destino de la organizacin y de sus
miembros.
Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se
convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems
recursos de la organizacin. El viraje es enorme. A las personas ahora se les
considera asociados de la organizacin que toman decisiones en sus actividades,
cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al
cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.
En la era del conocimiento, lidiar con las personas dej de ser un problema y se
convirti en una solucin para las organizaciones. Dej de ser un desafo y se
convirti en una ventaja competitiva para las organizaciones con xito.
La direccin de las personas en las organizaciones ha dejado de ser el rea
cerrada, hermtica, monoplica y centralizadora que la caracteriz en el pasado y
se convierte en un rea abierta, amigable, compartidora, transparente y
descentralizadora.

El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez ms veloces e intensos en el

ambiente, en las organizaciones y en las personas, como se ilustra en la figura
(pg. 44 Chiavenato). El mundo moderno se caracteriza por tendencias que
involucran: la globalizacin, la tecnologa, la informacin, el conocimiento, los
servicios, la importancia del cliente, la capacidad, la productividad, la
competitividad. Todas esas tendencias afectan la forma en que las organizaciones
emplean a las personas.
Todas esas fuertes tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en
su estilo de administrar. El mundo de los negocios ahora en enteramente
diferente, exigente, dinmico, cambiante e incierto. As, las personas sienten el
efecto de esas influencias y necesitan que sus lderes y administradores les
brinden apoyo. Por su parte, ellos requieren el apoyo de Recursos Humanos.
Los papeles de la administracin de la direccin de personas.
Con todas las transformaciones y cambios en el mundo entero, el rea de
direccin de personas atraviesa esos cambios profundos. Y no podra ser de otra
manera. En tiempos recientes, el rea pas por una fuerte transicin. La figura
(pg. 46) presenta una idea resumida respectos a esos cambios en la direccin de
personas.
En realidad, los papeles que hoy asumen los profesionales de los Recursos
Humanos son mltiples: ellos deben desempear roles operativos y, al mismo
tiempo, estratgicos. Para que el rea de recursos humanos pueda agregar valor
a la organizacin, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe
desempear funciones cada vez ms verstiles y complejas.
Los dos ejes de la figura definen cuatro funciones principales de la direccin de
personas en las organizaciones, a saber:
1. Administracin de estrategias de recursos humanos. La manera
en que Recursos Humanos ayuda a impulsar la estrategia de la
organizacin.

2. Administracin de la infraestructura de la empresa. La manera en

que Recursos Humanos ofrece una base de servicios a la organizacin
para ayudarla a ser eficiente y eficaz.
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3. Administracin de la contribucin de los trabajadores. La manera

en que Recursos Humanos ayuda a la participacin y el compromiso de los
trabajadores, los transforma en agentes emprendedores, asociados y
proveedores de la organizacin.
Podemos ver estas funciones en la figura (pg. 47)
Administracin de los talentos humanos y del capital intelectual.
En la era del conocimiento, en la que ya estamos aprendiendo a vivir, los cambios
que ocurren en las empresas no son slo estructurales. Son, sobre todo, cambios
culturales y conductuales que transforman el papel de las personas que participan
en ellas. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la direccin de
Recursos Humanos, puesto que ocurren tambin en esta rea, y provocan una
profunda transformacin en sus caractersticas, como muestra la figura.
Para que esa transformacin sea plena, y para que la direccin de recursos
humanos sea plena, y para que se ubique a la vanguardia y no sea una simple
acompaante para las dems reas de la empresa, es imperativo que asuma una
nueva estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fin de dinamizar
intensamente sus potencialidades y contribuir al xito de la empresa.
De lo anterior resulta una completa reorientacin del rea, en los aspectos
organizacionales y culturales, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era
del conocimiento, tanto en los aspectos organizacionales y estructurales como en
los culturales y conductuales.
Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de lnea ahora
asumen nuevas responsabilidades. Adems, para cumplirlas, deben aprender

nuevas habilidades conceptuales y tcnicas. Asimismo, los gerentes de lnea

deben tambin desarrollar habilidades humanas para lidiar con sus equipos de
trabajo. No slo se trata de cambiar el departamento de Recursos Humanos sino,
principalmente, la funcin de los gerentes de lnea para que el proceso de la
descentralizacin y la delegacin pueda tener xito.
Lo importante es que no precisa ser grande para ser valiosa. El valor de una
organizacin ya no depende de su tamao.
Talento humano
Administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para el
xito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener
talentos. Cul es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre
un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser
talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore. Hoy en
da el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
1. Conocimiento: Se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a
aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda ms
valiosa del siglo XXI.
2. Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el
conocimiento, ya sea para resolver

problemas o situaciones, crear e

innovar. En otras palabras, habilidad es la transformacin del conocimiento

en resultado.
3. Juicio: Se trata de saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber
obtener datos e informacin, tener espritu crtico, juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades.
4. Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de

cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados.

Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de su potencial.
Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigedad. Hoy
en da es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y
auditar ese activo precioso para las organizaciones. Este es un desafo para toda
la organizacin y no slo para el rea de direccin de personas. Se trata de un
activo demasiado importante para quedar restringido, de manera nica y
exclusiva, a un rea de la organizacin.
Capital humano.
El concepto de talento humano conduce necesariamente al capital humano, el
patrimonio invaluable que una organizacin puede reunir para alcanzar la
competitividad y el xito. El capital humano est compuesto por dos aspectos
fundamentales.
1. Talentos: Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son
reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin
embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como un sistema
cerrado. Solo no llega lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que
le permita libertad, autonoma y cobertura para poder expandirse.
2. Contexto: Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan
y crezcan. Sin l, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es
determinado por aspectos como:
A. Una

arquitectura

organizacional

con

un

diseo

flexible,

integrador y una divisin del trabajo que coordine a las personas y el

flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. La
organizacin del trabajo debe facilitar el contacto y la comunicacin con
las personas.

B. Una cultura organizacional, democrtica y participativa que inspire

confianza, compromiso, satisfaccin, espritu de equipo. Una cultura
basada en la solidaridad y la camaradera entre las personas.
C. Un estilo de administracin, sustentado en el liderazgo renovador y
en el coaching, con descentralizacin del poder, delegacin y atribucin
de facultades (empoderamiento).
No es suficiente con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario
tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y
propicio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es adecuado, los
talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de ambos (talento
y contexto) proporciona el concepto de capital humano.
Eso tiene una implicacin muy importante para la direccin de personas, ya no es
cuestin de lidiar con las personas y transformarlas en talentos, sino tambin es
cuestin de contexto donde trabajan. El nuevo papel de la direccin es lidiar con
las personas, con su organizacin de trabajo, con la cultura organizacional que las
envuelve y con el estilo de administracin que utilizan los directores como
administradores de personas. Y, principalmente, el hecho de que el concepto de
capital humano conduce al concepto de capital intelectual. As, el capital humano
es la parte ms importante del capital intelectual.
Capital intelectual.
Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al contrario del capital
financiero, que es cuantitativo y numrico y se fundamenta en activos tangibles y
contables, el capital intelectual es totalmente

invisible e intangible. De ah la

dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital

intelectual est compuesto por el capital interno, capital externo y capital humano.
Ahora ms que nunca la direccin de recursos humanos se enfoca en el capital
humano y en sus consecuencias para el capital intelectual de la organizacin. As,
en el campo de influencia de la gestin de Recursos Humanos se extiende no slo

a nuestras personas, sino tambin a nuestra organizacin y a nuestros

clientes.

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