CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

En el ao de 1957, la Facultad de Ciencias Qumicas y Naturales de la Universidad de

Guayaquil, bajo el Decanato del Dr. Alberto Clleri Ramrez, cre la Escuela de Qumica
Industrial, con un total de 79 alumnos matriculados.
En su primera etapa de organizacin, en el ao de 1960 se firm un Convenio entre la
Universidad de Guayaquil y la International Corporation Administratin (I.C.A.). Hubo
entonces necesidad de implementar planes de estudio de Ingeniera Qumica, lo que motiv
que se cambie de nombre de Qumica Industrial por el de Ingeniera Qumica, a la
Escuela. La primera fase del Convenio contempl el desarrollo de nuestra Escuela de
Ingeniera Qumica con el asesoramiento de la Universidad de Houston (U.S.A.).
Este ao llegaron los primeros profesores norteamericanos y gracias a este convenio salieron
becados los ingenieros Idelfonso Bohrquez (+), Shayler Nieto, actual Subdecano (e),
Clemente Machuca y Hugo Castillo. El 25 de Noviembre de 1961 el consejo universitario por
presiones estudiantiles en la Facultad de Ciencias Qumicas y Naturales resolvi independizar
a la escuela de Ingeniera Qumica y crear la Facultad de Ingeniera Qumica.
La carrera de Ingeniera Qumica a lo largo de su trayectoria ha ido adaptndose a los
requerimientos de la sociedad ecuatoriana y es as que en los actuales momentos cuenta con
una red sistmica que consta de 40 materias dispuestas en 5 niveles (aos). Por lo tanto, la
carrera de Ingeniera Qumica presenta 5 niveles (aos), 40 asignaturas, 3 niveles para los
cursos de computacin, 5 niveles para los cursos de ingls y un total de 246 crditos, adems
presenta 6 asignaturas optativas, dispuestas en 4 ejes de formacin acadmica. (Se adjunta la
malla curricular o red sistmica en los anexos).
En Abril del 2004 es electo el Ing., Jos Quiroz Prez, Decano de la Facultad y Subdecano
el Ing. Carlos Decker Coello, son ellos quienes dirigen actualmente los destinos de la
facultad hasta el ao 2009. En este perodo se di impulso a la creacin de nuevas carreras y
estudios de cuarto nivel, Como Licenciatura en Gastronoma, Ingeniera en Sistemas de
Calidad y Emprendimiento y Posgrados en Sistemas de gestin de Calidad, Diplomado
superior en Produccin y Conservacin de Alimentos y se est actualmente dictando la
tercera versin de la Maestra en Ingeniera Ambiental. .
En el ao 2006 el actual decano de la facultad el seor Ing. Jos Quiroz envi al Honorable
Consejo Universitario la solicitud de aprobacin de la carrera Ingeniera en Sistemas de
Calidad y Emprendimiento.

El consejo universitario en sesin celebrada el 15 de marzo del 2006 acogiendo el informe de

la comisin acadmica de la institucin, aprob la creacin de la carrera de pregrado de
Ingeniera En Sistemas De Calidad Y Emprendimiento presentado por la facultad de
Ingeniera Qumica, iniciando as en el ao 2006 la matriculacin de estudiantes.
En el ao 2009 es reelecto El Binomio Quiroz- Decker, empieza as una nueva etapa de
desarrollo para nuestra Facultad, en este periodo (2010-2011), se continua con las
remodelaciones y la pintada de toda la fachada de la Facultad, as como la implementacin de
un laboratorio de informtica para la carrera de Ingeniera en Sistemas de Calidad y
Emprendimiento, puerta automtica en la entrada del edificio, entre otras actividades
desplegadas para el beneficio de la Facultad. Un gran impacto en la vida de la Facultad,
signific, la constitucin de la Empresa Pblica, donde se administran los recursos de los
posgrados y educacin continua, las prestaciones de servicios de laboratorios e instituto,
adems de la cafetera y el almacn estudiantil.
Actualmente la implantacin de un sistema de gestin de calidad, para toda la Facultad cuyas
polticas guiaran todos nuestros procesos y sern la clave para la evaluacin externa
propuesta por el CEAACES
Fuente: http://www.fiq.edu.ec/web/?page_id=107
ANTECEDENTES REFERENCIALES
Actualmente la direccin de la carrera de Ingeniera en sistemas de calidad no cuenta con
sistema de seguimiento, medicin y cumplimiento de las gestiones asignadas por os
organismos superiores que permita cada cierto tiempo visualizar las falencias y poder tomar
acciones correctivas inmediatas con el fin de cumplir los objetivos trazados durante el
periodo.
En el ao 2003 el Consejo Nacional de Evaluacin y Acreditacin (CONEA) manifiesta que
los problemas de la sociedad deben ser identificados y solucionados por la educacin superior
ecuatoriana, y que esta debe ser pertinente y de calidad. Adems todas las universidades
ecuatorianas deben evaluarse y acreditarse ante el CEAACES (Consejo de Evaluacin,
Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior del Ecuador).
Es por ello la importancia de realizar un diagnstico de la situacin actual de la gestin de las
funciones de la direccin de la carrera ISCE ya que sin una evaluacin previa no se podr
presentar soluciones acordes a las necesidades de la carrera de realizar las mejoras y
correcciones necesarias as como la implementacin de un plan estratgico usando la
metodologa de balanced score card
La importancia de realizar una Autoevaluacin a la Facultad de Ingeniera Qumica es vital
debido a que sin un diagnstico que presente una visin sobre el nivel de cumplimiento de las
funciones de direccin realizadas no se puede presentar una propuesta de solucin acorde y
realista que mitigue los problemas existentes o prevenga lo potenciales problemas que puedan
incidir de manera negativa al correcto desenvolvimiento de las funciones de la direccin de

la carrera. , para lo cual luego del diagnstico inicial y en base a los objetivos trazados se
gestionara un plan estratgico para el rea bajo la metodologa de Balanced Scorecard.
MARCO CONCEPTUAL
Dentro de la presentacin de nuestra propuesta la cual se formula coherentemente y afn a la
realidad que se vive en el entorno actual de las instituciones de Educacin Superior versus a
los diferentes procesos de evaluacin, acreditacin y categorizacin para el aseguramiento de
la calidad de la educacin superior del Ecuador es indispensable obtener informacin sobre
temas claves especializados en la direccin de las carreras de las Universidades del pas para
de esta manera estructurar una propuesta de solucin de manera sistemtica, ordenada y con
el mayor respaldo de conocimientos relacionados a las disciplinas que son necesarias para
construir un modelo de desarrollo factible que se ajuste a la naturaleza y capacidad de la
Institucin para poder llevarlo a cabo.
Direccin
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva
de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad,
y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Fuente: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-22.htm
Comunicacin
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar
ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras
mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y pstuma en
cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y
esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y
puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten
o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber qu acciones son necesarias. Por lo que la
comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que
la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con
diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo
de la empresa.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz3Pa7SntjE

Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica es el proceso de determinar cmo una organizacin puede hacer
el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro.
Mediante la planificacin estratgica se define la estrategia o direccin, estableciendo las
posibles vas mediante las cuales se puedan seguir cursos de accin particulares, a partir de la
situacin actual.
.
La planificacin suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas: 1) "qu hacemos", 2)
"para quin lo hacemos" y 3) "como sobresalimos".
.
Para muchas organizaciones la planificacin estratgica se hace en base a las decisiones a
tomar en el siguiente ao, o los siguientes 3 a 5 aos.
.
Los principales componentes de la planificacin estratgica son:
Visin: delinea lo que la organizacin quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e
inspirador.
Misin: define el propsito fundamental de la organizacin, describiendo por qu
existe y qu hace para lograr su visin.
Valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organizacin.
Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de
decisiones.
Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visin. Es una
mezcla de objetivos y medios para lograrlos.
Objetivos estratgicos
Se denomina objetivos estratgicos a las metas y estrategias planteadas por una organizacin
para lograr determinadas metas, lograr a largo plazo, la posicin de la organizacin en un
mercado especfico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo
mayor a un ao, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, inspirados en la
visin.
Caractersticas
Los objetivos deben ser alcanzables; prcticos, realistas y comunicados con claridad para
garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn interesadas en su logro a comprender
su papel dentro del futuro de la organizacin, estableciendo las prioridades de esta. Adems,
en gran parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de
decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares, disear puestos
y organizar las actividades que se realizaran en la empresa. 1 En resume, los objectives Deben
poser las siguientes caractersticas:

Alcanzables.

Comprensibles.

Deben ser cuantificados o expresados en cifras.

Estn ubicados en un horizonte temporal.

Deben derivarse de las estrategias de la institucin.

No deben ser abstractos.

Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especficas.

Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzo.

Deben ser mltiples.

Fuente: David, F. (2008). Conceptos de Administration Estratgica Decimoprimera Edicin.

Editorial Pearson Educacin, Mxico
Balanced ScoreCard
BSC (Balanced Scorecard) es una
"Indicadores Balanceados de Desempeo".

sigla

que

se

traduce

al espaol como

Esta metodologa deriva de la gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de

indicadores que no debe ser restringida al rea econmico financiera. As como no es
posible comandar un avin controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no
son suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la direccin correcta. Por estos
motivos, ser necesario monitorear, junto a los indicadores econmicos financieros, el
desempeo de mercado, los procesos internos, la innovacin y la tecnologa. De este modo,
los resultados financieros sern fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a
travs del uso de las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y los procesos
internos de la organizacin, todo esto en armona con la Propuesta de Valor ofrecida
al cliente. Esto proceso se denomina "crear valor a travs de activos intangibles"
Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite
desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos
identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e
innovacin. Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de
causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con
indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la generacin
de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se
encuentren en lnea con las mismas.

Historia
El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School,
Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con xito alrededor del
mundo, tanto en centenares de organizaciones del sector privado como en el mbito pblico y
organismos gubernamentales. Recientes encuestas indican que cerca del 50% de
las empresas listadas en el ranking "Fortune 1000" utilizan este modeloen los EEUU,
mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue
escogido por la prestigiosa revista Harvard Business Review como una de las prcticas
de gestin ms importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos. Asimismo, en el ao
2001, el primer comit Temtico de Premio Nacional de la Calidad (PNQ) eligi al BSC
como una de las herramientas de gestin para la excelencia empresarial. Adems de esto,
sent antecedente respecto de que el BSC, contribuye directa e indirectamente, para el
alcance de aproximadamente 580 puntos segn los criterios de excelencia del PNQ.
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos94/que-es-balanced-scorecard/que-esbalanced-scorecard.shtml#ixzz3PaCERgUI
Robert S. Kaplan and David P. Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona, 2002. 321 pp
Perspectivas
El BSC, propuesto para instituciones universitarias de carcter pblico, mide la actuacin de
la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas:

a) Los estudiantes

b) Las finanzas

c) Los procesos internos, y

d) La formacin y crecimiento
Un BSC debe ser claro y sencillo, y utilizar un nmero limitado de indicadores, para ello han
de seleccionarse una serie de caractersticas de stos: ser adecuados al objeto de medicin;
que no den lugar a interpretaciones heterogneas, ser objetivos; que tengan un costo de
obtencin aceptable; que sean estratgicos; y, lo suficientemente sensibles para identificar
variaciones pequeas.
Se puede sealar que un buen BSC se logra cuando:

Existe involucramiento de los directivos, mismos que deben aduearse de las

estrategias y sus respectivas mediciones.

Cuando cada objetivo es parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.

Existe un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin.

Cada objetivo est ligado finalmente al resultado de satisfaccin del estudiante.

Cada iniciativa (actividad) debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la
meta.
Un BSC puede fallar cuando:

Falta de compromiso de directivos.

El BSC se mantiene en los niveles directivos.

Se aplica que lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Se piensa que es un proyecto de sistemas.

Se piensa que es un proyecto de recursos humanos.

Se piensa que es un proceso de una vez.

El BSC se sustenta en cuatro perspectivas, que son las siguientes:
a. Perspectiva del Cliente (estudiante): se orienta a trabajar estrategias en la satisfaccin,
adquisicin, retencin y en la entrega de beneficios continuos al estudiante, para tener una
creciente participacin en los beneficios sociales. Tambin permite identificar y medir en
forma explcita las propuestas de valor agregado. Los indicadores de esta perspectiva, por
ejemplo podrn ser los siguientes:

Satisfaction ciudadana

Satisfaccin del estudiante

Retencin de estudiantes

Estudiantes aprobados vs. estudiantes matriculados.

Porcentaje de crecimiento de estudiantes

Valor agregado al estudiante

b. Perspectiva Financiera: se orienta a trabajar estrategias en la mejora de ingresos, en la

eficiencia del uso de los fondos y en los retornos (reposicin) y manejo de activos, creando
un crecimiento sustentable. A continuacin algunos ejemplos de indicadores:

Ingresos por estudiante

Gastos operativos por estudiante

Gastos administrativos por estudiante

Gastos de investigacin en relacin a los gastos totales.

Liquidez

Monto de inversin en relacin a los gastos de operacin.

Porcentaje de crecimiento de ingresos

Prdidas econmicas en relacin al patrimonio.

c. Perspectiva de Procesos Internos: se orienta a trabajar estrategias para mejorar la cadena
de valor organizacional (Figura 5), optimizando continuamente los diferentes procesos, que
permitan innovaciones en el ciclo de los estudiantes egresados y mejoras en los servicios que
brinda la universidad.

Figura 5: Cadena de Valor. Actividades Primarias y de Apoyo de la UNL

Algunos indicadores de procesos son:

Tiempo de proceso y respuesta

Estudiantes por aula

Estudiantes por profesor

Estudiantes por empleado administrativo.

Costo por proceso

Calidad del proceso

Capacidad de enseanza utilizada

Tiempo de desarrollo de nuevas carreras

Incremento de la oferta acadmica

d. Perspectiva de Formacin y Aprendizaje: Se refiere a las estrategias para mejorar la
calificacin del recurso humano que labora en la organizacin (docentes, funcionarios,
empleados, trabajadores, etc.), combinando con la aplicacin de nuevas tecnologas y el
entorno organizacional. Los indicadores de sta dimensin reflejan factores como:

Evaluacin del desempeo del recurso humano

ndice de satisfaccin del personal

Nmero (horas) de capacitaciones

Entrenamiento del personal

ndice de escolaridad

Habilidades del personal

Tiempo de capacitacin

Clima organizacional
Los objetivos e indicadores del BSC se comunicarn a toda la organizacin, por medio de
boletines internos, las estafetas, videos o forma electrnica a travs de los ordenadores
personales instalados en red, etc.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/balanced-scorecard-universidad/balancedscorecard-universidad2.shtml#ixzz3PaDL4W3X

Apuntes: Jorge Patricio Muoz Vizhay
Docente del rea de Energa (desde 1988), Magster en Administracin de Empresas (UNL2005), Master en Energa (USP-Brasil-1996), Ingeniero Elctrico (U. Cuenca-1985),
Diplomado del Instituto Altos Estudios Nacionales (2000).

Analisis FODA
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de planeacin estratgica
que
permite
crear
o
reajustar
a
una estrategia,
ya
sea
de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u organizacin;
permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que permita tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con
toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de
gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
El FODA se divide en:
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda
su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la empresa, de
sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los diferenciadores
con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. Las debilidades son lo que
debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos75/analisis-foda-herramienta-planeacionestrategica/analisis-foda-herramienta-planeacion-estrategica.shtml#ixzz3PaHROl2V

Modelos de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de

Amenaza de los nuevos competidores

Porter es una herramienta de

gestin

desarrollada

por

el

profesor e investigador Michael

Porter, que permite analizar una
industria o sector, a travs de la
identificacin y anlisis de cinco

Poder de negociacin de los proveedores

Poder de negociacin de los clientes

Rivalidad entre los competidores existentes

fuerzas en ella.
Siendo

ms

especficos,

esta

Amenaza de productos y servicios sustitutivos

herramienta permite conocer el

grado de competencia que existe
en una industria y, en el caso de
una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera son:

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa. Ya que estos
adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentaran su capacidad de negociacin ya que tienen ms
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian
para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por las caracteristicas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costes de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la

sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciacin es aceptable

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms
fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio
ser muy fcil la entrada de nuevos competidores
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.

5. Acceso a los canales de distribucin.

6. Poltica gubernamental.

4 MARCO LEGAL
Para garantizar una viabilidad normativa, la ejecucin del proyecto planteado en esta
investigacin debe estar acorde con los requisitos legales y normativos de la actualidad de las
Instituciones de Educacin Superior es que centren sus esfuerzos y actividades con fines de
acreditacin para poder mantener su existencia en el Sistema de Educacin Superior del
Ecuador. En cumplimiento de la Disposicin Transitoria Vigsima de la Constitucin de la
Repblica del Ecuador, en el plazo de cinco aos contados a partir de la vigencia de la Carta
Magna, todas las universidades y escuelas politcnicas, sus extensiones y modalidades,
institutos superiores tcnicos, tecnolgicos, pedaggicos, de artes y conservatorios
superiores, tanto pblicos como particulares, as como sus carreras, programas y postgrados,
debern haber cumplido con la evaluacin y acreditacin del Consejo de Evaluacin,
Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior (CEAACES).
La propuesta de este proyecto tiene su base legal fundamentada en:

CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR.

Que, el Art. 26 de la Constitucin de la Repblica del Ecuador establece que la educacin es

un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber ineludible e inexcusable del
Estado. Constituye un rea prioritaria de la poltica pblica y de la inversin estatal, garanta
de la igualdad e inclusin social y condicin indispensable para el buen vivir. Las personas,
las familias y la sociedad tienen el derecho y la responsabilidad de participar en el proceso
educativo;
Que, el Art. 27 de la Constitucin vigente establece que la educacin se centrar en el ser
humano y garantizar su desarrollo holstico, en el marco del respecto a los derechos
humanos, al medio ambiente sustentable y a la democracia; ser participativa, obligatoria,
intercultural, democrtica, incluyente y diversa, de calidad y calidez; impulsar la equidad de
gnero, la justicia, la solidaridad y la paz; estimular el sentido crtico, el arte y la cultura
fsica, la iniciativa individual y comunitaria, y el desarrollo de competencias y capacidades
para crear y trabajar;
Art. 28.- La educacin responder al inters pblico y no estar al servicio de intereses
individuales y corporativos. Se garantizar el acceso universal, permanencia, movilidad y
egreso sin discriminacin alguna y la obligatoriedad en el nivel inicial, bsico y bachillerato o
su equivalente.

Es derecho de toda persona y comunidad interactuar entre culturas y participar en una

sociedad que aprende. El Estado promover el dilogo intercultural en sus mltiples
dimensiones.
El aprendizaje se desarrollar de forma escolarizada y no escolarizada.
La educacin pblica ser universal y laica en todos sus niveles, y gratuita hasta el tercer
nivel de educacin superior inclusive.
Art. 29.- El Estado garantizar la libertad de enseanza, la libertad de ctedra en la educacin
superior, y el derecho de las personas de aprender en su propia lengua y mbito cultural.
Las madres y padres o sus representantes tendrn la libertad de escoger para sus hijas e hijos
una educacin acorde con sus principios, creencias y opciones pedaggicas.
Art. 234.- El Estado garantizar la formacin y capacitacin continua de las servidoras y
servidores pblicos a travs de las escuelas, institutos, academias y programas de formacin o
capacitacin del sector pblico; y la coordinacin con instituciones nacionales e
internacionales que operen bajo acuerdos con el Estado.
Art. 350.- El sistema de educacin superior tiene como finalidad la formacin acadmica y
profesional con visin cientfica y humanista; la investigacin cientfica y tecnolgica; la
innovacin, promocin, desarrollo y difusin de los saberes y las culturas; la construccin de
soluciones para los problemas del pas, en relacin con los objetivos del rgimen de
desarrollo.
Art. 351.- El sistema de educacin superior estar articulado al sistema nacional de
educacin y al Plan Nacional de Desarrollo; la ley establecer los mecanismos de
coordinacin del sistema de educacin superior con la Funcin Ejecutiva. Este sistema se
regir por los principios de autonoma responsable, cogobierno, igualdad de oportunidades,
calidad, pertinencia, integralidad, autodeterminacin para la produccin del pensamiento y
conocimiento, en el marco del dilogo de saberes, pensamiento universal y produccin
cientfica tecnolgica global.
Art. 355.- El Estado reconocer a las universidades y escuelas politcnicas autonoma
acadmica, administrativa, financiera y orgnica, acorde con los objetivos del rgimen de
desarrollo y los principios establecidos en la Constitucin.
Se reconoce a las universidades y escuelas politcnicas el derecho a la autonoma, ejercida y
comprendida de manera solidaria y responsable.
Dicha autonoma garantiza el ejercicio de la libertad acadmica y el derecho a la bsqueda de
la verdad, sin restricciones; el gobierno y gestin de s mismas, en consonancia con los
principios de alternancia, transparencia y los derechos polticos; y la produccin de ciencia,
tecnologa, cultura y arte.
La autonoma no exime a las instituciones del sistema de ser fiscalizadas, de la
responsabilidad social, rendicin de cuentas y participacin en la planificacin nacional.
Art. 357.- El Estado garantizar el financiamiento de las instituciones pblicas de educacin
superior. Las universidades y escuelas politcnicas pblicas podrn crear fuentes
complementarias de ingresos para mejorar su capacidad acadmica, invertir en la
investigacin y en el otorgamiento de becas y crditos, que no implicarn costo o gravamen

alguno para quienes estudian en el tercer nivel. La distribucin de estos recursos deber
basarse fundamentalmente en la calidad y otros criterios definidos en la ley.
La ley regular los servicios de asesora tcnica, consultora y aquellos que involucren
fuentes alternativas de ingresos para las universidades y escuelas politcnicas, pblicas y
particulares.
LOES (Ley Orgnica de Educacin Superior), Registro Oficial N 298
Art. 94.- Evaluacin de la calidad.- La Evaluacin de la Calidad es el proceso para
determinar las condiciones de la institucin, carrera o programa acadmico, mediante la
recopilacin sistemtica de datos cuantitativos y cualitativos que permitan emitir un juicio o
diagnstico, analizando sus componentes, funciones, procesos, a fin de que sus resultados
sirvan para reformar y mejorar el programa de estudios, carrera o institucin.
La Evaluacin de la Calidad es un proceso permanente y supone un seguimiento continuo.
Art. 95.- Acreditacin.- La Acreditacin es una validacin de vigencia quinquenal realizada
por el Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin
Superior, para certificar la calidad de las instituciones de educacin superior, de una carrera o
programa educativo, sobre la base de una evaluacin previa.
La Acreditacin es el producto de una evaluacin rigurosa sobre el cumplimiento de
lineamientos, estndares y criterios de calidad de nivel internacional, a las carreras,
programas, postgrados e instituciones, obligatoria e independiente, que definir el Consejo de
Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior.
El procedimiento incluye una autoevaluacin de la propia institucin, as como una
evaluacin externa realizada por un equipo de pares expertos, quienes a su vez deben ser
acreditados peridicamente.
El Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin
Superior es el organismo responsable del aseguramiento de la calidad de la Educacin
Superior, sus decisiones en esta materia obligan a todos los Organismos e instituciones que
integran el Sistema de Educacin Superior del Ecuador.
Art. 96.- Aseguramiento de la calidad.- El Aseguramiento de la Calidad de la Educacin
Superior, est constituido por el conjunto de acciones que llevan a cabo las instituciones
vinculadas con este sector, con el fin de garantizar la eficiente y eficaz gestin, aplicables a
las carreras, programas acadmicos, a las instituciones de educacin superior y tambin a los
consejos u organismos evaluadores y acreditadores.
Art. 97.- Clasificacin Acadmica o Categorizacin.- La clasificacin acadmica o
categorizacin de las instituciones, carreras y programas ser el resultado de la evaluacin.
Har referencia a un ordenamiento de las instituciones, carreras y programas de acuerdo a
una metodologa que incluya criterios y objetivos medibles y reproducibles de carcter
internacional.
Art. 99.- La autoevaluacin.- La Autoevaluacin es el riguroso proceso de anlisis que una
institucin realiza sobre la totalidad de sus actividades institucionales o de una carrera,
programa o posgrado especfico, con amplia participacin de sus integrantes, a travs de un
anlisis crtico y un dilogo reflexivo, a fin de superar los obstculos existentes y considerar
los logros alcanzados, para mejorar la eficiencia institucional y mejorar la calidad acadmica.
Art. 173.- Evaluacin Interna, Externa, Acreditacin, Categorizacin y Aseguramiento
de la Calidad.- El Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la

Educacin Superior normar la autoevaluacin institucional, y ejecutar los procesos de

evaluacin externa, acreditacin, clasificacin acadmica y el aseguramiento de la calidad.
Las universidades, escuelas politcnicas, institutos superiores tcnicos, tecnolgicos,
pedaggicos, de artes y conservatorios superiores del pas, tanto pblicos como particulares,
sus carreras y programas, debern someterse en forma obligatoria a la evaluacin interna y
externa, a la acreditacin, a la clasificacin acadmica y al aseguramiento de la calidad.

Reglamento General a la LOES N865

Art. 1.- De la gestin educativa universitaria.- La gestin educativa universitaria

comprende el ejercicio de funciones de rector, vicerrector, decano, subdecano, director de
escuela, departamento o de un centro o instituto de investigacin, coordinador de programa,
editor acadmico, director o miembro editorial de una revista indexada o miembro del
mximo rgano colegiado acadmico superior de una universidad o escuela politcnica.
El ejercicio de funciones en el nivel jerrquico superior en el sector pblico y sus
equivalentes en el sector privado, se entender como experiencia en gestin para efectos de
aplicacin de la ley y este reglamento.
Art. 2.- De las Autoridades Acadmicas.- Las autoridades acadmicas sern designadas
conforme lo establezca el estatuto de cada universidad o escuela politcnica. Esta designacin
no podr realizarse mediante elecciones universales.
Se entiende por reeleccin de las autoridades acadmicas una segunda designacin
consecutiva o no.
PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS
El desarrollo de un plan de mejora para la direccin de la carrea de Ing. en sistemas de
calidad y emprendimiento aplicando herramientas de la metodologa Balanced ScoreCard
optimizara

el desempeo en la Direccin de la carrera para su fortalecimiento de sus

procesos.
CONCEPTUALIZACIN
Las Variables relacionadas en este plan de mejoras son detallas a continuacin.
IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES DE LA INVESTIGACIN
VARIABLE DEPENDIENTE:
Identificar el estado actual de la Direccin de Carrera de Ing. en sistemas de calidad
VARIABLE INDEPENDIENTE:

Desarrollar un plan de mejora aplicando la metodologa Balance ScoreCard.