Cartilla Completa Adminstracion de Empresas

Lecturas
de
la
semana 1
Lectura 1
La implantacin de la estratgia
Elaborado por: Mario Gonzlez.
Palabras clave:
Estrategia, estructura, diferenciacin, integracin, Unidad Estratgica de
Negocios, Staff, lnea, divisin.
Objetivos especficos de la unidad

1. Dimensionar la importancia de la relacin entre estructura organizacional
y estrategia.
2. Identificar las principales estructuras organizacionales que las empresas
adoptan.
3. Conocer las ventajas y desventajas en funcin de la estrategia utilizada
de cada tipo de estructura.
Resumen
En el proceso de direccin estratgica, una vez agotada la fase de
formulacin, es necesario pasar a implementar la estrategia. sta se materializa
a partir del despliegue de los recursos con los cuales la empresa cuenta. De la
manera como se utilicen, asignen y controlen estos recursos dependern los
resultados. Uno de los aspectos ms trascendentales es la forma que asuma la
organizacin, es decir, la estructura que tome para llevar a cabo el alcance de
sus objetivos. En el material que se presenta a continuacin se observan las
PROCESO ESTRATGICO 2
diferentes estructuras que se pueden construir,

desventajas en funcin de la estrategia.
as como sus ventajas y
Las fases del proceso estratgico

Para dar sentido lgico al proceso de aprendizaje que iniciamos con este
mdulo, es necesario recordar algunos de los aspectos tratados en el mdulo
de Proceso Estratgico I, en el cual se propone concebir la estrategia
organizacional en tres etapas, a saber:
Figura n. 1. Las etapas del proceso estratgico
Formulacin(Proceso
EstratgicoI)
Implantacin
(ProcesoEstratgico
II)
Control(Proceso
EstratgicoII)
En este sentido usted ha realizado en el mdulo de Proceso Estratgico I, un

estudio detallado de la etapa de Formulacin, mientras que en este nos
concentraremos en la implantacin y el control. Sin embargo, con el nimo de
enlazar, en un todo, las tres etapas es importante anotar que:
La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones
que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Segn esta
definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los
sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la
empresa. (David, 2003, p. 5).
Esta definicin destaca dos aspectos: por un lado, las etapas ya mencionadas
y, por el otro, el hecho de ligar desde la cspide de la estructura, las principales
funciones y reas de la empresa. La primera unidad por lo tanto se concentrar
en revisar aspectos de estructura organizacional ligados a la estrategia, junto
con los procesos, las relaciones y las configuraciones.
La formulacin se concentr en revisar aspectos inherentes a la construccin de
objetivos a varios niveles, as como a la observacin de aspectos internos y
externos con el propsito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa se

caracteriza por tener un alto componente de planeacin, al fin y al cabo antes
de acometer acciones es necesario estudiar profunda y detalladamente el
escenario sobre el cual la empresa se mover. El ejercicio, por lo tanto, es de
carcter mental antes que operativo, privilegiando el pensamiento antes que la
actuacin.
Observamos entonces que s la etapa de Formulacin se caracteriza por un
perfil donde predomina el conocimiento de los escenarios (interno y externo), la
construccin de propuestas y el diagnstico en general, la Implementacin
posibilitar pasar al terreno del hacer. En esta etapa los gerentes se preocupan
por construir un ambiente que facilite el cambio, por dar herramientas para
ejecutar acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, por brindar recursos
suficientes y un clima organizacional dirigido a retener el talento. Para ello se
requieren altas dosis de motivacin, direccin y liderazgo que logren poner en
marcha la materializacin de los resultados esperados.
Finalmente, la evaluacin busca permanentemente retroalimentacin, es decir,
conocimiento acerca de los resultados alcanzados, informacin respecto a si
las decisiones tomadas estn dando fruto o no. En esta etapa entre otras
actividades se revisa el rendimiento, los factores internos y externos, ya que
stos cambian permanentemente y se toman acciones correctivas. El ciclo
estratgico es permanente ya que las acciones acometidas generan nuevos
problemas y escenarios con otras posibilidades y dificultades a solucionar, a
manera de una espiral en permanente movimiento. Las organizaciones por lo
tanto una vez alcanzada cierta posicin o solucionado cierto problema no
pueden permanecer estticas so pena de fracasar.
La estructura organizacional
Es indispensable recordar los conceptos tratados en los Mdulos de Proceso
Administrativo y Teora de las Organizaciones, en los cuales se aborda la
estructura organizacional como elemento central, en este caso haremos un
nuevo reconocimiento sobre el tema en funcin de la estrategia.
Si se considera que la estrategia es el camino que conduce al alcance de los
objetivos, entonces cobra importancia todo aquello que contribuya al logro de
los mismos, muchas empresas han fracasado, despus de varios intentos, por no
haber entendido este principio. Es famosa la frase en el mundo de la
administracin que una vez Alfred Chandler mencion; la estructura debe
seguir a la estrategia, ello significa que las empresas deben disponer una
divisin del trabajo adecuada a los objetivos previstos, la estrategia a la cual la
empresa ha decidido acogerse define la estructura organizacional, que a su
vez responde a la pregunta de cmo se administrarn los recursos, las personas,

la tecnologa, las operaciones y cmo se atender a los clientes. No es
productivo hacer lo contrario, acomodar a la fuerza la estructura
organizacional a la estrategia.
Al respecto es importante considerar dos caractersticas paradjicamente
complementarias y contradictorias. Nos referimos a la diferenciacin y la
integracin, la primera se puede definir as: la forma como una compaa
asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear
valor. (Jones, 1996, p. 324) , mientras que la segunda es el medio por el cual
una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de
cumplir las tareas organizacionales.(Jones, 1996, p. 324).
De lo anterior se puede concluir que a mayor diferenciacin, ms difcil ser
para una organizacin integrar las diferentes funciones. La diferenciacin
tambin se puede entender como el grado de especializacin del trabajo,
mientras que la integracin es el esfuerzo que el administrador realiza para
ensamblar las diferentes partes del trabajo realizado. Por ejemplo, es mayor el
grado de diferenciacin que presenta una empresa como General Motors con
300 divisiones que el que presenta un restaurante local. Asimismo coordinar la
labor de 300 divisiones en una estrategia que tenga sentido, demandar un
mayor nivel de integracin.
Para una mejor comprensin de estos dos aspectos se presenta la siguiente
figura:
Figura n. 2. Diferenciacin e Integracin.
Gerencia
DivisinB
DivisinC
DivisinD
Integracin
DivisinA
Diferenciacin
Staff
Departamento
A
Departamento
B
Si se consideran aspectos de costos, entonces se comprende que conviene

ms a una organizacin contar con pocos niveles jerrquicos (diferenciacin
vertical). La tendencia global en aras de la eficiencia apunta a una reduccin
en dichos niveles, las organizaciones para tomar decisiones ms giles en
entornos turbulentos, reducir costos, personal y tiempos, redisean sus
estructuras para hacerlas planas, es decir con muy pocos niveles, por ejemplo
Asea Brown Bovery, A.B.B., y Liz Clairbone a pesar de tener ms de tres mil
empleados cada una, cuentan con 4 niveles en su estructura. Otras variables
que hoy en da ayudan a este propsito son la tecnologa y la democratizacin
del conocimiento, en pocas anteriores slo unos pocos funcionarios tenan
acceso y dominio al respecto, lo que generaba tramos amplios de control y
mayor carga burocrtica Hoy, gracias a filosofas de administracin como el
empoderamiento y la gestin del conocimiento esto es factible.
La estructura funcional
Toda organizacin requiere desarrollar ciertas actividades primarias tales como

produccin, finanzas, contabilidad, mercadeo y personal. Por tal razn,
algunas de ellas se acogen a una estructura que responda a estas actividades,
es lo que conocemos como una estructura funcional, generalmente esta forma
organizativa es acogida por empresas de tamao pequeo y mediano,
cuando se cuenta con un portafolio reducido de productos/servicios. Algunos
tericos de la administracin entre ellos el ya citado Alfred Chandler, han
observado cmo las empresas cuando ponen en juego estrategias, van
acomodando su estructura frente a los nuevos retos y problemas que
administrativamente se van presentando a medida que las condiciones
cambian.
Para mayor claridad, se presenta un ejemplo de una estructura funcional:
Figura n. 3. Estructura Funcional.
Gerencia
General
Revisora Fiscal
Departamento
de Produccin
Departamento
de Mercadeo y
Ventas
Departamento
de Recursos
Humanos
Departamento
de Contabilidad
y Finanzas
Desde una perspectiva estratgica la estructura funcional posee las siguientes

ventajas y desventajas:
Tabla n. 1. Ventajas y desventajas estratgicas de la estructura funcional.
Ventajas
Al implantar los planes tcticos
operativos, la gerencia tiene un
contacto directo con los
departamentos y garantiza que
los planes apunta a la estrategia.
Se simplifica el control
administrativo mediante el uso
del Cuadro de Mando Integral.
Las responsabilidades claramente
definidas garantizan el
cumplimiento de los objetivos
Desventajas
El trabajo rutinario demanda buena parte
del tiempo de la alta direccin.
La alta direccin puede perder de vista la

importancia de los aspectos estratgicos.
Se requieren altos niveles y esfuerzos para
integrar los departamentos.
La estructura divisional
En la medida en que la actividad empresarial se va complejizando y el trabajo

realizado demanda un mayor esfuerzo de especializacin, las empresas suelen
alterar su estructura, pasando de funcionales a divisionales, una estructura
divisional se arma como el nombre lo indica en unidades o divisiones con base
en productos, servicios, reas geogrficas o procesos industriales.
Asimismo es importante anotar que es difcil encontrar estructuras puras, las
empresas suelen combinar en funcin de sus necesidades diferentes estructuras.
Grandes empresas como Du Pont o General Motors son hbridos en los cuales se
mezclan muchos tipos de estructuras.
En las estructuras divisionales surge un staff de alto nivel que ejerce control, fija
las directrices estratgicas a todas las divisiones y evala los resultados
financieros entre otras actividades.
Las divisiones pueden, como se mencion anteriormente, adoptar diferentes
diseos. A continuacin se presentan aquellos de uso ms frecuente, con sus
ventajas y desventajas.
Estructura matricial
Es una forma compleja en la cual la autoridad y la comunicacin no se

presentan solamente en sentido vertical (como en la funcional) sino tambin en
sentido horizontal, regularmente comprende el vnculo entre una forma
geogrfica con una por productos, o una funcional asociada a una divisional.
La estructura matricial rompe el principio de unidad de mando propuesto hace

ms de ciento cincuenta aos por Henry Fayol, ya que cada funcionario
reporta a dos gerentes. Este tipo de organizacin aplica, para empresas
dedicadas a la ingeniera, proyectos de defensa y mdicos, entre otros.
Una estructura matricial podra representarse de la siguiente forma:
Figura n. 4. Estructura Matricial
Presidente
Gerentesfuncionales
Ingeniera
Ventas
Finanzas
ProyectoA
proyectos
Gerenciade
ProyectoB
ProyectoC
ProyectoD
Doblejefatura
La estructura matricial posee las siguientes ventajas y desventajas:

Tabla n. 2. Ventajas y Desventajas de la estructura matricial.
Estructura geogrfica
Bajo esta forma, la empresa se adeca a las condiciones espaciales, si se hace

necesario incursionar en nuevos territorios o regiones y erigir en cada uno de
ellos un sistema administrativo, entonces la estructura geogrfica puede aportar
a los objetivos. Algunas empresas lo hacen debido a necesidades de
manufactura, otras debido a asuntos de comercializacin. En el primer caso por
costos laborales y logsticos y en el segundo si la empresa se encuentra
desarrollando una estrategia de penetracin de mercado por ejemplo.
Una empresa que adopte una estructura geogrfica podra presentar el

siguiente aspecto:
Figura n. 5. Estructura Geogrfica.
Ventajas
Genera un ambiente de
trabajo autnomo y flexible.
Facilita el trabajo en equipo y
el aprendizaje colectivo, los
conocimientos adquiridos en
un proyecto se pueden
aplicar en otros.
Reacciona rpidamente a las
condiciones cambiantes del
entorno pudiendo
reacomodar la estrategia.
Desventajas
Incremente los costos
burocrticos ya que demanda
ms gerentes.
La doble autoridad expone a
conflictos entre empleados y
entre gerentes, o entre unos y
otros.
Al demandar mayor
especializacin de la mano de
obra los costos laborales
aumentan notablemente.
GerenciaGeneral
Staff(planeacin,
@inanzas,
R.R.H.H.)
DistritoSur
DistritoCentro
DistritoNorte
Ingeniera
Mercadeo
En la siguiente tabla se pueden observar ventajas y desventajas de este diseo

organizacional:
Tabla n. 3. Ventajas y Desventajas de la estructura geogrfica.

Ventajas
Permite atender con diligencia
las necesidades de clientes y
mercados locales.
Cuando la empresa se
despliega sobre grandes
extensiones, en algunas
ciudades o puntos se requiere su
representacin.
Los gerentes zonales o locales
participan en la toma de
decisiones con mayor
conocimiento de causa.
Desventajas
Incrementa los costos burocrticos ya que
demanda ms instalaciones y en general
recursos de todo orden.
No es apropiada cuando existe una alta
integracin vertical.
Si la empresa maneja una gran variedad

de productos es muy complejo integrar
todas las funciones valindose nicamente
del aspecto geogrfico o territorial.
Finalmente, asociando una vez ms los aspectos estratgicos y estructurales es

posible dar cuenta de las siguientes recomendaciones en trminos muy
generales.
Generalmente las empresas inician actividades asumiendo una estructura

funcional, pero en la medida en que los mercados, productos, servicios y
el mismo tamao de la empresa va cambiando, se requiere asumir una
estructura divisional o una combinacin de stas. Los cambios vienen
precedidos por crisis administrativas que demuestran la necesidad de
adaptar la estructura a la estrategia.
Las estructuras divisionales surgen como una respuesta a la diversificacin
que va adquiriendo progresivamente ms complejidad, cada divisin
cuenta con la ventaja de que se concentra en productos, mercados,
procesos o zonas especficos, mostrando ms eficacia.
Es poco comn encontrar empresas de gran tamao que asuman una
estructura pura, es decir expresamente matricial, geogrfica o por
productos por ejemplo, normalmente construyen combinaciones para
cumplir de mejor manera sus expectativas.
En las estructuras divisionales cada divisin genera sus propias utilidades,

en muchos casos el nivel central o casa matriz se apalanca
financieramente en las divisiones ms rentables para mejorar el
rendimiento de otras divisiones en dificultades o que estn en proceso de
crecimiento.
Uno de los retos ms importantes en una empresa multi divisional es el grado de

autonoma que ser otorgado a las divisiones por la direccin central, este fue
un problema detectado por la primera empresa en utilizar una estructura de
este tipo, la General Motors, ya que si se empoderaba en demasa a las
divisiones, stas tendan a imponer sus objetivos divisionales sobre los
corporativos, y si por el contrario se centralizaban las decisiones entonces
alegaban dificultades en la consecucin de los resultados.
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Lectura 2
Los procesos:
Elaborado por Mario Gonzlez
Una empresa es una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos

humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es
analizando el desempeo de cada una de las funciones empresariales en
relacin con las ejecutadas por la competencia, as como prestando atencin
a las interrelaciones que se van tejiendo entre las diferentes reas o sectores
internos. Es necesario descomponer cada funcin en las actividades
individuales que la constituyen, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s.
Actualmente, las empresas basan su estrategia en la ventaja competitiva,
anteriormente la estrategia empresarial concentraba su mayor inters en el
entorno, ello quiere decir en el sector econmico en el cual la empresa se
mova, en los clientes y el mercado, pero las oportunidades se aprovechan y
dependen de los recursos y capacidades que la organizacin genere.
Existen diversas clasificaciones de los recursos; algunos autores los catalogan en
tangibles, intangibles y humanos, mientras que otros como (Hitt, Ireland, &
Hoskisson, 1999) en tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros,
fsicos, humanos y de la organizacin, y los segundos en tecnolgicos, para la
innovacin y la reputacin.
Los recursos, son insumos en el proceso de produccin de una empresa, como
el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los
administradores con talento, (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1999, pg. 91), se podr
entonces observar que el conocimiento, las habilidades, destrezas y en general
las competencias del personal son recursos organizacionales provenientes
obviamente de las personas, pero los recursos por s mismos o de manera
espontnea no generan beneficio alguno para la empresa, se requiere un
esfuerzo administrativo con sentido estratgico para que se conviertan en un
distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen valor a la
empresa.
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De conformidad con (Sherman, Bohlander, & Snell, 2001), quienes se apoyan en

C.K. Prahalad y G. Hamel, los recursos y las capacidades, para que se
conviertan en aptitudes centrales, deben ser:
1. Valiosos: las personas mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa y
cuando el valor aumenta si los empleados encuentran medios para
disminuir costos, proporcionar algo nico a los clientes, o alguna
combinacin de estos dos puntos.
2. nicos: cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn
al alcance de la competencia.
3. Difciles de imitar: cuando implica una demora considerable para la
competencia homologar la gestin, debido a la complejidad de los
procesos, a la transformacin de los insumos o a los aspectos
relacionados con el servicio.
4. Organizados: cuando los talentos se combinan y se despliegan para
trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman, Bohlander,
& Snell, 2001, pg. 5).
Las capacidades podran comprenderse como un aspecto de segundo nivel,
es decir, apoyndonos en los recursos, administrndolos de manera racional y
haciendo nfasis en la organizacin de los mismos obtendramos capacidades,
que no son otra cosa que recursos integrados. Las capacidades no se
adquieren de manera espontnea sino a fuerza de repeticin, de experiencia y
recombinacin de mltiples recursos, por ensayo y error el talento humano
logra, en algunas oportunidades, ir construyendo capacidades, en ello el
conocimiento juega un papel esencial.
Las aptitudes centrales entonces son capacidades apoyadas en recursos- que
posee la organizacin y que cumplen con las cuatro caractersticas anotadas
anteriormente. Adicionalmente, pasan a convertirse en aspectos estratgicos
de la empresa; si la competencia no puede imitar, o le es muy costoso, o no
confa en la imitacin por lo menos durante un tiempo prolongado-, estaremos
sosteniendo la ventaja competitiva.
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Figura n. 6. Recursos, capacidades y aptitudes centrales.
APTITUDESCENTRALES
Valiosas
Raras
Costosasdeimitar
Insustituibles
CAPACIDADES
Conocimientos
Experiencia
RECURSOS
Equipo
Habilidadesde
losempleados
Patentes
Deben considerarse de manera especial cuatro aspectos: planificacin,

organizacin, control y gestin de recursos humanos. Respecto a este ltimo
aspecto llaman la atencin elementos tales como la motivacin, integracin, la
cultura organizacional, liderazgo, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y moral
de los trabajadores, la evaluacin entonces se concentra en todos aquellos
aspectos de orden subjetivo que nos permitan determinar la Calidad de Vida
en el Trabajo o Clima Organizacional, en razn a que estos elementos tienen
una vinculacin directa con los productos/servicios que le son entregados a los
clientes, estos dos aspectos sern tratados ms delante de manera detallada.
Ellos sealan en qu condiciones se encuentra el personal frente a los retos que
se adquieren a los compromisos estratgicos, y cules son las potencialidades
que se pueden disparar, as como los campos en los que la empresa no debera
incursionar considerando las debilidades.
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Figura n. 7. Los procesos administrativos
PLANEACIN ESTRATGICA
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS INTERNO
Planeacin
Organizacin
Control
Gestin de
RRHH
La cadena de valor
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los
costos pagados por l, al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, observamos sus procesos
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla
e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, produccin, la logstica y comercializacin y los servicios de postventa.
Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la administracin

de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnolgico,
infraestructura empresarial.
El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
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El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial
El anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes

de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa
para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
Se resaltan tres tipos diferentes de actividades:
Actividades directas: son aquellas directamente comprometidas en la creacin de
valor para el cliente. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo: operaciones de la fuerza de ventas, desarrollo de productos, publicidad,
etc.
Actividades indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera continua

a las actividades directa como podrn ser el mantenimiento y la contabilidad.
Aseguramiento de la calidad: en el desempeo de todas las actividades de la

empresa.
La empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un

gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:
1. Cadena de valor de los proveedores: conformada por las actividades que crean y
le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que

requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y en

sus capacidades de diferenciacin.
2. Cadena de valor de los canales: son los mecanismos de entrega de los productos
de la empresa al cliente final.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
cliente final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de

la empresa afectan la satisfaccin del cliente final.
15
3.
Cadena de valor de los compradores: son la fuente de la diferenciacin por

excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades
del cliente.
Diagnstico de las capacidades competitivas

El diagnstico acertado de las capacidades competitivas de la organizacin le indica
al gerente entre otros aspectos:
Que debe construir la cadena de valor a partir del anlisis de las conexiones que
hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de
valor de los clientes, canales y proveedores.
Que debe identificar aquellas actividades y capacidades clave para llevarle
satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Que es de alta conveniencia utilizar un benchmarking para hacer las
comparaciones internas y externas que le permitan:
Debe ser claro para el administrador que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependen de la trayectoria de stas, de sus estrategias, habilidades y
que la ventaja competitiva no surge del interior de la empresa, sino tambin fuera de
sta.
Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor
Aspectos de costos estructurales:

Economas de escala
Efectos de la curva de experiencia
Exigencias tecnolgicas
Intensidad del capital
Complejidad de la lnea de produccin
Aspectos de costos realizables:
Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contino
Actitudes y capacidades con respecto a la calidad
Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado
Eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos
Eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos
Usos de la cadena de valor
Para el anlisis estratgico de costos:
1. Identifique la cadena de valor de la empresa y determine los costos relacionados
con las actividades y sus categoras.
2. Establezca los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
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3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos

relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese que la reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen
que sea una decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en
costos, necesariamente deben estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en
costos.
Determinacin de la base para diferenciar

1. Determine con precisin quin es realmente su comprador.
2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de la empresa.
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que ste le asigna a sus determinaciones.
4. Evalu las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de
las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin.
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el
costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.
Como conclusin, el xito de la empresa depende no slo de cmo realiza cada

departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los
distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de la empresa
actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la
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empresa. La respuesta a este problema se encuentra en poner mayor nfasis en

facilitar la gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales
suponen tareas
compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn
reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los
procesos centrales.
Figura N. 8. Consideraciones respecto a la cadena de valor.
Ajustarymejorarsu
cadenadevalorpara
reaccionaralos
movimientos
estratgicosytcticos
desuscompetidores.
Evaluarcmoencaja
lacadenadevalorde
laempresadentrodel
sistemadevalorde
suindustria.
Evaluarquetanbien
estlaempresa
desarrollandosus
actividades.
Compararla
estructuradecostos
delaempresaconla
desusrivales.
Entre los procesos bsicos de una empresa se encuentran:

Figura n. 9. Procesos bsicos.
DISEODENUEVOSPROCESOS:suponela
identiZicacin,desarrolloylanzamientodenuevos
productosconvelocidad,altacalidadydentrode
costosdeZinidos.
GESTINDEINVENTARIOS:actividadesincluidas
eneldesarrolloygestindeinventariosdemateria
prima,productosemiterminadoyZinal,detalforma
quesiempretengamosproductodisponible,
evitandocostosdeexcesodestocks.
Procesosbsicos
GESTINDEPEDIDOS:actividadesrelacionadas
conrecepcindepedidos,aprobacinyenvoa
tiempo.
SERVICIOACLIENTES:actividadesdedicadasa
facilitaralosclienteslalocalizacindelaspersonas
adecuadasdentrodelaempresaylarecepcinde
serviciosrpidos.
18
de
Lecturas
la
semana 2
Lectura 1
Las relaciones
Por: Mario Gonzlez
En la seccin del mdulo correspondiente a la estructura organizacional se

aprecia la importancia de disponer los recursos de toda ndole con los cuales
las organizaciones cuentan, en funcin de la estrategia a seguir. Las decisiones
que en este sentido se toman, son estudiadas bajo el proceso administrativo
llamado Organizacin. Para responder al alcance de los objetivos las empresas
disean sus cargos, departamentos, divisiones y Unidades Estratgicas de
Negocios (UEN), ello dependiendo del tamao empresarial.
En tanto se comprende que la estrategia est llamada a que diferentes partes
de la organizacin coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y
racional, surge el tema de las relaciones entre las diferentes partes de la
estructura, al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres
elementos que contribuyen a definir el diseo organizacional, y dos mecanismos
de coordinacin.
Elementos que determinan las relaciones
Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseo

funcional o divisional para alcanzar ciertos objetivos, ello no es lo nico que
cuenta, tambin se hace necesario definir tres aspectos clave: qu tipo de
centralizacin descentralizacin se har efectivo, cmo se ajustar la
organizacin a las diferentes circunstancias que le proponga el entorno, es
decir qu configuracin asumir, y finalmente, cmo se asignarn los recursos y
cmo se llevar a efecto el control.
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Centralizacin y descentralizacin
En qu medida la alta direccin o la sede principal de una organizacin delega
la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a
los ejecutivos que las comandan, determina el grado de centralizacin.
El tema de qu tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales
pas a ocupar un papel importante desde finales de los aos ochenta, cuando
los mercados sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchas
empresas de gran tamao estaban dando prelacin a sus procesos internos
sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de vista sus
objetivos estratgicos en muchos casos.
La pregunta entonces es de qu manera la sede central puede agregar valor
a la actividad que desarrollan cada una de sus unidades o divisiones?, al
respecto (Johnson & Scholes, 2001) proponen:
Tabla n. 4. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones.
Actividad a desarrollar
desde la sede central
Mejorando la eficiencia
Brindando experiencia y
servicios
Proporcionando inversiones
Fomentando la innovacin
Reduciendo riesgos
Proporcionando una
imagen externa
Fomentando la
colaboracin y
coordinacin de esfuerzos
Aportes y mtodos
Compartiendo recursos y servicios de apoyo
Financieros, de personal, gestin de activos
Al inicio de actividades de una unidad o divisin en
recursos, infraestructura o creacin de competencias
nucleares
Entrenando a directivos, creando conocimiento
En especial en unidades pequeas o nuevas
Para las unidades pequeas o nuevas, con acceso a
redes externas
La sede central debe obrar como ncleo que pone en
funcionamiento la sinergia corporativa
Criterios para descentralizar

Goold y Campbell citados por(Johnson & Scholes, 2001, p. 383), consideran
tres estereotipos (o estilos de direccin) vlidos de las diferentes formas de
repartir estas responsabilidades, a saber:
1. Planificacin estratgica: desde la sede central se realiza una
planificacin central, este estilo es el ms centralizado de los tres, utiliza
muchos medios de direccin para llevar a cabo su modelo, entre ellos
presupuestos detallados, asignacin de capital, procedimientos y reglas,
servicios e infraestructura.
20
2. Control financiero: en este caso totalmente opuesto en trminos de

centralizacin al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a
asignar capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e
intervenir en casos puntuales de malos rendimientos, pero incluso se
permite la competencia directa entre las unidades y que stas busquen
apoyo financiero por fuera de la corporacin. La sede central aporta las
competencias nucleares de gestin.
Control estratgico: se produce cuando la sede de la corporacin se preocupa
por el comportamiento divisional o de las unidades, as como por el contexto en
el que se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas
descritas anteriormente, en este caso la sede central define el papel que jugar
cada unidad en relacin estratgica con las otras, define y controla las polticas
organizacionales (por ejemplo sobre empleo y cobertura de mercados),
fomenta la innovacin y el aprendizaje.
Figura n. 10. Continuum centralizacin/descentralizacin.
Alta centralizacin: estilo ms extremo

Planificacin Estratgica.
Centralizacin/descentralizacin
moderadas: Estilo control estratgico.
Alta descentralizacin: estilo ms
extremo Control financiero.
Cambios en las configuraciones

El tema relativo a las configuraciones se trata con ms detenimiento a
continuacin en esta misma Unidad, solamente se trae a colacin que las
organizaciones pueden verse abocadas por diferentes motivos y circunstancias
que las pueden obligar a cambiar su configuracin, en este sentido la siguiente
tabla facilita la comprensin.
Tabla n. 5. Cambio de configuracin, algunos ejemplos, tomado de (Johnson
& Scholes, 2001, p. 393).
De
Motivo
Ejemplo
Simple
Burocracia
Crecimiento
Empresas manufactureras
21
Burocracia
mecnica
Burocracia
profesional
Misionera
Burocracia
profesional
Configuracin
nica
mecnica
Divisional
Adhocracia
Profesional
Organizacin en
red
Ms de un tipo
Crecimiento y
diversidad
Cambios en el
entorno
Crecimiento
Entorno dinmico
Entorno
complejo/dinmico
Muchas empresas
Muchas organizaciones de
servicios
Organizaciones sin nimo de lucro
Organizaciones de servicios
profesionales
Muchas
Asignacin de recursos y control

Desde una visin estratgica es importante determinar la forma como los
recursos sern asignados a la empresa puesto que stos debe estar dirigidos a
crear y mantener las competencias necesarias para alcanzar el xito. Es
importante traer a colacin la definicin dada en esta Unidad respecto a los
recursos (en el ttulo denominado Los procesos). Se observar entonces que
las empresas cuentan con recursos en tanto stos son la materia prima a partir
de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes centrales, las cuales a
su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva.
De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, depender qu
tan eficaz resulte la gestin empresarial. Al respecto surgen varias alternativas:
Figura n. 11. Uso contingente de los recursos.
Proteccinde
recursos
exclusivos:
Agrupacinde
recursos:
Asegurandomarcoregulatorios(enelcasodelaspatentes)
Haciendolobbyingparaprotegersedelacompetencia.
Mejorandolaspolticasderetencindemanodeobrasiseapoyaenelconocimientotcito.
Mostrandohabilidadparacombinar,integrarydarrespuestasrpidasyeZicientesprovenientesdevarias
partesdelaorganizacin.
Cuandoseadaptanlosrecursosylascompetenciasexistentesanuevasestrategias,mejorandodrsticamente
Para planear
adecuadamente los recursos se hace necesario definir
losrendimientos.
Reingenierade
Decidirqusedebecontinuarhaciendoyqusedebetercerizar.
procesos:
detalladamente
los factores crticos de xito, stos son elementos de la
estrategia en los que la empresa debe destacar para poder superar a la
competencia.
Estos factores deben estar apoyados en las competencias
Graciasaquelasorganizacionesaprenden,puedendisminuircostosoagregarvalor.
Aprovechamiento
nucleares.
Algunos ejemplos al respecto son:
delaexperiencia:
22
En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as

como un estricto control de los costos de fabricacin.
En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena
distribucin comercial y una publicidad efectiva.
En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal
directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las
innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos.
En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn, promocin
de ventas, y precios atractivos. (Codina).
Lectura 2
23
Las Configuraciones
Por: Mario Gonzlez
Definicin conceptual de Configuracin

Para comprender con claridad este concepto
hay que remontarse a un cuidadoso y analtico
trabajo desarrollado por Henry Mintzberg en su
ensayo denominado Estructuras, fuerzas y
formas de las organizaciones efectivas, en
dicho documento el autor hace referencia a
las configuraciones como siete caminos
clsicos, (Mintzberg, 1997, pg. 151).
Una configuracin es producto de combinar tres diferentes aspectos; las partes
de la organizacin, la manera como la organizacin coordina sus acciones y el
diseo organizacional seleccionado.
Figura n. 12. Partes de la Configuracin.
Partesdela
organizacin
Con@iguracin
Coordinacion
delas
acciones
Diseo
Organizacional
Partes de la organizacin
Partiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se

encontraran las seis partes bsicas a las cuales se refiere Mintzberg.
24
1. Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que estn

directamente relacionadas con la transformacin de bienes o el
ofrecimiento de servicios. Estos trabajadores ocupan la base
organizacional.
2. Gerencia intermedia: personal de carcter administrativo que sirve de
enlace entre la parte baja y alta de la empresa, su funcin en buena
medida consiste en coordinar las actividades y en servir de enlace y canal
de comunicacin interno.
3. Personal de apoyo o staff: la gestin central de la empresa debe
apuntalarse desde diferentes mbitos, all entran en juego las reas de
apoyo de ndole variada.
4. Tecnoestructura: hace referencia a todo el sistema de apoyo en el cual se
incluye la tecnologa como tal, que es utilizada por los funcionarios y
reas de staff.
5. Alta direccin: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen
una visin panormica de la gestin y cuyas decisiones generalmente se
proyectan de manera integral sobre la totalidad de la empresa.
6. Ideologa: representa todo el sistema de valores, creencias y significados
compartidos por los integrantes de la organizacin.
Coordinacin de las acciones
Toda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la

aplicacin de un esfuerzo metal y fsico constitutivo del trabajo. Sin embargo,
este trabajo se divide al interior de las organizaciones y en consecuencia se
hace necesaria la coordinacin del mismo, este aspecto fue objeto de anlisis
de este Mdulo en la Unidad Uno, Semana Uno, (ver La estructura
organizacional) El segundo elemento constitutivo de las Configuraciones puede
asumir las siguientes formas, desde la ms sencilla hasta la ms compleja.
1. Adaptacin
mutua:
mediante
la
comunicacin
interpersonal que se caracteriza por ser inmediata y sin
ninguna intermediacin, las personas establecen acuerdos,
fijan responsabilidades y coordinan acciones entre otros
aspectos.
2. Supervisin directa: implica la coordinacin

de actividades entre un superior y los
25
subordinados sin ninguna intermediacin. En la medida en que las

personas a coordinar va creciendo, el sistema de adaptacin mutua se
torna inoperante y por lo tanto se requiere que los subordinados dirijan su
atencin hacia un coordinador.
3. Estandarizacin del proceso de trabajo: la forma de

proceder en muchos casos, debe quedar
claramente estipulada, para ello se crean
documentos profusamente detallados que dan
cuenta del cmo se deben desarrollar las tareas,
funciones y operaciones en un cargo, rea o seccin.
4. Estandarizacin de los resultados: en este caso la atencin se dirige es a

los resultados en s mismos, no al proceso como en el tem anterior. Por lo
tanto ac el esfuerzo se central en las consecuencias de la labor no en la
manera en la cual sta se va desarrollando.
5. Estandarizacin de las habilidades: el esfuerzo se

aplica sobre el trabajador en s mismo, en el
trabajador se fijan un conjunto de caractersticas que
permiten esperar de l ciertas acciones y resultados
concretos.
Tipos de descentralizacin
Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la

autoridad que emana de los cargos al interior de una
organizacin, al respecto pudiera pensarse en un continuo, es
decir una lnea en cuyos extremos se ubicarn los estilos ms
26
representativos, desde aqul que muestra una alta centralizacin hasta uno en
el cual la descentralizacin sea alta:
Figura n. 13. Tipos de descentralizacin.
Altacentralizacin
Descentralizacinhorizontallimitada
Descentralizacinhorizontal
Descentralizacinverticallimitada
Descentralizacinselectiva
Altadescentralizacin
Los cambios en general de un estado a otro son bsicamente de grado y no se

pudieran definir de manera taxativa, si la organizacin concentra de forma
desmesurada la toma de decisiones en pocas manos, en la alta direccin, se
estara observando alta centralizacin, la descentralizacin horizontal ocurre
cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera de la lnea jerrquica
involucrando a trabajadores no administrativos, la descentralizacin vertical se
manifiesta en los diferentes niveles jerrquicos, entre tanto la descentralizacin
selectiva busca asignar decisiones a puntos dispersos y variados de la empresa
y finalmente una alta descentralizacin se dara en organizaciones
democrticas, con participacin de muchos de sus integrantes.
Configuraciones posibles
Producto como se anot anteriormente, de combinar los 3 aspectos ya
tratados, se pueden presentar diferentes formas organizaciones o
configuraciones, estas se caracterizan debido a que uno de los elementos
ejerce mayor peso o influencia sobre los dems.
27
En este sentido (Mintzberg, 1997, pg. 170), presenta una tabla resumen en la
cual se pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la
combinacin de estos factores;
Tabla n. 6. Tipos de configuracin (tomado de Mintzberg, 1997, pg. 170).
Configuracin
Empresarial
Mecnica
Profesional
Diversificada
Innovadora
Misionaria
Poltica
Parte de la
organizacin
Alta direccin
Tecnoestructura
Trabajadores
operativos
Gerencia
intermedia
Personal de
apoyo
Ideologa
No predomina
ninguna
Coordinacin
de la accin
Supervisin
directa
Estandarizacin
del proceso de
trabajo
Estandarizacin
de habilidades
Estandarizacin
de los resultados
Adaptacin
mutua
Estandarizacin
de normas.
No predomina
ninguna
Tipo de
descentralizacin
Horizontal y vertical
Horizontal limitada
Horizontal
Vertical limitada
Selectiva
Descentralizacin alta
Vara
Las principales caractersticas de estas configuraciones son las siguientes:

La organizacin empresarial:
Uno o muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura,

sobre el personal operativo directamente.
Consecuencia de lo anterior es que no existe un nivel intermedio entre la
alta direccin y el personal operativo, el nivel de estandarizacin es
mnimo o nulo.
Este tipo de configuracin es clsico en la empresa pequea liderada por
su propietario con fortaleza y rigidez.
La organizacin mquina:
Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por ello

demanda de una Tecnoestructura que justamente le permita implantar
los sistemas, mtodos y herramientas que estandarizan su labor.
28
Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias

intermedias representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia
administrativa.
Las empresas que adoptan sistemas de produccin masiva,
generalmente presentan este tipo de configuracin, muy propia del
periodo denominado de revolucin industrial.
La organizacin profesional:
Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las

habilidades especiales de una alta cantidad de sus trabajadores puede
mostrar muchas de las caractersticas propias de la organizacin
profesional.
Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las
decisiones se toman en varias reas de la entidad, especialmente en el
llamado ncleo de operaciones. Ejemplos de este tipo son las
universidades y los hospitales.
El sistema de produccin en estos casos no debe ser muy regulado,
complejo o automatizado.
La organizacin diversificada
Es una organizacin de organizaciones, es decir al interior de s misma se

establecen diferentes empresas, cada una de ellas ejerce presin hacia
la fragmentacin, al interior de cada parte existe una estructura propia,
independiente de las dems y autosuficiente.
En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos la
empresa funcional, pero el desarrollo avanzado de ciertos
productos/mercados termina obligando a que se convierta en divisional
la presentacin administrativa.
Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas
se superpone entre ellas y la alta gerencia una Tecnoestructura
generalmente pequea pero muy poderosa.
La organizacin innovadora
La dinmica socioeconmica y cultural contempornea ha requerido

que se construyan otro tipo de organizaciones en las cuales se gestione el
conocimiento de manera ms eficaz, el trabajo en equipos de altas
competencias y muy especializados ha dado respuesta adecuada a
estas necesidades.
29
El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy

turbulento, dinmico y cambiante, demanda respuestas rpidas de la
organizacin pero a la vez estratgicas, la alta direccin disemina su
poder de manera menos evidente a lo largo y ancho de toda la
estructura.
En muchos casos estas organizaciones asumen una presentacin matricial
en la cual se combinan las competencias especializadas de los equipos
con las funciones tradicionales (por ejemplo un especialista en
exploracin petrolera colaborando en ventas, o un ingeniero especialista
en resistencia de materiales colaborando en produccin).
La organizacin misionera
Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los

aspectos ideolgicos, sus miembros no requieren una alta especializacin
al interior de toda la estructura pero existe una significacin muy alta de
las creencias, percepciones y modos de entender la labor que la
organizacin desarrolla, esto liga profundamente y por conviccin a sus
integrantes.
La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organizacin es
el adoctrinamiento, un proceso intenso de construccin de valores e
incorporacin de normas y hbitos comportamentales que facilitan el
hacerse parte de la comunidad.
Presenta justamente por lo anterior pocos mecanismos de planeacin y
control.
La organizacin poltica
Este tipo de organizacin se presenta de manera informe y poco

estructurado, en ella, ninguna parte de s predomina, las tensiones que se
producen a su interior no logran que uno de sus subsistemas prevalezca
sobre los dems.
Este tipo de organizacin generalmente es de carcter temporal o se
inscribe dentro de un monopolio o pertenece al sistema estatal.
Las configuraciones y las tensiones del entorno

Cada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada
una de ellas predomina una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la siguiente
tabla:
Tabla n. 7. Relacin entre tipo de empresa y fuerza predominante.
30
Forma
prevaleciente
Empresarial
Profesional
Innovadora
Diversificada
Mecnica
Misionaria
Poltica
Fuerza
predominante
Direccin
Caracterstica
Permite desarrollar una visin estratgica

Cuando las organizaciones realizan tareas
Destreza
altamente complejas y especializadas
Cuando se trata de ofrecer soluciones
Aprendizaje
novedosas a los clientes e internamente
Cuando cada parte atiende un mercado
Concentracin
especfico, requiriendo alta coordinacin
Cuando se trata de hacer un balance
Eficiencia
costo/beneficio
Cooperacin
Cuando se requiere aunar esfuerzos
Competencia Cuando se requiere dividir
Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse

frente a diferentes circunstancias y posiciones, es muy difcil que una
organizacin se ubique exactamente y se ajuste a una de las configuraciones
antes descritas, en ese sentido se afirma que las configuraciones son modelos
que sirven para describir a qu tipo de empresa nos estamos refiriendo, algunas
se ajustan con mayor precisin que otras. Las combinaciones pueden
presentarse como:
Hbridos: mezcla de dos tipos de configuracin.

Mltiple: cuando interactan ms de dos tipos de configuracin.
Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones paraliza
la organizacin.
El cambio es una aspecto a considerar cuando se comprende que las

organizaciones se presentan bajo diferentes configuraciones, no hay un camino
nico, pero es factible encontrar que el orden en muchos casos inicia con el
modelo Emprendedor, pasando por Mecnica, Diversificada e Innovadora
para terminar en Profesional. Estamos en este caso frente al ciclo de vida
organizacional:
31
Figura n. 14. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuracin.
Emprendedora
Profesional
Innovadora
Mecnica
Diversi@icada
32
Lecturas
de la semana 3
Lectura 1
reas clave para el logro de la estrategia
Por: Mario Gonzlez
Palabras clave
Administracin estratgica,
estrategia de capital humano,
gestin del capital humano,
motivacin, necesidades
individuales, equipos de alto
rendimiento, generacin de valor,
efecto experiencia, innovacin.

1. Identificar los factores crticos de xito de cada rea clave en la
implantacin de la estrategia.
2. Comprender la interrelacin entre las diferentes reas para el xito de la
implantacin de la estrategia.
33
Resumen
En esta unidad se describen los factores que son cruciales en cada una de las
reas clave para asegurar el xito del proceso de implantacin de la estrategia
y se identifican los aspectos fundamentales para la gestin de cada una de sus
reas importantes.
Introduccin
La administracin estratgica es un proceso sistemtico, continuo y objetivo de
adecuacin de la empresa a las influencias externas (entorno), fundamentadas
en sus fortalezas, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y
largo plazo, as como para asegurar la rentabilidad, crecimiento y continuidad
del negocio.
Para lograr el desarrollo de la estrategia de acuerdo con los objetivos del
mismo, es necesaria la gestin funcional de la organizacin, teniendo en
cuenta que todas las actividades deben estar interrelacionadas bajo el eje
conductor del logro de los objetivos planteados.
Todos los miembros de la organizacin deben tener conocimiento de los
efectos del entorno sobre sus reas de responsabilidad de forma que cada una
de ellas tenga claro las oportunidades y amenazas que el contexto genera en
la empresa.
De acuerdo con lo anterior, es importante el grado de flexibilidad de la
organizacin en relacin con los cambios presentados, de forma que pueda
responder inmediata y eficientemente ante las diversas alternativas.
A partir de la auditora interna, cuyo objetivo es identificar las fortalezas y
debilidades de las diferentes reas funcionales, se busca que la organizacin
alcance la ventaja competitiva teniendo en cuenta que slo se pueda
competir a partir de las fortalezas empresariales.
Administracin estratgica:
Por la intensidad competitiva y la aceleracin de los cambios, en la actualidad
es necesario administrar estratgicamente. Para este fin, se deben seguir las
etapas del proceso administrativo, pero de forma que tenga una orientacin
estratgica:
34
Personal
Informacin
Estrategias
Finanzas
Tecnologa
Planeacin estratgica: a partir de un plan estratgico como carta de

navegacin para la operacin de la empresa, mediante el anlisis del
ambiente externo, el ambiente interno y el anlisis sectorial y en funcin
de esto, formular opciones estratgicas.
Organizacin estratgica: la empresa tiene que tener una organizacin
que facilite e impulse la implantacin del plan estratgico. La estructura
organizacional, debe estar diseada de forma que le permita reaccionar
con rapidez ante los cambios del entorno que obligan a ajustar los
componentes internos.
Direccin estratgica: a partir de la definicin de la misin y visin se
trazan los lineamientos para que la organizacin tenga un rumbo claro
donde cada miembro de la organizacin sepa su rol, responsabilidad y
objetivos a lograr.
Control estratgico: a partir del diseo y construccin de indicadores de
la gestin, el monitoreo de los mismos, se busca verificar el correcto
desarrollo de las estrategias emprendidas, de forma que se detecten
oportunamente
las desviaciones negativas y se pueda desarrollar
acciones de prevencin y correccin.
35
Para lograr la implantacin exitosa de la estrategia dentro del ambiente

organizacional, las diferentes reas deben estar alineadas con los objetivos
planteados y deben contribuir al xito de la misma.
Para desarrollar este anlisis, vamos a centrar nuestra atencin en cuatro reas
clave de xito: personal, informacin, finanzas y tecnologa.
Figura n. 15. reas clave en el desarrollo estratgico.
Personal
Este es uno de los componentes fundamentales para lograr el xito de la
implantacin estratgica, es importante entender que todos los miembros de la
organizacin deben estar sintonizados con los objetivos y estrategias a alcanzar.
Importante enfatizar en la actitud de los individuos para entender que a partir
del cambio de los comportamientos se logra el xito de los retos planteados.
Debe existir una relacin entre la cultura que marca la organizacin y la
estrategia, de forma que se puedan identificar los problemas de incongruencia
entre los diferentes niveles. Se debe adelantar un anlisis que permita tomar
decisiones tendientes a modificar bien sea la cultura organizacional o la
estrategia planteada, de forma que mediante el anlisis se puedan detectar
posibles conflictos.
Mediante el anlisis se pueden llegar a plantear diferentes alternativas para
abordar las situaciones identificadas como posibles obstculos que impidan la
implantacin exitosa de la estrategia. Estas alternativas son:
36
Ignorar la cultura organizacional, asumiendo los riesgos implcitos.

Desarrollar acciones para cambiar la cultura de forma que esta sea
compatible con la estrategia. Esta alternativa requiere adelantar u
proceso que puede ser lento y que demanda recursos.
Manejar los problemas culturales, de forma que se desarrollen alternativas
que permitan obviar estos problemas sin cambiar el enfoque estratgico.
Cambiar la estrategia planteada para que haya una compatibilidad con
la cultura organizacional.
Todas las actividades de gestin del recurso humano, deben estar enfocadas
de forma que contribuyan a lograr el xito de la estrategia.
Desde el reclutamiento hasta la formacin y desarrollo, se debe tener claro
acerca de la importancia del acertado direccionamiento del personal como
elemento fundamental para el xito del proceso de implantacin.
Estrategia de capital humano

La estrategia de capital humano debe estar orientada a resolver interrogantes
que posibiliten construir una cultura fuerte de forma que contribuya a la
consecucin de los objetivos.
Se deben considerar entre otros, los siguientes interrogantes:
Cmo debera estar configurada la fuerza de trabajo para ejecutar la

estrategia de negocio?
Qu competencias son necesarias para reforzar las ventajas
competitivas actuales y en el futuro?
Cmo est el perfil de talento actual?
Cul es la efectividad del proceso de seleccin, desarrollo y retencin
de talentos?
Cmo se mide, recompensa y gestiona el personal que ejecuta la
estrategia de negocios?
37
Gestin del capital humano
Para desarrollar una gestin apropiada del capital humano que permita apoyar
la implantacin estratgica, la organizacin, entre otras debe desarrollar las
siguientes actividades:
Desarrollar auditoras que permitan dimensionar y valorar los

requerimientos de recursos humanos para respaldar las diversas
estrategias desarrolladas por la organizacin y la identificacin de las
competencias basadas en el recurso humano para posibilitar la
construccin de estrategias en el futuro.
Definicin de los objetivos y la evaluacin del desempeo de los
individuos y de los diferentes equipos involucrados en las actividades de
la organizacin.
A partir del diseo de los modelos de evaluacin, de forma que estn
alineados con las estrategias organizacionales. En la actualidad ha
ganado aceptacin la evaluacin denominada de 360 grados. Esta
evaluacin valora el desempeo del individuo desde varias perspectivas,
desde la del directivo superior, hasta las dems reas de la organizacin
sobre las que influye el trabajo del individuo, esta es una forma de evaluar
el impacto total del desempeo del individuo sobre el xito de la
estrategia.
La planificacin e implantacin de los esquemas de recompensas, es otro
aspecto de importancia para lograr que los diferentes miembros de la
organizacin estn motivados al logro de objetivos. Es importante
desarrollar esquemas de recompensa que tengan el balance entre los
incentivos que conduzcan al desempeo individual y los que fortalezcan
el desempeo de los equipos.
Uno de los aspectos fundamentales para una gestin acertada del
capital humano es el mtodo de reclutamiento adoptado por la
organizacin, de forma que las habilidades, conocimientos y
capacidades sean las apropiadas para lograr que el personal contratado
sea el indicado para las necesidades de la organizacin teniendo en
cuenta las necesidades de los clientes y los objetivos estratgicos.
38
La difusin del conocimiento es un aspecto determinante para lograr el

desarrollo de la innovacin y la creatividad en la organizacin, a partir
del conocimiento de los individuos, las organizaciones mediante una
apropiada gestin pueden lograr resultados que permitan competir
exitosamente de forma que el desarrollo de nuevos productos y servicios
permitan mantener una posicin competitiva ventajosa.
Es importante tener claridad en la gestin del capital humano de forma que

todas las acciones estn alineadas con las estrategias de la organizacin y
proyectar al futuro los procesos de forma que se garantice el desarrollo
competitivo teniendo como base la gestin estratgica del recurso humano.
Motivacin
La motivacin es la voluntad para realizar grandes esfuerzos, para alcanzar las
metas organizacionales, de forma que el esfuerzo desarrollado pueda satisfacer
alguna necesidad individual.
La organizacin debe tener claro los diferentes esquemas de motivacin para
permitir que todos y cada uno de sus miembros desarrollen plenamente su
potencial de forma que los objetivos definidos sean alcanzados y los individuos
encuentren un ambiente de trabajo adecuado para lograr satisfacer sus
necesidades individuales.
El modelo de Maslow (Figura 16) es quizs el ms conocido, el siclogo
Abraham Maslow identific cinco tipos diferentes de necesidades, las cuales
represent en una pirmide con cinco niveles:
Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, abrigo, satisfaccin sexual y

otros requerimientos fsicos.
Necesidades de seguridad: sentido de seguridad y proteccin contra
todo riesgo fsico y emocional.
Necesidades sociales: afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y
amistad.
Necesidades de estima: respeto por s mismo, autonoma, logros, estatus,
reconocimiento, atencin.
Necesidades de autorrealizacin: crecimiento, desarrollo del propio
potencial, realizacin personal.
De acuerdo con las investigaciones desarrolladas por Maslow, el individuo

enfoca sus esfuerzos a satisfacer necesidades desde el nivel bsico
39
(Fisiolgicas), y en la medida que las satisface, el siguiente nivel ser el

dominante.
De acuerdo al nivel de satisfaccin del individuo, cuando se quiere motivar a
alguien, se debe saber en qu nivel de la jerarqua se encuentra y se deben
enfocar los esfuerzos para satisfacer las necesidades del mismo nivel o del nivel
superior.
De acuerdo al modelo de Maslow, la organizacin debe desarrollar esquemas
organizacionales de forma que los individuos logren satisfacer sus diferentes
necesidades. Por ejemplo elementos que contribuyen a este propsito son:
Remuneracin.
Estabilidad.
Incentivos para adquisicin de vivienda.
Servicios mdicos para familiares.
Auxilios para estudio.
Reconocimientos.
Ambiente de trabajo.
Los aspectos anteriores, son ejemplos que permiten atender las necesidades
individuales en
relacin con la motivacin.
Figura n. 16. Modelo de jerarqua de necesidades de Maslow.
NECESIDADDELOGRO
NECESIDADDEPODER
NECESIDADDEAFILIACIN
40
Figura n. 17. Modelo de necesidades adquiridas de Mc Clelland.
Realizacin
Necesidadesdeestima
Necesidadessociales
Necesidadesdeseguridad
Necesidades@isiolgicas
Por su parte David Mc Clelland plantea otra teora denominada de Logro,

Poder y Afiliacin;
Este modelo, ofrece una referencia vlida en la actualidad para entender los
diferentes comportamientos individuales y permite a los directivos desarrollar
esquemas que faciliten al individuo desarrollar plenamente sus capacidades.
NECESIDAD DE LOGRO:
Impulso por destacarse en un ambiente competitivo.
NECESIDAD DE PODER:
Tendencia a influir sobre el comportamiento de los dems.
NECESIDAD DE AFILIACIN:
Orientacin hacia las relaciones interpersonales como motivador bsico.
La motivacin como objetivo de la estrategia
Teniendo en cuenta la rapidez y el profundo efecto de los cambios, el alto
grado de complejidad del entorno de los negocios y el efecto del
41
conocimiento sobre el desarrollo de las estrategias empresariales, es cada vez

ms importante alcanzar un alto rendimiento en el desempeo de los miembros
de la organizacin. El cmulo de presiones que inciden sobre el desarrollo de las
diferentes funciones en el ambiente empresarial exige que los directivos tengan
una mayor certeza acerca de las caractersticas de la motivacin y su
importancia para lograr el cumplimiento de los objetivos.
Independiente de la forma cmo la organizacin gestione esta funcin, el rea
de recursos humanos debe estar enfocada al cumplimiento de cuatro
actividades para respaldar la implantacin y desarrollo de las estrategias
Corporativas:
Proveedor: desarrollando las diferentes actividades de reclutamiento y
formacin del personal directivo que tiene la responsabilidad de la gestin del
recurso humano.
Regulador: al definir las diferentes polticas y reglas para la gestin, por ejemplo
retribucin, incentivos, promociones.
Asesor: para lograr conciliar todas las polticas de recursos humanos con los
objetivos estratgicos.
Agente de cambio: para permitir el avance y desarrollo de la organizacin.
Es importante tener claridad acerca del tipo de lderes y el estilo de liderazgo
que existe en la organizacin, ya que son aspectos definitivos para influir sobre
la motivacin del personal.
El nivel de credibilidad de los lderes es un aspecto determinante, y se logra a
partir de las competencias individuales y el entorno organizacional que permita
la interaccin de todos los miembros de la organizacin.
Personal directivo
Las competencias del personal directivo deben estar en concordancia con el

entorno competitivo, entorno que plantea diversos desafos ya que exige de
habilidades por ejemplo para tomar decisiones bajo presin.
El perfil del cuerpo directivo debe posibilitar a la organizacin desarrollar
estrategias agresivas en un ambiente turbulento, exigente y que deben
conducir la gestin del personal directivo teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
Gestin adecuada del recurso humano de forma que los directivos

tengan alto nivel de competencias.
42
Enfoque a la administracin de largo plazo sin permitir que las presiones

de corto plazo impidan el desempeo de los directivos para alcanzar los
objetivos presupuestados.
Los incentivos y compensaciones deben estar estructurados de forma que
el desempeo este compensado en forma equitativa al esfuerzo y al nivel
competitivo de los directivos.
Impulsar a los directivos de nivel intermedios a ser impulsores del cambio y
no limitarse a un papel de puente entre los niveles de la organizacin.
Orientacin hacia equipos de alto rendimiento
La complejidad del ambiente, la presin

competitiva, el desarrollo estratgico y mltiples
aspectos del mundo empresarial de la
actualidad requieren de la conformacin de
equipos orientados hacia el alto rendimiento.
Los equipos de trabajo de alto rendimiento
tienen unas caractersticas que los distinguen de
los equipos de trabajo tradicionales, de acuerdo
a la figura x, las caractersticas que los distinguen
son:
Metas claras.
Habilidades pertinentes.
Habilidades de negociacin.
Apoyo interno.
Liderazgo eficaz.
Confianza Reciproca.
Buena comunicacin.
Compromiso unificado.
Metas claras
La importancia y la claridad de los objetivos y las metas a alcanzar son

fundamentales y llevan al equipo a orientar todos sus esfuerzos de forma que las
metas del equipo sean la prioridad.
Habilidades pertinentes
Los equipos de alto rendimiento por individuos competentes que poseen
habilidades tcnicas pertinentes y capacidades para alcanzar las metas. De
43
igual forma poseen caractersticas personales que permitan excelentes niveles

de desempeo e interactuar en con otros.
Habilidades de negociacin
La flexibilidad, la capacidad de hacer ajustes sobre el desarrollo de las
actividades sin interferir en los objetivos son elementos esenciales en los equipos.
La capacidad de confrontacin y conciliacin son aspectos que los distinguen.
Apoyo interno
La estructura interna de funcionamiento, los sistemas de medicin claros, los
incentivos y el respaldo del equipo de recursos humanos de la organizacin son
aspectos decisivos para posibilitar el xito.
Liderazgo eficaz
La capacidad, la confianza que genere el lder permiten guiar al equipo de
forma que mantenga la unidad. En la resolucin de problemas se manifiesta la
capacidad de liderazgo al guiar y apoyar a los miembros en situaciones
conflictivas.
Confianza reciproca
Todos los miembros del equipo generan altos niveles de autoconfianza, de
forma que todos los integrantes del equipo consideren la integridad,
capacidades y habilidades de los dems.
Buena comunicacin
La comunicacin fluida permite transmitir los mensajes fcilmente, tanto los
mensajes verbales y no verbales, la retroalimentacin entre los miembros del
equipo es un aspecto determinante que permite compartir ideas, sentimientos
en forma clara y rpida.
Compromiso unificado
Los miembros del equipo estn en disposicin de aportar su mejor esfuerzo para
lograr el xito del equipo, demuestran altos niveles de lealtad y dedicacin. La
identificacin de todos los miembros es la constante del compromiso de forma
que se facilita el proceso para llegar a acuerdos y toma de decisiones.
Las organizaciones pueden integrar equipos de alto rendimiento mediante la
seleccin de personas que cuenten con las habilidades necesarias para las
relaciones interpersonales, brindando capacitacin para el desarrollo de
habilidades necesarias para el trabajo en equipo y el diseo de sistemas de
recompensas.
44
Figura n. 18. Caractersticas de los equipos de alto rendimiento
Habilidades
de
negociacin
Metasclaras
Liderazgo
eZicaz
Buena
comunicacin
ConZianza
recproca
Habilidades
pertinentes
Compromiso
UniZicado
Equiposde
alto
rendimiento
Apoyo
Interno
45
Lectura 2
Informacin.
Por: Mario Gonzlez
En el mundo actual la gestin acertada de la

informacin y la creacin de conocimiento
son aspectos fundamentales para alcanzar
una ventaja competitiva. Es necesario tener
claras las relaciones que existen entre la
informacin, las tecnologas informticas y la
estrategia.
Informacin y estrategia
La capacidad de la organizacin para utilizar la informacin en el desarrollo de

productos y servicios, de forma que el nivel de diferenciacin sea valorado por
los clientes y as conduzca a resultados como:
Menores precios: originados por la reduccin de costos, especialmente

cuando el producto es informacin (sistema financiero).
Mayor y mejor informacin: antes de efectuar la compra (Internet,
portales de las empresas).
Procesos de compra con mayor facilidad y rapidez y mejor entrega: de
forma que se reduzcan los tiempos del proceso de compra y entrega
(pedidos en lnea).
Disminucin en los tiempos de desarrollo: permitiendo que el cliente se
vea beneficiado.
Mejoras en las caractersticas del producto o servicio y mejor diagnstico:
por ejemplo, en computadores y automviles.
Personalizacin de los productos y servicios: se logra que se
personalicen de acuerdo con las preferencias del cliente.
46
Mejor servicio Postventa: posibilita disponer de mejores sistemas de

informacin, y as posibilitando que el cliente tenga una mejor atencin
como en el caso de las garantas y mantenimientos.
Informacin y desempeo competitivo
En el caso concreto de los servicios financieros, los portales ofrecen al cliente la

posibilidad de efectuar las transacciones en forma electrnica, aspecto que
determina una mayor velocidad de las transacciones y disminucin de tiempos
para cliente y empresa.
En servicio los beneficios de la informacin son evidentes ya que permiten a las
organizaciones que fabrican y distribuyen productos mejorar las caractersticas
del servicio de entrega y mantenimiento, de forma que las organizaciones
deben cambiar su enfoque y acten como prestadores de servicios a partir de
la comercializacin de productos.
Es importante precisar que para lograr una ventaja competitiva, no basta con
una gestin acertada de la informacin sino que es necesario disponer de una
capacidad logstica adecuada, tanto en abastecimiento como en distribucin.
A partir de la gestin de la informacin, las organizaciones
pueden desarrollar herramientas que les permita crear un
conocimiento del mercado de forma que est en capacidad
de analizar las necesidades del consumidor y satisfacer estas
necesidades en forma rpida y con diferencias que le
permitan lograr ventajas frente a los competidores.
En la actualidad,
la minera (explotacin) de datos permite a las
organizaciones mediante el proceso de identificacin de tendencias, patrones
y relaciones de datos para desarrollar herramientas que le permitan identificar
por ejemplo, patrones de consumo, preferencias y aspectos como factores
demogrficos.
Impacto de la informacin sobre la estrategia

A medida que la tecnologa se ha hecho presente en todos los negocios por la
accesibilidad en sus costos, la gestin de la informacin se ha convertido en el
factor determinante para lograr el xito con los productos, procesos y
mercados.
47
Otro factor determinante en la actualidad en relacin a la informacin es la

simplificacin del hardware (equipos) y el software (programas), de forma que
hoy reviste gran importancia la relacin con el cliente a travs de la relacin
electrnica, este componente define la forma como la empresa llega a los
clientes.
La utilizacin de la informacin es en la actualidad un elemento bsico para
definir nuevos productos o servicios de forma que la anticipacin es el
elemento que diferencia a las empresas triunfadoras; de forma que el factor
fundamental no sea la tecnologa en s misma, sino la forma cmo se gestione
el conocimiento.
De acuerdo con lo anterior, la informacin debe proporcionar a la organizacin
la base para crear nuevas caractersticas para sus productos o servicios de
forma que competitivamente la empresa logre objetivos como:
Mejorar la relacin con el cliente, a travs de la red (sitios Web).

Personalizar la atencin, de forma que la informacin sea el fundamento
para desarrollar la relacin.
Impacto de la informacin en los modelos de negocios
Un modelo de negocio describe todas y cada una de los componentes de la

estructura del producto y servicio, el flujo de informacin y el rol de cada uno
de los agentes que intervienen en el proceso. El desarrollo de la tecnologa ha
generado ostensibles mejoras en la gestin de la informacin de forma que
estas mejoras se puedan ver plasmadas en cambios fundamentales como:
Sustitucin de procesos fsicos por procesos electrnicos: este aspecto se

puede apreciar en las empresas virtuales (Amazom.com), donde los
procesos de aprovisionamiento, almacenaje y compra son soportados
por una plataforma electrnica, lo que reduce en gran forma los costos y
permite al cliente una experiencia de compra totalmente diferente.
Los diferentes esquemas de adquisicin son ampliados y surge por
ejemplo la subasta electrnica (de remate.com), que facilitan el proceso
y reducen los costos.
La integracin a travs de la web de mercados, posibilita la relacin con
terceros, posibilitando ofrecer por internet servicios como pagos, logstica
y otros que se constituyen en alternativas ventajosas para el desarrollo de
negocios.
La creacin de comunidades virtuales, soportadas a travs de los motores
de bsqueda (Google, Yahoo), permite la interaccin de las personas
48
para diferentes propsitos de forma que por ejemplo se puedan

desarrollar nuevas formas de diseo de servicios.
Un buen ejemplo de desarrollo de modelo de negocios es el de la compaa
Dell, que a travs de Internet vende directamente y atiende las solicitudes de
sus clientes gilmente, personalizando cada solicitud, ofreciendo una
experiencia interesante con una significativa reduccin de costos.
Informacin y estructura
La adecuada gestin de la informacin, contribuye significativamente a

mejorar la organizacin, en aspectos como:
Permite mejorar los procesos de toma de decisiones y la coordinacin en

ambientes de alta complejidad estructural.
Se dispone en menor tiempo de la informacin requerida para el
seguimiento de las diferentes reas de negocio, de forma que se tenga
un seguimiento en lnea de las actividades.
La calidad de la informacin es un aspecto fundamental para respaldar
los diferentes procesos.
El flujo de la informacin es integral, de forma que en la actualidad no se
conciben islas que por tener acceso privilegiado como ocurra
anteriormente,
llevaba a la generacin de reas de poder que
obstaculizaban el desarrollo organizacional.
En resumen, los sistemas de informacin, estn dando lugar a organizaciones

planas, donde la relacin es ms directa entre los diferentes miembros de la
organizacin.
La calidad de la informacin, permite un proceso de toma de decisiones de
mayor calidad y con un alto nivel de oportunidad.
49
Lecturas
de la semana 4
Lectura 1
Finanzas
Por: Mario Gonzlez
La acertada gestin de las finanzas es un aspecto

determinante para logar el xito en la implantacin
de la estrategia. Para los accionistas el aspecto
fundamental es la capacidad para generar flujo de
efectivo de forma que el pago de dividendos est
garantizado en el presente y haya la posibilidad de
inversin futura, para as asegurar el flujo para pagos.
La
gestin
busca
responder
interrogantes sobre el negocio:
los
siguientes
Cul es el costo real de los productos?

Qu productos son rentables y cules generan prdida?
Qu productos deben promocionarse?
Cul es el margen de contribucin de cada producto?
Cules canales de distribucin se deben utilizar?
Cules clientes generan las mayores utilidades?
Cules oportunidades de disminucin de costos existen?
50
Decisiones incorrectas pueden generar consecuencias negativas como:
Incrementar los costos de produccin sin necesidad.

Realizar cambios estructurales incorrectos.
Disear productos o servicios incorrectos.
Segmentar los mercados en forma equivocada.
Reducir costos equivocadamente.
La gestin financiera involucra tres actividades fundamentales:
Gestin para la creacin de valor

Financiacin
Expectativas financieras
Gestin para la creacin de valor
La cadena de valor
La "cadena de valor", a la cual se hace referencia en la Unidad I, constituye
uno de los instrumentos ms ricos y populares desarrollados para el anlisis y
diagnstico interno de la empresa y su propuesta y difusin se debe a Michael
Porter (1987).
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la
empresa en actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un
producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al
producto final y representa una parte del costo total de dicho producto.
Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el costo de las distintas actividades, la empresa generar un margen o
beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la
empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas
fuentes pueden estar localizadas en:
Las actividades bsicas.

Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
51
Las actividades de la cadena de valor

Las actividades bsicas de la empresa se clasifican en:
Logstica interna o de entrada: recepcin, almacenamiento, control de

existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta su incorporacin al proceso productivo.
Operaciones o produccin: actividades relacionadas con la

transformacin fsica de los factores en productos o servicios.
Logstica externa o distribucin: actividades de almacenamiento y

distribucin fsica a los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del

producto.
Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las

condiciones de utilizacin del producto o servicio vendido.
Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias,

garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:
Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico

de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y
atencin postventa al cliente.
Aprovisionamiento: actividad de compra de insumos que van a ser

utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido
amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria,
edificios, servicios de todo tipo, etc.
Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin,
mejora y gestin de tecnologas en la empresa, tanto de producto como
de proceso o de "gestin".
Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la bsqueda,
contratacin, formacin, motivacin, etc., del personal. Es un soporte
fundamental para las actividades primarias as como para el resto de las
de apoyo e, incluso para el conjunto empresa.
Infraestructura de la empresa: actividades que puede agruparse bajo la
denominacin genrica de administracin y puede incluir la
planificacin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad,
52
las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa ms

que para actividades individuales.
Figura n. 19. Cadena de valor.

Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta sino

tambin de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las
actividades entre s y/o entre el sistema de valor formado con clientes y
proveedores. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones.
La ventaja competitiva nace no de la realizacin de tareas concretas, sino de
las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de
ventaja con ninguna actividad especfica sino precisamente por su relacin
con otras.
Interrelaciones entre actividades
Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones

entre dos o ms actividades de la cadena de valor, sean estas actividades
bsicas o de apoyo. A este tipo de actividades de interrelaciones se les
denomina eslabones horizontales.
Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades bsicas entre s o de
stas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios
anteriores de obtencin de ventajas.
53
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la

empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del
sistema de informacin de la misma, por lo que ste se convierte en una
variable clave para conseguir tanto la optimizacin como la coordinacin de
actividades.
Interrelaciones con el sistema de valor
Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las

interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores
o la de los clientes. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones
verticales.
Juegan un papel decisivo los sistemas de informacin de las distintas empresas
que, actualmente gracias a las nuevas tecnologas de tratamiento de
informacin, proporcionan actuaciones en este campo.
Del anlisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada as
como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los
clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos
fuertes), as como los aspectos que pueden resultar en una desventaja
competitiva o debilidad (puntos dbiles).
El efecto experiencia
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto

aprendizaje consiste en que el tiempo de realizacin de una actividad
disminuye conforme se va produciendo mayor nmero de unidades de un
producto. Es decir, el tiempo que se tarde en hacer una unidad de producto es
menor si previamente se han realizado muchas otras unidades como
consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminucin de tiempo supone
una disminucin en los costos unitarios de la mano de obra directa y del
producto.
La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad
determinada se mide a travs de la tasa de aprendizaje que indica el
porcentaje al que ha quedado reducido el costo unitario de la mano de obra
directa cuando la produccin total acumulada se ha duplicado. El efecto
aprendizaje puede representarse grficamente en la llamada curva de
aprendizaje tal como se aprecia en la siguiente figura en donde se relaciona la
produccin total acumulada de un producto con el coste unitario de la mano
de obra directa.
54
Grfica n. 1. Curva de experiencia.
Costos unitarios
Unidades totales producidas a lo largo del tiempo

El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. El efecto
experiencia no slo puede aplicarse a los costos de la mano de obra directa
sino a otros costos productivos as como a los de otras actividades
empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada
por la empresa, el costo real del valor aadido total de la empresa disminuye
en trminos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los
componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el costo
total real de un producto disminuye conforme aumenta la produccin
acumulada.
Los motivos principales por los que puede explicarse el efecto experiencia son:
Aprendizaje: conforme una actividad se va realizando ms veces, las

personas las van realizando de forma ms rpida y eficiente.
Mejora del proceso productivo: la acumulacin de experiencia tambin
permite introducir mejoras en los mtodos y procedimientos formales
asociados con la realizacin de las actividades (estudios de tiempos y
movimientos, crculos de calidad, etc.). La mejora de los procesos
productivos tambin puede introducirse a travs de mejoras en los
equipos (automatizacin de la produccin).
55
Rediseo de productos: la experiencia permite mejorar el diseo de los

productos facilitando la fabricacin de los mismos reduciendo, por
ejemplo, el nmero de sus componentes, sustituyendo materias primas o
facilitando su control de calidad, lo que permite reducir los costos.
Efectos de escala: los costos fijos se pueden repartir entre ms unidades
cuando aumenta la produccin acumulada, por lo que el coste unitario
disminuye.
El modelo de la curva de experiencia presenta las siguientes ventajas:
Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medida en que

pueda obtenerse una ventaja en costos sostenida por la acumulacin de
experiencia.
La ventaja de costos obtenida tambin puede representar una mejor
posicin competitiva de la empresa frente a las restantes del sector si
stas no pueden acumular la misma experiencia. En este sentido, la
obtencin de una mayor cuota de mercado puede reforzar el efecto
experiencia.
La estimacin de la curva de experiencia puede ser til para conocer la
evolucin de los costos empresariales y, a partir de ah, disear una
poltica comercial de precios adecuada.
La curva de experiencia plantea algunos problemas y riesgos en su utilizacin:
Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimacin,
especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se
montan a partir de varios componentes con curvas de experiencia
diferentes.
La experiencia acumulada slo constituye una fuente de ventaja
competitiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las
empresas competidoras.
El efecto experiencia puede quedar anulado rpidamente como
consecuencia de la aparicin de productos sustitutivos, cambios
importantes en el producto o en el proceso, diferenciacin de productos
por parte de los competidores, etc.
La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a
consecuencias estratgicas perjudiciales como puede ser crecimiento
56
sostenido no justificado, rigidez por la excesiva estandarizacin de

productos y procesos, dificultades para aceptar y buscar innovaciones.
La creacin de valor como objetivo de la empresa
El concepto de valor hacer referencia a la aptitud o utilidad de las cosas para

satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien la cualidad de las
cosas en virtud de la cual se est dispuesto a pagar una cierta suma de dinero
o equivalente por poseerlas.
El valor de la empresa para los accionistas viene dado por la capacidad de
sta para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus
activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son conceptos
indisociables. El objetivo de la empresa queda definido como la maximizacin
de la riqueza de los accionistas conseguida a travs de la maximizacin del
valor de la empresa en el mercado. Dicha maximizacin proporciona a la
empresa y a sus directivos, un criterio econmico racional para la asignacin
eficiente de los recursos.
El valor econmico de una empresa se basa en el clculo del valor actual neto
de los flujos futuros de caja generados por la entidad econmica, descontados
a una tasa apropiada ajustada a la inflacin y al riesgo. El precio de mercado
de las acciones viene dado por el valor actual asignado por los inversores a los
flujos de caja derivados de los activos de la empresa, una vez descontados los
pagos de intereses a los acreedores.
Para valorar una empresa pueden emplearse diferentes criterios basados en la
utilizacin de distintas variables: beneficios, recursos generados, flujos netos de
caja o tesorera derivados de los proyectos de inversin de la empresa.
El beneficio, los recursos generados y los flujos de caja
El beneficio se define como una renta, de carcter residual, es decir, como el

excedente de los ingresos de la empresa sobre los gastos necesarios para
generarlos. El beneficio contable es la diferencia entre los ingresos y los gastos,
o, alternativamente, como la diferencia entre el valor contable de los capitales
de la empresa al final y al inicio del perodo objeto de clculo. El beneficio
econmico es la diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios.
Los recursos generados son los fondos que genera la empresa para remunerar y
amortizar sus inversiones. Esto es, la suma del resultado neto ms todos los
aportes para amortizacin, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios
diferidos. La utilizacin de los recursos generados como base para la valoracin
57
y comparacin entre empresas tiene la ventaja de no venir afectada por las

polticas discrecionales de dividendos e impuestos.
El flujo neto de tesorera es similar a los recursos generados, pero difiere de ste
en que tiene en cuenta las variaciones del circulante y los ajustes peridicos.
Expresa la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos
financieros, en el supuesto de no crecimiento, o capacidad financiera
autnoma de crecimiento, en caso contrario.
La tasa de descuento requerida por los inversores.
La tasa de actualizacin o descuento depende de tres variables:
Costo del dinero o tipo de inters del activo libre de riesgo.

Expectativas sobre la tasa de inflacin.
Niveles de riesgo econmico y financiero de la empresa.
La tasa de descuento se identifica con la tasa de rendimiento requerida por los

inversores para facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, dicha tasa muestra,
igualmente, el costo de capital para la empresa de dicha financiacin. Este
puede ser considerado como la tasa mnima que hay que ofrecer a los
proveedores de capital para lograr su participacin en la empresa.
El concepto de costo de capital viene definido por el costo de oportunidad
para la empresa, es decir, la rentabilidad de la inversin financiera (la que
obtienen los inversores) a la que se renuncia. El problema es cmo cuantificar
ese costo y/o rentabilidad cuando los mercados de capitales no son perfectos.
La respuesta operativa suele ser un costo del capital medio ponderado, es
decir, la media ponderada del costo de cada fuente de fondos, siendo el
coeficiente de ponderacin el que viene determinado por el valor econmico
o de mercado de los diferentes medios que componen la estructura de capital
de la empresa.
La fuente financiera ms difcil de manejar en este sentido es la que
corresponde a los fondos propios. En dicho caso, el costo del capital propio
puede definirse como la tasa mnima de rentabilidad que la empresa debe
proporcionar con objeto de no alterar el valor de las acciones en el mercado.
58
Financiacin
La decisin acerca de la forma cmo se va a financiar la implantacin de las

estrategias en la organizacin debe considerar dos aspectos: la propiedad y los
objetivos a alcanzar.
Para identificar las estrategias financieras se utiliza como referencia la matriz de
Crecimiento / Participacin, tambin conocida como la matriz del Grupo
consultivo de Boston BCG (Tabla 8), de acuerdo con la posicin de cada UEN
en la matriz se definen las estrategias a seguir para el financiamiento de cada
Unidad.
Es importante tener en cuenta la necesidad la relacin entre el riesgo financiero
y el rendimiento esperado, de forma que es importante equilibrar estos
aspectos.
Tabla n. 8. Matriz de Crecimiento Participacin1
CRECIMIENTO
INTRODUCCIN
Estrellas
Interrogantes
Riesgo empresarial:
elevado
Riesgo empresarial:
muy elevado
Riesgo financiero:
reducido
Riesgo financiero:
muy reducidos
Fuente de financiacin:
Dividendos:
capital social
mominales
Fuente de financiacin: capital social

Dividendos:
cero
MADUREZ
DECLIVE
Vacas
Perros
Riesgo empresarial:
medio
Riesgo empresarial:
reducido
Riesgo financiero:
medio
Riesgo financiero:
elevados
deuda
capital social y
deuda
Dividendos:
total
Dividendos:
elevados
11
Fuente:adaptadodeWard,K.(1993):CorporatefinancialStrategy.Butterworth/Heinemann.Captulo2.
59
Teniendo en cuenta que en la matriz de BCG, la rentabilidad est en funcin de

la participacin relativa del mercado alta y los egresos estn en funcin del
crecimiento alto, los productos vacas son los que generan flujo de efectivo
positivo, de forma que con este flujo se pueden apoyar los productos
interrogantes para impulsar su evolucin hacia la posicin de estrellas y tambin
impulsar los productos estrella para que aumenten su posicin relativa en el
tiempo, de forma que posibiliten a la organizacin disfrutar de esta posicin el
mayor tiempo posible.
Los productos interrogantes son los que representan un elevado riesgo

empresarial, al ser productos que inician su ciclo de vida y estn
construyendo su propio mercado lo que demanda alta inversin, la
organizacin debe tener claro las acciones para soportar estos productos
y no incurrir en errores costosos que puedan poner en peligro el equilibrio
financiero del negocio.
En la posicin de los productos estrella, se debe tener claridad en el

monto de los egresos que demandan por el hecho de estar en una
posicin altamente competitiva que requiere invertir por ejemplo en
publicidad para apalancarlos y mantenerlos. El manejo de la deuda para
invertir en los productos en crecimiento es el aspecto importante para
que los gerentes administren el nivel de riesgo de forma que no se incurra
en excesos al asumir altos niveles de deuda, aumente el riesgo financiero
y afronte una cada en sus mercados, originando la incapacidad para
atender el pago de la deuda.
Los productos vaca, generan los fondos excedentes para apalancar a los
productos interrogante y las estrellas. La forma como la organizacin
apalanca sus diferentes productos, es un aspecto determinante para
equilibrar los niveles de financiacin de forma que no se incurran en
errores como incurrir en gastos excesivos a corto plazo en un intento por
ofrecer resultados que no son sostenibles.
Para los negocios perro, que son los negocios en declive, se debe decidir
entre mantenerlos por razones de tipo estratgico lo que exigira
destinarles recursos mediante deuda respalda con activos de la
organizacin como garanta reducir su apalancamiento de forma que
desaparezcan del portafolio.
60
Las decisiones en relacin al pago de dividendos son fundamentales al

financiar los negocios dependiendo de la posicin de cada uno en la
matriz BCG. La financiacin del crecimiento es el punto crucial ya que las
decisiones relacionadas con endeudamiento son cruciales para
garantizar los flujos de efectivo de forma que estos crezcan de manera
que permitan atender el pago de la deuda sin elevar el riesgo de la
organizacin.
Otra herramienta que tiene el directivo para evaluar la eficacia de la estrategia
es el anlisis de los estados financieros, a continuacin trataremos los aspectos
ms importantes en relacin con esta herramienta.
Los estados financieros
Estados financieros bsicos:

Los estados financieros bsicos son el medio principal para suministrar
informacin de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los registros
contables de la empresa a una fecha determinada. La clasificacin y el
resumen de los datos contables debidamente estructurados constituyen los
estados financieros y stos son:
1.
2.
3.
4.
Balance General
Estado de ganancias y prdidas
Estado de cambios en el patrimonio neto
Estado de flujos de efectivo
Objetivos de los Estados Financieros

Los estados financieros tienen los siguientes objetivos:
Presentar razonablemente informacin sobre la situacin financiera, los

resultados de las operaciones y los flujos de efectivo de una empresa.
Apoyar a la gerencia en la planeacin, organizacin, direccin y control
de los negocios.
Servir de base para tomar decisiones sobre inversiones y financiamiento.
Representar una herramienta para evaluar la gestin de la gerencia y la

capacidad de la empresa para generar efectivo y equivalentes de
efectivo.
61
Permitir el control sobre las operaciones que realiza la empresa.

Ser una base para guiar la poltica de la gerencia y de los accionistas en
materia societaria.
1. Balance general
El balance general comprende las cuentas del activo, pasivo y
patrimonio neto. Las cuentas del activo deben ser presentadas en orden
decreciente de liquidez y las del pasivo segn la exigibilidad de pago
decreciente, reconocidas en forma tal que presenten razonablemente la
situacin financiera de la empresa a una fecha dada.
2. Estado de ganancias y prdidas
El Estado de ganancias y prdidas comprende las cuentas de ingresos,
costos y gastos, presentados segn el mtodo de funcin de gasto. En su
formulacin deben incluirse todas las partidas que representen ingresos
o ganancias y gastos o prdidas originados durante el perodo. Slo
debe incluirse las partidas que afecten la determinacin de los resultados
netos.
3. Estado de cambios en el patrimonio neto
El Estado de cambios en el patrimonio neto de las empresas muestra las
variaciones ocurridas en las distintas cuentas patrimoniales: capital,
capital adicional, acciones de inversin, excedente de revaluacin,
reservas y resultados acumulados durante un perodo determinado.
4. Estado de flujos de efectivo
El estado de flujos de efectivo muestra el efecto de los cambios de
efectivo y equivalentes de efectivo en un perodo determinado,
generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y
financiamiento. Este estado de flujos de efectivo debe mostrar, adems,
separadamente lo siguiente: los flujos de efectivo y equivalentes de
efectivo de las actividades de operacin y las actividades de operacin
62
que se derivan fundamentalmente de las principales actividades

productoras de ingresos y distribucin de bienes o servicios de la empresa.
Los flujos de efectivo de esta actividad son generalmente consecuencia
de las transacciones y otros eventos en efectivo que entran en la
determinacin de la utilidad (prdida) neta del ejercicio.
Las actividades de inversin incluyen el otorgamiento y cobro de
prstamos, la adquisicin o venta de instrumentos de deuda o
accionarios y la disposicin que pueda darse a instrumentos de inversin,
inmuebles, maquinaria y equipo y otros activos productivos que son
utilizados por la empresa en la produccin de bienes y servicios.
Los flujos de efectivo y equivalentes de efectivo de las actividades de
financiamiento incluyen la obtencin de recursos de los accionistas o de
terceros y el retorno de los beneficios producidos por los mismos, as como
el reembolso de los montos prestados, o la cancelacin de obligaciones,
obtencin y pago de otros re cursos de los acreedores y crdito a largo
plazo.
Adicionalmente, el gerente para evaluar el desempeo financiero de la
organizacin, cuenta con los indicadores financieros.
A continuacin se presentan ejemplos de algunos indicadores.
Principales indicadores financieros
ndices de liquidez
Liquidez general:
Mide el resultado de la empresa para cubrir oportunamente sus
compromisos de corto plazo. Es decir, muestra la disponibilidad financiera
corriente de la empresa por cada peso de deuda.
Activo corriente
Pasivo corriente
63
Prueba cida:
Mide la capacidad de pago inmediata de la empresa para cancelar sus
deudas a corto plazo; es decir, la disponibilidad de activos lquidos que
tiene la empresa para hacer frente a sus pasivos ms exigibles.
Activo corriente existencias gastos pagados por anticipados
Pasivo corriente
Liquidez de caja efectiva:

Mide el periodo durante el cual la empresa puede operar con sus activos
lquidos, sin recurrir a sus flujos de ventas.
Caja bancos + valores negociables
Sobregiros bancarios
Liquidez de caja:
Indica las disponibilidades reales, para cumplir los compromisos a corto
plazo.
Caja bancos + valores negociables + cuentas por cobrar comerciales
Cuentas por pagar comerciales + sobregiros bancarios
ndices de gestin
Rotacin de caja bancos:
Es una medida del periodo medio, en que la empresa puede cumplir sus
compromisos corrientes, utilizando recursos lquidos incluyendo el factor
tiempo; el resultado indica el nmero de veces que rota en dicho lapso.
64
(Caja y bancos + valores negociables) x 360

Ventas netas
Rotacin de ventas:
Muestra el nmero de veces que una venta se refleja en las cuentas por
cobrar, es decir, el plazo medio de crditos que se concede a los clientes.
_____________Ventas Netas_________________
Cuentas por cobrar comerciales + filiales y afiliadas
Rotacin de cobros:
Indica el perodo en que la empresa se demora en hacer efectiva una
cobranza.
Cuentas por cobrar comerciales + filiales y afiliadas
Ventas netas
Rotacin de inventarios:
Permite analizar el nmero de veces que cambian los inventarios en cada
ao.
Costo de ventas
Inventario final
Inmovilizacin de inventarios:
Muestra los das que las existencias permanecen sin movimiento en el
perodo referido
65
Inventario x 360
Costo de ventas
Rotacin del activo fijo:

Indica el nmero de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan
los activos
fijos.
Ventas netas
Activo fijo neto
Rotacin del activo total:

Mide el nmero de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan
los activos totales.
Ventas netas
Activo total
Costo de ventas:
Refleja la proporcin de las ventas que son absorbidas por su costo, sirve
para tomar decisiones en relacin a las polticas de ventas.
Costo de ventas
Ventas netas
Gastos financieros:
Para tener idea de la importancia relativa de los gastos financieros, en los
gastos totales.
66
Gastos financieros
Gastos totales
ndices de solvencia
Endeudamiento patrimonial:
Evala la relacin entre los recursos totales aportados por los acreedores y los
aportados por los propietarios de la empresa, adems este coeficiente se
utiliza para estimar el nivel de palanqueo financiero.
Pasivo total
Patrimonio
Endeudamiento del activo:

Mide el nivel del activo total de la empresa, financiado con recursos
aportados a corto y largo plazo por los acreedores.
Pasivo total
Activo total
Endeudamiento del activo fijo:

Permite establecer el empleo de los recursos financieros de largo plazo en la
adquisicin de activos fijos.
Deudas a largo plazo
Activo fijo neto
ndices de capitalizacin
Capitalizacin de utilidades:
Los ndices de este grupo miden los efectos que en el capital social tienen las
capitalizaciones de las utilidades, de las reservas y de los nuevos aportes.
67
Utilidades invertidas capitalizadas

Aumento de capital
Capitalizacin de reservas:
Reservas capitalizadas
Aumento de capital
Capitalizacin nuevos aportes:

Nuevos aportes
Aumento de capital
ndices de rentabilidad
Rentabilidad neta del capital:
Determina la capacidad de generar utilidades con el capital.
Utilidad neta
Capital
Rentabilidad neta del patrimonio:

Mide la capacidad de generar utilidades con la inversin de los accionistas,
socios y/o propietarios, segn el valor en libros.
Utilidad neta
Patrimonio
Rentabilidad por accin:

Determina las utilidades netas por cada una de las acciones comunes.
Utilidad neta
Nmero de acciones
68
Rentabilidad de ventas netas:

Muestra las utilidades de la empresa por cada unidad de venta.
Utilidad neta
Ventas netas
Expectativas financieras
Los diferentes actores que tienen relacin con la organizacin, mantienen

diferentes grados de expectativa acerca de sus expectativas financieras. Lo
importante en relacin con este aspecto, es saber la relacin entre las
estrategias empresariales y su impacto sobre la creacin de valor. Por ejemplo:
Los accionistas buscan obtener los mejores dividendos, es as como las
decisiones en el largo plazo se pueden distorsionar para responder a las
presiones ejercidas por los accionistas como puede ser el caso de decisiones
relacionadas con las fusiones o las adquisiciones.
Qu son los dividendos?
Recordemos que los dividendos son el porcentaje de las utilidades que se paga
a los accionistas. El valor del dividendo corresponde a la proporcin de las
utilidades lquidas y realizadas, dividido por el nmero de acciones suscritas.
Decisin de pagos de dividendos
La decisin de pago de dividendos debe tomarse con base en la informacin

suministrada por:
El estado de Resultados: identifica el monto de las utilidades.
El estado de fuentes y aplicacin de fondos: indica donde se encuentran

las utilidades
El presupuesto de efectivo: indica la posibilidad de hacer lquidas las

utilidades.
Es importante tener en cuenta que si se reparten utilidades por encima de las

posibilidades de la Empresa, sta se puede descapitalizar y/o limitar sus
posibilidades de crecimiento.
Una poltica de dividendos toma en cuenta diversas circunstancias:
69
1.
2.
3.
4.
5.
Evaluacin de las necesidades de fondos

Liquidez
Capacidad de endeudamiento
Informacin ponderada sobre valuacin
Control
Evaluacin de las necesidades de fondos
Lo fundamental es determinar el probable flujo de efectivo, contemplar los

resultados esperados, el riesgo de negocio, con el fin de obtener una escala de
posibles resultados de flujos de efectivo.
Liquidez.
Como los dividendos representan un egreso de efectivo, cuanto mayor sea la

posicin de efectivo y la liquidez global de una empresa, ser mayor la
capacidad para pagar dividendos.
Capacidad de endeudamiento.
Cuando tiene fcil acceso a los fondos de deuda, la administracin se

preocupa menos por el efecto de un dividendo en efectivo sobre su liquidez.
Informacin ponderada sobre valuacin.
Cuando existe informacin del efecto que una distribucin de dividendo ejerce
sobre la valuacin de la Empresa debe ser recopilada y valorada.
Control
Si la empresa paga dividendos importantes quiz necesite obtener capital

mediante la venta de acciones con el fin de financiar oportunidades de
inversin rentables. En estas circunstancias, su porcin controladora puede
quedar diluida si los accionistas que mantienen el control no quieren o no
pueden suscribir nuevas acciones. Pueden preferir un pago de dividendos bajo
y el financiamiento de las necesidades de inversin con las utilidades retenidas.
Conclusiones
La poltica de dividendos define la relacin entre las utilidades retenidas y

las utilidades distribuidas.
Una buena poltica de dividendos busca maximizar el valor de mercado
de las acciones.
La poltica de dividendos forma parte de las decisiones de financiacin
de la empresa, puesto que cualquier dinero pagado en concepto de
dividendos deber ser financiado de alguna manera, ya sea con un
nuevo endeudamiento o con una nueva ampliacin de capital.
70
Las entidades financieras y otros agentes del sector, ejercen presiones sobre las
decisiones del negocio en relacin con el riesgo derivado de los prstamos
otorgados. De hecho, el historial de riesgo y cumplimiento de la organizacin, es
un aspecto determinante para acceder a los servicios financieros.
La estructura de capital es otro aspecto importante, especialmente la deuda
sobre fondos propios, que determina el nivel de solvencia y los beneficios
derivados de las variaciones.
Los proveedores se preocupan por negociar buenos precios y por el
cumplimiento por parte de la organizacin de sus obligaciones.
Los empleados tienen centrado su inters en el cumplimiento por el pago de las
obligaciones salariales.
La sociedad centra su inters en el tema del empleo y los costos sociales de las
estrategias de la organizacin, la responsabilidad social de la empresa es el
punto de inters.
Los clientes esperan tener disponibles de productos y servicios que ofrezcan el
mayor valor posible.
Los directivos deben tener claro que todos los diferentes actores, tienen diversos
intereses sobre el manejo financiero de la organizacin y que cada uno de ellos
ejerce diferente tipo de presin que puede afectar el desempeo del negocio
y poner en riesgo la viabilidad del mismo.
La direccin de la organizacin debe enfocar sus esfuerzos para lograr que la
misma sea econmicamente sostenible, para esto debe:
Tener ms de una fuente de ingresos.

Poseer ms de una forma de generar ingresos.
Disponer de una estrategia financiera.
Tener autonoma financiera.
La autonoma financiera, no requiere que la organizacin se financie al 100%

con los ingresos que recibe. Sin embargo, s necesita que no dependa de una
fuente nica de financiamiento, sino de una mezcla de diversas fuentes, de
forma que pueda disponer de una estructura de capital que le permita tener
flexibilidad financiera.
71
Lectura 2
Tecnologa
Por: Mario Gonzlez
Se puede definir la tecnologa como un

conjunto sistematizado de conocimientos
aplicados a las diferentes reas del ser
humano, unidos para la consecucin de un fin,
que es la creacin o invencin de algo, que
puede ser desde la fabricacin o mejora de un
producto hasta la simplificacin o el cambio
de un determinado proceso.
En la relacin tecnologa y estrategia, hay que destacar que, a pesar de la
importancia que la tecnologa tiene en la generacin de ventajas competitivas
para la empresa, no siempre es generadora inmediata de dichas ventajas.
Podemos considerar que el factor clave de xito est ms en relacin con la
gestin de la tecnologa (cmo se desarrolla, cmo se utiliza, etc.) que con la
tecnologa misma.
La tecnologa debe ser evaluada estratgicamente por la Empresa de forma
que su implantacin conduzca inicialmente al aprovechamiento de los efectos
de las estrategias genricas propuestas por Porter, a saber; diferenciacin,
enfoque o disminucin en costos.
Diferenciacin
Mediante la utilizacin de la tecnologa, la organizacin debe estar en

posibilidad de posicionarse con sus productos o servicios por diferenciadores
que le posibiliten mejorar su posicin competitiva.
72
Enfoque
La organizacin dirige sus esfuerzos a identificar en el mercado segmentos,

nichos o micro nichos que tengan necesidades por satisfacer; de forma que
desarrolle productos o servicios que respondan a estas necesidades.
Liderazgo en costos
La utilizacin de la tecnologa debe posibilitar la disminucin de costos en

diversos aspectos del negocio, de forma que conduzca a mejoras en la
productividad, disminucin de tiempos de atencin a solicitudes, disminucin
en los tiempos de gestin de operaciones del negocio, entre otros.
La eleccin de la tecnologa se debe hacer teniendo en cuenta el punto de
vista del cliente, en el sentido de que atienda mejor a sus necesidades.
Emplear la mejor tecnologa no necesariamente es la opcin ms adecuada.
Lo que importa es emplear la mejor tecnologa tal y como la entienden o
necesitan los clientes.
La tecnologa debe ser lo suficientemente buena, sin necesidad de que sea la
ms costosa. La mejor tecnologa no es la ms avanzada, sino la que mejor se
adapta a las necesidades especficas del sector y pas donde la Empresa
desarrolla su actividad. Es preferible producir, aunque sea con tecnologa
antigua, artculos que se adapten a las necesidades de los consumidores que
fabricar productos inadecuados con tecnologa de punta.
Hay que destacar que la actitud de la alta direccin es un factor determinante
en el desarrollo de las capacidades tecnolgicas de una empresa, tanto en un
sentido favorable como desfavorable. Una actitud remisa ante la adopcin de
una nueva tecnologa puede llevar a una posicin de desventaja, ya que la
irreversibilidad, en muchas ocasiones, de este tipo de decisiones hace muy
difcil la recuperacin del terreno perdido.
Una actitud excesivamente favorable hacia el desarrollo tecnolgico en
empresas pequeas y medianas de reciente creacin, hace sobrevalorar el
departamento de I+D (Investigacin & Desarrollo) otorgndole importantes
recursos financieros en detrimento de otros departamentos ms necesitados.
Ello puede conducir a una disponibilidad de nuevos puntos con altas
cualidades tcnicas que difcilmente tienen salida posterior en los mercados.
73
Innovacin tecnolgica
La innovacin tecnolgica consiste en la aplicacin de la tecnologa en

distintos aspectos de la empresa como pueden ser productos, servicios o
procesos, con el resultado de que se produzca un efecto de novedad
significativo. El criterio novedad es relativo y no siempre aparece claramente
manifiesto.
Se pueden identificar dos enfoques de la innovacin: innovaciones radicales e

innovaciones incrementales.
Radicales:
hablando.
cambios
radicales,
revolucionarios,
tecnolgicamente
Incrementales: cambios sucesivos incrementales en productos y/o

procesos ya existentes.
Tambin es necesario establecer otra clasificacin entre innovacin de

producto o innovacin de proceso. La primera hace referencia a la aparicin
de un bien o servicio nuevo en el mercado, mientras que la segunda, hace
referencia a la forma en la que se fabrica un producto o se ofrece un servicio.
La tecnologa como fuente de ventajas competitivas
La tecnologa puede ser una importante fuente de ventajas competitivas. El

anlisis de la cadena de valor de Porter es un instrumento til para identificar el
papel de la tecnologa en la ventaja competitiva. Los factores que determinan
el potencial de la ventaja competitiva que se puede obtener de la innovacin
son:
Apropiacin: hace referencia a los beneficios generados por la

innovacin que se quedan en poder de la empresa.
Imitacin: hace referencia a la capacidad de la empresa para proteger

la innovacin frente a los imitadores.
Estos factores dependen a su vez de:
74
Proteccin legal de la innovacin: referida a que la empresa registre

mediante cualquier tipo de proteccin legal su innovacin.
Recursos
complementarios:
entre
ms
y
mejores
recursos
complementarios tenga una empresa para la explotacin y
comercializacin de una innovacin, mayores ser sus posibilidades de
beneficio y mantenimiento de la ventaja.
Caractersticas de la tecnologa: segn las caractersticas que incorpore

la innovacin, ms difcil ser de imitar.
Brecha de tiempo: del que dispone el innovador para ampliar su ventaja

inicial antes de que sea imitado por sus competidores.
Anlisis del potencial tecnolgico de la empresa
Se debe identificar el potencial tecnolgico y definir las opciones estratgicas.

Fases del anlisis:
Establecer un inventario del patrimonio tecnolgico de le empresa: ver su

potencial tecnolgico
Determinar la posicin tecnolgica de la empresa: dominio de las

tecnologas clave y emergentes
Establecer la estrategia ms adecuada: matrices de estrategias

tecnolgicas
Identificacin y gestin del potencial tecnolgico
El potencial tecnolgico est integrado por el conjunto de medios materiales e

inmateriales internos, como aquellos otros a los que puede acceder en el
exterior, para concebir, fabricar y comercializar sus productos. El potencial
tecnolgico, es una manifestacin ms de los recursos y capacidades
disponibles.
Para llevar a cabo una buena gestin de los recursos tecnolgicos es necesario
adelantar las siguientes actividades:
Inventariar el potencial tecnolgico

Evaluar el potencial de generar ventajas competitivas
Optimizar la utilizacin de los recursos tecnolgicos
75
Incrementar el patrimonio tecnolgico

Monitorear de las nuevas tecnologas
Proteger legalmente la tecnologa
Determinacin de la posicin tecnolgica
Una vez desarrolladas estas funciones, la empresa ha de determinar su posicin

tecnolgica, que vendr definida por la eficacia con la que se desarrollen
dichas funciones. La posicin tecnolgica puede ser:
Fuerte: la organizacin ha logrado posicionarse como lder tecnolgico,

ha conseguido esta posicin a travs de la creatividad y el potencial de
su equipo humano. Regularmente es la primera en introducir
innovaciones y los competidores la siguen con cierto retraso.
Media: la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnolgica.
Tiene algn punto fuerte como, por ejemplo, ser lder tecnolgico en
algn segmento especfico del sector.
Dbil: la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnolgicas propias,
actuando permanentemente detrs de sus competidores sin lograr
destacarse por desarrollar nuevos productos o servicios.
Estrategias con base en el potencial tecnolgico
La evaluacin de la estrategia tecnolgica se desarrolla en funcin de la

posicin tecnolgica y de la posicin competitiva, teniendo en cuenta el grado
de desarrollo de la industria, lo que origina dos posibilidades:
Industrias emergentes o en inicio de crecimiento
Industrias en crecimiento o en etapa de madurez
Las alternativas tecnolgicas son:

Liderazgo tecnolgico: mantenerse en la vanguardia.
Seguidor: muchas veces gana al lder.
Nicho tecnolgico: la organizacin se centra en un nmero limitado de
tecnologas. Adquiere tecnologa a terceros.
Reconversin: necesaria para las empresas dbiles. Se especializa en
tecnologas crticas y se abandonan las dems.
Alianza: las empresas tienen un invento importante pero les faltan
recursos para convertirlo en una innovacin de xito, se busca un aliado
76
que aporte el recurso necesario (capital, mercado, canales de

distribucin).
La Investigacin y el Desarrollo (I+D)
De acuerdo con la definicin formulada por la OECD (Organizacin para la

Cooperacin y el Desarrollo Econmico): La I+D comprende los trabajos
creativos que se emprenden de modo sistemtico a fin de aumentar el
volumen de conocimientos, incluyendo el conocimiento del hombre, la cultura
y la sociedad, as como la utilizacin de este volumen de conocimientos para
concebir nuevas aplicaciones. (OECD, 2007, p. 112).
La I+D es un trmino que involucra tres tipos de actividades:
Investigacin bsica o fundamental: consiste en trabajos tericos o

empricos que se emprenden principalmente para obtener un grado
mayor de conocimiento de los fundamentos de los fenmenos y hechos
observables sin que se les piense dar ninguna aplicacin o utilizacin
particular" (OECD, 2007, p. 112). Genera hiptesis, leyes, teoras o
interpretaciones, sin aplicacin prctica inmediata. Puede ser pura,
cuando el investigador elige el tema, u orientada, cuando quien contrata
al investigador elige el campo de trabajo.
Investigacin aplicada: consiste tambin en trabajos originales a fin de
adquirir un grado mayor de conocimiento. Sin embargo, est dirigida
fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico" (OECD, 2007,
p. 114). La investigacin aplicada deriva del desarrollo de usos de la
investigacin bsica, de la ampliacin del conocimiento disponible o de
convertir teoras o ideas en formas operativas. La investigacin aplicada
tiene su fundamento en la investigacin bsica, en el sentido que utiliza
conocimientos alcanzados en investigaciones bsicas. El objeto de la
investigacin aplicada es ms restringido que el de la bsica y la
investigacin aplicada tiene siempre una misin prctica.
Desarrollo experimental: "Consiste en trabajos sistemticos de
profundizacin en los conocimientos existentes derivados de la
investigacin y/o la experiencia prctica, dirigidos a la produccin de
nuevos materiales, productos, o dispositivos, al establecimiento de nuevos
procesos, sistemas o servicios, o a la mejora sustancial de los ya
producidos o implantados" (OECD, 2007, p 114). Surge a partir del
conocimiento obtenido por la investigacin o por la experiencia
emprica.
77
El desarrollo hace referencia al acabado tcnico del producto. Esta etapa

tambin comprende el ensayo del nuevo producto, con objeto de demostrar su
viabilidad fsica, y la construccin de plantas piloto para verificar la viabilidad
econmica.
Compra de tecnologa
En la compra de tecnologa se agrupan todos aquellos procedimientos que

quedan fuera del contenido de las actividades de I+D que son desarrolladas
por la organizacin. Existen varias posibilidades:
Incorporacin de tecnologa libre existente en el mercado derivada, por

ejemplo, de investigacin institucional.
Compra directa de tecnologa mediante adquisicin de una patente,

marca, diseo, informacin tcnica, etc.
Contratos de licencia, siendo sta la forma ms utilizada para adquirir

tecnologa ajena.
Compra de maquinaria o productos de alto contenido tecnolgico.
Adquisicin o
tecnolgico.
Contratos de cooperacin con otras empresas para proyectos de gran

envergadura.
integracin
con
una
empresa
de
alto
potencial
La gestin de la innovacin en la empresa
Organizacin de la unidad de I+D.

Es necesario definir el papel que la unidad ha de cumplir en el conjunto de la
organizacin. Implica definir las funciones encomendadas a la misma as como
a su responsable. Es necesario ubicar la unidad de I+D en el organigrama de la
empresa (actividades centralizadas dependientes de la alta direccin o
descentralizadas en los diferentes departamentos o divisiones).
Es necesario plantear los problemas de la estructura organizativa y su sistema de
direccin internos as como el control, por parte de la alta direccin, de las
actividades realizadas por la unidad de I+D.
78
Cuando un gran nmero de equipos de proyectos independientes, trabajando

en temas concretos, con muy poca estructura administrativa y un nico
responsable o director de proyecto est desarrollado en la empresa, existe un
modelo organizacional conocido como estructura "horizontal". Este modelo
permite mayor libertad y flexibilidad al personal de investigacin, pero exige
que dicho personal sea muy verstil en su potencialidad creadora, al obligar a
los mismos a adaptarse a nuevas funciones cuando el proyecto finaliza y son
asignados a nuevos proyectos.
Por otra parte, se encuentra la estructura "vertical", segn la cual la unidad de
I+D est integrada por especialistas que pueden trabajar simultneamente en
varios proyectos, ocupndose solamente de los aspectos que corresponden a
su rea de especializacin. Un director de proyecto en una organizacin
vertical normalmente posee mucho menos control sobre el trabajo del personal
que en proyectos individuales puesto que tales investigadores no dependen
directamente de l. Su labor, por tanto, consiste bsicamente en coordinar las
actividades necesarias para la realizacin del proyecto.
Para tratar de armonizar estos dos modelos organizativos, se dispone de la
organizacin matricial, que consiste en superponer dos lneas de autoridad
sobre el personal de la unidad. De esta forma, cada miembro de la unidad
depende jerrquicamente de un director de departamento y funcionalmente
de un director de proyecto. Esto permite la participacin de personal con
dedicacin no exclusiva a actividades de investigacin, aunque presenta el
riesgo de confusin en las lneas de autoridad (rompe el principio de unidad de
mando definido por H. Fayol).
Las especiales caractersticas del personal investigador ameritan las ventajas de
un sistema de direccin descentralizado con un control por excepcin. La
direccin de la unidad ha de tener como objetivo prioritario la consecucin de
una rentabilidad adecuada. La unidad de investigacin debe considerarse un
"centro de beneficios" con independencia del tratamiento contable o fiscal que
la empresa le d al gasto en investigacin. Ello plantea el problema de la
estimacin de los costos (por costos compartidos con otras unidades) y de los
ingresos imputables a la unidad.
79
Lecturas
de la semana 5
Liderando el cambio
Lectura 1
Por: Mario Gonzlez
Palabras claves
Liderazgo, cultura organizacional, cambio, tecnologa, dimensiones del cargo,
rediseo, cambio incremental, cambio radical, resistencia al cambio, grupos de
inters.

1. Comprender que las organizaciones, debido a su interaccin con el
ambiente, estn expuestas a transformaciones permanentes, por lo tanto,
deben estar preparadas para afrontar amenazas y aprovechar
oportunidades.
2. Precisar en dnde se origina el cambio organizacional, qu caractersticas
presenta, as como el significado que tiene el clima organizacional y la
cultura como elementos de expresin humana.
Resumen
En su primera parte el material se concentra en caracterizar el clima
organizacional y la cultura como elementos sociales que determinan la manera
de actuar de las personas en la empresa, consideracin especial para el caso
en que las organizaciones se fusionan o intervienen en las interacciones
humanas. Se analizan cuatro factores que inciden en el cambio; tecnolgicos,
de rediseo, provenientes de las tareas y los que engloba el desarrollo
organizacional.
80
En su parte final, la unidad revisa tanto los agentes en los que la estrategia se
puede y debe apoyarse as como las dificultades que suelen presentarse en
forma de resistencia cuando se desea o se hace necesario introducir
modificaciones.
La direccin, el liderazgo y su relacin con la estrategia

Si bien la labor estratgica es una labor colectiva, lo que significa que a ella se
deben sumar todos los miembros de una organizacin, la complejidad social
hace que nos detengamos en ciertos procesos muy importantes que son
fundamentales para orientar los esfuerzos colectivos y sealar un norte a todos
los interesados en alcanzar ciertas metas, estos procesos se manifiestan en la
direccin y el liderazgo como actividades sociales complejas y esperadas por
quienes aspiran a alcanzar dichas metas.
En las organizaciones contemporneas las personas encargadas de su
administracin, requieren pasar de asumir solamente ciertas funciones de
carcter operativo y esencialmente de control, a fungir como lderes. En nuestra
experiencia personal hemos encontrado seguramente que no todo jefe es lder,
no por ocupar un cargo en una empresa, automticamente la persona obtiene
credenciales de liderazgo, este visto como fenmeno psicosocial- requiere el
desarrollo de muchas competencias, en muchos casos fuertes transformaciones
personales, nuevos aprendizajes y formas de percibir la realidad, persuasin y
capacidad de escucha solamente por mencionar algunas.
Diagnstico
La implantacin de una estrategia implica entre muchos aspectos, considerar
elementos de orden psicolgico, antropolgico y social; por lo tanto, cuando se
requiere hacer grandes transformaciones en muchos rdenes de la vida
empresarial hay que tener mucho cuidado para no derribar lo que sirve y que
seguramente se ha construido gracias al esfuerzo y energa entregados por
largos perodos por parte de muchos colaboradores.
Esto aplica de manera especial a los aspectos referidos a la cultura
organizacional y el clima de trabajo. Por lo tanto, en esta unidad, nos
dedicaremos a revisar asuntos generales y asociados a estos dos fenmenos
psicosociales ya que sin su concurso no se podra lograr en ninguna empresa el
funcionamiento y aceptacin de la estrategia adoptada.
La cultura organizacional
En primera instancia, debemos definir el concepto de cultura organizacional o

empresarial. Al respecto se afirma
que es un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de otras. Al
examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se
81
identifica un conjunto de caractersticas clave que la organizacin valora.

(Robbins, 1999, p. 595).
Por otra parte, La cultura consta de una serie de elementos intangibles que
comparten los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que
guan sus acciones, los sobreentendidos e, incluso, las formas de
pensar.(Mintzberg, 1997, p. 184).
Finalmente, se afirma tambin que Una cultura se refiere al patrn nico de
supuestos, los valores y las normas compartidas que dan forma a la
socializacin, los smbolos, el lenguaje, los relatos y las prcticas de un grupo de
personas. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008, p. 596).
A partir de estas definiciones y de otras de corte similar se pueden detectar
varias constantes y caractersticas. La cultura en todo caso cumple funciones
de importancia para cualquier empresa, entre las ms destacadas tenemos:
Diferenciaa
una
organizacin
delasotras.
Permiteasus
miembros
identiZicarse.
Facilita
establecer
compromisos
colectivos.
Esun
cohesionador
socialy
aglutinador
deesfuerzos.
Figura n. 20. Funciones de la cultura organizacional.
La cultura cumple con las funciones arriba mencionadas pero en algunas

oportunidades puede convertirse en obstculo que impide el cambio. Aquellas
empresas que en entornos estticos van construyendo a travs de largos
tiempos culturas fuertes y de orden burocrtico, pueden, llegado el momento
de las transformaciones, mostrar dificultades y resistencias significativas. Los
lderes en estos casos deben transmitir la necesidad y la urgencia del cambio,
reto muy difcil de llevar a cabo.
Hoy en da imperan otros valores, diferentes a los pregonados dcadas atrs.
Son altamente apreciados: la toma de riesgos, la apertura y el crecimiento, as
82
como el respeto al medio ambiente, el uso de tecnologas limpias y la

diversidad en todos los rdenes humanos. Dadas ciertas condiciones a muchas
industrias les ser difcil compaginar estos valores respecto a lo que han venido
construyendo y cimentando, a ms de contar con restricciones propias del
entorno en el cual se mueven.
La cultura de una organizacin subyace a sus expresiones, es decir, los valores,
creencias, prejuicios, percepciones como tal no se manifiestan directamente
sino a travs de prcticas, relatos, lenguajes y smbolos. Por lo tanto, los
aspectos culturales se leen e interpretan desde estas manifestaciones
corporativas.
Premisas culturales
Se entiende por ello al conjunto de ideas, percepciones

y afectos que los integrantes de una organizacin dan
por sentado y que consideran automticamente ciertos
y que han pasado a una rbita que podra
denominarse
inconsciente
colectivo,
fenmeno
propuesto por el psiclogo Carl Gustav Jung. Las
personas incorporan a su manera de pensar elementos
que comienzan a funcionar de manera automtica, es
decir sin participacin consciente. Al respecto podran
mencionarse a manera de ejemplo las siguientes
premisas corporativas, en las cuales se subrayan los
conceptos relacionados directamente con lo cultural:
La base del xito de Mercedes Benz radica en cultivar la curiosidad

permanente y motivar a sus empleados, generndoles nuevos desafos, a
partir de compartir conocimiento. (Saracco, p. 44).
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en
materia de seguridad con una alta calidad, mediante el trabajo de un
equipo de profesionales competentes con amplia experiencia, el uso de
tecnologa avanzada y de las mejores prcticas nacionales e
internacionales en esta actividad (SEPSA). (Castellanos).
Proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios con base en
los niveles ms altos de confianza e integridad. Para sostener esta norma
de excelencia la compaa se dedica a mantener un ambiente
profesional que promueva el xito de nuestros clientes, socios, empleados
y propietarios (Prudencial Californian Realty). (Castellanos).
83
Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes en los

servicios de Inspeccin, Ajuste de Averas y otros Servicios Conexos,
apoyados en un Sistema de la Calidad y la aplicacin de una Estrategia
Empresarial Contempornea. La profesionalidad de nuestro personal
hacen
de
INTERMAR
Cienfuegos
su
Agencia
de
Confianza. (Castellanos).
Valores y normas
Los seres humanos atribuimos significados diversos a las experiencias, los objetos,
las relaciones y en general a los fenmenos vitales, mientras un trabajador
puede asignar un alto valor a cierto atributo, otro
trabajador puede tener consideraciones diferentes al
respecto, la cultura en tanto cohesionador organizacional
busca jerarquizar ciertos valores, en unos casos de forma
ms explcita que en otros.
Algunos valores a los cuales las empresas apuestan hoy en
da son el trabajo en equipo, la calidad, la integridad, la
equidad, el respeto a la diversidad, el cuidado
medioambiental y la responsabilidad social.
Los valores sirven para sealar a todos los integrantes de la
empresa aquello por lo cual vale la pena esforzarse,
trabajar y alcanzar resultados, tambin de manera automtica o por exclusin,
indican lo que es secundario o accesorio para la organizacin.
Las normas son reglas de carcter claro y explcito que sealan aquello
permitido y prohibido al interior de una organizacin, ejemplo de ello podra ser
el reglamento interno de trabajo o los protocolos empresariales. Las normas
apuntan a la estandarizacin de las conductas, estas son aprobadas o
reprobadas en la comunidad a la cual se pertenece. En este sentido vale la
pena recordar que existe una teora administrativa que deposita mucho valor
en los asuntos de carcter normativo; la teora burocrtica, al respecto
encontramos que:
La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas
para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo -o
funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le
impone que haga. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del
84
ocupante de cada cargo, cuyas actividades deben ser ejecutadas de

acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas
tcnicas. (Chiavenato, Introduccin a la teora general de la
administracin., 1989, p. 315).
Mientras que los valores son incorporados individualmente y de manera
vivencial, facilitando al trabajador una interpretacin y adaptacin a ellos
ms o menos libremente, las normas en tanto son taxativas y no dan lugar a
interpretacin, una vez comprendidas deben ser asumidas sin opcin de
discusin o crtica del nuevo funcionario.
Socializacin
Mediante ella se espera que el nuevo trabajador o iniciado, se adapte a la
cultura empresarial, de hecho en muchas culturas existen los llamados ritos
iniciticos, que hacen oficial el trnsito de un sujeto a otra condicin bien sea
por cambios en su edad o en su estado civil. De esta forma, la sociedad
aprueba un nuevo estado de cosas y permite al miembro, gozar de otros
beneficios, asumiendo tambin nuevas responsabilidades.
En las empresas el proceso de socializacin comienza a gestarse desde la
misma contratacin del nuevo trabajador, pero se evidencia de mejor manera
en la induccin o entrenamiento inicial al cargo. En muchas compaas se
crean espacios informales para darle la bienvenida, en ellos se pueden apreciar
las conductas esperadas, los valores y las maneras de actuacin aprobadas
por la organizacin.
La cultura se asegura su sostenibilidad en la misma medida en la cual los nuevos
miembros de una organizacin la incorporan a su sistema de valores,
actuaciones y percepciones cotidianas. No solamente se trata de que le nuevo
funcionario se adapte sino de que contribuya a la posterior difusin y
afianzamiento. En muchas empresas se utiliza el coaching (entrenamiento),
dirigido por funcionarios con amplia experiencia que transmite juntos con los
aspectos tcnicos del cargo, los elementos culturales.
85
Los smbolos
Imgenes tomadas de
http://www.corbisimages.com/Search#p=2&s=25&sort=0&q=logotipos%20empres
as&cat=20%2C17%2C15%2C16%2C18 libres de derechos.
Son objetos que transmiten significados a la comunidad. Mediante dichos

objetos se representan valores, se recogen historias y se expresan ideas que
identifican a los integrantes de una organizacin. No cumplen necesariamente
un papel dirigido a mercadear la imagen corporativa, ya que su
institucionalizacin busca identificar a la comunidad que hace parte de la
empresa antes que promocionar la imagen.
Los smbolos pueden estar representados en accesorios, vestuario, artculos de
decoracin, esculturas y en general cualquier objeto que recuerde a la
comunidad algn hito, valor, historia o experiencia significativa para la
organizacin.
Los smbolos nacen de la necesidad de hacer tangibles los valores y los
aspectos significativos para una comunidad, la iconografa justamente busca
representar en un elemento material sentimientos, valores y creencias que
facilitan la integracin cultural.
El argot
Consiste en un lenguaje especfico y propio de una
comunidad, bien sea que sta se haya conformado por clases
sociales, profesiones, procedencias o pertenencia a una
organizacin. Permite al igual que otros elementos culturales
identificar a los miembros, excluir a terceros del significado y el
significante utilizado y hacer referencia a ciertos hechos o
experiencias propias nicamente de quienes pertenecen a la
organizacin.
86
Las comunidades cientficas tambin construyen sus propios

argots, por ejemplo los mdicos, arquitectos, ingenieros y otros
profesionales
en
algunas
oportunidades
desarrollan
conversaciones ininteligibles para quienes no hacen parte de
la profesin.
Relatos y prcticas
Los primeros son casos, hazaas, leyendas y mitos nicos de una
cultura(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008, p. 600). Mientras que las prcticas
hablan con claridad en especial de los tabes y las ceremonias. Los tabes son
conductas expresamente prohibidas en una comunidad, a nivel universal por
ejemplo se ha establecido el incesto como una conducta reprobable a todas
luces, ello a generado que se construyan tabes sobre esta conducta.
Los relatos son descripciones que con el paso del tiempo han ido adquiriendo
caractersticas mticas para los miembros de una organizacin, pueden
incorporar la exaltacin de valores tales como la persistencia, la creatividad y
el esfuerzo. A veces muestran como a partir de condiciones problemticas o
con altos niveles de incertidumbre los lderes lograron sacar adelante la
empresa.
El clima organizacional
La teora administrativa de relaciones humanas,

encabezada por el psiclogo Elton Mayo, demostr en
forma fehaciente que los aspectos fsicos, ambientales y
psicolgicos afectan de manera directa y considerable
la productividad de las empresas, desde entonces las
investigaciones, teoras, tcnicas y aportes en general
han sido numerosos, muchos de ellos se recogieron en lo
que
posteriormente
se
llam
el
Desarrollo
Organizacional, (D.O., por sus siglas).
Las empresas se han interesado por este tipo de fenmenos en tanto afectan
sus sistemas productivos, sus utilidades y mtodos de atencin a clientes, uno de
los fenmenos psicosociales que ms llama la atencin es el referido al clima
organizacional, tambin denominado Calidad de Vida Laboral, ste:
87
incluye tanto los aspectos fsicos y ambientales como los aspectos

psicolgicos del sitio de trabajo. La CVL asimila dos posiciones
antagnicas: por un lado, la reivindicacin de los empleados por el
bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por el otro, el inters de las
organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad
de vida.(Chiavenato, 2002, p. 406).
Muchas empresas han comprendido que el cubrimiento de las necesidades de
sus clientes pasa, en primer lugar, por la satisfaccin de sus empleados,
poniendo en el primer lugar de la lista a los trabajadores, stos se encargarn
de capturar, atender y retener adecuadamente a los clientes, los miembros de
una organizacin hoy en da captan con rapidez y facilidad el valor que se les
atribuye; si realmente son considerados como la razn de ser de la empresa o
por el contrario son instrumentos para la creacin de valor que se dirigir a
beneficiar a los propietarios y accionistas nicamente.
De acuerdo con Idalberto Chiavenato, los siguientes factores componen la
Satisfaccincon
lalabor
Futuroenla
empresa
Participacin
Libertady
responsabilidad
dedecidir
Reconocimiento
porlos
resultados
AmbienteZsico
ypsicolgico
Salario
Relaciones
interpersonales
BeneZicios
CVT:
Figura n. 21. Factores que componen la CVT.
88
Otros autores como Herzberg han dividido los factores en intrnsecos y

extrnsecos, es decir, en aquellos que se originan al interior del trabajador o en el
medio ambiente. En este sentido y a manera de ejemplo el salario sera un
factor extrnseco, mientras que la satisfaccin con la labor sera intrnseca.
El futuro en la empresa est vinculado con el desarrollo y los planes de carrera
que sta pueda ofrecer al trabajador, hoy en da las personas no llegan a las
organizaciones para asumir por largos perodos solamente un cargo y una serie
de responsabilidades, una vez agotado el aprendizaje y las rutinas, buscan
mejorar y crecer en todos los mbitos, asumiendo nuevos retos, ello significa
para la empresa la bsqueda de posibilidades de mejora ya que de lo contrario
las personas buscarn crecimiento en otros lugares.
El reconocimiento por los resultados implica que la organizacin acepte, valore
y difunda socialmente los logros alcanzados por el trabajador, ello significa en
lenguaje coloquial la palmadita en la espalda, como acreditacin de las
tareas bien realizadas y que representan beneficios para todos. Algunas
personas presentan mayores necesidades de reconocimiento social que otras.
En tanto el salario ha sido un componente objeto de mltiples interpretaciones,
algunos autores no le asignan tanta importancia como otros a la hora de
considerar su impacto en la motivacin, mientras que para Herzberg es un
factor de carcter higinico (necesario pero no suficiente para motivar), otros
como Adams, le asignan ms valor, ste ultimo mediante su Teora de la
Equidad en la cual
se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la
recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen
muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en
comparacin con las riquezas obtenidas por los dems.(Koontz & Weihrich,
1998, p. 513).
Los beneficios engloban todo un conjunto variado de servicios que contribuyen
a retener al trabajador en la organizacin, hoy en da se entregan de manera
personalizada, ya que es en funcin de variables como el estado civil, la edad,
los intereses entre otras cosas, que los funcionarios desean obtener unos y
descartar otros.
Uno de los factores ms significativos est dado por las relaciones
interpersonales, la cultura organizacional en muchos casos se construye y
recrea o se obstaculiza de acuerdo con la forma como se contemple la
manifestacin de las relaciones interpersonales, mientras que existen empresas
rgidas en sus relaciones, altamente jerarquizadas y con estilos de direccin
autocrticos, tambin se encuentran ambientes flexibles, con estructuras muy
89
aplanadas y que muestran una cara ms amable a todos los trabajadores. El

lder puede asumir varias posturas, cada una de ellas con implicaciones para los
subordinados en sus relaciones interpersonales, libertad para decidir y
participacin.
El lder autocrtico impone, se muestra seguro, asigna responsabilidades y
espera resultados sin objecin alguna, se muestra dogmtico y muy orientado
al logro de las tareas, el lder liberal, en cambio, hace un uso muy reducido de
su poder, gusta de que los subordinados decidan y asuman riesgos, se muestren
independientes y participativos, mientras que el lder democrtico consulta a los
subordinados participando activamente aunque el grado cambia
sustancialmente-, en las decisiones que se tomen. Cada uno de ellos ocasiona
reacciones diferentes en su equipo de trabajo.
Las condiciones fsicas en los sitios de trabajo son objeto de estudio de la salud
ocupacional, sta divide sus responsabilidades en medicina del trabajo, higiene
y seguridad industrial y saneamiento bsico y proteccin ambiental. Las
condiciones de produccin medioambientales deben ser apropiadas,
agradables y destinadas a posibilitar confort a los empleados, ello se refleja en
espacios fsicos con buena iluminacin, aireacin, bajos niveles de ruido y
reducidas cantidades de partculas en el aire, adecuada sealizacin, y
temperaturas agradables entre algunas variables.
La autonoma es otro elemento que llama a la motivacin, as qued
demostrado por Hackman y Oldhan quienes la definen como una dimensin a
considerar cuando se disean los puestos de trabajo. Aquellos cargos en los
cuales sus ocupantes tienen la posibilidad de ordenar sus tareas, jerarquizarlas y
decidir cundo y cmo las realizan, motivan de mejor manera que aquellos de
tipo rgido, mecnico e inflexible.
Finalmente la participacin es un componente fuertemente motivador ya que
las personas se comprometen con ms fuerza cuando sus opiniones son
escuchadas y tenidas en cuenta, el modelo japons de administracin Kaizen
se apoya en el sistema de sugerencias, en el cual todos los trabajadores
participan contribuyendo mediante mejoras pequeas pero permanentes y
progresivas.
90
Lectura 2
Agentes para el cambio
Por: Mario Gonzlez
En estas dos semanas, los contenidos se dirigen a revisar

algunos aspectos de importancia frente al cambio,
observaremos que ste en funcin de su velocidad puede
comprometer diferentes tipos de recursos, hacer que las
personas deban entrar o salir de las organizaciones y
tambin transformar los estilos de direccin de quienes
lideran las empresas, solamente por mencionar algunos
fenmenos significativos.
El cambio puede provenir de diferentes frentes:
Flujosdetrabajo,
mtodosdeproduccin,
materiales,sistemasde
informacin.
Mejorasde
competencias,actitudes
ydesempeo
individual.
Capacitacin.
Rediseodepartamental,
jerrquico,fusiones.
Tecnolgico
Porrediseo
dela
organizacin
Dirigidoalas
personas
Basadoen
lastareas
SimpliZicaciny
enriquecimientodel
puesto.
91
A continuacin se caracteriza cada uno de estos elementos como orgenes

posibles del cambio.
Cambio desde la tecnologa
Uno de los casos ms representativos de este tipo de cambio lo presenta la

Compaa Ford, su creador y lder Henry Ford, transform radicalmente todo su
sistema de produccin apoyado en buena medida en las tcnicas, mtodos y
principios propuestos por Taylor a inicios del siglo XIX. La tecnologa pronto pas
a ser la espina dorsal sobre la cual todo el sistema administrativo, de
contratacin de mano de obra y jerrquico comenz a girar. Toda una poca
al interior del capitalismo apareci bajo la ptica del fordismo.
Hoy en da es ms fcil para las empresas establecer y mejorar sus cadenas
productivas puesto que cuentan con herramientas apoyadas en las tecnologas
de la informacin y la comunicacin, (Tics). A manera de ejemplo Federal
Express tuvo en este sentido la idea novedosa de mostrar a sus clientes a nivel
global por la red, en qu punto exacto del recorrido se encuentra el paquete o
la correspondencia que ha puesto en sus manos, algunas empresas textileras
apoyadas en los sistemas de produccin llamados de Diseo Asistido por
Computador (CAD por sus siglas en ingls) estn personalizando la elaboracin
de prendas de vestir al incorporar dentro de sus bases de datos las medidas y
tallas de sus clientes, de tal forma recombinan mtodos antiguos casi de tipo
artesanal con sistemas de produccin en masa.
Las compaas ensambladoras de automviles se encuentran incorporando a
sus sistemas productivos mtodos robotizados que mejoran la calidad de sus
productos, reduciendo costos y tiempos de entrega. El e-commerce se est
convirtiendo rpidamente en una forma vinculante entre organizaciones o
entre productor-consumidor obviando muchas intermediaciones y, por lo tanto,
minimizando costos anteriormente ineludibles.
Para una mayor claridad sobre los alcances de lo que implica la tecnologa se
afirma que sta es:
Un trmino que admite muchos significados.
La palabra se refiere ya sea a las mquinas,
instrumentos y al equipo material del proceso
de produccin, o a la acumulacin de
conocimientos de que dispone la sociedad
acerca de la manera de hacer las cosas.
92
Cuando se concibe la tecnologa en trminos de equipos y

productos modernos, uno piensa en aceras, computadoras,
antibiticos, viajes a la luna, etc. Este concepto proporciona
elementos tangibles que permiten entender el trmino. En un
sentido amplio, la tecnologa es algo ms que cosas materiales,
puesto que se refiere a un concepto ms abstracto del
conocimiento y sus aplicaciones. (Brown & Moberg, 1990, pg. 91).
Joan Woodward investigadora que, con sus aportes tericos contribuy
en gran medida al desarrollo de la teora contingente, catalog la
tecnologa en empresas manufactureras en tres tipos con las siguientes
caractersticas:
Tabla n. 9. Tipos de tecnologa segn Woodward.
Clasificacin de la tecnologa utilizada en empresas
manufactureras
Pequeos lotes
Grandes lotes y
Produccin por
y produccin
produccin
proceso
unitaria
masiva
Dirigida a
satisfacer
necesidades
individuales de
los clientes
Nivel de
mecanizacin y
automatizacin
muy bajo
Presente en
pequeos
talleres
automotrices,
clnicas de
primer nivel de
atencin,
Consistente en un
proceso en serie
con alta rigidez,
se requieren altos
niveles de
coordinacin
entre los
diferentes
procesos
comprometidos.
Nivel de
mecanizacin y
automatizacin
muy alto.
Ensambladoras
automotrices, de
bebidas,
peridicos,
textiles, plsticos.
La secuencia de
produccin aparece
altamente integrada
entre las diferentes
partes del sistema
productivo como tal.
Alto nivel de
mecanizacin.
Generacin de fuerza
elctrica, produccin
de qumicos,
produccin a gran
escala de alimentos
procesados. No se da
en empresas de
servicios.
93
En funcin de estos diferentes tipos de tecnologa que demandan las

organizaciones manufactureras, se observan las siguientes caractersticas:
Tabla n. 10. Adaptado de (Daft & Steers, 1992, pg. 345).
TECNOLOGA DE MANUFACTURA
Pequeo
Grandes
Produccin
s lotes y
lotes y
por proceso
producci
producci
n
n
unitaria
masiva
CARACTERSTICA
S TECNOLGICAS
Complejidad
tcnica
Control de la
maquinaria
Posibilidad de
predecir
resultados
CARACTERSTICA
S ESTRUCTURALES
Niveles
jerrquicos
Razn mano de
obra
directa/indirecta
Razn de
personal
administrativo
Tramo de control
de supervisin
Formalizacin
Centralizacin
N de obreros
calificados
Comunicacin
escrita
Comunicacin
oral
Baja
Media
Alta
Baja
Alta
Muy alta
Baja
Alta
Muy alta
9:1
4:1
1:1
Baja
Media
Alta
23
48
15
Baja
Baja
Alta
Media
Media
Baja
Alta
Alta
Alta
Baja
Alta
Baja
Alta
Baja
Alta
94
A nivel interno un factor fundamental que contribuye a caracterizar la

forma en que los departamentos operan es la tecnologa que utilizan.
Charles Perrow propuso dos variables al respecto, la variedad y la
facilidad de anlisis, la primera se podra definir como la cantidad de
variacin y diversidad en las actividades de trabajo de un
departamento, (Daft & Steers, 1992, pg. 335), mientras que la segunda
se refiere a una naturaleza bien definida en comparacin con una
naturaleza inadecuadamente definida de las actividades. (Daft & Steers,
1992, pg. 336) . Si cada una de las dos variables se cuantifica en
extremos que van de baja a alta, tendramos una matriz en la cual se
configuran cuatro tipos de tecnologa:
Tabla n. 11. Tipos de tecnologa departamental.
Alta
Variedad
Baja
Facilidad de anlisis
Alta
Baja
Tecnologa
Tecnologa
de
no
Ingeniera
rutinaria
Tecnologa
Tecnologa
rutinaria
artesanal
Cambios desde las tareas
Generalmente el cambio no se origina de manera aislada a partir de

cualquiera de los cuatro aspectos que estamos estudiando, los cambios en la
tecnologa por ejemplo, impactan directamente en el diseo de los cargos y las
tareas que a stos les corresponden. El rediseo de puestos o lo que es lo
mismo- el cambio en las tareas, implica modificar las responsabilidades y las
tareas especficas de los empleados. Esto se puede hacer de dos maneras, bien
sea simplificando o enriqueciendo el cargo, las condiciones actuales dan para
que la tendencia se dirija ms hacia el enriquecimiento que hacia la
simplificacin.
Las investigaciones desarrolladas al respecto por Frederic Herzberg,
demostraron que las variables intrnsecas del trabajo tenan un efecto ms
importante, que las variables fsicas, por lo que entre otras cosas resultaba
necesario disear puestos de trabajo que fueran significativos y atrayentes para
el trabajador, muchas empresas se inclinan por esta modalidad del cambio,
debido a que compromete aspectos psicosociales como la motivacin.
Hackman y Oldham desarrollaron el Modelo de Caractersticas del Puesto
(MCP), el cual propone y fundamenta que existe interaccin entre las
dimensiones del puesto, los estados psicolgicos crticos, y los resultados
95
alcanzados. Las dimensiones se describen a continuacin tal y como las

presenta (Arciniega).
1. Variedad de Habilidades (V.H.)
La variedad de habilidades es el grado en el cual un puesto de trabajo
requiere de la realizacin de diversas actividades diferentes, lo que
hace que el colaborador deba utilizar muchas de sus aptitudes y
habilidades. Por tanto se establece que en la medida en que un puesto
requiere del colaborador utilizar la mayor parte de sus habilidades y
aptitudes har que el trabajo resulte ms interesante y por tanto
constituya un reto constante, en trminos del modelo, que sea
significativo.
2. Identidad de la Tarea (I.T.)
Es el grado en el que puesto realiza un proceso completo en la cadena
de produccin de un bien o servicio, o bien una parte del proceso que
es claramente identificable.
Esta variable establece que en la medida en que se tiene participacin
en la generacin de un bien o servicio completo o una parte que es
perfectamente identificable del mismo, se experimenta una sensacin
de que el trabajo es motivante.
3. Significado de la Tarea (S.T.)
Es el grado en el que el puesto tiene un impacto sustancial en las vidas o
en el trabajo de otras personas.
En esencia esta variable se refiere a la importancia que tiene el puesto
en la generacin de un bien o servicio.
4. Autonoma (AU.)
Es el grado en el que el puesto provee libertad sustancial,
independencia y la posibilidad de que el ocupante determine los
tiempos y procedimientos a ser utilizados para llevar a cabo las
actividades propias de su puesto.
5. Retroalimentacin (RE.)
Como se recordar esta variable esta subdivida en tres dimensiones:
Retroalimentacin del trabajo (R.T.)
96
Es el grado en el que la ejecucin misma de las tareas asignadas al

puesto, proporcionan informacin clara y precisa sobre el nivel de
desempeo, es decir, la ejecucin de la tarea le permite al sujeto saber
si est haciendo bien o mal su trabajo.
Retroalimentacin de los agentes sociales (R.A.)
Es el grado en el que el puesto recibe informacin sobre el desempeo
de sus actividades por parte de sus compaeros de trabajo y de sus
superiores.
Contacto con otros (CO).
Es el grado en el que el puesto requiere estar en contacto con otras
personas dentro o fuera de la empresa para desempear
adecuadamente sus funciones.
En la siguiente figura se integran los tres fenmenos:
Figura n. 23. El modelo de las caractersticas del puesto.
Variedad
Identidad
SigniZicado
Autonoma
Retroalimentacin
Dimensiones
Estados
psicolgicos
SigniZicadodeltrabajo
Responsabilidadsobre
resultados
Conocimientode
resultadosreales
Altamotivacin
Altasatisfaccin
Altodesempeo
Bajoausentismoy
rotacin
Resultados
El cambio en las tareas por lo tanto le apuesta a brindarle al trabajador todas

las garantas necesarias para que su compromiso con la empresa mejore, como
producto de la motivacin y la satisfaccin en el cargo. Estratgicamente es til
97
cuando la organizacin se concentra en la mejora de sus fortalezas y en el

desarrollo de competencias distintivas.
Cambio por rediseo de la organizacin
En la unidad uno, semana uno, se tiene oportunidad de apreciar las diferentes

estructuras que puede asumir una organizacin, all tambin se destaca que no
siempre se es fiel a una sola estructura, y que en funcin de la estrategia y del
crecimiento entre otros factores, se pueden dar situaciones de rediseo. Las
capacidades diferenciadoras o competencias centrales deben ser el criterio
por excelencia que se aduzca para cambiar el diseo organizacional, si ellas
permiten establecer una ventaja competitiva entonces las fuerzas y recursos
deben asumir la forma que facilite dicha ventaja.
El rediseo se puede manifestar, tal como se observa en la siguiente figura de
dos formas:
Figura n. 24. Formas que puede asumir el rediseo organizacional.
Rediseode
procesos
(reingeniera)
Rediseo
estructural
Rediseo
organizacional
Al redisear la estructura se afectan tres caractersticas; la distribucin de la

autoridad, la responsabilidad y el control de la organizacin. Otras
consecuencias se presentan cuando se utiliza la reduccin de personal, en este
ltimo caso el impacto financiero a corto plazo es favorable, pero a largo plazo
los resultados pueden ser desastrosos al perder capital humano.
98
El encogimiento en todo caso es una estrategia a usar cuando se busca reducir

el alcance del negocio generalmente para concentrarse en otros frentes, al
caer las ventas y las utilidades se opta por vender activos, bajar costos y
despedir personal. El despedir personal posee sus consecuencias directas en el
clima organizacional y en la productividad de la empresa, por lo tanto estas
medidas deben ser cuidadosamente planeadas, se cuestionan con razn y con
mucha frecuencia debido a que de manera aislada y como nica respuesta
ello no conduce usualmente a resultados favorables de largo plazo.
Algunas recomendaciones de orden estratgico al respecto son:
El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que

un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si
se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin,
en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores).
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as
como las herramientas que se emplearn para realizarlo.
Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara

especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad
organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional

durante y despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a

los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector pblico).
Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos
distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y
desarrollar un plan a implementar segn las estrategias elegidas.
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o

mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los
requerimientos del nuevo personal? (Angelfire).
Por su parte, la reingeniera o rediseo de procesos comprende usualmente la

reconfiguracin a fondo de la logstica, la manufactura y la distribucin. Su
99
inters es tornar ms eficiente la gestin tanto en la elaboracin como en el

suministro de productos.
De acuerdo con (Hammer & Champy, 1993), cuando se redisean procesos
sucede respecto a su reconstruccin que:
Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliacin se minimiza.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.
Adicionalmente
caractersticas.
el
trabajo
en
se
afecta
mostrando
las
siguientes
Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a

equipos de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel de trabajador cambia de controlado a facultado.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de
actividad a resultados.
Los valores cambian: de proteccionista a productivos.
Cambio dirigido a las personas
En muchos casos se opta por apoyarse en el personal, cuando esta es la

determinacin, se destinan recursos en gran escala hacia la capacitacin, la
induccin pero sobre todo al desarrollo. De hecho la historia del Desarrollo
Organizacional, (D.O., por sus siglas) cuenta en su haber con tericos de la
administracin, psicologa, sociologa y otras ciencias, tan importantes como
Chirs Argyris, Kurt Lewin Ronald Lippit, Robert Tannenbaum, Douglas McGregor,
Robert Blake y Jane Mouton.
El D.O., se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran
en la calidad de las relaciones humanas. El propsito es mejorar la efectividad
de las personas buscando que ellas mismas logren establecer relaciones
adecuadas, mejora de sus competencias y aprendizajes.
100
De conformidad con (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008), los tres mtodos ms
utilizados para llevar a efecto el D.O., son:
Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.
Gruposdeenfoque(Focus
Gropus)
Obtieneninformacin
acercadeloquepiensan
losempleadosdela
organizacin.
Eltemadebeser
cuidadosamente
preparadoantesde
someterloadiscusin.
CuentaconFacilitador,
Secretarioy
Participantes.
Generalmenteocupa
variassesiones.
Gruposdeenfoque
(FocusGropus)
Obtieneninformacin
acercadeloque
piensanlosempleados
delaorganizacin.
Eltemadebeser
cuidadosamente
preparadoantesde
someterloadiscusin.
CuentaconFacilitador,
Secretarioy
Participantes.
Generalmenteocupa
variassesiones.
Encuestas
Permitenconocerloque
lostrabajadorespiensan
yaZirmansobrela
empresa,ascomolos
otrosintegrantes.
Pararecolectargrandes
volmenesde
informacin
Encuestas
Permitenconocerlo
quelostrabajadores
piensanyaZirman
sobrelaempresa,as
comolosotros
integrantes.
Pararecolectar
grandesvolmenesde
informacin
Equiposdetrabajo
Buscadesarrollarla
capacidaddelos
integrantesparaque
colaborendeforma
efectiva
Serequierecrearun
climadeconZianzay
apoyomutuo
Equiposdetrabajo
Buscadesarrollarla
capacidaddelos
integrantesparaque
colaborendeforma
efectiva
Serequierecrearun
climadeconZianzay
apoyomutuo
Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.
101
Lecturas
de la semana 6
Lectura 1
Apoyos para el cambio
El cambio organizacional se entiende como cualquier transformacin en el
diseo o funcionamiento de una organizacin. Existen muchos factores en este
sentido que permiten a una empresa identificar situaciones ante las cuales
debe tomar decisiones que provocarn transformaciones de alcance bien sea
interna o externamente.
A manera de ejemplo, se han presentado situaciones en las cuales los cambios
en las tecnologas de produccin terminan afectando las calidades y
cantidades de mano de obra, los tiempos de entrega a los consumidores y los
costos. Este tipo de circunstancias, por lo tanto, deben facilitar a la organizacin
anticiparse a los acontecimientos para realizar jugadas estratgicas que
busquen bien sea atenuar el impacto o por el contrario implantarlo con gran
rapidez.
A grandes rasgos existen dos maneras de introducir el cambio, tal como se
aprecia en la siguiente tabla, a su vez estos pueden ser proactivos o reactivos.
Tabla n. 12. Formas que asume el cambio organizacional.
Formas que asume el
cambio organizacional
Puede darse mediante
ajustes menores de
forma:
Puede darse mediante
grandes
transformaciones
Antes de eventos que se

avecinan el cambio
proactivo puede ser
Despus de eventos que ya han

sucedido el cambio reactivo
puede ser
Gradual o incremental
Gradual o incremental
Radical
Radical
102
Estas dos formas del cambio tambin evocan dos maneras sustancialmente
diferentes de entender cmo las organizaciones deben crecer, el cambio
incremental, lento pero seguro, de forma progresiva va incorporando pequeas
modificaciones a los procesos, las reas, la forma de atender a los clientes o
reducir los costos por ejemplo, mientras que los cambios bruscos implican el
estar dispuestos a correr riesgos, mediante jugadas rpidas que a veces han
significado despedir grandes cantidades de personas, hacer reingeniera o girar
gilmente en pos de una nueva estrategia.
Los cambios progresivos y de sumas mnimas pero constantes son propios de las
organizaciones japonesas, ellas en buena medida han logrado hacer Kaizen o
mejoramiento continuo. Por otro lado, las empresas norteamericanas se han
apoyado en respuestas rpidas, drsticas y arrojadas, gracias a la reingeniera
fundamentalmente.
Richard Daft, citado por (Mintzberg, 1997), afirma que existe un proceso de
cinco pasos para asegurar el xito del cambio, se puede apreciar en la
siguiente figura:
Deteccindelanecesidaddecambiar
Proponerideasparaimplementarelcambiorequerido
Adecuaryajustarlaidea
Aplicarlaidea
Comprometerlosrecursosnecesarios
Figura n. 26. Pasos en el aseguramiento del xito de una idea.
La deteccin de la necesidad de cambio puede provenir de mltiples zonas de
la organizacin. A manera de ejemplo, el departamento de mercadeo puede
encontrar dificultades en el diseo y empaque de un producto, los gerentes
funcionales pueden detectar problemas de clima organizacional en el personal
subordinado a ellos, la competencia nos puede dejar ver hacia dnde se dirige
y en qu se encuentra innovando, la necesidad de cambiar surge de la
combinacin entonces de amenazas proporcionadas por el entorno y de las
propias debilidades.
103
La innovacin cada vez gana ms terreno en el mundo empresarial, la ventaja

competitiva se apoya en ella ya que la competencia tarde o temprano termina
imitando al lder del sector, por ello se requiere hacer transformaciones
permanentes y que vayan dirigidas a mejorar la calidad, reducir los costos y
tiempos de entrega o asegurar una mayor cuota de mercado entre algunos
propsitos. Las empresas, por lo tanto, estn asignando recursos, facilitando
espacios, mejorando sus reas de investigacin y desarrollo, motivando a sus
colaboradores y en general recurriendo a lo que sea necesario para innovar. A
partir de las ideas nuevas se puede asegurar el futuro de las organizaciones.
Adecuar la idea y aplicarla requiere que alguien en la organizacin crea
firmemente en ella, y tenga un alto poder de convencimiento aunado a la
persistencia. Implantar ideas que generan cambio demanda romper la inercia,
las resistencia en muchas personas que se encuentran en una zona de
confort, (ya que suelen pensar que si todo va bien, no es necesario cambiar).
Los lderes en este sentido deben transmitir la urgencia del cambio, dirigiendo
sus esfuerzos a romper las rutinas que impiden ver nuevas maneras de trabajar.
En el ltimo paso, finalmente, una vez la idea ha demostrado su utilidad y
beneficios aportados hacia el cambio, demandar recursos que se expresan en
dinero, tiempos, esfuerzos, nuevos procesos, etc. La irrupcin de una nueva
manera de hacer negocios gracias a Internet, por ejemplo, ha obligado a
realizar grandes inversiones a las empresas que van de la mano con el cambio
actual.
Situaciones de convergencia y divergencia frente al cambio organizacional
La convergencia implica que confluyen de manera armnica tres elementos;
oportunidades adecuadas a las fortalezas de la organizacin, la estrategia en s
misma y la estructura. Cuando el entorno es estable las empresas tienen la
posibilidad de cambiar de manera incremental, pero ante situaciones
turbulentas deben reaccionar de manera rpida y gestionar movimientos
radicales, muchas de ellas no han logrado hacer trnsito de una situacin
estable a una turbulenta, por lo menos con el mismo staff directivo o liderazgo
ejecutivo. Se pueden observar las siguientes caractersticas respecto a estas
condiciones en la siguiente tabla.
Tabla n. 13. Convergencia y divergencia, sus aspectos diferenciadores.
Convergencia entre oportunidadesestrategia y estructura (cuando existe
bajo nivel de cambio ambiental).
Divergencia entre oportunidades-estrategia y

estructura (cuando existe alto nivel de cambio
ambiental).
Los aspectos culturales tienden

afianzarse y a tornarse inamovibles.
El enfrentar ambientes de este tipo puede ocasionar

la crisis total de la empresa o su renovacin.
104
A veces los lderes no ven la necesidad de

re direccionar la empresa
El cambio se apoya en la estructura
existente.
Optimiza la relacin entre estrategia,
estructura, personal y procesos.
El cambio es abrupto y genera altas tensiones al

interior de la estructura.
El cambio conlleva a romper la estructura y
reacomodarla frente a las nuevas condiciones
Dificulta entender que la situacin cambi y se
tiende a usar las mismas competencias y aptitudes
centrales de antes.
La empresa debe integrar, de manera eficaz, informacin proveniente de la

estrategia, la estructura, la gente y los procesos, esto es un proceso de carcter
permanente en toda organizacin y sucede bajo un esquema de cambio de
tipo incremental.
Ante situaciones de cambio repentino y que rompe con la estructura de la
organizacin Tushman, Newman y Romanelli, citados por (Mintzberg, 1997, p.
422), brindan tres causas;
Discontinuidades de la industria
Ocurren al interior de los sectores modificaciones de carcter legal, nuevos
desarrollos tecnolgicos o sucesos de tipo poltico que reconfiguran
nuevamente las fuerzas en contienda. Estos son apenas algunos ejemplos de
situaciones que pueden aparecer de manera no planeada y que obligan a
reaccionar a las organizaciones.
Cambios en el ciclo de vida de los productos
El camino que recorren los productos va haciendo que la atencin de la
empresa se concentre en diferentes fenmenos en funcin del perodo en
cuestin, ya que si, por ejemplo, el producto se encuentra en su etapa de
madurez, generalmente la empresa se concentra en el costo, el volumen y la
eficiencia.
Dinmica interna de la empresa
Los movimientos generados al interior de la estructura y los cambios en su
cotidianidad tambin pueden terminar afectando la estrategia organizacional,
cambios en la composicin accionaria, en la alta direccin, luchas intestinas
por el poder entre otros asuntos pueden terminar ocasionando que la empresa
se vea abocada a cambios repentinos.
Los cambios divergentes estn apoyados en cambios previos en la estrategia
de negocios, son cambios discontinuos, rpidos y de orden revolucionario para
la estructura, los procesos y el personal. Generalmente vienen acompaados
de:
105
Redefinicin de la misin y los valores fundamentales corporativos.

Cambios y redistribucin del poder y el status.
Reestructuracin.
Nuevos procedimientos, flujos de trabajo y reorganizacin de equipos.
Incorporacin de ejecutivos en puestos claves para el cambio.
En la siguiente grfica se observan los principales aspectos que son impactados

por el cambio organizacin, los gerentes deben dedicar especial atencin al
tratamiento, reaccin y acompaamiento, as como a la implementacin de
mecanismo que logren vencer la resistencia en estos aspectos:
Figura n. 27. Consecuencias del cambio organizacional.
La
estructura
El
cambio
afecta:
Los
procesos
Eltalento
humano
El liderazgo, elemento clave para adelantar el cambio
En los momentos crticos suele suceder que los integrantes de la organizacin

dirigen su vista y atencin hacia lder, esperan con razn que ste dirija sus
esfuerzos, seale el norte y emprenda las acciones necesarias para resolver los
dilemas. El liderazgo asume en estos casos sus funciones en pleno, en particular
en aquellas situaciones problemticas quien no posee el poder en la
organizacin espera verlo en funcionamiento por parte de quien asume las
riendas.
106
Si la situacin es de carcter convergente, el lder se concentra en mantener la

alineacin entre la estructura, los procesos y el talento humano, enfatiza la
estrategia, los valores y la misin, permaneciendo vigilante ante las amenazas y
presto antes las oportunidades. En la mayora de las situaciones que llaman al
cambio de manera acelerada este ha sido liderado por ejecutivos de
trayectoria nueva o reciente en la organizacin, tal vez el hecho de que no han
entrado en una cultura inercial, y el no tener compromisos previos
establecidos con el status quo, les facilita lograr giros estratgicos efectivos.
La siguiente lista de capacidades fue concluyente para Warren Bennis en un
famoso estudio sobre liderazgo, en l logr determinar que los lderes exitosos
incorporan o poseen:
Capacidades
enlderes
exitosos:
Visin:Capadidadparacrearunavisindeunestado
deseadodecosas.
Facultadesparacomunicarseyalinearrecursos.
Persistencia,consistenciayenfoque.
Delegacindefacultades.
Aprendizajeorganizacional.
Figura N 28. Capacidades que caracterizan a lderes exitosos.
Puntos en los que el cambio se puede originar.

Las teoras clsicas de administracin se redujeron al cambio que se origine en
el pice estratgico o alta direccin de la organizacin, sin embargo ste se
puede iniciar en cualquier parte de la estructura, la siguiente tabla da cuenta
de ello y de las caractersticas en funcin del origen:
Tabla N 14. Sitios donde se origina el cambio organizacional.
Alta Direccin
Se dirigan a revisar
problemas y
oportunidades
ambientales.
Apunta a cambios bien
sea en la estrategia o en la
estructura.
Cambios en las escalas de
operacin.
CUANDO EL CAMBIO SE ORIGINA EN:

Gerencia Media
Cambios tendientes a
solucionar problemas
internos ocasionados por el
entorno.
Cambios dirigidos a
solucionar situaciones de
carcter interno referidas a
procesos administrativos.
Supervisin
Cambios dirigidos a atender

problemas de carcter tcnico.
Pueden manifestarse de forma

disfuncional, es decir mediante
huelgas, protestas, parlisis de
produccin.
Demandan el compromiso de los
niveles medio y de alta direccin
para implementar el cambio.
107
El cambio tambin puede ser ponderado con base en tres dimensiones tal
como lo afirman (Brown & Moberg, 1990):
Por su alcance en cuyo caso puede ser pequeo o grande en funcin

del nmero de personas y partes de la estructura comprometidas.
Por su profundidad pequea o grande dependiendo del nmero de
comportamientos no importantes a cambiar o importantes
respectivamente, tambin considerando si los procesos son reversibles o
irreversibles.
Por las metas a alcanzar siendo stas de micro nivel o macro nivel.
108
Lectura 2
Inconvenientes para el cambio
Autor: Mario Hernn Gonzlez Brez.
Si quieres tener enemigos, intenta cambiar algo.
Woodrow Wilson.
En la medida en que las empresas se han venido transformando histricamente,
han pasado de valorar recursos tangibles a intangibles, ello quiere decir que a
finales del siglo XIX en plena expansin y crecimiento industrial, en sociedades
enfocadas hacia la solucin de necesidades materiales mediante bienes de
consumo, las empresas utilizaban mecanismos muy eficaces para medir,
inventariar y valorar lo producido, hoy en da en economas tendientes a
satisfacer servicios, que cuentan con el conocimiento como fuente de ventaja
competitiva, estos mecanismos han quedado en muchos casos en
obsolescencia,
se requieren nuevas formas de hacer crecer a las
organizaciones, en el entendido de que el crecimiento ya no est determinado
por el mercado, el capital financiero o la tierra como en otras pocas; se halla
en la creatividad, la innovacin y la disposicin hacia el cambio.
Sin embargo respecto al cambio, las organizaciones se resisten debido a
mltiples factores que entraremos a considerar, los seres humanos somos dados
a establecer zonas de confort de las cuales es muy difcil que nos hagan salir. En
otros casos no avizoramos la necesidad de cambiar bien porque no existe
motivacin para hacerlo o no percibimos el peligro o la urgencia.
Algunas de las formas en las cuales suele presentarse la resistencia al cambio se
presentan en la siguiente figura:
109
Figura N 29. Resistencia al cambio.
Acuerdofalso
Sabotaje
Silencio
Conformidad
malintencionada
Crticainmediata
Desviacin
Manifestaciones
delaresistencia
alcambio.
Desa@ofrontal
La figura anterior describe conductas que los empleados asumen, en algunos

casos debido a que la organizacin no es clara en las causas, los argumentos,
las motivaciones o los intereses que se mueven y que justifican la necesidad de
cambiar. Tambin existen razones para que las compaas vistas como un todo
se resistan:
110
Figura N 30. Resistencias organizacionales al cambio.
Temor
Cinismo
Respuestas
organizacionales
paraexpresarla
resistenciaal
cambio
Intereses
creados
Malentendidos
Las personas generan temor hacia los cambios debido a que no poseen
seguridad de contar con las competencias adecuadas para enfrentar las
nuevas situaciones, por lo tanto los administradores o estrategas debern crear
un clima de confianza e infundir seguridad. Es necesario generar planes de
capacitacin y desarrollo de habilidades, en casos tales como las fusiones es
indispensable saber escuchar a los nuevos integrantes, respetar su cultura
organizacional y brindar espacios de adaptacin.
Algunas personas desarrollan beneficios, adquieren prebendas o establecen
relaciones especiales, estas son las razones por las cuales, llegada la hora de
los cambios, se resisten, puesto que perderan las ventajas alcanzadas hasta ese
momento, en este caso parte de la responsabilidad de llevar a efecto el
cambio se pueda entregar a los mismos trabajadores que se resisten, ello les
permite develar las intenciones organizacionales y por lo tanto hacer que las
tensiones disminuyan o desaparezcan.
El cinismo aparece cuando los empleados ven, peridicamente que muchas
cosas cambian para seguir igual, los gerentes de turno hacen apuestas y
luchan por imponer sus ideas, los empleados pierden la fe en que alguna de
111
dichas modificaciones finalmente sea exitosa. Nuevamente antes este tipo de

situaciones se requiere generar participacin en algunos casos desde el mismo
diseo de los cambios a realizar, pasando por su implementacin. La
participacin general motivacin ya que las personas en el proceso son
escuchadas, sus opiniones tenidas en cuenta y en algunos casos llevadas a la
prctica.
El cambio debe ser anunciado con suprema claridad, de su transparencia en
cuanto a cmo se implementar, qu se esperar de l, cules sern las
consecuencias, depender el xito. No debe darse espacio al rumor, puesto
que genera ruido en el proceso, distrae y desmotiva.
Algunos autores, (Brown & Moberg, 1990, p. 648), sintetizan las razones para
resistirse a los cambios junto con la accin administrativa apropiada para cada
caso en la siguiente tabla.
Tabla N 15. Acciones administrativas congruentes con razones especficas
para la resistencia.
Razones para la resistencia
El cambio se considera inapropiado
para la organizacin.
Los empleados estn mal informados.
La resistencia se produce por fines
egostas
Preocupaciones por el
mantenimiento del grupo.
Preocupaciones por los costos de

perder lo invertido.
Accin administrativa apropiada

Volver a evaluar la propuesta de cambio;
experimentar con cambios alternativos.
Proporcionar informacin adicional.
Responder a la resistencia como si fuera
legtima.
Investigar formas como podra preservarse el
grupo; proporcionar informacin adicional;
permitir ms tiempo para formar un nuevo
grupo una vez que el cambio se implante.
Minimizar los cambios que vuelvan
anacrnicas a las habilidades importantes o
que desequilibren el sistema de grados.
Los mismos autores anteriormente

particularidades frente a los cambios:
mencionados,
sealan
algunas
Los ambientes en donde hay riqueza de recursos son ms propensos al

cambio que aquellos en los cuales hay escasez.
Las tecnologa de manufactura de lote pequeo y produccin por
unidad son ms favorables al cambio que los sistemas de produccin en
masa o de proceso continuo.
As mismo existe una paradoja frente a los momentos de iniciacin e

implantacin del cambio;
112
Tabla N 16. Formalizacin y centralizacin para el cambio organizacional.

Iniciacin del cambio
Baja
Baja
Caractersticas de la
estructura
Formalizacin
Centralizacin
Implantacin del
cambio
Alta
Alta
Los grupos de inters y su participacin en los cambios organizacionales.
Los asuntos relacionados con el cambio organizacional se complejizan an ms

para el estratega cuando entra a considerar los grupos de inters o
stakeholders, estos fueron definidos por R. E. Freeman como quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
La
siguiente
grfica
(tomada
http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Stakeholder_(es).png),
presenta
principales grupos de inters:
de
los
Figura 31. Grupos de inters.
Las competencias de los estrategas o administradores se ponen en juego

cuando tratan eficazmente de conciliar los intereses de dos o ms de estos
grupos, cuando se inclinan por alguno o algunos de ellos, o porque no, cuando
se hacen a un lado intencionalmente. En muchos casos los intereses de unos
son antagnicos de los otros, por ejemplo los empleados luchan por obtener
mejorar salariales y contratos que aseguren su estabilidad, mientras que los
propietarios tienen a dar prelacin a sus intereses financieros sacrificando los de
los trabajadores.
113
La organizacin tambin se expone a presiones de cambio que pueden ser

benficas, cuando se logra coordinar de manera efectiva una cadena de
produccin proveedores - empresa cliente como estrategia de integracin
hacia adelante y hacia atrs, se hace necesario implementar muchos ajustes y
modificaciones no solamente en las partes de la estructura administrativa sino
de produccin y comercial.
Las grandes organizaciones y multinacionales al considerar el cambio proactivo
del que se habl anteriormente, hacen presin ante organismos
gubernamentales dedicados a legislar para que sus intereses no se vean
perjudicados, no se levanten medidas proteccionistas o no se reduzcan cuotas
de mercado entre otros casos.
114
Lecturas
de la semana 7
Lectura 1
Revisin, evaluacin y control de
la estrategia
Por: Mario Gonzlez
Marco de referencia para evaluar la estrategia

Fuentes de informacin para evaluar estrategias
Cuadro integral de mando
Tienes que aprender a dirigir en situaciones donde t no posees autoridad de
mando, en donde no se te controla o controlas.
- Peter F. Drucker: Managing in a time of a great change (1995)
Palabras clave
Cuadro de mando integral, perspectivas, impulsores, misin, visin, objetivos,
metas, factor crtico de xito, indicador, rango de control.
Objetivos
1. Entender la importancia del proceso de evaluacin de la estrategia.
2. Identificar los aspectos fundamentales para la evaluacin estratgica.
3. Comprender los pasos para el diseo y construccin del Cuadro de Mando
Integral.
115
Resumen
El xito de la implantacin estratgica depende de una serie de aspectos que
la direccin de la organizacin debe tener claramente definidos y sobre los
cules debe enfocarse su gestin, la metodologa del Cuadro de Mando
Integral ofrece la mejor herramienta para disear y construir el instrumento que
ha ganado inmensa aceptacin en la actualidad para garantizar el xito de la
implantacin de la estrategia que conduzca a la consecucin de los objetivos.
Introduccin
Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la
estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implantarla. Las
investigaciones desarrolladas en el mundo acerca del xito de la implantacin
estratgica indican que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con
eficacia, fueron exitosamente implantadas.
Para lograr el xito en la implantacin de la estrategia, es necesario tener un marco
de referencia que permita evaluar en sus diferentes aspectos, el impacto sobre los
objetivos corporativos de las decisiones estratgicas adoptadas.
Marco de referencia para evaluar la estrategia

El marco de referencia para desarrollar la evaluacin de la implantacin
estratgica est compuesto por los diversos criterios que sirven para evaluar la
gestin. Entre otros, se pueden considerar los siguientes aspectos:
La eficacia con la que se llevan a cabo la estrategia
La credibilidad de la administracin
La calidad de las estrategias
La competencia para generar nuevos productos y/o servicios
La gente
Los criterios definidos por el destacado estratega norteamericano Richard

Rumelt, que se presentan a continuacin, son una referencia vlida para
identificar, en forma sencilla, los aspectos que determinan el xito de la
implantacin estratgica en la organizacin.
116
Criterios de Rumelt para evaluacin de estrategias2

Coherencia:
Una estrategia no debe mostrar metas y polticas inconsistentes. Los conflictos en la
organizacin as como las disputas entre reas son a menudo sntomas de desrdenes
administrativos, pero dichos problemas pueden ser tambin signo de incoherencia
estratgica. R. Rumelt ofrece tres pautas para ayudar a establecer los problemas de
la organizacin que tienen origen en inconsistencias de la estrategia:
1. En caso que los problemas gerenciales continen a pesar de efectuar cambios en
el personal y en caso que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente,
entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
2. En caso que el xito para un rea de la organizacin signifique, o se interprete
como un fracaso para otra rea, entonces es posible que las estrategias sean
inconsistentes.
3. En caso que los problemas y asuntos relacionados con poltica de la firma sigan
llegando hasta las altas esferas de la organizacin para ser resueltos, entonces es
posible que las estrategias sean incoherentes.
Consonancia:
Se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen conjuntos de tendencias as
como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias. Una estrategia debe
representar una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios crticos que
ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos clave de
una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el
resultado de interacciones.
Factibilidad:
Una estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles, ni originar
problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su
factibilidad:
Puede la estrategia llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos fsicos,
humanos y financieros de la organizacin?
THEEVOLUTIONOFBUSINESSSTRATEGY:R.RUMELT.Ed.BusinessPolicyandStrategyManagement.(New
York2003).
117
Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente

la primera limitacin con respecto a la cual se evala una estrategia.
Se olvida con frecuencia, por ejemplo, que son posibles los enfoques innovadores con
respecto a finanzas: mecanismos como los de subsidiarias financieras captadoras,
arreglos de venta y el enlace de hipotecas de planta con contratos a largo plazo, se
han usado en forma efectiva para colaborar con la obtencin de posiciones claves en
industrias que experimentan ampliacin sbita.
Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a seleccin de
estrategias, es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el
proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la
organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas,
idoneidades y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.
Ventaja:
Una estrategia debe prever la creacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el
resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes:
Recursos
Destrezas
Posicin
La idea que el despliegue adecuado de los recursos puede incrementar su efectividad

combinada es familiar para los tericos militares, los jugadores de ajedrez y los
diplomticos. La posicin puede tambin tener un papel defendible, lo cual significa
que es tan difcil de capturar que los rivales se ven disuadidos de efectuar un ataque a
gran escala.
La ventaja posicional tiene la tendencia a ser autosostenida, mientras los factores
ambientales e internos claves sobre los cuales ella se basa se mantengan estables.
Es por ello que empresas que han experimentado procesos de solidificacin son difciles
de desplazar, an si sus niveles de destreza son slo a nivel del promedio.
Aunque no todas las ventajas posicionales estn asociadas con el tamao, es cierto
que las organizaciones de mayor tamao tienen la tendencia a funcionar en
mercados y a usar procedimientos que convierten su tamao en ventaja, mientras que
las firmas de menor dimensin buscan posiciones producto/mercado que explotan otro
tipo de ventajas.
118
La caracterstica principal de una buena posicin radica en que ella permite

que la empresa obtenga ventajas de polticas que similarmente no
beneficiaran a rivales que carecen de su posicin. Por tanto, al evaluar
estrategias, las organizaciones deberan analizar la naturaleza de las ventajas
posicionales en relacin con una estrategia especfica.
119
Lectura 2
Fuentes de informacin para
evaluar estrategias
Por: Mario Gonzlez
Existen mltiples publicaciones que ayudan a evaluar las estrategias de una

organizacin, la mayora de ellas se refiere a la gestin financiera como factor clave
para la evaluacin. A continuacin se relacionan estas fuentes tanto extranjeras como
nacionales.
Vademcum de mercados: La Nota Econmica.

Las 100 empresas ms grandes de Colombia ( y las 900 siguientes): Revista
Semana.
Fortune 1.000 (los fabricantes ms grandes).
Portafolio: casa editorial El Tiempo.
Superintendencia de Sociedades.
Cuadro de mando integral

Para desarrollar el proceso de implantacin y evaluacin de la estrategia, surgi una
metodologa global que integra los aspectos fundamentales para gestionar el proceso,
esta metodologa es el cuadro de mando integral que se presenta a continuacin de
forma pormenorizada para facilitar su comprensin y construccin.
En los ltimos aos, dentro del rea administrativa y de direccin, emerge con fuerza el
concepto del Balanced Scorecard BSC, por sus siglas en ingls (Cuadro de Mando
Integral, CMI), elaborado por Kaplan y Norton, cuyo impacto empresarial est fuera
de toda duda.
El CMI, inici como un sistema de medicin del desempeo desarrollado por el
profesor Robert S. Kaplan de la Universidad de Harvard y el Dr. David Norton en el ao
de 1992; con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el ncleo del
sistema de gestin estratgico de cualquier empresa.
120
El concepto ayuda a traducir la estrategia en acciones mediante la utilizacin de

mediciones que describan el futuro.
El antecedente ms reconocido haba surgido en Francia en los aos 50 (Tableau de
Bord).
General Electric y Citibank son dos de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores CMI.
Se puede definir el CMI como una herramienta de gestin empresarial que permite
comunicar la visin y la estrategia por medio de un conjunto coherente
de
indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos, y formacin y crecimiento.
El CMI es una metodologa con las siguientes caractersticas:
Estratgica:Establece
objetivosydesarrolla
unconjuntode
medidaseindicadores
quepermitenmedirel
progresoactuale
inZluirsobrela
direccinfuturadela
empresa
Integrada:utiliza
las4perspectivas
indispensables
paraveruna
empresaoreade
laempresacomo
untodo.
Balanceada:hayequilibrioentre
losindicadoresexternos
relacionadosconaccionistasy
clientes;ylosinternosdelos
procesos,capacitacin,
innovacinycrecimiento,loque
danombrealametodologa.
Figura n. 32. Caractersticas del CMI.

En la siguiente figura se pueden observar los beneficios que brinda a la organizacin la
aplicacin del CMI:
121
Figura n. 33. Beneficios del CMI.
Alineacindelosempleadoshacialavisindelaempresa
Favoreceenelpresentelacreacindevalorfuturo
Comunicacinhaciatodoelpersonaldelosobjetivosysucumplimiento
RedeZinicindelaestrategiaconbaseenlosresultads.
Integracindeinformacindediversasreasdenegocio
Capacidaddeanlisis
MejoraenlosindicadoresZinancieros
Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los
activos intangibles de la organizacin: el valor de la marca, habilidades,
competencias, motivacin de los empleados; tecnologa de informacin y bases de
datos; procesos operativos eficientes; innovacin de productos y servicios; lealtad de
los clientes. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es fundamental la
habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos
intangibles.
Por medio del CMI se tiene un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de
los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:
La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo.

La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin.
La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas.
La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que

soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.
122
Lecturas
de la semana 8
Lectura 1
Metodologa para la construccin
del cuadro de mando integral
Autor: Mario Csar Gonzlez Triana.
Para construir el CMI, se desarrolla una serie de pasos los cuales se especifican
en la tabla n. 17.
Tabla n. 17. Pasos en la construccin del CMI.
PASO
1
2
3
4
5
6
7
8
DESCRIPCIN
Definicin de misin, visin, valores
Anlisis de entorno, mercado, organizacin DOFA
Definicin de la estrategia
Definicin de perspectivas del CMI
Definicin de objetivos estratgicos, indicadores
Diseo del mapa estratgico
Definicin de rangos de control
Programas de accin
Para entender mejor el proceso de construccin del CMI, en la siguiente figura

se ilustran los componentes y niveles de su arquitectura.
Figura n. 34. Arquitectura del Cuadro de Mando Integral.
123
Misin
Cul es nuestro negocio?
Valores
Cules son los nuestros valores gua?
Estrategia
Cul es nuestro plan?
Cuadro de mando integral
Cmo se har la implantacin y el enfoque?
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva aprendizaje y
conocimiento
Acciones estratgicas
Qu es lo se debe hacer?
Objetivos personales
Qu es lo que corresponde hacer a cada miembro de la
organizacin?
1. Definicin de Misin, Visin y valores

Declaracin de misin:
La misin, expresa la tarea bsica de la organizacin y difiere de la visin en que
abarca tanto el propsito de la organizacin como la competencia y la ventaja
competitiva.
La declaracin de la misin determina el contenido y la dimensin de la orientacin de
la organizacin. Una buena declaracin de la misin debe comunicar por qu la
organizacin es especial y diferente, identifica las prioridades y el direccionamiento de
los negocios y bsicamente la definicin responde la pregunta: Cul es el negocio?
Para tener un marco de referencia que permita definir la misin, previamente se deben
responder interrogantes que permitan enfocar correctamente la definicin, entre
otros, se pueden citar como ejemplo los siguientes:
124
Qu queremos llegar a ser?

Cul es nuestro negocio?
Quines son nuestros clientes?
Cules son los productos y servicios ms importantes?
Cules son los objetivos bsicos de la organizacin?
Cules son los valores, creencias y prioridades ticas de la organizacin?
La declaracin de misin debe incluir aspectos como:
Productos y servicios que ofrece.

Mercados a los que se dirige.
Espacio geogrfico al que llegar.
Aspectos diferenciales con la competencia.
Responsabilidad social de la organizacin.
Grupos de inters de la organizacin.
En resumen, la misin debe definir el negocio en el que la empresa quiere estar y no

necesariamente aquel en el cual ya est.
La misin se establece como la gua para la planeacin y define el punto de partida
para desarrollar las estrategias que permitirn a la organizacin competir en nuevos
mercados.
Definicin de Visin:
La visin es un objetivo formulado a largo plazo, va ms all de los objetivos financieros,
operacionales y busca captar la atencin de los miembros de la organizacin de
forma que los impulse a lograrlo. La visin seala el rumbo que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo estratgico para lograr el avance esperado de la
organizacin en el futuro.
En la definicin de la visin, se debe tener definido claramente el tiempo que la
organizacin considera necesario para alcanzar los objetivos. Para definir este umbral
de tiempo, es necesario considerar la turbulencia del entorno, los cambios en los
mercados donde la empresa compite y las competencias (capacidades) de la
organizacin.
La visin debe motivar el cambio y la participacin de todos los miembros de la
organizacin para el logro de los objetivos y metas.
Antes de elaborar la definicin de la visin, se deben considerar interrogantes como los
siguientes:
En cinco aos, cmo ser la organizacin?

Cules innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios?
Cmo puede enfrentar con xito la empresa, los cambios en el futuro?
125
Cules son las caractersticas que debe poseer el personal en los prximos aos?
Cmo evolucionar el entorno en los prximos aos?
Valores
Son las creencias y principios colectivos que guan las acciones de los miembros de la
organizacin. Son los ejes conductores de la conducta organizacional y estn
relacionados con los propsitos de la misma.
Entre los mltiples valores que pueden citarse, como ejemplo tenemos los siguientes:
Orientacin hacia el cliente.

Calidad.
Confianza en las personas.
Trabajo en equipo.
Excelencia.
Compromiso con los resultados.
Honestidad.
2. Anlisis del entorno y del mercado, DOFA
A partir de los anlisis del mercado, de la empresa y del DOFA, se logra

identificar las debilidades y fortalezas internas de la organizacin y las
amenazas y oportunidades externas.
Para identificar las oportunidades y amenazas, se debe desarrollar el anlisis de las
condiciones externas de la industria.
A partir de estos anlisis, la organizacin puede determinar con mayor objetividad sus
objetivos estratgicos.
En la siguiente figura, se observan los diferentes niveles de anlisis a desarrollar para
este propsito.
126
Figura n. 35. Anlisis de las condiciones externas de la industria
Anlisisdefuerzaseconmicas
dominantesdelaindustria
Anlisisdelacompetenciayel
impactodelascincofuerzas
Anlisisdeimpulsoresdecambio
delaindustriaysuimpacto
Anlisisdelasempresasque
ocupanposicionescompetitivas
fuertesydbiles
Anlisisdelasposiblesacciones
deloscompetidores
Anlisisdelosfactoresclavesde
xitocompetitivo
Como consecuencia de los anlisis desarrollados, se obtiene la identificacin de

oportunidades y amenazas, tal y como se observa en la tabla 18.
Tabla n. 18. Anlisis de oportunidades/amenazas
OPORTUNIDADES
Posibilidad de expansin geogrfica
Posibilidad de ampliar las lneas de
productos
Beneficios fiscales
Aumento de la demanda
Mejora de los indicadores econmicos
AMENAZAS
Entrada de nuevos competidores
Disminucin en ventas por sustitutos
Disminucin en ventas por cambios
en la demanda
Aumento de aranceles
Cambios demogrficos
Aumento del poder de
negociacin de clientes y
proveedores
Para identificar las fortalezas y amenazas, se debe desarrollar el anlisis de las

condiciones internas de la empresa, de acuerdo con el siguiente modelo.
127
Anlisisdelfuncionamiento
delaestrategiaactual
Anlisisdelacadenade
valor
Anlisisdeloscostosy
competitividad
Anlisisdelpoder
competitivo
Anlisisdelosaspectos
estratgicosarevisar
Figura n. 36. Anlisis de las condiciones internas de la empresa

Como resultado del anlisis de las condiciones internas, se identifican las fortalezas y
debilidades de la empresa que se observan en la siguiente tabla mediante algunos
ejemplos.
Tabla n. 19. Ejemplos de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS
Buena imagen de productos, servicios y
marcas
Gran capacidad de innovacin
Alto grado de aprovechamiento de
economas de escala
Buen grado de servicio
Disponibilidad de tecnologa de punta
Acertado direccionamiento estratgico
Slida posicin financiera
Ventajas en la estructura de costos
Alto nivel de los directivos
Alto nivel de capacitacin de los
empleados
DEBILIDADES
Problemas financieros, elevado nivel de endeudamiento
Costos superiores, en relacin a los competidores
Bajos niveles de rentabilidad
Atraso en Investigacin y desarrollo de productos
Mala imagen
Problemas en el sistema de produccin
Capacidad de produccin subutilizada
Deficiencias en servicio al cliente
128
Anlisis DOFA: partir de la construccin de la matriz DOFA, se pueden desarrollar

diversas combinaciones para interrelacionar la posicin externa con la posicin interna
de la organizacin de forma que se identifiquen estrategias (acciones) que permitan
aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas con las fortalezas internas.
Tabla n. 20. Combinaciones posibles en la matriz DOFA.

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
F1
D1
F2
D2
F3
D3
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS AO
ESTRATEGIAS DA
O1
O2
03
AMENAZAS
A1
A2
A3
FO: definir estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas

FA: definir estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas
DO: definir estrategias para maximizar oportunidades y minimizar debilidades
DA: definir estrategias para minimizar amenazas y debilidades
Factores crticos de xito:
Los factores crticos (FCE) de xito son todos aquellos aspectos necesarios y suficientes
para alcanzar los objetivos definidos por la organizacin y satisfacer las necesidades de
todos los clientes.
Para tener claridad acerca de la importancia de los diferentes FCE, es necesario
jerarquizarlos y priorizarlos para identificar aquellos que posibiliten el xito empresarial.
129
Los FCE deben reunir las siguientes caractersticas:
Que sean decisivos para lograr la satisfaccin del cliente.

Que haya un nmero razonable.
Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organizacin para
desarrollar sus estrategias.
3. Definicin de la estrategia
Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la
opinin de Michael Porter:
S todos compiten con el mismo nmero de variables, el estndar es cada vez
ms alto, pero ninguna compaa se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y
permanecer all es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La
estrategia no radica en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo
que se hace.
Tambin puede servir como referencia el concepto de Kenneth Andrews:
La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales
polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu
negocio est o va estar la compaa y la clase de compaa que va a ser.
De acuerdo con los anteriores conceptos, se puede concluir que la estrategia consiste
en:
Ser distinto a los competidores.

Crear una posicin exclusiva y valiosa e implica un conjunto diferente de
actividades.
Decidir acerca de lo que no har la organizacin (Trade Off).
Ajustar las diferentes actividades de la organizacin (Fit Drivers).
La organizacin puede decidir entre una serie de alternativas estratgicas

bsicas para desarrollar las tareas que lo conduzcan a obtener los objetivos
corporativos. A continuacin, en la tabla n. 21 se ilustran los diferentes tipos de
estrategias fundamentales.
Tabla n. 21: Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS
GENRICAS
Michael Porter
Diferenciacin
Enfoque
En costos
En diferenciacin
Liderazgo en costos
130
Penetracin de mercado
Matriz
Producto/Mercado
Igor Ansoff
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Diversificacin
Crecimiento
Concntrica
Conglomerado
Integracin hacia adelante

Integracin hacia adelante
Integracin Horizontal
4. Definir perspectivas
El siguiente paso en desarrollo de la construccin del CMI es la definicin de los temas
en los que debe centrarse el esfuerzo de la organizacin de forma que estos temas
reflejen la visin de lo que se debe hacer internamente para alcanzar los objetivos
definidos.
La metodologa del Cuadro de Mando Integral, define cuatro perspectivas bsicas, las
que se ilustran en la figura No.36.
Es importante precisar que pueden haber perspectivas diferentes, de acuerdo al tipo
de organizacin (pblica, privada), por ejemplo se pueden definir otras perspectivas
tales como:
Perspectiva de responsabilidad social.

Perspectiva del medio ambiente.
Perspectiva de Innovacin y desarrollo.
Perspectiva tecnolgica.
Perspectiva de los recursos humanos.
PERSPECTIVAFINANCIERA
Figura n. 36. Perspectivas del

cuadro de mando integral
Eslaformadeaumentarelvalordelaempresaparasuspropietarios
PERSPECTIVADELOSCLIENTES
EslapropuestadevaloralosclientesparaaumentarsuZidelidad
PERSPECTIVADELOSPROCESOSINTERNOS
Sonlosmediosquelaempresaemplearparacumplirconlapropuestadevaloralos
clientesyaumentarelvalordelaempresa
PERSPECTIVADELAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO
Sonlascompetenciasestratgicas,latecnologaylosaspectosdeculturacorporativa
requeridos
131
Definicin de las perspectivas:

Perspectiva financiera.
Comprende el conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la
organizacin frente a sus propietarios, en trminos de rentabilidad, viabilidad financiera
y generacin de valor.
El interrogante a contestar para definir los objetivos relacionados con esta perspectiva
es: si la organizacin tiene xito Cmo ven los accionistas a la empresa?
El inters de los accionistas est centrado en las mejoras de valor que pueden obtener
por sus aportes, se deben definir los objetivos y estrategias para lograr este propsito.
En la figura n. 37, se puede observar cmo se estructuran objetivos, estrategias y
tcticas en relacin con la perspectiva financiera.
MEJORA DEL VALOR PARA

ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO DE
INGRESOS
NUEVOS
INGRESOS
Nuevos
mercados
Nuevos
productos
MAS VENTAS POR

CLIENTE
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
MEJORA EN
ESTRUCTURA DE
COSTOS
Reducir capital
circulante
Ventas cruzadas
Reducir costos
Desarrollo de alianzas
MEJORA EN
UTILIZACIN DE
ACTIVOS
Reducir capital fijo
Compartir recursos
Nuevos clientes
Figura n. 37. Mejora del valor para los accionistas.
132
Como objetivos para la perspectiva financiera, tenemos los siguientes:
Aumentar el valor econmico de la empresa

Aumentar la cuota de mercado
Aumentar ventas
Penetracin en nuevos mercados
Identificar nuevos segmentos
Reducir costos fijos
Disminuir costos de distribucin
Aumentar la utilizacin de activos fijos
Minimizar los activos ociosos
Lanzamiento de nuevos productos
Perspectiva de los clientes

Comprende el conjunto de indicadores que le permiten a la organizacin conocer el
impacto y aceptacin de sus productos o servicios, as como los niveles de satisfaccin
y fidelidad de sus clientes.
La definicin de objetivos para esta perspectiva, est centrada en: para alcanzar la
visin de la organizacin cmo deben ver los clientes a la organizacin?
En la siguiente figura se puede observar cmo se estructuran objetivos, estrategias y
tcticas en relacin a la perspectiva del cliente.
PERSPECTIVA DE LA
PERCEPCIN DEL CLIENTE
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO

Atributos producto / servicio
Relacin
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Imagen
Marca
Figura n. 38. Perspectiva de la percepcin del cliente

Como objetivos para la perspectiva del cliente, tenemos entre otros, los siguientes:
Fuerte imagen de marca

Imagen corporativa
Precios competitivos
Mnimos tiempo de espera
Variedad de productos o servicios
Rapidez en entregas
Asesoramiento personalizado
133
Perspectiva de los procesos internos

Est compuesta por el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de
los diferentes procesos internos en relacin al valor que generan al facilitar el
desempeo organizacional frente al mercado y al cliente.
A partir del interrogante: En qu procesos se debe destacar la organizacin para
satisfacer al cliente?
En la siguiente figura se pueden observar los diferentes procesos que forman la
cadena de valor:
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS INTERNOS QUE FORMAN PARTE DE LA CADENA DE VALOR
PERSPECTIVA INTERNA
PROCESO DE
INNOVACIN
PROCESO DE GESTIN
DEL CLIENTE
PROCESO OPERATIVO
PROCESO
MEDIO
AMBIENTAL
Figura n. 39. Perspectiva de los procesos internos

Algunos objetivos utilizados para la perspectiva de los procesos internos, son los
siguientes:
Procesos de innovacin:
Aumentar la inversin en capacitacin
Mejorar el ndice de investigaciones exitosas
Disminucin de los tiempos de desarrollo de productos o servicios
Aumentar el ndice de lanzamiento de nuevos productos o servicios
Procesos de gestin del cliente:
Desarrollar prcticas para conocer profundamente las necesidades de los
clientes
Respaldo eficiente de los sistemas de informacin para los funcionarios de
atencin al cliente
Desarrollar procesos para poner el conocimiento de la organizacin a
disposicin del cliente
Procesos de excelencia operativa:
Minimizar tiempos de los procesos
Minimizar la generacin de desechos propios de los procesos
Minimizar el impacto ambiental
134
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Comprende el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento
continuo y de incorporacin del conocimiento en la organizacin.
A partir del interrogante: para alcanzar la visin de la organizacin, Cmo debe
aprender y mejorar la organizacin?
En la siguiente figura se pueden observar los diferentes factores que son la base para
definir el enfoque de esta perspectiva:
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
DEFINICIN DE LOS INTANGIBLES NECESARIOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuerza laboral motivada y preparada
Competencias
Tecnologas estratgicas
Clima
estratgicas
Organizacional
Habilidades
Infraestructura
Pertenencia
Conocimientos
Aplicaciones
Alineacin
Disponibilidad
Motivacin
Figura n. 40. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Algunos objetivos para esta perspectiva son:
Habilidades:
Desarrollar adecuaciones mediante la aplicacin de herramientas de mejora
continua
Desarrollo de competencia de comportamiento
Conocimientos:
Alto grado de conocimiento de responsabilidades, funciones y tareas por el
personal.
Desarrollo de conocimientos tcnico profesionales
Difundir la aplicacin de mejores prcticas
Infraestructura:
Realizar alianzas con proveedores y canales de distribucin
Aplicaciones:
Desarrollar una base de datos de gestin del cliente
Pertenencia:
135
Amplio conocimiento de los objetivos organizacionales y funcionales por parte del

personal
Alineacin:
Establecer polticas de retribuciones e incentivos de forma que haya
correspondencia entre los objetivos individuales y los organizacionales
Disponibilidad
Tiempo medio de experiencia en cargos clave
Motivacin:
Alto grado de satisfaccin personal
Desarrollo de programas de sugerencias exitosos
5. Definicin de objetivos estratgicos, indicadores
La definicin de objetivos se desarrolla a partir de la visin de la organizacin, se

deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Los objetivos son genricos para cualquier industria o empresa, mientras que los
indicadores son especficos.
Los objetivos deben tener por lo menos un indicador para su seguimiento.
Los objetivos deben estar enfocados a mejorar los niveles actuales de desempeo.
Los objetivos deben ser factibles, es decir, posibles de alcanzar, pero pueden
requerir cambios en los procesos existentes.
Los objetivos deben ser cuantificables.
Se deben establecer objetivos as:
Objetivos financieros.
Objetivos para el cliente.
Objetivos para los procesos.
Objetivos de aprendizaje y crecimiento.
Indicadores de gestin
Para efectuar el seguimiento y evaluar el resultado de las estrategias
implantadas por la organizacin, a partir de los objetivos, los planes de accin y
el presupuesto estratgico, se definen los indicadores necesarios para
adelantar el proceso de auditora estratgica.
Funciones de los indicadores
1. Reducir drsticamente la incertidumbre
2. Motivar el logro de las metas
3. Eficiencia, eficacia y productividad
136
4.
5.
6.
7.
8.
Controlar los factores clave de xito

Identificar oportunidades de mejoramiento
Informar sobre medidas de adaptacin en el caso de desviacin
Apoyar mejoramiento de las planeaciones y pronsticos
Influir proactivamente sobre el comportamiento de colaboradores
Los indicadores constituyen los elementos

bsicos utilizados por la
administracin para el control del desempeo de las diferentes actividades
desarrolladas por el negocio y son el fundamento para disear el modelo de
medicin y control de la gestin de la empresa.
Un indicador se define como la relacin entre variables relacionadas con la
gestin de las reas de la empresa y su comparacin con las metas y objetivos
definidos.
Se pueden utilizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de
cumplimiento o resultado, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia.
Indicadores de cumplimiento o resultado: se relacionan con el cumplimiento de
una tarea, indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: total de pedidos
despachados, nmero de piezas producidas, total de ventas.
Indicadores de evaluacin: se relacionan con el rendimiento obtenido en
desarrollo de una tarea o proceso.
Permiten identificar aspectos que admitan la optimizacin a partir de la
identificacin de debilidades y oportunidades de mejoramiento.
Los diferentes tipos de indicadores posibilitan el control de la gestin y son
necesarios porque:
Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.
Es necesario adoptar medidas cuando las variables estn por debajo de los
rangos establecidos (Principio de excepcin).
Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de

los mismos.
Criterios para definir indicadores: para definir los indicadores necesarios para la
empresa, se deben responder los siguientes interrogantes:
137
Qu se debe medir?
Dnde se debe medir?
Cundo hay qu medir?
En qu momento se debe medir?
Con qu frecuencia se debe medir?
Quin debe medir?
El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes
requisitos:
Ser objetivo.
Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno).
Ser fiable (mnimo margen de error).
Ser pertinente (medir las cosas correctas).
Ser cuantificable.
Ser comprensible.
Tipos de indicadores: En la siguiente figura, se identifican los diferentes tipos de

indicadores con sus correspondientes ventajas y desventajas.
Tabla n. 21. Tipos de indicadores.
TIPOS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Numricos
Simplicidad y facilidad para

entenderlos
Slo reflejan un dato
ndices
Permiten combinar distintas

mediciones
Dificultad en su interpretacin
Porcentajes
Buena medida para analizar su

evolucin
Puede no ser usado en forma correcta
Clasificacin
Buena medida para informacin

cualitativa
Puede ser subjetivo
Ratios
Miden relaciones crticas
Puede requerir anlisis adicional
138
Es importante tener en cuenta que para establecer la relacin entre los indicadores y
la estrategia se debe identificar la relacin causa efecto, a continuacin se muestran
ejemplos:
Tabla n. 22. Ejemplos de relacin causa efecto.

INDICADORES DE EFECTO
Incremento en ventas
INDICADORES DE CAUSA
Ventas por empleado
Grado de satisfaccin de los

clientes
Horas de dedicacin a cada

cliente
Ingresos originados de nuevos

productos
Nuevos productos sobre total

de proyectos
Nivel de motivacin del
Cantidad de horas de
capacitacin del personal
Personal
Todo indicador consta, generalmente, de:
Una dimensin cualitativa que describe las variables.

Una dimensin cuantitativa que se presenta como una relacin numrica absoluta
o relativa.
Un estndar o base de comparacin bsica.
Para el diseo de los indicadores se debe tener en cuenta:
Nombre: concreto, objetivo y utilidad.

Forma de clculo: debe especificar la frmula para el clculo de su valor.
Unidades: es la expresin de medida del indicador, vara segn los factores
incluidos.
Glosario: documentacin que precisa los factores que se relacionan e indica el
significado o interpretacin del indicador.
Seleccin de indicadores
Para seleccionar los indicadores, es necesario seguir los siguientes pasos:
Tabla n. 23. Pasos en la construccin de un indicador.
139
PASO
EJEMPLO
1. Identificar el objetivo a medir
Crecimiento
2.Redefinir el objetivo si es ambiguo
Crecimiento en ventas
3. Si se puede medir claramente el objetivo, defina el

indicador
% de crecimiento en ventas por punto de

venta.
4. Si no se puede medir claramente el objetivo, defina el

indicador para medir sus consecuencias
Para crecimiento por sucursal, ventas

efectuadas por cada vendedor
Ficha- gua de indicadores

Es muy importante la elaboracin de la ficha-gua para cada uno de los indicadores,
esta ficha contiene toda la informacin relacionada con el indicador y detalla
aspectos que son fundamentales para entender la naturaleza y alcance de los
indicadores.
En la siguiente tabla se ilustra un ejemplo de la ficha-gua.
Tabla n. 24. Ficha Gua de indicadores
A3: ROE
Nro. y Nombre del indicador
Perspectiva
Objetivo
Tipo de indicador (causaefecto)
Descripcin
Pasado/Futuro
Formula
Fuente de informacin
Calidad de los datos
Valor inicial
Fundamento de la meta
Programas relacionados
Responsable ejecucin
C. Rodrguez
Responsable
seguimiento
A. Martnez
Financiera
Mejorar la rentabilidad de
la empresa
Efecto
Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad sobre la
inversin realizada para cada uno de los proyectos llevados a cabo
Pasado
Frecuencia
Anual
Tipo de
%
unidad
ROE = Utilidad Neta / Inversin
Generada por el departamento de Contabilidad y validada por el
departamento de proyectos
Optima
Responsable de la captura
J.M. Acosta
6%
Metas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
7.5%
9.5%
12.5%
De esta forma la empresa ir mejorando el rendimiento de los nuevos
proyectos y as lograr el primer objetivo de aumentar el valor de los
accionistas
Bsqueda de alternativas de inversin
Maximizar la capacidad de los activos existentes
Capacitar al personal para la evaluacin financiera correcta de los
proyectos
En la
140
siguiente tabla encontrar algunos ejemplos de indicadores relacionados con

las reas funcionales de la organizacin.
Tabla N 25. Ejemplos de indicadores
INDICADOR
REA FUNCIONAL
CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE

FINANZAS
ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO =
VENTAS
CAPITAL DE TRABAJO
RENTABILIDAD ACTIVO=
UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL
TOTAL DESPERDICIOS
NDICE DE DESPERDICIOS=
PRODUCCIN
TOTAL PRODUCCIN
COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIN
COSTO MANO DE OBRA=
COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIN

VENTAS EJECUTADAS
EFECTIVIDAD COMERCIAL=
MARKETING
INNOVACIN
SERVICIO AL CLIENTE
RECURSOS HUMANOS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
VENTAS PRESUPUESTADAS
CLIENTES TOTALES DESERTORES
NDICE RETENCION DE CLIENTES =
CLIENTES TOTALES
TOTAL DE IDEAS CONVERTIDAS EN NUEVOS PRODUCTOS
INDICE DE INNOVACIN=
TOTAL DE IDEAS RECIBIDAS
TOTAL CLIENTES ATENDIDOS
INDICE DE SATISFACCIN DEL SERVICIO=
TOTAL RECLAMOS PRESENTADOS
MONTO TOTAL DE LA INVERSIN
INVERSIN EN CAPACITACIN=
TOTAL FUNCIONARIOS CAPACITADOS
INVERSIN EN LA CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE
INVERSIN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD
6. Diseo del mapa estratgico

El mapa estratgico del CMI es un instrumento que permite describir la estrategia y el
proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles y a partir
de los indicadores se establece la relacin que conecta los resultados deseados de la
estrategia con las causas (inductores) que los hacen posible.
El mapa estratgico contiene todos los objetivos de cada una de las perspectivas que
contribuyan al logro de la Visin organizacional.
141
Un mapa estratgico debe incluir el CMI de cada rea de la organizacin.

Para construir el Mapa estratgico, se deben cumplir los siguientes pasos:
Definicin de metas.
Definicin de rangos de control.
Definicin de programas de accin
Construccin de la ficha de indicadores.
Definicin de metas:
Cada indicador debe tener una meta asociada.

La meta debe ser exigente, pero alcanzable.
Todos los integrantes de la organizacin deben conocer la meta.
Se deben precisar los responsables de alcanzar la meta, de colaborar en su
consecucin y del seguimiento peridico de la misma.
7. Fijacin de los rangos de control
Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla la
metodologa del semforo estratgico.
Cada rango de control genera una alerta, segn la condicin establecida.
Los rangos de alerta se definen sobre:
Cada indicador.
Cada objetivo.
8. Definicin de los programas de accin

Figura n. 41. Semforo estratgico.
Requiereacciones
correctivasinmediatas
Cuidado!puede
requeriracciones
correctivas
Estdentrode
parmetrosnormales
142
Los programas de accin son el respaldo del CMI, deben contener como mnimo la
siguiente informacin:
Objetivo.
Alcance.
Responsables (de la ejecucin y el control).
Cronograma (fecha de inicio y fecha de finalizacin).
Recursos necesarios.
Presupuestos (ingresos y egresos esperados)
En este punto del proceso de construccin del CMI, es importante analizar la relacin
de los objetivos con los programas de accin. Para este propsito se puede utilizar la
matriz de Impacto, como se muestra en la siguiente figura:
Tabla n. 26. Matriz de impacto Programas- Objetivos.
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIV
A
FINANCIERA
B1
Aumentar el valor de la
organizacin
B2
Mejorar el crecimiento de las

ventas
B3
Aumentar la productividad
C1
Captar nuevos clientes

estratgicos
C2
Fidelizar a los clientes

estratgicos
C3
Ser percibido como proveedor

global
C4
Aumentar las relaciones

Institucionales
C5
Ser percibido como excelente

proveedor
C6
Ser considerado lder por los

distribuidores
10
11
Programa de evaluacin del

rendimiento
Programa de capacitacin
Programa de Comunicacin Externa
Programa de Comunicacin Interna
Certificacin I SO 9000
Competencias equipo de direccin
Conocimiento de clientes
Plan estratgico de sistemas de

Informacin
Plan Organizacional
Rediseo de la estructura
Organizacional
Modelo de actuacin comercial
Impacto de los programas de accin

en los objetivos estratgicos.
Metodologa para nuevas inversiones
PROGRAMAS DE ACCIN
1
12
143
Construccin del mapa estratgico

En la siguiente figura se ilustra la forma cmo se representa el mapa estratgico que es
el paso previo para establecer el CMI, despus de haber seguido los pasos
anteriormente recorridos.
Figura n. 42 Mapa Estratgico
Conclusiones
Es importante tener en cuenta que se han definido los

elementos que componen un CMI, y sin embargo, todo
ello no garantiza una implantacin exitosa. El liderazgo
que ejerza la alta direccin, una buena comunicacin y
participacin y la adecuada constitucin y esfuerzo de
los equipos de trabajo son, entre otros, factores
primordiales en la implantacin. Algunas implantaciones
fracasan con un buen diseo por no haber tenido en
cuenta ciertos aspectos clave como su relacin con las
personas, sus responsabilidades y las barreras que
144
obstaculizan el cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no es
sencillo y hay que trabajar considerando los siguientes aspectos:
Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es aadir burocracia o

complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestin al enfocarse en aquello
que es importante.
Lenguaje comn: el nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los
diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las
personas que han de utilizarlos, tengan claro el sentido del proceso.
Entender el modelo: no hay dos empresas iguales y tampoco dos implantaciones
idnticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.
Liderazgo: la implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la organizacin por
ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la
organizacin.
Comunicacin: para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y
aceptado por parte de todas las personas que trabajan en la organizacin.
Participacin: tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la participacin de
determinadas personas que puedan aportar valor, que, adems, enriquecen el
diseo de los diferentes elementos que lo componen.
Equipo de proyecto: es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que
gestione la implantacin.
El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la gestin a

travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.
Problemas en la implantacin.
Los estudios de sobre implantacin del CMI, sealan que slo entre el 10% y el 15% de
las empresas tienen xito, existen una serie de barreras que impiden el xito del
proceso, estas barreras se ilustran en la siguiente tabla.
Tabla n. 27. Problemas en la implantacin del CMI
Problemas en implantacin del CMI
BARRERA
De visin
De las
personas
De la
direccin
De los recursos
Slo el 5% del personal comprende la estrategia

Slo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
El 85 % de los equipos directivos dedican menos de una hora/ mes a discutir la
Estrategia.
El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia
145

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Objetivos especficos de la unidad

diferentes estructuras que se pueden construir,

as como sus ventajas y

Las fases del proceso estratgico

En este sentido usted ha realizado en el mdulo de Proceso Estratgico I, un

externos con el propsito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa se

vez responde a la pregunta de cmo se administrarn los recursos, las personas,

Si se consideran aspectos de costos, entonces se comprende que conviene

Toda organizacin requiere desarrollar ciertas actividades primarias tales como

Figura n. 3. Estructura Funcional.

Desde una perspectiva estratgica la estructura funcional posee las siguientes

La alta direccin puede perder de vista la

En la medida en que la actividad empresarial se va complejizando y el trabajo

Es una forma compleja en la cual la autoridad y la comunicacin no se

La estructura matricial rompe el principio de unidad de mando propuesto hace

La estructura matricial posee las siguientes ventajas y desventajas:

Bajo esta forma, la empresa se adeca a las condiciones espaciales, si se hace

Una empresa que adopte una estructura geogrfica podra presentar el

En la siguiente tabla se pueden observar ventajas y desventajas de este diseo

Tabla n. 3. Ventajas y Desventajas de la estructura geogrfica.

Si la empresa maneja una gran variedad

Finalmente, asociando una vez ms los aspectos estratgicos y estructurales es

Generalmente las empresas inician actividades asumiendo una estructura

En las estructuras divisionales cada divisin genera sus propias utilidades,

Uno de los retos ms importantes en una empresa multi divisional es el grado de

Una empresa es una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos

De conformidad con (Sherman, Bohlander, & Snell, 2001), quienes se apoyan en

Figura n. 6. Recursos, capacidades y aptitudes centrales.

Deben considerarse de manera especial cuatro aspectos: planificacin,

Figura n. 7. Los procesos administrativos

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