Ingeniera en Desarrollo de

Software
Felipe de Jess Gutirrez Garca
(Al12535104)
5to Semestre
Juan Bez Melendez
Facilitador
Estructura Organizacional
Unidad 2
Fundamentos del diseo de estructuras
organizacionales
Actividad 3
Tipos de organizacin
El propsito de esta actividad es que de acuerdo al tema
2.2 Tipos de estructura, identifiques en el organigrama
que elaboraste en la actividad 2 a qu tipo de estructura
pertenece y con base al mismo caso hipottico identifiques
las variaciones estructurales.
Instrucciones:
La empresa Bolsas del norte es una organizacin ubicada en el Estado de Nuevo Len, la
cual se dedica a la produccin y comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao
y espesor para supermercados, comercios y tiendas de todo el pas (1). Las bolsas se
fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia
prima en el exterior, e insumos (tintas, por ejemplo) en el Distrito Federal.

La empresa entrega la mercadera en el domicilio del cliente.

La organizacin est integrada por 65 personas (2) organizadas en las siguientes
funciones:

La funcin de coordinar y planificar las funciones de todas las reas as como buscar
nuevos clientes y proveedores est a cargo por FELIPE DE JESS GUTIRREZ
GARCA. (3)

El rea responsable del proceso productivo que transforma las materias primas en
productos: bolsas, as como de la preparacin de los pedidos para ser entregados a
los clientes adems de ser el rea encargada del mantenimiento y conservacin de
las instalaciones de la organizacin y depende directamente del rea de FELIPE DE
JESS GUTIRREZ GARCA. (4) De esta rea de produccin dependen dos reas
ms que se encargan de empaquetar el producto y la otra de llevarlo hasta los
clientes. (5)

Otra rea es la responsable de investigar y analizar sobre las nuevas competencias

que presenta el entorno sobre el producto que genera Empresa, tambin es la
responsable de estudiar las necesidades y demandas de clientes potenciales y
mantener a los existentes: como crear nuevos diseos de bolsas para clientes
especficos esto le permite a la organizacin anticiparse a tomar decisiones que
pudieran afectar sus ventas. Esta rea depende directamente de FELIPE DE JESS
GUTIRREZ GARCA. (6)

La ltima rea es la responsable de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar

las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la
informacin necesaria para la liquidacin de los impuestos y aportaciones sociales,
tiene en su interior dos reas ms a su cargo una de pagos al personal, clientes y
proveedores y otra de compras: de materias primas y herramientas de trabajo para la
organizacin. Esta rea depende directamente de FELIPE DE JESS GUTIRREZ
GARCA. (7)

Como la materia prima usada en la fabricacin de las bolsas es un producto derivado del
petrleo, el alza en el precio de ste provoc un aumento en el costo de las bolsas los
clientes comenzaron a quejarse con los choferes responsables de la entrega quienes no
han sabido darles respuesta, por lo que les piden se comuniquen a la matriz de Bolsas
del norte. (8)
Todas las llamadas de clientes y proveedores llegan a la matriz de Empresa, en el estado
de Nuevo Len, los telefonistas que estn a cargo del rea responsable de FELIPE DE
JESS GUTIRREZ GARCA, le han informado que resulta imposible atender y dar
respuesta inmediata a todas las llamadas que reciben de las distintas partes del pas.
Adems de que las demandas estn creciendo y por atenderlas descuidan las llamadas
para los pedidos.

FELIPE DE JESS GUTIRREZ GARCA plante su preocupacin y pidi su opinin a

las dems reas para atender y dar respuesta a las llamadas que realizan los clientes
tanto para demandas como para pedidos (9). El rea responsable de los pagos y gastos
de la organizacin ha propuesto contratar ms personal para cubrir esta necesidad
inmediata, aunque tambin se han dado cuenta que si quieren seguir siendo
competitivos necesitan innovar, as que han considerado la creacin de una nueva rea
que les brinde ventajas en tecnologa para adelantarse a cambios que no consideraron
(10)
FELIPE DE JESS GUTIRREZ GARCA est pensando contratar los servicios de una
empresa de tecnologa que le ha prometido no slo solucionar el problema de la
demanda de llamadas mejorando los tiempos de respuesta, sino tambin gestionar
Bolsas del norte desde cualquier parte del pas lo cual le permitira a la organizacin
expandir su producto (11).
Con base en este problema realiza lo que te pide la actividad 2 y 3 de una unidad 2.
Elementos a destacar de la actividad 2 y 3:

(1) representa el objetivo de la organizacin.

(3), (4), (6) y (7) son funciones y responsabilidades de las reas funcionales que
estn relacionadas con las funciones del subsistema de la unidad 1.

(10) representa que la organizacin como sistema debe responder a las demandas
del entorno creando una nueva rea.

(2), (8) y (11) representan factores contingentes, donde una situacin influye en
otra, en este caso sube el precio del producto y esto causa que haya una demanda
en llamadas de los clientes que afecta la atencin que se le da a pedidos a travs
de la misma lnea telefnica.

(5) indica jerarqua entre reas, quin depende de quin (9), variacin estructural:
descentralizacin en la toma de decisiones (3), (4), (6) y (7) variacin estructural:
departamentalizacin por funciones.

ORGANIGRAMA

DIRECCIN GENERAL
Para que los sistemas funcionen
necesitan adquirir recursos del medio
a estos se les llamar tambin
energa, estos recursos pueden ser
materiales, financieros, humanos e
informacin.

REA DE PRODUCCIN
El sistema transforma la energa que
han recibido del entorno (outputs).
Esta energa es transformada en
diferentes formas, hablando de la
organizacin el procesamiento de la
energa est a cargo de las reas
responsables de la elaboracin del
producto.

EMPAQUE

REA DE MERCADEO
La retroalimentacin se refiere a la
informacin que indica cmo est
realizando sus funciones el sistema en
la bsqueda de su objetivo, la cual
tambin es introducida nuevamente al
sistema con la finalidad de que se
lleven a cabo las correcciones
necesarias para lograr el objetivo del
sistema.

REA DE FINANZAS
Corriente de Salida. Emiten energa al
entorno, exportan la energa procesada
en un producto final, es relevante est
caracterstica del sistema porque no
existe una, sino varias corrientes de
salida, aunque todo sistema posee
objetivos particulares, eso no significa
que no se vea afectado por su medio
ambiente, generando adems de su
producto final, otras formas de energa.

TRANSPORTE

TABLA
Factores contingentes,
afectacin a la
estructura
organizacional

Tipo de estructura
organizativa

Matricial

En la estructura matricial
u organizacin matricial se
organiza por dos criterios
a la vez: funciones y
productos. Esta estructura
puede combinar lo mejor
de ambas estructuras. As,
las estructuras matriciales
se utilizan con frecuencia
a travs de equipos de
empleados que llevan a
cabo el trabajo, con el fin
de aprovechar los puntos
fuertes,
as
como
compensar las debilidades,
de
las
estructuras
funcionales, divisionales y
burocrticas donde si no
est claro quin es el
responsable
surgen
importantes controversias.
Caracteristicas
matriz:

de

la

Factores contingentes,
influencia en las
variaciones
estructurales

La materia prima usada

en la fabricacin de las
bolsas es un producto
derivado del petrleo, el
alza en el precio de ste
provoc un aumento en
el costo de las bolsas
los clientes comenzaron
a quejarse con los
choferes
responsables
de la entrega quienes
no han sabido darles
respuesta, por lo que
les
piden
se
comuniquen a la matriz
de Bolsas del norte.

Todas las llamadas de

clientes y proveedores
llegan a la matriz de
Empresa, en el estado
de Nuevo Len, los
telefonistas que estn a
cargo
del
rea
responsable de FELIPE
DE JESS GUTIRREZ
GARCA,
le
han

FELIPE
DE
JESS
GUTIRREZ
GARCA
est pensando contratar
los servicios de una
empresa de tecnologa
que le ha prometido no
slo
solucionar
el
problema de la demanda
de llamadas mejorando
los tiempos de respuesta,
sino tambin gestionar
Bolsas del norte desde
cualquier parte del pas lo
cual le permitira a la
organizacin expandir su
producto.
Tambin se emplea la
matrz
cuando
hay
presin
ambiental,
es
decir, la salida al mercado
de nuevos productos por
parte de la competencia y
la demanda del entorno
requiere
mejorar
los

Ventajas y desventajas

Entre las ventajas de una

estructural
matricial
se
incluyen:

Una de sus ventajas es

que posee un diseo
flexible
y
apropiado
cuando el entorno es
complejo y cambiante, su
uso
es
comn
en
organizaciones
manufactureras,
de
servicios, no lucrativas,
gubernamentales
y
profesionales
(Daft,
2005).
El
empleo
de
la
estructura
matricial
implica que los gerentes
de
la
estructura
de
divisin de producto as
como los gerentes de la
estructura
funcional
tienen igual autoridad
dentro de la organizacin
y los empleados reportan

En ella los gerentes de

producto
y
los
gerentes
funcionales
tienen autoridad igual
dentro
de
la
organizacin
y
los
empleados se reportan
a ambos
Al
interior
de
la
organizacin
se
implementa al mismo
tiempo la estructura
de
divisin
de
productos
y
la
estructura
de
funciones

informado que resulta

imposible atender y dar
respuesta inmediata a
todas las llamadas que
reciben de las distintas
partes del pas. Adems
de que las demandas
estn creciendo y por
atenderlas
descuidan
las llamadas para los
pedidos.

Se
emplea
cuando
existe presin en la
organizacin
para
compartir recursos en
todas las lneas de
productos.
La
organizacin
generalmente
es
mediana
y
posee
cantidades moderadas
de lneas de productos.
Hay
presin
por
compartir al personal,
maquinaria
y
herramientas
de
trabajo.

mismos a travs de la
especializacin
tcnica,
que implica el desarrollo
de habilidades para llevar
a cabo cierta tarea en la
realizacin
total
del
producto y/o servicio.

a ambos.
Los individuos pueden ser
elegidos de acuerdo a las
necesidades del proyecto.
El uso de equipos de
proyectos
que
son
dinmicos y capaces de
ver los problemas de una
manera diferente, como
especialistas.
Los gerentes de proyecto
son
directamente
responsables completar el
proyecto dentro de un
plazo
especfico
y
presupuesto.

Mientras que las desventajas

incluyen:

Conflictos de lealtad entre

los
responsables
jerrquicos y gerentes de
proyecto
sobre
la
asignacin
de
los
recursos. y coordinacin
as como la dependencia
de dos jefes.
Los proyectos pueden ser
difciles de controlar si los
equipos tienen mucha
independencia.
Los
costos
pueden
aumentar aumentar si
ms directivos (gestores
de proyectos) se crean
mediante
el
uso
de
equipos de proyecto.
Su desventaja principal
radica en su necesidad de
cooperacin
y
coordinacin as como la
dependencia de jefes.

CONCLUSIN
El origen de estas organizaciones matriciales, est ligado a las organizaciones de
proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de
vista jerrquico y horizontal desde el punto de vista tcnico o de proyecto), este tipo de
estructura es conformado mediante la formacin de equipos con integrantes de varias
reas de la organizacin para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la
conclusin del mismo.
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el
principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza
para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los
departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de
productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa
est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de
cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la
departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el
gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros
funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre
los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y
coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Ventajas

Permite reunir varios expertos en un equipo

Mayor flexibilidad de la organizacin
Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de
vista estratgico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse mas.
Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las
organizaciones que protegen.

Desventajas.

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto

Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas
a dos jefes.

DISEOS DE ORGANIZACIN MATRICIAL

Cada forma de diseo organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas.
Si se adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organizacin
de proyecto, las tecnologas son menos desarrolladas. El diseo matricial intenta lograr
los beneficios de ambas"
Al disear este tipo de organizacin matricial, uno se enfrenta al problema de elegir
agrupar actividades que se refieren a un producto comn, cliente comn, rea
geogrfica comn, funciones comerciales comunes (comercializacin, ingeniera, etc.) o
procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos.
La estructura funcional facilita la adquisicin de insumos especializados (contratacin de
especialistas especficos, y reunin de recursos y tiempos especializados). Ofrece
adems una carrera a los trabajadores; as la organizacin puede contratar, utilizar y
retener especialistas.
Las capacidades de este tipo de organizacin son necesarias para que siga desarrollando
productos altamente tecnolgicos. Sin embargo, las tareas que la organizacin debe
desempear requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en
secuencias variables. Se crea el problema de que, para que se puedan completar
simultneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de informacin y
de tiempo.
La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto.
Facilita la coordinacin entre las especialidades para lograr la terminacin a tiempo y par
ceirse a las metas presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere,
por ejemplo, de un ingeniero electrnico de media jornada y de un ingeniero
electromecnico de media jornada, la organizacin de proyecto debe o contratar dos
ingenieros elctricos y reducir la especializacin, o contratar a cuatro ingenieros (2
electrnicos Y 2 electromecnicos) e incurrir a duplicacin de costos
En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una
situacin que tanto el desempeo tcnico como la coordinacin eran importantes: el
resultado fue el diseo matricial.

Cmo elegir un Diseo?

Si bien no todas las empresas se beneficiaran con una forma matricial pura, s muchas
lo haran con formas funcionales transversales.
Hay un amplio margen de alternativas entre una organizacin funcional pura y una
organizacin de producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de
diseos de organizacin entre las formas funcionales y de productos. El diseo est
especificado por la eleccin entre la estructura de autoridad; la integracin de
mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y por el sistema de informacin
formal.
Estas variables de diseo ayudan a regular la distribucin relativa de influencia entre las
consideraciones de productos y funcionales en las operaciones de la firma. Luego existe
una eleccin de mecanismo de integracin, estructura de autoridad, sistemas de
informacin y distribucin de la influencia. Los factores que determinan la eleccin son la
diversidad de la lnea de producto, la tasa de cambio de la lnea de producto, las
interdependencias entre las unidades, nivel de tecnologa, presencia de economas de
escala y tamao de la organizacin.

Lineas de Producto
A mayor diversidad entre lneas de produccin y a mayor tasa de cambio de los
productos en la lnea, mayor es la presin para moverse hacia estructuras de productos,
porque se hace difcil para administradores generales y funcionales mantener un
conocimiento de todas las reas.
Interdependencia
La divisin funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias
entre las subunidades especializadas. Es decir, un problema de accin en una unidad
tiene impacto directo sobre el buen logro de las dems unidades. Si hay tiempo,
entonces los problemas funcionales pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando
hay poco tiempo (en el caso de que haya que responder rpidamente a los cambios de
mercado), no es bueno que una unidad afecte directamente a otra, porque retrasa todo
el proceso
Luego, mientras ms justa la programacin, mayor es la fuerza para moverse a la
derecha.
Nivel de Tecnologia
La utilizacin de nuevas tecnologas requiere de experiencia en varias especialidades
tcnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma organizacin. Por

esto, si la organizacin ha de hacer un uso ms efectivo de la experiencia, la forma

funcional de organizar es superior. Mientras mayor es la necesidad de experiencia,
mayor es la fuerza para moverse a la izquierda
Economias de Escala y Tamao
Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se usan instalaciones.
Generalmente es ms caro adquirir instalaciones pequeas para divisiones de producto
que algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores son las
economas a escala, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.
Ahora bien, si el tamao de la organizacin es grande, menores son los costos perdidos
de especializacin y economas de escalas cuando se adopta la forma de producto.
La eleccin
Si la estructura de la organizacin es funcional, muchos de los sntomas de Standard
indican necesidad de cambio. Estn siendo llevados los ejecutivos superiores a las
decisiones cotidianas en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la respuesta indica
sobrecarga, entonces es apropiada una movida hacia una matriz. La mejor estrategia
para esto es una serie de movimientos hasta que desaparezcan los cuellos de botellas.
Si la organizacin est organizada segn producto, los movimientos hacia una matriz
deben ser ms sutiles: deben estar motivados por la monitora de los medios
tecnolgicos respectivos

FUENTES DE CONSULTA:
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructuraorganizacion/estructura-matricial.htm
Unidad 2. Fundamentos del diseo de estructuras organizacionales.pdf

http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=35