PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIA

SISTEMAS INTEGRADOS DE PRODUCCION
MRPII
Caso 1: International Can
International Can es uno de los mayores fabricantes de envases de hojalata y de tapas corona de los
EE.UU., contando con 132 plantas alrededor del mundo, las cuales comparten la misma tecnologa,
insumos y productos terminados. Cada planta, sin embargo, se gestiona en forma independiente. Los
fines de semana cada planta enva a la casa matriz, un reporte basado en seis indicadores de
desempeo que reflejan las eficiencias de cada lnea:
Incidentes de calidad con el cliente
Porcentaje de lotes retenidos para inspeccin ms rigurosa
Productividad
Porcentaje de desperdicio,
Tiempos totales de preparacin y ajuste
Nmero de rdenes confirmadas que no han podido ser despachadas a tiempo.
La planta 43 se encuentra en el Per y es la principal proveedora de empresas lderes en la industria
cervecera, de gaseosas y conservera. Para ello utiliza como materia prima principal, rollos de hojalata
que provienen de Francia.
En sus inicios durante los aos 80, esta empresa en el Per se dedicaba a la venta de equipos de
embotellado, equipos de enlatado, repuestos y brindaba soporte tcnico a sus clientes. A principios de
los aos 90 comenz a vender productos que le surtan las plantas hermanas de Brasil, Argentina y
EE.UU. Desde entonces esta planta ha estado modificndose para producir sus propios productos,
instalando modernas mquinas y heredando algunas mquinas antiguas. La demanda que atenda era
mnima y para los pedidos importantes se recurra a las plantas hermanas. En los ltimos aos, por
razones estratgicas, la proporcin de productos producidos sobre los importados ha ido
incrementndose deliberadamente, los clientes necesitaban tiempos de entrega menores y necesitaban
cambiar constantemente los diseos de los tapones y no estaban dispuestos a comprar grandes lotes de
productos que podran no utilizar (por ejemplo las chapas con ofertas), por otro lado los clientes
pequeos, que agregados representaban un mercado importante, estaban fortaleciendo a la
competencia. As en el ao 96 International Can se convirti en la principal proveedora de la industria
nacional cervecera, de gaseosas y de conservas.
En el esquema adjunto se muestra la distribucin en planta, donde se producen los siguientes
productos con sus respectivos porcentajes sobre la produccin total:
Producto
Tapas Corona
Tapas Pilfer
Tapas Garra
Envases de Dos Piezas
Envases de Tres Piezas

Descripcin
Chapas para botellas
Tapas roscadas de aluminio
Para envases de ktchup y mostaza
Latas pequeas y rectangulares para sardinas
Latas cilndricas y largas para grated de pescado

% de Produccin Total
40
15
15
15
15

El proceso se inicia en el Centro de Trabajo 1 (CT1) que es el rea de Corte de Bobinas. All las
bobinas se desenrollan y se cortan en planchas que son montadas sobre una parihuela. Existen 5
dimensiones de planchas, una para cada tipo de producto. Al cambiarse las dimensiones de corte (para
iniciar la fabricacin de algn otro tipo de producto) se han registrado hasta 2 horas de tiempo de
preparacin y ajuste. A continuacin, las parihuelas son transportadas por un montacargas al rea de
Litografa (CT2 y CT3) donde esperan ser procesadas. En esta zona hay 2 lneas litogrficas con sus
respectivos hornos de secado. En la primera lnea (CT2), por donde slo pasan las planchas de tapas
Corona y Pilfer, es utilizada para imprimir sobre cada plancha 368 figuras circulares (el logotipo y
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colores de la marca que los clientes especifican) y los tiempos de preparacin oscilan entre 1 y 2,5
horas. Por otro lado, en CT3 se realiza el barnizado, por sta pasan todos los dems tipos de planchas y
tiene un tiempo de preparacin de 45 minutos.
Luego del proceso litogrfico, las parihuelas son distribuidas por otro montacargas a los centros CT4 a
CT8. Por ejemplo, las parihuelas para Corona van al CT4 y las de Tres Piezas al CT7.
En el CT5, para las tapas Pilfer se encuentran dos troqueladoras (que embuten y cortan las planchas),
un torno (que rosca las tapas y dosifica el material plstico para el fondo de las tapas) y un horno. En
el CT4 el proceso es similar, tenindose 4 troqueladoras y 2 hornos.
En el CT6 se producen los envases de dos piezas. Hay 3 troqueles conectados para recoger los
envases.
En el CT7 se producen los envases de Tres Piezas. Cada plancha se vuelve a cortar, se realiza un
enrollado cilndrico y un soldado simultneo, luego se le coloca una tapa de base.
En el CT8 el proceso es similar, tenindose, para las tapas Garra una troqueladora y una mquina que
ocasiona un reborde interno a cada tapa.
Adems, en el centro de la planta hay una zona destinada a inspeccionar lotes devueltos o aquellos que
no pasan el control de calidad que se realiza antes de ingresarlos al almacn.
Al final del da un montacargas recoge, desde cada Centro de Trabajo, las cajas de productos
terminados y los lleva al almacn. Los clientes finalmente pasan a recoger sus pedidos.
En la planta se trabaja 24 horas al da que representa 20 horas reales de trabajo (se utilizan 4
horas para los descansos, cambios de turno y alimentacin de los operarios), 7 das a la semana.
En el esquema adjunto se muestra, en forma simplificada, las operaciones que se desarrollan en los
centros de trabajo de la planta. En el cuadro se muestran las velocidades de los centros de trabajo, las
demandas de cada producto, las utilidades que estos generan y los tiempos de preparacin promedio
necesarios en cada centro de trabajo antes de empezar el procesamiento de un nuevo producto.
Adicionalmente, el cuadro muestra los centros de trabajo por los cuales pasa cada uno de los productos
indicados.

Producto
T. Corona
T.Pilfer
Lata 2 p.
Lata 3p.
T. Garra

0,20
0,35
0,20
0,12
0,40

0,45
0,35

0,40
0,80
0,10
0,10
0,25

1,30
0,35

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Demanda
(cajas/sem. Utilidad neta
)
($/caja)
13400
5,0
7200
4,5
8400
2,0
4500
2,5
2,80
600
3,0
8

T. Prep. (min)

60

120

45

10

10

10

10

10

En la planta laboran 35 personas entre operarios y supervisores. El Gerente de Planta cuenta con
un Jefe de Planta y 6 ingenieros de control de procesos, quienes tienen demasiadas dificultades para
planificar y controlar las operaciones.
Los problemas empezaron a surgir a fines del 2011 e inicios del 2012, debido al incremento
inesperado de la demanda. Actualmente los resultados del proceso de fabricacin no corresponden a
los esperados y estas divergencias han ido aumentando, ocasionando algunos problemas que se
reflejan en los siguientes aspectos: cada considerable de las utilidades, aumento del 47% de quejas de
los clientes, aumento del 80% del tiempo de entrega, aumento de inventarios en 75%, aumento de
desperdicios en 32%, reduccin del 5% de los problemas de calidad frente al 80% esperado.
Ante esta situacin, la Gerencia General convoc a una reunin de todas las gerencias donde se
expusieron los siguientes puntos de vista con relacin a los problemas de la empresa:
- El rea de Ventas indica que el aumento de las quejas se debe al incumplimiento de las fechas de
entrega y la falta de calidad de los productos. Existe un aumento de ventas en productos de menor
importancia, lo cual hace que los clientes principales se queden desabastecidos.
- El rea de Control de Calidad y Control de Procesos indica que las inversiones considerables en
la adquisicin de controladores lgicos programables, garantizan que los procesos se realicen a
velocidades y temperaturas ideales. Adicionalmente, algunos atributos de calidad deben ser
vigilados por los operarios y los supervisores, pero estos no llenan los formatos respectivos
oportunamente y no actan segn los procedimientos.
- El rea de Produccin argumenta que hay demasiados pedidos urgentes que entorpecen los
programas previstos. Las mquinas paran constantemente por falta de un adecuado mantenimiento
o por causa de los PLCs. El departamento de mantenimiento carece de repuestos claves, los
mecnicos tienen que reconstruir las piezas, todo esto hace que cualquier mquina pare 2 o 3 das
hasta que los repuestos lleguen del Brasil o Argentina. A todo esto, se suma la presin de la casa
matriz para que se le enve reportes de produccin mensuales, semanales y diarios. No existe un
sistema para procesar los datos y hay que utilizar gran parte del tiempo de los supervisores para
recolectar la gran cantidad de datos que se solicita.
- El rea de Sistemas sostiene que hace tres meses se est gestionando la compra de un sistema
MRP, y que no vale la pena desarrollar sistemas aislados que pronto se dejarn de utilizar.
El nuevo Gerente de Planta, al asumir el cargo en enero del 2013, se propuso convertir la planta 43 en
la de ms alta performance del grupo Sudamericano. En el siguiente cuadro se ha resumido los
objetivos especficos y estrategias bsicas del documento Plan de Trabajo del ao:
Objetivos Especficos
1. Mejoramiento continuo de la calidad
2. Incremento de productividad

Estrategias Bsicas
Desarrollar el control de procesos
Gestin y cantidad de personal.
Manejo de horarios y turnos.
Control de sobretiempos.
3. Aumento de la eficiencia de cada lnea Mantenimiento correctivo y preventivo. Programacin
de producto
de la produccin.
4. Reduccin de desperdicios
Mantenimiento correctivo y preventivo. Entrenamiento y
capacitacin.
Control de procesos.
5. Reduccin de costos
Racionalizacin de la energa elctrica. Mantenimiento
de lneas de aire.
Adquisicin de software para programacin y control de
la produccin, mantenimiento y control de procesos.
6 Mejorar el cumplimiento con los Control de procesos
clientes
7. Reducir tiempos de preparacin.
Mejorar mtodos.
Entrenamiento y capacitacin.
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8. Desarrollar nuevos proyectos, mejorar el orden y limpieza.

Desarrollar una poltica de control ambiental y seguridad e higiene industrial.

Al inicio de su gestin en el 2013 el Gerente de Planta haba priorizado, de manera agresiva los
objetivos 1,2 y 5 logrando una pobre evolucin en los indicadores de desempeo. Por ejemplo,
recientemente 2 camiones de tapas Corona fueron devueltos por el cliente ms importante, aduciendo
que no pasaban su control de calidad y que tenan que ser exhaustivamente revisados.
A este hecho, se suma un clima de desmotivacin, inseguridad y desconfianza del personal, as como
el aumento de desperdicio y los altos niveles de inventario. De esta forma, la gerencia de planta est
replanteando la situacin, para lo cual ha requerido su apoyo para definir un sistema de gestin de la
produccin adecuado a la empresa.
..
2. Desde la perspectiva del CRP. Sitese en julio de 2014. El nuevo gerente mejor los indicadores
empresariales, durante su primer ao.
Se ha creado un departamento de I&D, el cual determin un nuevo tipo de tapa, que tiene una
propiedad que evita la oxidacin filiforme en la parte interior, y en los ganchos o garras de la tapa.
Se ha implementado un rea nueva de produccin solo para este tipo especial de tapas.
Este tipo de tapa ya tiene pedidos planificados para las siguientes 6 semanas, en dos tipos de
presentaciones: TAPGAB y TAPFLOW.
El jefe produccin ha entregado los siguientes datos:

Programa Maestro de Produccin (PMP)

Periodo
1
2
1 TAPGAB
2500
PMP
2 TAPFLOW 1400

Maestro de rutas:

Pgina 4 de 8

3
2500
1000

4
300

5
2000
3200

CT son los tres centros de trabajo. Hay un solo centro de trabajo 9, 10 y 11.

Lista de materiales:
P1
P2
I1
I2
I3
TAPGAB
1
0
0
0
0
TAPFLOW
0
1
0
0
0
P1
0
0
3
1
2
P2
0
0
1
0
4
P son los productos en proceso, I son las materias primas, TAPPFLOW y TAPGAB son los
productos terminados

Capacidad disponible en recursos:

CT
9
10
11

Numero de operarios por

estacin (cantidad de recurso
constante en los 3 turnos)
23
16
26

Este personal ha sido contratado para esta nueva rea y trabajan en la misma jornada de la
planta indicada anteriormente.

Maestro de operaciones:
Ruta
(tem J)
TAPGAB
P1
TAPFLOW
P2

Operaci
n (i)

CT(k)

O4
O1
O2
O5
O6
O8
O3
O7

9
11
9
10
10
9
9
11

Tiempo de carga de las

operaciones en horas
estndar TCijk
TC4 TG 9
0.36
TC1 P1 11
0.57
TC2 P1 9
0.46
TC5 P1 10
0.50
TC6 TF 10
0.40
TC8 TF 9
0.53
TC3 P2 9
0.30
TC7 P2 11
0.31

Aprovechamiento
Ai
0.91
0.91
0.94
0.96
0.94
0.94
1
1

Con esta informacin el nuevo gerente, desea saber si cumplir con la entrega a tiempo de los
pedidos de este nuevo producto.

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a) Calcule el plan de capacidad del PMP utilizando el mtodo de Listas de Capacidad y determine
si el plan es factible e indique los motivos. (Notas: Use 2 decimales en los clculos y presente
las respuestas obligatoriamente en los Formatos 1 y 2 adjuntos).
b) Proponga un PMP que permita cumplir con la cantidad solicitada de los productos TAPGAB y
TAPFLOW e indique si habra retrasos o adelantos en la entrega de los pedidos.

FORMATO 01
Pregunta 1
Nombre:___________________________
Cdigo: ___________________________
Cargas en CTk
R
U
T

Operacin
i

CTk

Unidades a
procesar

A
Pgina 6 de 8

TCip1k

CT9

CT10

CT11

TAPGAB

O4
Carga Total para montar TAPGAB

O5
P1

O2
O1
Carga Total para montar P1

TCip1k: Total para montar un TAPGAB y componentes

Cargas en CTk
R
U
T

Operacin
i

Unidades a
procesar

CTk

TCip1k

CT9

CT10

CT11

TAPFLOW

O8
O6
Carga Total para montar TAPFLOW

P2

O7
O3
Carga Total para montar P2

TCip2k: Total para montar un TAPFLOW y componentes

FORMATO 02
Pregunta 1
Nombre:
Cdigo

PMP
CT9

Periodo
1 TAPGAB
2 TAPFLOW
3 Carga
4 Carga
5 Plan de capacidad
6 Cap. Disponible

Carga

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7 Desviacin (6-5)
8 Desv. Acumulada

CT10

3
4
5
6
7
8

Carga
Carga
Plan de capacidad
Cap. Disponible
Desviacin (6-5)
Desv. Acumulada

CT11

3
4
5
6
7
8

Carga
Carga
Plan de capacidad
Cap. Disponible
Desviacin (6-5)
Desv. Acumulada

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