Gestaode Pessoaedo Conhecimento

GESTO DE PESSOA
DIDTICA
DO
E DO CONHECIMENTO
ENSINO SUPERIOR
Gesto de Pessoa e do Conhecimento
EQUIPE DE ELABORAO
DIREO GERAL
Prof. Ms. Hrcules Pereira

COORDENAO PEDAGGICA
Diretoria Acadmica
Prof. Ms. Luiz Annunziata
COORDENAO DE MARKETING
Diretoria de Marketing
Leeladhar
ORGANIZAO/REVISO
Prof. Alessandro
PROJETO GRFICO / COORDENAO EDITORIAL
Ncleo de Pesquisa e Desenvolvimento Institucional

Igor Lessa
Marcos Mello
Rosane Furtado
Wallace Lrio
REVISO ORTOGRFICA
Penha Faria
2008 Todos os direitos reservados

INSTITUTO DE GESTO EDUCACIONAL SIGNORELLI
Av. Geremrio Dantas, 1286 - Freguesia - Jacarepagu
CEP: 22760-401 - Rio de Janeiro - RJ
www.signorelli.srv.br
APRESENTAO DA DISCIPINA
Prezado Cursista,
O mdulo de estudo que voc recebeu foi formulado a partir de uma bibliografia especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, anlises
e reflexes, bem como facilitar a fixao dos contedos propostos. Desse modo, a
metodologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem,
na qual so apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos
assuntos abordados, ao final de cada unidade, objetivando sua compreenso,
anlise e soluo. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os
contedos enfocados, desenvolvendo habilidades necessrias ao bom desempenho
do profissional no mundo atual. Alm disso, para contribuir ainda mais com seu
auto-estudo, so indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem
como propostas atividades prticas ao final de cada unidade, no sendo necessria
a correo do professor.
A disciplina oferecida sob a forma de educao a distncia, privilegiando o
auto-estudo e sendo mediado por material didtico e apoio da Orientao Acadmica a distncia, com encontros e avaliaes presenciais.
A metodologia do trabalho combina atividades tericas e prticas com o
objetivo de possibilitar aos participantes articularem momentos de reflexo com
momentos de aplicao dos conhecimentos adquiridos realidade. As tcnicas
adotadas obedecem a uma seqncia de atividades na qual as anlises sobre fatores, que contribuem ou dificultem a integrao dos programas de EAD, resultem
na discusso e participao de todos.
A organizao dos mdulos define um ncleo temtico consistente e atual,
diversificando as perspectivas de pesquisa e de anlise histricas, sociolgicas,
filosficas, pedaggicas e ticas, tendo em vistas questes que a LDB, Lei 9394/96,
prope, principalmente no seu Art. 64 sobre a formao de profissionais de educao.
Ao final do curso, voc estar apto a realizar uma avaliao presencial como
parte do processo de avaliao global da disciplina.
Lembre-se que o servio de Orientao Acadmica est disponvel para solucionar possveis dvidas no decorrer de seus estudos.
SUMRIO
UNIDADE I
Introduo Moderna
Gesto Pessoal
26
UNIDADE II
Recrutamento e Seleo
41
UNIDADE III
Avaliao de Desempenho
62
UNIDADE IV
Gesto do Conhecimento
89
CONSIDERAES FINAIS
90
REFERNCIAS
APRESENTAO
O mdulo de estudo que voc recebeu foi

formulado a partir de uma bibliografia especializada sobre o tema, com objetivo de orientar suas
pesquisas anlises e reflexes, bem como facilitar
a fixao dos contedos propostos. Desse modo
a metodologia empregada priorizou o estudo de
casos como forma de apredizagem, na qual so
apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos assuntos abordados ao final
de cada unidade objetivando sua compreeno,
anlise e soluo. Tal abordagem faz com que o
estudante avalie criticamente os contedos enfocados, desenvolvendo habilidades necessrias ao
bom desempenho do profissional do mundo atual.
Alm disso, para contribuir ainda mais com seu
auto-estudo, so indicados sites para pesquisa e
leituras complementares, bem como propostas de
atividades prticas ao final de cada unidade, no
sendo necessria a correo do professor.
UNIDADE I
INTRODUO MODERNA
GESTO DE PESSOAS
Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende
de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental,
o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e
uma infinidade de outras variveis importantes.
Nos tempos atuais, as organizaes esto

ampliando a sua viso e atuao estratgica.
Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso. Os fornecedores contribuem com
matrias-primas, insumos bsicos, servios e
tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de
recursos. Os empregados contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades,
proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores
contribuem para a organizao, adquirindo
seus bens ou servios colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um
retorno pela sua contribuio. As alianas estratgicas constituem meios atravs dos quais
a organizao obtm a incluso de novos e
diferentes parceiros para consolidar e fortificar
seus negcios e expandir suas fronteiras.
Cada parceiro est disposto a continuar
investindo seus recursos na medida em que
obtm retornos e resultados satisfatrios de
seus investimentos. Graas ao emergente
sistmico - que o efeito sinergstico da organizao esta consegue reunir todos os
recursos ofereceidos pelos diversos parceiros
e alavancar seus resultados. Atravs dos seus
resultados, a organizao pode proporcionar
um retorno maior s contribuies efetuadas
e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar
os parceiros mais importantes. Os acionistas e
investidores eram, at h pouco tempo, os mais
privilegiados na distribuio e apropriao dos
resultados organizacionais. Essa assimetria
est sendo substituda por uma viso sistmica

e integrada de todos os parceiros do negcio, j
que todos so indispensveis para o sucesso da
empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo
da organizao o empregado: aquele que est
dentro dela e que lhe d vida e dinamismo.
Dentro desse contexto, a questo bsica
escolher entre tratar as pessoas como recursos
organizacionais ou como parceiros da organizao. Os empregados podem ser tratados
como recursos produtivos das organizaes: os
chamados recursos humanos. Como recursos,
eles precisam ser administrados, o que envolve
planejamento, organizao, direo e controle
de suas atividades, j que so considerados
sujeitos passivos da ao organizacional. Da
a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento
possvel. Neste sentido, as pessoas constituem
parte do patrimnio fsico na contabilidade da
organizao.
Mas as pessoas podem ser visualizadas
como parceiros das organizaes. Com tais,
elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizaes a inteligncia, que proporciona decises racionais
e imprime o significado e rumo aos objetivos
globais. Desse modo, as pessoas constituem o
capital intelectual da organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso
e tratam seus funcionrios como parceiros do
negcio e no mais como simples empregados
contratados.
Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria, profundamente diferentes entre si, com
uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades
indispensveis adequada gesto
dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros
recursos da organizao.
2.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:

como elementos impulsionadores
da organizao e capazes de dot-la
de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante
renovao e competitividade em
um mundo de mudanas e desafios.
As pessoas como fonte de impulso
prprio que dinamiza a organizao
e no como agentes passivos, inertes
e estticos.
3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros,
as pessoas fazem investimentos na
organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc na expectativa
de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos
financeiros, crescimento profissional,
carreira, etc. Qualquer investimento
somente se justifica quando traz um
retorno razovel. Na medida em que
o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno
ou aumento do investimento. Da o
carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes.
E tambm o carter de atividade e
autonomia e no mais de passividade
e inrcia das pessoas. Pessoas como
parceiros ativos da organizao e no
como meros sujeitos passivos.
As Pessoas so Recursos ou Parceiros da Organizao ?

Empregados isolados nos cargos
Horrio rigidamente estabelecido
Preocupao com normas e regras
Subordinao ao chefe
Fidelidade organizao
Dependncia da chefia
Alienao em relao organizao
nfase na especializao
Executoras de tarefas
nfase nas destrezas manuais
Mo-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com resultados
Atendimento e satisfao dos clientes
Vinculao misso e viso
Interdependncia entre colegas e equipes
Participao e comprometimento
nfase na tica e na responsabilidade
Fornecedoras de atividade
nfase no conhecimento
Inteligncia e talento
Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

Administrao de Recursos Humanos
(ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio
gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleo, treinamento, recompensas e avaliao
de desempenho.
A ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes
de pessoas so, em um certo sentido, gerentes
de pessoas, porque todos esto envolvidos em
atividades como recrutamento, entrevistas,
seleo e treinamento.
A ARH o conjunto de decises integradas
sobre as relaes de emprego que influenciam a
eficcia dos funcionrios e das organizaes.
A ARH a funo na organizao que
est relacionada com proviso, treinamento,
desenvolvimento, motivao e manuteno
dos empregados.
Objetivos da Gesto de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo
da organizao. Da a necessidade de tornar as
organizaes mais conscientes e atentas a seus
funcionrios. As organizaes bem-sucedidas
esto percebendo que somente podem crescer,
prosperar e manter sua continuidade se forem
capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente
dos empregados. Quando uma organizao
est realmente voltada para as pessoas, a sua
filosofia global e sua cultura organizacional
passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a
colaborao eficaz das pessoas empregados,

funcionrios, recursos humanos ou qualquer
denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes
como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento
de talentos, capital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade,
o departamento ou a equipe relacionada com
a gesto das pessoas. Cada qual reflete uma
maneira de lidar com as pessoas. O termo
Administrao de Recursos Humanos (ARH)
ainda o mais comum de todos eles.
As pessoas podem ampliar ou limitar as
foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas.
Para que os objetivos da Gesto de Pessoas
sejam atingidos, necessrio que os gerentes
tratem as pessoas como elementos bsicos para
a eficcia organizacional.
Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia
organizacional atravs dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus
objetivos e realizar sua misso: A
funo de RH um componente
fundamental da organizao de hoje.
Antigamente, a nfase era colocada
no fazer as coisas no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos
e regras impostos aos funcionrios e,
assim, obter eficincia. O salto para
a eficcia veio com a preocupao
em atingir objetivos e resultados.
No se pode imaginar a funo de
RH sem se conhecer os negcios de
uma organizao. Cada negcio tem
diferentes implicaes na ARH. O
principal objetivo desta ajudar a
organizao a atingir suas metas,
objetivos e realizar sua misso.
10
2.
Proporcionar competitividade organizao: Isto significa saber empregar

as habilidades e capacidades da fora
de trabalho. A funo da ARH fazer
com que as foras das pessoas sejam
mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados.
Esta foi a crena que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de
suas prprias pessoas. No nvel macroeconmico, a competitividade o
grau em que a uma nao pode, em
condies livres e justas de mercado,
produzir bens e servios que sejam
bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente
mantm ou expande os ganhos reais
de seus cidados. Nesta definio, a
palavra nao pode ser substituda
pela palavra organizao e a palavra
cidados por empregados.
3.
Proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados:

Quando um executivo diz que o
propsito da ARH construir e
proteger o mais valioso patrimnio
da empresa: as pessoas, ele est se
referindo a este objetivo da ARH.
Dar reconhecimento s pessoas e no
apenas dar dinheiro o que constitui
o elemento bsico da motivao humana. Para melhorara o seu desempenho, as pessoas devem perceber
justia nas recompensas que recebem.
Recompensar bons resultados e no
recompensar pessoas que no tenham
um bom desempenho. Tornar claros
os objetivos e o modo como eles sero
medidos. As medidas de eficcia da
ARH e no apenas a medida do chefe
que devem proporcionar as pessoas
certas na fase certa do desempenho de
um trabalho e no tempo certo para a
organizao.
4.
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho:

Antigamente, a nfase era colocada
nas necessidades da organizao.
Hoje, apesar dos computadores e dos
balanos contbeis, os empregados
precisam ser felizes. Para que sejam
produtivos, os empregados devem
sentir que o trabalho adequado s
suas capacidades e que esto sendo
tratados eqitativamente. Para os
empregados, o trabalho a maior
fonte de identidade pessoal. As
pessoas despendem a maior parte
de suas vidas no trabalho e isto requer uma estria identidade com o
trabalho que fazem. Empregados
satisfeitos no so necessariamente
os mais produtivos, mas empregados
insatisfeitos tendem a se desligar da
empresa, se ausentar freqentemente
e produzir pior qualidade do quem
empregados satisfeitos. A felicidade
na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do
sucesso organizacional.
5.
Desenvolver e manter qualidade

de vida no trabalho: Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT) um
conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho,
como estilo de gerncia, liberdade
e autonomia para tomar decises,
ambiente de trabalho agradvel,
segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT
procura estruturar o trabalho e o
ambiente de trabalho no sentido
de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado
e tornar a organizao um local
desejvel e atraente. A confiana do
11
empregado na organizao tambm

fundamental para a reteno e
fixao do pessoal.
6.
Administrar a mudana: Nas ltimas dcadas houve um perodo

turbulento de mudanas sociais,
tecnolgicas, econmicas, culturais e
polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais
flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia
das organizaes. Os profissionais
de ARH devem saber lidar com as
mudanas, se querem realmente
contribuir para sua organizao.
So mudanas que se multiplicam
exponencialmente e cujas solues
impem novas estratgias, programas, procedimentos e solues.
7.
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda

atividade de ARH deve ser aberta,
confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e seus direitos
bsicos devem ser garantidos. Os
princpios ticos devem ser aplicados
a todas as atividades da ARH. Tanto
as pessoas como as organizaes
devem seguir padres ticos e de
responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia
feita somente s organizaes, mas
tambm, e principalmente, s pessoas
que nelas trabalham.
A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas

Antigamente, os rgos de ARH eram
tradicionalmente estruturados dentro do
esquema de departamentalizao funcional
que predominava nas empresas. A estrutura
funcional privilegiava a especializao de cada
rgo e a cooperao interdepartamental, mas

produz conseqncias indesejveis como a
subobjetivao (os objetos departamentais
tornamse mais importantes que os objetivos
globais e organizacionais), que funciona como
uma fora centrfuga de esforos, e a enorme
dificuldade de cooperao interdepartamental
(os departamentos mais se separam e brigam
entre si do que cooperam entre si) que impede
a viso sistmica e a obteno de sinergia.
No modelo anterior, cada diviso aglutinava profissionais especializados em suas
funes especficas. Aparentemente, essa
especializao traz vantagens pela concentrao e integrao de profissionais. Mas essas
vantagens so toldadas pela orientao para
objetivos de cada funo. O resultado uma
acentuada subobjetivao: privilegiam-se
objetivos divisionais e departamentais em
detrimento dos objetivos empresariais. Alm
disso, embora a estrutura funcional favorea a
coordenao interdepartamental, ela acaba, de
certa forma, tambm sendo uma barreira si
mesma, visto que difcil obter a cooperao e
a colaborao dos diversos departamentos em
assuntos mais amplos, e cada rgo funciona
como uma entidade organizacional definitiva,
permanente, separada das demais em uma
rgida diviso do trabalho global.
Com a abordagem sistmica, a velha
tradio cartesiana de dividir, segmentar e
separar foi substituda por uma nova maneira
de organizar a empresa. A nfase agora est
em juntar e no mais em separar. O foco no
est mais nas tarefas, mas nos processos. No
mais nos meios, mas nos fins e resultados. No
mais em cargos individualizados, separados
e confinados, mas no trabalho conjunto feito
por equipes autnomas e multidisciplinares.
12
Os movimentos de reorganizao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram

a substituio da organizao funcional pela organizao em rede de equipes voltadas para
processos. Isto tambm est ocorrendo na Gesto de Pessoas.
Organizao Funcional Tradicional do rgo de RH
Orgo de Recursos Humanos
Diviso de Higiene
e Segurana
Diviso de
Cargos e Salrios
Diviso
de Treinamento
Diviso de
Recrutamento
e Seleo de Pessoal
Diviso de
Beneficios Sociais
Estatsticos
Analista de Cargos e Salrios
Psiclogos
Socilogos
Diviso de Pessoal
Analista de Treinamento
Instrutores Comunicadores
Assistentes Sociais
Especialistas em Benefcios
Auxiliares de Pessoal
Analista de Disciplina
Mdicos
Enfermeiros
Engenheiros de Segurana
Especialistas em Qualidade
13
Moderna
Gesto
de
Pessoas
Agregando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organizao:

Recrutamento de Pessoal
Seleo de Pessoal
Aplicando
Pessoas
O que as pessoas devero fazer:

Desenhos de Cargos
Avaliao do Desempenho
Recompensando
Pessoas
Como recompensar pessoas:

Recompesas e Remunerao
Benefcios de Servios
Desenvolvendo
Pessoas
Como desenvolver as pessoas:

Treinamento e Desenvolvimento
Programas de Mudanas
Programas de Comunicaes
Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Como manter as pessoas no trabalho:

Treinamento e Desenvolvimento
Programas de Manuteno
Programas de Comunicao
Como saber o que fazer e o que so:
Sistemas de Informao Gerencial
Banco de Dados
ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo
de sta. O que significa isso ? Significa que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou
supervisor. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados.
Por esta razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um
gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o chefe nico e exclusivo dos seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade
de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada
gerente, que por sua vez deve receber orientao do sta a respeito das polticas e procedimentos
adotados pela organizao.
14
Gerir pessoas e competncias humanas

representa hoje uma questo estratgica para
as empresas. Uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um rgo
da empresa. No mais possvel que uma
nica rea da empresa consiga centralizar e
enfeixar em suas mos a administrao das
competncias e talentos de todas as pessoas
da organizao. Em pocas passadas, quando
havia estabilidade, certeza e permanncia,
quando poucas coisas mudavam e as pessoas
trabalhavam rotineira e bitoladamente, sem
acrscimos de novos conhecimentos e habilidades, o rgo de ARH funcionava como o
nico responsvel pela administrao de todos
os recursos humanos da empresa. Cuidava da
manuteno do status quo e da socializao
organizacional tendo visto o passado e as tradies da empresa.
Agora, em plena era da informao, onde

a mudana, a competitividade, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os desafios
bsicos da empresa, esse antigo sistema centralizador, hermtico e fechado est se abrindo. E
para melhor. O monoplio da ARH est desaparecendo, e tambm o seu antigo isolamento e
distanciamento das principais decises e aes
da empresa. Um mundo novo e diferente est
se abrindo para a ARH. Nunca a ARH foi to
necessria como neste momento de mudana
e de transio s que o seu papel est se tornando diferente e inovador.
Centralizao / Descentralizao das Atividades de RH

O conceito de que administrar pessoas
uma responsabilidade de linha e uma funo
de sta fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema
do relativo grau de centralizao / descentralizao de suas reas de atividades, e na rea de
ARH sempre predominou uma forte tendncia
para a centralizao na prestao de servios
para as demais reas empresariais. A tal ponto
que, em muitas empresas, o recrutamento e
seleo, a admisso, integrao, treinamento
e desenvolvimento, administrao de salrios
e remunerao, administrao de benefcios,
higiene e segurana do trabalho e avaliao
do desempenho eram estritamente concentrados na rea de ARH, com pouca participao
gerencial das demais reas. Nisto a rea de
ARH era essencialmente exclusiva e, at certo

ponto, hermtica, guardando a sete chaves
os segredos de suas decises e atividades. A
atividade prestadora de servios do sta prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de
linha dos gerentes da empresa, de modo que
o sta quem tomava as decises peculiares
da linha. A centralizao preponderava sobre
a descentralizao.
Agora, o nosso conceito central est se
tornando uma necessidade imperiosa para
a sobrevivncia das empresas. Alis, uma
realidade nas empresas mais promissoras e
bem- sucedidas. Nestas empresas, este conceito central vem sendo implementado com fora
total, e a balana das contas est se inclinando
rapidamente para o outro lado: o da descentra15
lizao e da desmonopolizao das decises e

aes com relao s pessoas. Gradativamente,
a rea de ARH est deixando de ser a prestadora de servios especializados de recursos
humanos, abandonando paulatinamente suas
operaes burocrticas e se transformando
cada vez mais em uma rea de consultoria
interna para preparar e orientar os gerentes de
nvel mdio para a nova realidade. Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro
das empresas, o que significa que as decises
e aes com relao s pessoas passam a ser
da alada dos gerentes e no mais uma exclusividade da rea de ARH.
A Interao Entre Especialistas de RH e Gerentes de Linha

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram
com os tempos. Elas so desempenhadas por
dois grupos: de um lado, os especialistas em
RH, e de outro, os gerentes de linha (gerentes,
supervisores, etc) envolvidos diretamente nas
atividades de RH por serem responsveis pela
atuao de seus subordinados. Os gerentes
de linha despendem um tempo considervel
na administrao de pessoas, em reunies,
conversas, telefonemas, soluo de problemas
e planos futuros. Da mesma forma que um
gerente de linha responsvel se a mquina
falha e prejudica a produo, ele tambm deve
cuidar do treinamento, desempenho e satisfao dos subordinados.
Conflitos entre Linha e Staff

Quando os dois lados - gerentes de linha
e especialistas de RH - tomam decises sobre
pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O con-
flito ocorre porque os gerentes de linha e os

especialistas em RH discordam sobre quem
tem a autoridade para tomar as decises sobre
pessoas ou porque tm diferentes orientaes
a respeito. Os conflitos entre linha e sta j
so tradicionais. O especialista de sta est
preocupado com suas funes bsicas de
proporcionar consultoria, aconselhamento e
informao sobre a sua especialidade. Ele no
tem autoridade direta sobre o gerente de linha.
O gerente de linha tem autoridade para tomar
as decises relacionadas com suas operaes
e seus subordinados. Ocorre que nem sempre
h uma distino clara entre linha e sta nas
organizaes. O conflito entre especialistas de
RH e gerentes de linha mais crtico quando
as decises exigem um trabalho conjunto em
assuntos como disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento
de pessoal.
16
EXISTEM TRS MANEIRAS DE SE REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF

1. Demonstrar ao gerente de linha os benefcios de se usar programas de RH.
2. Atribuir responsabilidade por certas decises de RH exclusivamente aos gerentes
de linha e outras exclusivamente aos
especialistas de RH.
3.
Treinar ambos os lados gerentes de

linha e especialistas de RH em como
trabalhar juntos e tomar decises conjuntas. Esta alternativa mais eficaz se
a organizao tem um padro de encarreiramento que proporciona o rodzio
entre as posies de linha e de sta. A
rotao de cargos ajuda a compreender
os problemas do outro.
AS ESPECIALIDADES DA ARH
Segundo a Society for Human Resource
Management, as especialidades da rea de
ARH so as seguintes:
1.
Posicionamento: selecionar, recrutar,

entrevistar, testar, registrar pessoas,
analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoes e transferncias.
2.
Manuteno de Pessoal: aconselhamento, avaliao de desempenho,

clculo de rotatividade, sade e de
preveno de acidentes, benefcios e
servios aos funcionrios.
3.
Relaes no Trabalho: relaes com

empregados, relaes sindicais, greves, negociaes coletivas, contratos
coletivos ou individuais e acordos
mtuos.
4.
Treinamento e Desenvolvimento:
treinamento no cargo, treinamento e
desenvolvimento de gerentes e executivos.
5.
Remunerao: pesquisas salariais,

planos de incentivos, participao
nos lucros, aquisio de aes, enriquecimento de cargos e salrios.
6.
Comunicaes Internas: revista interna (house organ), manual de empregados, controle de rudos, pesquisas
de atitude e clima.
7.
Organizao: desenho da estrutura organizacional, planejamento e

avaliao, inovao, utilizao de
abordagens para reduzir conflito e
superar resistncias s mudanas
organizacionais.
17
8.
Administrao: alternativas de modelos gerenciais (estilo autocrtico,

consultivo, participativo e de autoadministrao) e assistncia mudana.
9.
Polticas e Planejamento de Pessoal:

definio de objetivos organizacionais, polticas e estratgias; identificar, traduzir e cumprir polticas de
RH; planejamento de RH.
10. Auditoria e Pesquisa: relatrios gerenciais, avaliao de polticas e programas, estudos de inovao e anlises
de custos e benefcios.
As Responsabilidades de ARH dos Gerentes de Linha

Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo,
desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Organizaes bem- sucedidas definem
as responsabilidades de linha para os gerentes:
1. Colocar a pessoas certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.
2. Integrar e orientar os novos funcionrios na organizao.
3. Treinar os funcionrios para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho.
6. Interpretar as polticas e procedimentos da organizao.
7. Controlar os custos laborais.
8. Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na equipe.
10. Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.
18
Em organizaes de pequeno porte, os

gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistncia interna
ou externa. medida que a organizao cresce,
o trabalho dos gerentes de linha se divide e
se especializa e eles passam a necessitar de
assistncia atravs da consultoria de um sta de RH. A ARH torna-se ento uma funo
especializada de sta.
Com o princpio da responsabilidade de
linha e funo de sta em vista, deve- se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das
gerncias de linha, de um lado, enquanto de
outro, mantm-se as funes de assessoria e
consultoria internas atravs d rgo de RH.
Cada qual no seu papel para proporcionar o
melhor em termos de conduo das pessoas e
direo aos objetivos da organizao.
CARGOS E SALRIOS:
Paga-se instruo, experincia, esforo
fsico, acuidade visual. Paga-se, menos freqentemente, inter-relacionamento pessoal e
contribuio do cargo para resultados. No se
paga Qualidade.
Conversando recentemente com um dos
maiores consultores de cargos e salrios da
Amrica Latina, ouvi a afirmao que, nos
levantamentos feitos por empresas especializadas em pesquisas de salrios, no se considera
a Qualidade e Produtividade como fatores a
serem pontuados e remunerados. Assim, quando da avaliao, despreza-se em que medida
a exemplo das tarefas inerentes ao cargo, se
exige a aplicao da Qualidade & Produtividade, seja em termos de conformidade ou
atendimento, ou da maximizao de resultado
ou minimizao de dispndios. Do mesmo
modo, ignora-se o impacto ou contribuio do

cargo para resultados da empresa vinculados
Qualidade & Produtividade.
SISTEMA(S) TRADICIONAL(IS) DE
CLASSIFICAO DE CARGOS E SALRIOS
UTILIZA(M) COMO FATORES NORMALMENTE:
Intruso;
Experincia;
Complexidade;
Esforo Mental;
Esforo fsico;
Iniciativa;
Responsabilidade por erros;
Etc.
Cada cargo recebe uma pontuao por
fator, e ao somar-se os pontos de cada fator
tem- se a pontuao do cargo.
No Brasil, o trabalho precursor de Beverly
G. Zimpeck serviu de base e exemplo para
inmeros Planos de Classificao de Cargos
gerados desde os anos 70 sendo que ainda
hoje o modelo bsico usado por vrios consultores.
O problema com estes planos que fazem
uso de fatores que esto intelectual ou mecanicamente ligados com as tarefas e no
funcionalmente alm de tratarem os cargos
em si mesmos deixando de lado a contribuio
e o impacto dos mesmos sobre os objetivos
estratgicos da organizao.
19
Outro problema o da rigidez e perenidade de descries dos cargos e dos prprios

cargos desvinculados das mudanas de
rumo das organizaes ao lado da inexistncia de um contedo varivel na descrio dos
cargos, como o caso daqueles com descrio
constituda de parte fixa sumria mais metas
de curto prazo.
Finalmente, as pesquisas de salrios realizadas vo tomar sempre cargos que, mesmo
com descries que evidenciem a maior ou
menor vinculao com a Qualidade e a Produtividade, no tomaram em considerao para
avaliao seno aqueles fatores tradicionalmente utilizados.
Neste caso, o que ocorre que na descrio
faz-se meno a atividade ou tarefas como:
Atende a clientes prestando informaes
necessrias.
Esto caracterizados, neste caso, a necessidade do atendimento e da conformidade
(informaes corretas). No obstante, na hora
da avaliao indaga-se e pontua-se a instruo
e experincia necessrias, qui o esforo fsico
e/ou mental, etc.
No se pontua a Qualidade & Produtividade, pois no h este(s) fator(es) no mtodo
de avaliao nos sistemas tradicionais.
A avaliao do cargo de uma telefonistaatendente, por exemplo, feita em termos
de instruo necessria, experincia exigida,
esforos fsico, etc. Deixa-se de lado a importncia da prestao de informaes corretas
(conformidade) com cortesia e simpatia (atendimento), sem que se perca tempo excessivo
com cada cliente (recurso homem/hora), para
que se passe a atender ao mximo de telefonemas (resultados).
Ocorre que, em levantamentos realizados,

verificou-se que, dependendo do tipo de
negcio ou empresa, h uma perda que pode
chegar a mais de 20% dos clientes no primeiro
contato.
Este impacto no considerado (o do
cargo para os resultados da empresa), como
tambm no a necessidade de Qualidade
& Produtividade para o exerccio do mesmo
(conformidade e atendimento).
O paradigma atual, contudo, leva ao

seguinte raciocnio:
E salrio de pessoal de nvel

mdio, sem curso superior!
Instruo fator para remunerao;
Qualidade & Produtividade no!
Um engenheiro no pode jamais ganhar menos que uma

atendente-telefonista.
Houve um tempo em que o cargo de taqugrafo de debates do Senado Federal no exigia
curso superior. Contudo, como muito difcil
encontrar-se taqugrafo de debates, os salrios,
para atrair mais profissionais, precisavam ser
iguais aos do pessoal de nvel superior, mais
bem remunerado.
Como resolver a questo? Simples, passase a exigir curso superior (no importa se
fsica pura, filosofia, astronomia, etc). Por qu?
Porque instruo tudo!
Buscou-se, deste modo, uma soluo que
no confrontasse o paradigma.
20
Aqueles que tanto falam em mudana de

paradigmas so, contudo, os primeiros a reagir
s idias que comprometem os seus prprios
paradigmas. E necessrio comear a faxina na
prpria casa (ou na prpria cabea). Dentre
os que se recusam a rever seus paradigmas
est, infelizmente, uma massa de proporo
assustadora de profissionais de Recursos Humanos.
SISTEMA HAY
O sistema de Classificao de Cargos e
Salrios mais utilizado no mundo, inclusive
pelo maior nmero de multinacionais instaladas no Brasil, o sistema Hay. Este sistema
faz uma avaliao dinmica dos cargos trabalhando com uma combinao especfica dos
fatores para a sua avaliao. Outrossim, h
uma postura estratgica na medida em que
so includas preocupaes (e pontuao) com
resultados finais da organizao, impacto do
cargo, relaes humanas, etc.
Ainda que alvos ou objetivos estratgicos
especficos possam variar, a preocupao com
resultados traz em si uma postura estratgica
voltada para fins.
Estas mesmas caractersticas aspectos
dinmicos, resultados, etc. so encontradas
no sistema Hoyler, desenvolvido pelo Prol Siegfried Hoyler, um dos nomes mais expressivos
na rea de Recursos Humanos.
Sistemas modernos de Classificao de

Cargos e Salrios que usam abordagem individualizada adotam a regra da flexibilidade
e procedem a modificaes nos cargos e suas
descries com naturalidade, adaptando-se a
novas estruturas organizacionais, novos objetivos institucionais, etc. Outrossim, reduzem
a descrio do cargo, chamando-a de parte
fixa e incorporando uma parte varivel
(metas de curto prazo).
PARTE FIXA:
AIVIDADES / TAREFAS
PERMANENTES
PARTE VARIVEL:
Atividades estratgicas, metas de curto prazo.
Esta segunda parte da descrio permite

a incorporao de metas da Qualidade &
Produtividade consubstanciadas em projetos
especficos e vai ajudar a remunerao global,
como se ver mais adiante.
QUALITIVIDADE
Este fator mede a intensidade com que
exigida a contribuio do cargo para a obteno
e manuteno da Qualidade & Produtividade.
Mede, ainda, a necessidade do uso e aplicao
do fator para o exerccio do cargo.
21
Qualitividade = Qualidade + Produtividade
CONFORMIDADE
QUALIDADE
RESULTADOS
PRODUTIVIDADE
ATENDIMENTO
RECURSOS
CONFORMIDADE: grau de exatido ou

preciso exigido para o desenvolvimento das atividades do cargo.
ATENDIMENTO: interao sinrgica
exigida para o desenvolvimento das
atividade do cargo.
Associao com fatores relacionados, com
traos de perfil. Conformidade: acuidade, preciso, esmero, zelo,...
Atendimento: empatia, inter-relacionamento, flexibilidade, calor humano,
sensibilidade, cortesia, educao,...
Resultados: grau de exigncia da
maximizao de resultados.
Recursos: grau de exigncia de minimizao dos recursos utilizados. Recursos:
tempo; dinheiro; materiais; equipamentos; combustvel; etc.
22
METODOLOGIA DE CASOS:
APRENDENDO COM A REALIDADE
INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL
E COMPETITIVA
Organizado por Kira Tarapano
Editora Unb, 344p., Braslia 2001
http://www.editora.unb.br/
cdigo UNB 315729 ISBN 85-230-0637-0
A Cincia da informao evolui muito rapidamente na interligao da tcnica,

tecnologia, do contedo da comunicao
e da organizao. Ela evolui tambm para
se tornar cada vez mais til a tomada de deciso em um contexto
de competitividadeo livro em questo, segundo o prof. Luc Quoniam representa uam sntese desses elos, com um enfoque para
a organizao. O livro , ainda fruto do esforo que o Brasil tem
empreendido neste campo.
A Inteligncia competitiva mais que um conceito uma maneira moderna e integrada de ver o mundo, atravs da informao,
com uma viso estratgica e competitiva de um mercado globalizado.As empresas precisam saber como gerar, adquirir, processar e
reformatar a informao para transform-la em conhecimento que
se insere na cadeia de produo de bens e servios. E disso tudo
que trata o presente livro que tem captulos sugestivos como:
O contexto organizacional e da mudana, Monitoramento
ambiental, Gesto da informao e do conhecimento, mtodos e
tcnicas da inteligncia competitiva, fatores crticos de sucesso,
benchmarking data mining e data warehouse, entre outros. A
organixadora professora da Universidade de Braslia e Coordenadora do Curso de Inteligenvia Competitiva do IBICT em Braslia
reunio diversos e interessantes autores para tratar dos temas dos
captulos acima indicados, como: Eduardo Moresi, Henri Dou, Rogerio Henrique de Arajo, Rosangela Nbrega, Alberto Sulaimam
Sade, Henrique Rodrigues Silveira, Jano de Souza e outros.
Aldo de Albuquerque Barreto
23
LINK
http://www.dgz.org.br/fev02/Ind_rec.htm
QUESTO DE ESTUDO
Tendo como base o case acima, elabore um texto sobre a inteligncia organizacional competitiva no mercado de trabalho atual.
Mais Afeto nas Empresas

A valorizao das relaes humanas no trabalho pode
ser uma armadilha
Por Simon Franco
Um ambiente agradvel e de respeito s pessoas

fundamental para o bom desempenho de nossas atividades
profissionais. Com a diminuio de nveis hierrquicos nas
organizaes, a reduo do nmero de cargos de chefia e a
necessidade de promoo de trabalho em equipe, as relaes
humanas passaram a ser cada vez mais valorizadas no mundo
do trabalho. A hierarquia rgida est sendo substituda pela cooperao e pela
colaborao. H, com isso, mais calor humano dentro das organizaes. O
resultado dessa mudana, mesmo com todo o avano existente, uma armadilha: a confuso entre a esfera das relaes privadas e a esfera do relacionamento
profissional.
Percebi isso na conversa com um executivo recm-demitido. Eu no entendi
o que aconteceu. O dono da empresa gostava de mim, os funcionrios tambm
gostavam de mim. ramos quase uma famlia. Achar que formamos no trabalho
quase uma famlia o enunciado mais claro da confuso que mencionei.
As necessidades da organizao, as avaliaes de desempenho, as metas
ou mesmo a necessidade de renovao para oxigenar a empresa esto acima
desses supostos vnculos quase familiares.
24
um erro acreditar que o afeto e as ligaes que regem a vida ntima possam valer
para a vida profissional. Quando isso acontece,
alis, camos numa falha tica, na forma de
favorecimento a parentes ou amigos. Bem pesadas as coisas, conseguir um emprego ou um
cargo em razo de ligaes afetivas algo to
problemtico quanto acreditar que os vnculos
afetivos que criamos com os companheiros de
trabalho ou com nossos chefes suficiente para
garantir nosso emprego.
A confuso entre essas esferas pode levar
tambm -- e freqentemente leva -- ao plo contrrio: a transformao da vida ntima numa
espcie de continuao da vida profissional.
Isso acontece muito na relao com os filhos,
por exemplo. O profissional que exige do filho
que se torne um espelho do seu sucesso, ou que
faz de tudo para o filho seguir os passos que ele
mesmo seguiu, est tentando fazer da vida do
filho um plano de carreira. Ora, filhos no so
para ser promovidos, eles devem ser amados.
E se pensarmos um pouco veremos o quanto
de atitudes empresariais acaba contaminando
grande parte de nossas relaes afetivas, que
para muitos passam a ser vistas na forma de
contratos com exigncias recprocas.
Como disse no incio, um ambiente agradvel e humano fundamental para o bom

desempenho de nossas atividades profissionais, mas ele no perde nunca as caractersticas prprias. O executivo que me levou a
essas reflexes no conseguia mais fazer essa
distino. Aps conversarmos, ele foi aos
poucos identificando as questes objetivas
que o haviam levado demisso -- entre elas,
o acomodamento gerado pela sensao de
estar em casa.
A empresa no uma famlia. A empresa
no um crculo de grandes amigos, embora
possamos fazer muitas amizades verdadeiras
no ambiente de trabalho. A empresa no
nossa casa. O clima mais humano do mundo
do trabalho no deve nunca ser tomado por
aquilo que ele no , pois se fizermos isso o
risco de decepo e mesmo de perda de foco
profissional ser muito grande.
Simon Franco CEO da Simon Franco/
TMP Worldwide do Brasil e autor de
Criando o Prprio Futuro e O Profissionauta.
Fonte: Revista Exame - 08 / 12 / 2003
QUESTO DE ESTUDO
Elabore um texto com o seguinte tema: Como a valorizao das relaes
humanas no trabalho pode se transformar em uma armadilha?
25
UNIDADE II
RECRUTAMENTO E SELEO
e modo geral, as organizaes, mesmo as de ponta em Recursos Humanos, tm andado na contramo no que se refere a Recrutamento e Seleo
de Recursos Humanos.
O modelo do funcionrio ideal, especialmente aquele a ser preparado
e desenvolvido, o do ganhador, aquele que vence, que se sobrepe
aos outros. Agressividade, competio, ambio. E o jovem promissor
caado nas FGV e similares, assim que chega ao 3 ano ou 5 semestre
do seu curso.
26
Contudo, j h vrias empresas que mudaram o seu processo de Recrutamento e Seleo,

buscando pessoas com perfil mais sintonizado
com a Qualidade e a Produtividade. Basicamente, trata-se do Recrutamento e Seleo
como a seguir:
RECRUTAMENTO E SELEO
Interno (preferencialmente)
Externo
Testes (prvios e/ou no trabalho)
- psicolgicos
- comportamento em grupo
- conhecimento
- habilidades
Reao do grupo receptor
Comportamento Social
Ponto comum entre os gurus da Qualidade e da Produtividade, mesmo entre os que
esto em posies opostas, a conservao dos
Recursos Humanos da empresa, buscando-se
fazer com que haja possibilidades de crescimento para os que l esto. Desponta ento
o recrutamento e a seleo internos como
instrumentos para cumprimento da poltica
de reteno dos Recursos Humanos de alto
potencial.
Testes psicolgicos para verificao de
perfil no so novidade. Na dcada de 60, j
eram utilizados sofisticados testes para identificar, por exemplo, pessoas com aptido
para conviver com terceiros, em cooperao,
sob condies de estresse e durante longos
perodos de tempo: eram os tripulantes de
submarinos atmicos americanos que permaneciam por at seis meses sob a calota polar, escondidos dos (ento) inimigos comunistas
para uma eventual retaliao a um traioeiro

ataque vermelho.
Hoje j existem diversos testes validados
que permitem identificar-se traos do perfil,
tais como disciplina, esmero, acuidade (conformidade); ou calor humano, empatia, sociabilidade, etc. (atendimento).
Alm destes testes, so utilizados extensamente outros de comportamento em grupo,
nos quais so usados principalmente jogos, em
que se podem identificar atitudes atravs de
comportamentos externados.
Por exemplo, alguns jogos exigem que se
dobrem folhas de papel, com desenhos impressos, de uma maneira especfica, de acordo com instrues previamente fornecidas,
fabricando-se aviezinhos de papel.
Com o passar do tempo, alguns participantes dos jogos tendem a perder a pacincia e
tentar fazer os avies sem seguir as instrues;
a jogar fora, sem consertar, folhas que no esto
tomando o formato certo, etc.
A utilizao de uma combinao de jogos
deste tipo faz subir superfcie fraes que permitem, com razovel grau de certeza, verificar
comportamento, atitude(s) preponderante(s)
dos participantes em relao Qualidade &
Produtividade.
a) Disciplina ou indisciplina em relao ao
padro especificado (como dobrar papel);
Esmero ou desleixo;
Perseverana ou desistncia e desnimo
para a execuo da tarefa.
b) Cortesia ou descortesia para com os colegas no trabalho de produo de avies;
Cooperaoou isolamento;
Etc.
27
H hoje inmeros destes jogos disposio no mercado.

Testes de conhecimento devem ser especficos se deseja que um candidato possa efetivamente ser avaliado em termos do trabalho
a ser executado.
Infelizmente, o nmero de empresas que,
ao realizarem um processo de seleo de seguranas, por exemplo, utilizam como testes
provas de portugus e matemtica muito
maior do que se poderia imaginar.
Na realidade, para o tipo de trabalho que
ser realizado pelo segurana, este tipo de
teste no definitivamente o mais apropriado. Testes de habilidade em defesa pessoal
(habilidade), por exemplo, fazem muito mais
sentido.
A obteno do comportamento desejado
por parte do selecionado ter muito maiores
possibilidades de acontecer na medida em que
os testes verifiquem a competncia especfica
para realizar um trabalho especfico.
Isto vlido tanto para testes de conhecimento quanto para testes de habilidade.
O perodo de testes estende-se, a rigor,

por mais 90 dias aps a admisso: o perodo
de experincia. Durante este perodo, devese proceder validao dos resultados dos
testes j realizados; a verificao da interao
no grupo com o qual o recm-ingresso vai
trabalhar. Este segundo ponto extremamente
importante porque, muitas vezes, no obstante
tratar-se de um elemento altamente qualificado, ocorre, s vezes de forma aparentemente
inexplicvel, uma rejeio ao novato. Caso esta
rejeio ocorra, e seja irreversvel, a mesma
deve ser avaliada com todo cuidado, no se
descartando nem mesmo a hiptese da perda
deste elemento para evitar-se a desagregao
de uma equipe.
Finalmente, h empresas que no caso de
executivo em crescimento fazem com que ele
seja exposto, de maneira discreta, a situaes
em que mostre seu comportamento social. Isto,
tendo em vista ser o executivo um representante da empresa.
O perodo de experincia referido acima
freqente, e infelizmente, uma mera formalidade: no h verificao alguma, no um
perodo de teste ou experincia. Aps 90 dias,
o novato est automaticamente aprovado.
O resultado que, muitas vezes, o superior deste novato, para no ter de aguardar a
seleo de um outro elemento, com o tempo
necessrio para testes, etc., opta por manter
aquele que j est ali, mesmo no sendo o
mesmo plenamente qualificado.
Este perodo de experincia pode ainda
mostrar inadaptao do candidato ao trabalho
ou algum outro problema de adequao, etc.
28
Em qualquer destes casos, certo que

a Qualidade e/ou a produtividade do novo
funcionrio vo ficar aqum do esperado e
desejado.
TREINAMENTO
Treinamento, para ser considerado investimento, deve oferecer resultados mensurveis
e, se possvel, contabilizveis, para a empresa.
Contudo, na maioria dos casos, treinamento
tem sido dinheiro jogado fora. Isto decorre de
vrios fatores, dentre eles:
Falta de avaliao de potencial;
Avaliao incorreta, ou inexistente, de
necessidades de treinamento;
Falta de perspectivas de aplicao do
treinamento;
Metodologias de treinamento equivocadas;
Treinamento dissociado de metas organizacionais;
A falta de avaliao de potencial tem
levado a inteis tentativas de mudana de
comportamento, seja buscando-se abordar
aspectos atitudinais, seja aspectos cognitivos,
de habilidade, etc.
H alguns anos, um consultor/treinador
procedeu a um treinamento de um grupo de
atendentes comerciais de uma estatal.
Este treinamento atendeu a uma solicitao da empresa que havia verificado o
problema existentemau atendimentoe
identificado a causa: falta de treinamento e
sensibilizao.
O treinamento foi realizado e atendeu

a aspectos informativos, cognitivos, desenvolvimento de habilidades e, especialmente,
preocupou-se com o lado atitudinal.
Dias aps o treinamento, o consultor que
conduziu o trabalho resolveu realizar um
ps-teste de resultados e telefonou para a
empresa simulando ser um cliente com uma
reclamao. Foi saudado com uma srie de
improprios que logo o fez calar-se e desligar
o telefone.
Comentrio do consultor: Com esta
matria-prima no h treinamento que d
resultado.
Problema: Falta de perfil, de potencial ou
adequao para o trabalho que se pretende seja
feito com Qualidade. Resultado do treinamento: Investimento? No. Dinheiro jogado fora!
J h vrios anos que se diz, jocosamente,
que as pessoas crescem na organizao at o
nvel da sua incompetncia: alto desempenho
= promoo; novamente alto desempenho =
promoo; baixo desempenho = demisso
ou estagnao. Por qu? Porque no se avalia
o potencial da pessoa para o que se vai passar
a fazer; para o futuro. Avalia-se o que foi feito;
avalia-se o passado. E, com base no passado,
leva-se a pessoa para uma posio em que
far trabalho para o qual no tem potencial
ou perfil.
Forar soluo via treinamento para ausncia de perfil muito custoso e praticamente
no contabiliza resultados.
29
Desastradas tentativas j foram feitas na

linha de personal grouwth buscando obter
melhorias de postura para no dizer atitudes. Freqentemente, o resultado tem sido
a sada espontnea daqueles submetidos a
estes programas. Os resultados positivos so
pfios.
Treinamento de habilidades, como o PSS,
para vendedores tem tido melhores resultados
em pessoas sem perfil apropriado, ainda que
estes resultados sejam mais expressivos naqueles com perfil e potencial prprios.
Como j dito, desconsiderar avaliao de
potencial (perfil para o desejado) redunda, com
freqncia, em dinheiro jogado fora.
A avaliao incorreta ou inexistente de
necessidades de treinamento mais comum do
que se pode imaginar e o treinamento ofertado como se fosse, material de escritrio.
As volumosas pilhas de folders que freqentemente decoram as mesas dos gerentes
de Recursos Humanos e de Treinamento so
seguidamente eliminadas atravs do simples
envio dos ditos folders para reas diversas
da empresa para que informem sobre o
interesse nos programas oferecidos. Quando
vem uma resposta positiva e h verba para
treinamento, o interessado enviado. O uso
que vai ser feito do treinamento por melhor
que este possa ser uma incgnita.
Consultores tm sido chamados e eu
estou entre eles e a eles solicitado um programa de, por exemplo, Desenvolvimento
Gerencial, Planejamento Estratgico, etc.
Na maioria das vezes, com 30 minutos
de conversa entre o consultor e o cliente, fica
patente que o referido treinamento no vai
solucionar os problemas apontados ou atingir
os objetivos almejados. Infelizmente, alguns
destes consultores dentre os quais no me

incluo aceitam conduzir o treinamento,
assim mesmo sob o argumento de que do
treinamento sempre se ganha alguma coisa
ou o cliente que sabe o que quer.
Treinamento tambm tem sido dado para
aproveitar oportunidades, seja pela robustez
de um programa oferecido, pela sua singularidade ou at pelas excepcionais condies de
pagamento. Por vezes, ainda que de inquestionvel Qualidade, no existem perspectivas
reais de sua aplicao.
As volumosas pilhas de folders que freqentemente Recursos Humanos e de Treinamento so seguidamente eliminadas atravs
do simples envio dos ditos folders para reas
diversas da empresa para que informem sobre
o interesse nos programas oferecidos. Quando vem uma resposta positiva e h verba para
treinamento, o interessado enviado. O uso
que vai ser feito do treinamento por melhor
que este possa ser uma incgnita.
Consultores tm sido chamados e eu
estou entre eles e a eles solicitado um programa de, por exemplo Desenvolvimento
Gerencial, Planejamento Estratgico, etc.
Na maioria das vezes, com 30 minutos
de conversa entre o consultor e o cliente, fica
patente que o referido treinamento no vai
solucionar os problemas apontados ou atingir
os objetivos almejados. Infelizmente, alguns
destes consultores dentre os quais no me
incluo aceitam conduzir o treinamento,
assim mesmo sob o argumento de que do
treinamento sempre se ganha alguma coisa
ou o cliente que sabe o que quer.
30
Treinamento tambm tem sido dado para

aproveitar oportunidades, seja pela robustez
de um programa oferecido, pela sua singularidade ou at pelas excepcionais condies de
pagamento. Por vezes, ainda que de inquestionvel Qualidade, no existem perspectivas
reais de sua aplicao.
Alguns pontos a serem considerados para a avaliao de necessidades so:
MUDANAS ORGANIZACIONAIS;
MUDANAS DE FILOSOFIA EMPRESARIAL;
BAIXO DESEMPENHO EMPRESARIAL;
BAIXO DESEMPENHO INDIVIDUAL;
ADMISSO DE NOVOS FUNCIONRIOS;
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA.
Metodologias de treinamento equivocadas:

De modo geral, pode-se falar em alguns
tipos de treinamentos quanto a relacion-los
com seus objetivos
INFORMATIVO;
COGNITIVO;
SENSITIVO;
TEAM-BUILDING (SENSITIVO).
Edgar Dale concebeu o que chamou de
cone da experincia1 e que se assemelha ao
que se segue:
Nota: Team Building tem o objetivo
especfico de criar uma equipe coesaou eliminar frico entre equipesmas faz uso dos
quatro tipos de treinamento anteriormente
referidos.
O tipo e/ou metodologia de treinamento a serem utilizados devem ser escolhidos

corretamentee estrategicamente para que
se evite, de um lado, deixar de atingir os objetivos e, de outro, para que no se tenha gastos
excessivos e desnecessrios.
O exemplo mais gritante o da sensibilizao para a Qualidade.
A sensibilizao para a Qualidade
freqentemente tentada atravs do uso de seminrio em que os apresentadores fazem uso
de palestras, retroprojetores e, eventualmente,
filmes. Isto , metodologia de treinamento informativo! cognitivo ao invs de sensitivo (veja
Figura anterior). No se sensibiliza com o uso
desta metodologia e deste tipo de treinamento. O processo de sensibilizao ser to mais
bem-sucedido quanto mais apropriadamente
forem utilizadas as ferramentas e/ou metodologias apropriadas.
31
De modo a fazer sentirsensibilizar

teremos de entrar mais profundamente
nas pessoas, de vez que estremos lidando no
campo emocional, no nvel sensitivo. Reaes
emocionais so obtidas fazendo-se com que as
pessoas passem por experincias gratificantespreferencialmente ou dolorosas.
O uso de jogos e simulaes pode atuar
neste nvel, ainda que superficialmente. Por
exemplo, jogos em que aqueles que no realizam suas tarefas com Qualidade e produtividade tm como conseqncia a perda de
pontos (s vezes joga-se a dinheiro, fazendo-se
com que o impacto do de resultado negativo
seja maior) ou do prprio jogo geram sentimentos de desconforto, de frustrao e que
podem ser associados, pelo facilitador, com
comportamentos na contramo da Q&P.
Inversamente, a sensao de vitria pode
ser associada ao cuidado e ateno dados
Q&P.
No obstante, o processo de sensibilizao ocorre e decorre da prpria execuo do
trabalho prtico feito com Qualidade e produtividade. A medida que se faz o trabalho com
Q&P e se verificam os resultados positivos,
experimentam-se sensaes de satisfao,
orgulho, etc.
O processo de sensibilizao para a Q&P
pode ser iniciado com treinamento sensitivo, como se viu continuado no prprio
trabalho.
De outro lado, no incomum encontrarse metodologia excessivamente robustae
dispendiosasendo usada para treinamento
informativo/cognitivo, apenas por atender
predileo do responsvel pelo treinamento.
Jogos, simulaes, uso de gravao em vdeo.
Treinamento dissociado de metas organizacionais. Treinamento generalizado para

os gerentes quando a empresa pretende reduzir mo-de-obra ou terceirizar servios.
Treinamento dos programadores e analistas
do CPD em equipamento de grande porte
quando a empresa vai iniciar um processo
de downsizing. Treinamento de vendedores
quando a empresa vai passar a vender atravs
de terceiro, etc.
Todas estas situaes antes referidas
ocorrem cotidianamente, nas organizaes,
notadamente em estatais, e na administrao
pblica de modo geral.
Outro problema que ocorre a falta quase
que absoluta de avaliao dos resultados do
treinamento.
Seguramente, mais de 90% dos programas,
seminrios e cursos a que so submetidos no
oferecem ou pedem um teste para verificao
de aprendizagem. No se verifica o que foi
aprendido, o quanto foi aprendido, se houve
mudana de comportamento, etc. Passa-se aos
participantes um questionrio em que se lhes
fazem perguntas, colocando-os na condio
de avaliadores. Eles se tornam avaliadores do
treinamento, ao invs de serem avaliados em
termos de conhecimento adquirido, etc. Ocorre
que, muito freqentemente, a maior parte dos
comentrios feitos pelos avaliadores refere-se
a coee-break, conforto das cadeiras, etc.
Os comentrios sobre o treinamento em
si so profundamente influenciados pela satisfao ou insatisfao proporcionada pelo
mesmo.
32
Programas de treinamento carregados de filmes, com um apresentador equipado com um bom repertrio de histrias interessantes;
realizado em um hotel cinco estrelas, com excelentes refeies, etc.,
tm todas as possibilidades de ser muito mais bem avaliada que um
programa que exa participao ativa em termos de soluo de
problemas, exerccios que exigem concentrao, disciplina, perseverana, etc., realizado em local com condies semelhantes s do local
de trabalho sem dirias de viagem generosas ou outros atrativos
ou beneses.
No Japo, o treinamento dado em condies espartanas, nos
locais ou em condies semelhantes do local de trabalho, e h uma
rigorosa avaliao dos resultados do treinamento para o treinando e
do resultado no trabalho. Planos c de ao so elaborados para que se
possa fazer uso do conhecimento ou habilidades adquiridas.
Este mesmo modelo seguido nos Estado Unidos e vrios outros
pases ainda que com condies de local e instalaes um pouco mais
confortveis, mas sem os disparates aqui referidos.
AVALIAO DO TREINAMENTO
Desempenho Anterior
Pr-Teste
Treinamento
Ps-Teste
Desempenho Anterior
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ETC...
33
Na figura anterior, vemos, na primeira

linha, um modelo freqentemente utilizado e
que permite verificar o antes e depois no que
se refere ao aprendizado e, tambm, ao efeito
no que se refere ao desempenho.
Para o desempenho anterior, consideramse os resultados obtidos. Por exemplo, nmeros de erros no preenchimento do Boletim de
Atendimento a Clientes ou nmero de clientes
que consideraram o atendimento descorts.
O pr-teste refere-se ao conhecimento
e/ou habilidade ou comportamento, etc., do
treinando antes do treinamento.
O treinamento o processo de transio
de informaes ou conhecimento, o desenvolvimento de habilidades e/ou a mudana de
comportamento e/ou atitudes.
O desempenho posterior nos d os resultados obtidos aps.
A comparao dos pr e ps-testes nos
d a eficincia e a eficcia do treinamento: se
modifica conhecimento, habilidades, etc. e se
esta modificao se reflete em resultados.
As outras linhas do quadro nos permitem
isolar variveis como interferncia externa
sobre erros ou impresses, efeito halo, etc.
Atravs de grupos de controle.
Nas outras linhas, vemos desenhos de
testes diferentes com o objetivo de avaliar, por
exemplo, como na terceira linha, o impacto do
pr-teste (halo efect). Este, de per si, leva,
muitas vezes, o elemento testado a estudar o
tema no qual foi testado. Na sexta linha, temos
a verificao de efeitos extratreinamento no
desempenho. Por exemplo, a modernizao
do equipamento utilizado e o desempenho
dos atendentes.
A comparao deste grupo (sexta linha)

com um grupo da terceira linha submetido a
um programa de treinamento permite avaliar
o real efeito do curso versus o impacto da mudana de equipamento. E um tipo de grupo
de controle.
O treinamento investimento se houver
uma avaliao de necessidades, planejamento,
organizao, alocao de recursos inclusive metodolgicos e, necessariamente,
avaliao dos resultados com a devida mensurao e contabilizao. A sim, investimento.
Investimento que tm de ser feito pelas organizaes que querem crescer, melhorar ou at
simplesmente sobreviver.
Treinadores e homens de Recursos Humanos tm de perceber que, sem esta postura
perante o treinamento, no de admirar que
vrios empresrios digam que treinamento
bom para treinandos e que quem quiser que
pague o seu treinamento . E que o faa fora
do horrio de trabalho.
34
TREINAMENTO PARA A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

Introdutrios:
Filosofia;
Poltica;
Diretrizes da organizao;
Conhecimento do produto e/ou servio.
Aberta a porta da organizao, o novo

funcionrio comea a mapear a realidade da
mesma, a criar paradigmas, referenciais, etc.
O treinamento introdutrio deve contemplar os quatro aspectos citados acima sem
exceo: a filosofia da empresa, no sentido
de ser a Qualidade e a Produtividade parte
do prprio esprito da organizao devendo
permear todas as suas atividades e processos;
a poltica da empresa de usar a Qualidade e a
Produtividade como diferencial para o crescimento e expanso ou satisfao do cliente, etc.,
a ser usado como parmetro para a conduta;
as diretrizes como orientao para aes; o
conhecimento do produto ou servio para
constatao da Qualidade concreta, real e palpvel, criando uma conscincia voltada para
a Qualidade e a Produtividade e, freqentemente, orgulho por fazer parte da organizao
geradora de tal produto ou servio.
Ainda, importantssimo o conhecimento
do produto ou servio para se dar sentido ao
trabalho individual, seja ele de que natureza
for, para que se possa dar informaes corretas
a clientes, parceiros, fornecedores, etc.
Algumas empresas tm uma preocupao

enorme com este treinamento introdutrio
e procuram fornecer ao novato, da melhor
maneira e na profundidade e quantidade necessrias, elementos para que possa construir
esta realidade e familiarizar-se com o que a
empresa faz.
O treinamento para a Qualidade & Produtividade tem sido ofertado com abundncia
por entidades de treinamento, algumas excelentes, outras razoveis e outras ainda de ms
a pssimas, misturando-se profissionais com
larga experincia e competncia com nefitos
atrevidos que jamais implantaram ou gerenciaram sistemas de gesto ou programas da
Qualidade & Produtividade, alguns deles verdadeiros papagaios de transparncia, capazes
de decorar e repetir direitinho o que ouviram
em outros seminrios.
A spera crtica a estes ltimos justifica-se:
as organizaes criam anticorpos cada vez que
tentativas de mudanas infelizes so feitas,
que treinamento incompetente ministrado.
Torna-se muito mais difcil trabalhar com
grupos ou organizaes que passaram por ms
experincias.
35
Dentre os programas associados melhoria de Qualidade & Produtividade esto:
Programas;
Introduo qualidade e produtividade;
Planejamento estratgico para a qualidade e a produtividade;
Gesto de recursos humanos para a qualidade e a produtividade;
Instrumento e ferramentas;
Padronizao para a qualidade e a produtividade;
Sensibilizao para a qualidade e a produtividade;
Sedimentao de base comportamental para a qualidade e a produtividade;
Gesto de conflitos;
Estratgias de negociao;
Liderana para a qualidade & produtividade;
Formao de equipes para a qualidade e a produtividade;
Team-building;
Conflito e comunicao;
Flexibilidade para a qualidade (poli valncia);
Programas deste tipo do informaes,

conhecimento ou desenvolvem habilidades
especificas. No proporcionam formao, no
preparam executivos, assessores ou consultores da Qualidade e da Produtividade.
Certa vez, conduzindo um Seminrio de
Fundamentos da Qualidade e Produtividade,
ouvi de um participante que aquele era o 13
Seminrio de Qualidade & Produtividade do
qual participava.
um erro pensar que freqentar Seminrios vai formar especialistas em Qualidade & Produtividade. Vai formar pseudointelectuais da Qualidade & Produtividade,
fre-qentemente cabotinos da Qualidade &
Produtividade que vo se reunir em happyhours da Qualidade & Produtividade, discutir
sobre a Qualidade e a Produtividade, escrever
sobre a Qualidade e a Produtividade e, em
muitos casos, dar palestras ou at Seminrios
de Qualidade & Produtividade. Sem ter jamais

tido formao adequada e competente ou a
mnima experincia real.
J existem alguns programas de especializaops graduao latu sensue cursos
de mestradostrictu sensu. Alguns so mais
dirigidos para a engenharia e indstria, outros para a estatstica ou para a informtica e,
finalmente, os que so dirigidos gesto da
Qualidade & Produtividade.
J implantado em Braslia, na Uneb, e em
parceria com a QA & T existe um programa
de Especializao em Gesto da Qualidade &
Produtividade (ps-graduao latu sensu de
360 horas) em que se busca preencher todas
as necessidades de um executivo, assessor,
consultor ou instrutor da Qualidade & Produtividade e dar-lhe uma formao equilibrada,
slida e consistente:
36
TREINAMENTO E PADRONIZAO
A obteno de um comportamento esperado, de acordo com especificaes e atendendo
s expectativas, depende freqentemente da
padronizao de procedimentos. A padronizao permite que se elaborem programas de
treinamento dirigidos e destinados a transmitir
os conhecimentos ou desenvolver as habilidades especficas exigidas, em cada caso.
Treinamento dispersivo, desnecessrio,
equivocado ou insuficiente freqentemente
decorrente da inexistncia de um referencial,
de padres de procedimentos preestabelecidos
e claramente especificados.
Padres servem para:
Definir a melhor e correta forma de se fazer algo;

Definir e preservar o Know-how;
Reduzir ou eliminar o comportamento de tentativa e erro;
Comunicao;
Assegurar a disciplina;
Avaliar o desempenho;
e, naturalmente....
37
BASE PARA A
DEFINIO DE
TREINAMENTO.
Muitos Anos de Casa
- Revista Exame
edio 802
Muitos anos de casa
Quem disse que ficar trocando de empresa

bom para a carreira?
Por Simon Franco Conversei h pouco
tempo com um jovem executivo de uma rede
de supermercados que me procurou com uma
urgncia: estava havia trs anos na mesma empresa e, por isso, considerava-se ultrapassado.
Ficar mais de trs anos no mesmo emprego
coisa do passado, no ? Preciso mudar. Fiz
algumas perguntas sobre a carreira dele, sobre
sua situao profissional e expectativas e rapidamente confirmei minha suspeita inicial: ele
realmente no precisava de outro emprego. Na
verdade, estava correndo o risco de prejudicar
a prpria carreira com a crena de que tinha
de mudar a qualquer custo.
De fato, a diminuio do tempo de permanncia dos profissionais nas empresas tem
gerado atitudes perigosas. Muitas vezes, sem
se dar conta, alguns profissionais adotam uma
espcie de carreirismo interempresarial.
um fenmeno que consiste em considerar
como valor absoluto a rpida movimentao
na carreira. Em vez de focar nos resultados do
prprio trabalho, nas perspectivas de cresci-
mento na organizao, nas possibilidades que

podem se abrir, o profissional joga toda sua
energia na tentativa de receber convites para
trabalhar em outro lugar.
Esse frenesi carreirista extremamente danoso. A construo de uma carreira brilhante se
mede pela obteno de resultados brilhantes.
Como conseguir resultados realmente impactantes se no nos dermos o tempo necessrio
para isso dentro de uma organizao? No h
dvida de que importante estar aberto ao
mercado, procurar tornar-se conhecido. Mas,
antes disso tudo, muito mais importante
dedicar-se organizao qual voc pertence
como se nunca fosse sair dela. Pode parecer paradoxal, mas a mesma sabedoria de Vinicius
de Moraes, ao falar do amor: que seja eterno
enquanto dure.
Para quem est sofrendo dessa mesma
angstia de mudana, eu gostaria de repetir
o que disse ao meu jovem interlocutor: tenha
calma. Analise sua situao na empresa em
que trabalha de maneira objetiva, realize um
inventrio das possibilidades e perspectivas de
mdio prazo ali dentro. Pergunte-se, ao mesmo
tempo, pelos resultados que voc tem obtido
-- no simplesmente em termos de promoes,
mas do ponto de vista das realizaes profissionais. Qual foi o seu grande feito? Essa a
pedra de toque do sucesso na carreira, no a
correria de uma empresa para outra.
38
Ao perseguir o objetivo de mudar a qualquer custo para no se achar ultrapassado, o

profissional acaba tambm correndo o risco de
prejudicar o prprio desempenho. Pois querer
mudar querer sair de onde est -- o que se
traduz em menor empenho, menos equilbrio
e mais insatisfao. Isso trar reflexos negativos diretos na maneira de agir, de pensar, de
trabalhar.
Alm disso, o cenrio de mudanas de
emprego mais rpidas foi muito forte nas
empresas de internet, durante a bolha de crescimento, e muito mais significativo hoje nos
Estados Unidos, por exemplo, do que no Brasil.
No uma verdade aplicvel indistintamente
a qualquer situao. Eu ousaria mesmo dizer
que em nosso pas a maioria dos altos cargos
executivos ainda ocupada por profissionais
com muitos anos de casa.
Construir alguma coisa slida requer tempo, pacincia, dedicao. Ao substituir a pergunta aonde eu quero chegar por o que eu
desejo construir, voc conseguir certamente
ir bem mais longe do que havia sonhado. Pois
a o tempo vai se tornar seu aliado, no seu
inimigo. E uma grande coisa ter o tempo a
nosso lado.
Simon Franco CEO da Simon Franco/
TMP Worldwide do Brasil e autor de Criando
o Prprio Futuro e O Profissionauta.
QUESTO DE ESTUDO:
Tendo como base o texto acima, disserte

sobre a permanncia por longos perodos em
uma mesma empresa.
Espelho meu
-- 06/08/2003 -Os executivos de TI esto criando equipes imagem e semelhana da mudana pela qual vm passando, de um perfil tcnico
para estratgico
A transio do perfil tcnico do CIO para homem de negcios
parece estar deflagrando uma mudana em toda a equipe de TI.
De acordo com estudo realizado pelo departamento de pesquisas
da IT Mdia com 161 executivos de TI, dos 202 presentes na ltima
edio do IT Forum, ocorrido entre 21 a 25 de maio na Costa do
Saupe, as duas principais carncias do profissional de tecnologia so: conhecimento do negcio da empresa (37%) e habilidade de relacionamento
interdepartamental (34%) representando um pequeno crescimento em
comparao pesquisa do ano passado, que registrou 32% para ambos
quesitos. A carncia de conhecimento tcnico, por sua vez, que em 2002
contou com 16% das respostas, caiu para 11%.
39
Outros dados da pesquisa comprovam e

justificam essa transformao. O primeiro deles que a procura por profissionais tcnicos
certificados apresentou uma diminuio de
63% para 60%, neste ano. Enquanto a demanda
por analistas de negcios cresceu significativamente, de 42% para 52%, indicando que as
empresas esto buscando cada vez mais profissionais com viso estratgica para compor
o departamento de TI. A busca por analistas
de sistema subiu de 20%, em 2002, para 24% e
por administradores de rede tambm, de 9%
para 13%.
O segundo indicativo da transformao
em curso a mudana de perfil das certificaes mais requisitadas. No ano passado, as
melhores colocadas tinham como principal
objetivo atender demanda de infra-estrutura:
Oracle (13%) e Windows 2000 (10%). Mas essa
deficincia parece estar superada, uma vez
que esses nmeros foram reduzidos para 8%
e 4%, em 2003. E, atualmente, as certificaes
que ganham mais interesse esto concentradas
em aspectos mais tticos para os negcios da
empresa: business intelligence, firewall/IDS e
Java, todos com 11%.
Ainda reafirmando esse movimento, os investimentos de TI direcionados a treinamento

tcnicos aumentaram 15 pontos percentuais,
passando de 70% para 85%, e os treinamentos
gerenciais foram ampliados em 21 pontos
percentuais representavam 50%, em 2002, e
agora esto em 71%.
LINK
http://www.informationweek.com.br/numeros/artigo.asp?id=41092
QUESTO DE ESTUDO
Disserte sobre A transio do perfil tcnico dos executivos de TI.
40
UNIDADE III
AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de Desempenho
Sistemas tradicionais
uando tratando de sistemas tradicionais de Avaliao de Desempenho, estamos nos referindo principalmente queles que apresentam
relaes de caractersticas sobre aspectos de desempenho graduados, que
vo desde insatisfatrio ou pssimo at excelente. Os avaliadores, normalmente, a partir de dados registrados em fichas de avaliao, julgam
o desempenho passado de seus subordinados. Dentre os tradicionais
temos: comparao simples ou atribuio de graus, comparao binria,
escolha forada e escala grfica.
41
1- COMPARAAO SIMPLES OU ATRIBUIAO DE GRAUS

Esse mtodo trata, basicamente, da elaborao de uma escala de graus predeterminados
de desempenho de ruim a timo, pssimo a
excelente, etc... O avaliador gradua o comportamento de seus subordinados, classificandoos na escala.
freqente, infelizmente, a avaliao mais
positiva ir para aquele que melhor gerencia as
emoes de seus superiores. O mais simptico, o mais atencioso, tende a merecer os
maiores graus.
Tomemos, como exemplo, um grupo de
10 pessoas, a saber: A,B,C,D,E, F, G, H, 1 e J.
Devemos distribuir estes 10 elementos entre
os 10 pontos escolhidos de graduao de eficincia.
O
1
H
2
E
4
B
E
G
A ilustrao mostra-nos que, comparando

os 10 empregados entre si, B, F e G tm valor
relativo mdio com relao ao grupo, A e D
so os mais eficientes, enquanto H o menos
eficiente; E no chegou a atingir o ponto mdio
de eficincia; C e J esto um pouco acima da
mdia, e 1 no o mais eficiente de todos, mas
est bem colocado dentro do grupo com o qual
est sendo comparado.
No caso especfico, est sendo usado apenas o fator ou critrio eficincia. Em se tratando
de apenas um fatorespecialmenteou de
vrios, deve haver uma descri- o/explicao
do que se entende pelo(s) fator(es).
5
C
J
7
1
8
A
D
10
Os sistemas de avaliao pela comparao,

por envolverem no apenas pessoas, mas tambm as caractersticas das tarefas de cada uma,
exigem muita habilidade do avaliador.
Convm alertar ainda que, como regra geral, todos os tipos de comparao estimulam o
avaliador a usar do subjetivismo e da tendncia central (tendncia a avaliar pela mdia),
quando enfoca o prprio grupo com o qual
trabalha ou a avaliar pela imagem projetada
intencionalmente ou no pelo avaliador. Este
mtodo foi muito usado no incio da dcada de
70 e ainda hoje h organizaes, notadamente
no setor pblico, que o utilizam.
42
2. COMPARAO BINRIA
Neste mtodo, cada indivduo do grupo que est sendo
avaliado comparado com o outro do mesmo grupo, para cada
fator ou caracterstica de desempenho.
Esta comparao feita como no quadro seguinte:
P1
Comparada com P1
Comparada com P2
Comparada com P3
Comparada com P4
Comparada com P5
(+)
(+)
(-)
(+)
3 (+)
1 (-)
P2
(-)
(-)
(-)
(+)
1 (+)
3 (-)
P3
(-)
(+)
(-)
(+)
2 (+)
2 (-)
Como situao relativa de cada avaliado

frente aos demais do grupo, temos o resultado
do somatrio das colunas, considerando conceitos bom ( + ) e mau ( - ), tendo-se em vista
a caracterstica em questo.
H quem recomende que esta comparao
seja feita inicialmente aos pares, isto , para
cada fator comparamos A com B; depois B
com C e assim sucessivamente, para facilitar
o julgamento pelo avaliador.
Como se pode ver, medida que aumenta
o nmero de avaliados, aumenta enormemente
a dificuldade de avaliao.
interessante notar, ainda, que, no caso
de um nmero grande de avaliados, quando
o avaliador v o resultado final de sua prpria avaliao (quando feita inicialmente aos
pares) ele, freqentemente, discorda deste
resultado.
P4
(+)
(+)
(+)
(+)
4 (+)
0 (-)
P5
(-)
(-)
(-)
(-)
0 (+)
4 (-)
Aspecto que prejudicava a utilizao era

a srie de tabulaes a serem feitas quando
se utilizava um nmero grande de fatores e
tambm de avaliados. Hoje, com o uso do computador, toma-se mais fcil a sua utilizao.
Finalmente, difcil para o avaliador ter
dados para todas as comparaes. medida
que aumenta o nmero de fatores, teoricamente se tem maior acuidade. De outro lado, difcil ter-se todos esses dados e informaes.
43
3. ESCOLHA FORADA
Nesse mtodo, distribumos, de forma
forada, os avaliados de um dado grupo. O
avaliador deve, obrigatoriamente, distribuir
os avaliados conforme os percxentuais estabelecidos. Para o considera-se que sempre existe
uma curva normal de desempenho em uma
organizao.
Como por exemplo de uma aplicao do
mtodo para distribuir os funcionrios em uma
curva normal de desempenho, temos:
Indicadores de Desempenho Distribuio
forada dos funcionrios
Indicadores de
Desempenho
E = Pssimo
D = Sofrvel
C = Regular
B = Bom
A = timo
Distribuio Forada
dos Funcionrios
10%
20%
40%
20%
10%
C
D
10%
20%
40%
20%
10%
Se a equipe for composta por cinqenta

pessoas, obrigatoriamente, o superior deve
distribu-la da seguinte forma: 5 no indicador
A, 10 no B, 20 no C, 10 no D e 5 no E.
Variaes destes percentuais e da curva
normal tm sido usadas. Comumente tem-se
utilizado 15, 33, 35, 15, ao invs dos percentuais
acima mostrados.
O mtodo pressupe a ocorrncia, dentro

de uma organizao, de percentagens de funcionrios que se enquadram em um leque de
conceitos, desde aqueles que realizam ex- cepcionalmente bem seus trabalhos at os maus
funcionrios, sendo, portanto, ao menos em
tese, possvel avaliar os funcionrios segundo
a distribuio normal e por escolha forada.
Assim, vemos sua aplicao em distribuio
de lucros, gratificaes, aumentos por mrito
e promoes, etc.
Numa avaliao de desempenho, sempre
buscamos grandes objetivos, algo difcil de
ser atingido com Escolha Forada, devido
rigidez do mtodo, pois ele traz em seu bojo,
entre outros, danos, desmotivao, competitividade disfuncional. Trata-se de um sistema
em que sempre haver funcionrios medocres,
ineficazes, que, mesmo vindo a ser treinados,
muitas vezes no obtero progresso em seu
desempenho quando avaliados. Por fora do
mtodo e no de falta de potencial, por mais
que lutemos e venhamos a obter sucesso em
constituir equipes maduras e eficazes, a Avaliao de Desempenho, neste caso, obrigar
o avaliador a atribuir conceitos pssimos a
algumas pessoas.
Experincias com este mtodo tm tido
resultados desastrosos com favorecimentos,
deteriorao de clima, rejeio ao mtodo e
prpria Avaliao de Desempenho.
Assim, ainda que se busque avaliar
considerando-se os fatores Qualidade & Produtividade para distribuio dos avaliados, os
resultados para a Qualidade & Produtividade
podem, no futuro, ser contraproducentes.
44
4- ESCALA GRFICA
Tal qual os demais mtodos tradicionais
descritos, os resultados deste tambm no so
isentos de falhas.
A escala grfica um mtodo que permite a Avaliao do Desempenho atravs de
caractersticas ou fatores previamente estabelecidos. Esses fatores so, tambm, graduados
desde pssimo at excepcional desempenho
apresentado pelos indivduos. Para cada graduao, so dados exemplos de comportamentos esperados pelos ocupantes dos cargos.
Normalmente, so elaboradas trs fichas de
avaliao, uma para executivos, outra para
opessoal administrativo e mais uma para o
pessoal operacional. Abaixo, so fornecidos
exemplos de caractersticas:
Assiduidade
Atitude no Trabalho
Colaborao com o Grupo
Comunicao
Conhecimento do Trabalho
Conhecimentos Especficos
Cumprimento de Metas
Cumprimento de Prazos
Dedicao
Disciplina
Iniciativa
Interesse pelo Trabalho
Liderana
Organizao
Pontualidade
Produo e Rendimento
Produtividade
Qualidade do Trabalho
Rapidez no Trabalho
Relacionamento Humano
Destas, normalmente escolhido o grupo

de caractersticas que mais se aplica avaliao
de um grupo de cargos. O desempenho do funcionrio comparado s graduaes de ficha
de avaliao, sendo apontado o indicador mais
apropriado em cada caracterstica.
O mtodo, tal como os anteriores, est
sujeito s tendncias do avaliador devido a
algum grau de subjetividade - porm em menor escala causada pelos gerentes que no
conseguem separar a pessoa do subordinado
do seu comportamento no trabalho. Eis as
propenses mais importantes:
O Efeito Halo
A opinio do avaliador pode ser alterada
em relao a determinado funcionrio, podendo ser-lhe atribudo desempenho bom pelo
fato de ele gozar da simpatia do chefe.
Tendncia Central
O resultado da avaliao tende sempre a
ser mdio quando o avaliador evita os extremos, ou seja, caracterizar funcionrios como
timos ou pssimos. Evita-se, parcialmente,
essa situao, dando s fichas de avaliao um
nmero par de indicadores de desempenho.
Complacncia e Rigor
Como as prprias palavras mostram, estamos frente a casos em que o avaliador est
propenso a ser generoso ou muito rigoroso
ao avaliar o desempenho dos funcionrios.
O resultado que todos os funcionrios so
classificados como timos ou pssimos.
45
Preconceito Pessoal
Ocorre em casos de o avaliador no gostar
do funcionrio, atribuindo-lhe, conseqentemente avaliao distorcida.
Gerenciamento da avaliao pelo avaliado.
O avaliador subjugado psicologicamente
pelo avaliador e assim influenciado por este
na sua avaliao.
Efeito Recentidade
Surge ao se utilizar numa avaliao de
desempenho as aes recentes. Assim, caso
estas sejam boas ou ruins, teremos avaliao
tima ou pssima, desprezando-se comportamentos mostrados ao longo de um perodo
mais extenso que deveria ser considerado para
avaliao.
O Avaliador
De modo a se obter uma boa avaliao,
deve-se treinar o avaliador para a que o mesmo
possa desempenhar a contento o que dele se
espera. Treinar de fato e no apenas entregarlhe uma cartilha do avaliador dizendo-lhe
meia dzia de palavras de encorajamento. S
assim se pode reduzir falhas de avaliao.
Este treinamento pode ser iniciado em sala
de aula, inclusive com o uso de exerccios e
exemplos, e concludo com o monitoramento
das primeiras experincias (on-the-job training) reais.
Quando a avaliao compartilhada e
discutida com o avaliado, tambm este deve
ser treinado com a devida antecedncia.
As regras do jogo devem, outrossim,

ser do conhecimento de ambos com bastante
antecedncia.
A avaliao feita por:
Superiores;
Pares;
Subordinados;
Clientes Internos;
Clientes Externos;
Quanto a perfil e objetivos (inclusive a

Qualidade e a Produtividade).
A tendncia, presentemente, a busca de
sistemas o menos subjetivos possvel, sistemas
associados avaliao pelo atingimento de
metas explicitadas, quantificadas e mensurveis objetivamente. Sistemas transparentes e
defensveis de crticas. E tambm de remunerao flutuante ou varivel somada fixa
(salrio). No incorporvel ao salrio.
As metasgenericamente falando
situam-se em nveis diferentes: Estratgico;
Ttico; Operacional.
No nvel estratgico, tratamos de objetivos
maiores da empresa como: reduo do nmero
de clientes insatisfeitos, em 20%; incremento
de 10% na produtividade; aumento de 30% no
faturamento, etc.;
No nvel ttico, vamos desdobrar estes
objetivos (metas) em definio de esquemas
de ao em programas especficos:
Programa de reavivao de clientes inativos com uso de mala direta; programa de
treinamento de atendentes vendedores;
programa de reduo de custos de energia
eltrica, etc.
46
Finalmente, no nvel operacional, temos as

metas deda melhoria da prtica do dia-a-dia
(normalmente indicadores) e de mudanas
para a implantao de projetos especficos.
A Gerao de Metas
O processo de gerao de metas que nos
interessa aquele que trata das metas operacionais de desempenho e que devero ser
atingidas individualmente ou por equipes.
Tradicionalmente, o processo de gerao de
metas no nvel operacional tem-se constitudo
no desdobramento das metas do nvel estratgico ao operacional mediante negociao de
superiores com subordinados. Esta negociao significa, freqentemente, uma quedade brao entre o superior e o subordinado,
puxando o superior as metas para o sto e o
subordinado para o poro.
Esta negociao vai de extremos autocrticos, com pouca ou nenhuma influncia do
subordinado na fixao de metas,1 at o outro
extremo, em que praticamente o subordinado
que a fixa.
Hoje encontramos uma grande variedade de sistemas de gerao de metas, alguns
compondo formalmente parte do Sistema de
Avaliao de Desempenho e outros, inclusive
com premiao expressiva, quase sem vinculo
em Recursos Humanos, mas fazendo parte
apenas do Sistema de Gesto da Qualidade &
Produtividade, e de forma desarticulada.
Esta segunda abordagem muito freqente em multinacionais e consiste basicamente

no estabelecimento de um programa (projeto,
concurso, etc.) de gerao e implantao de
idias e projetos de melhoria de Qualidade &
Produtividade, com premiao que alcana
freqentemente US$ 25.000,00 ou at mais.
A sua forma de funcionamento bastante
simples; Trata-se de um programa aberto a
todas as pessoas em que basta que se tenha
uma boa idia (concreta e pragmtica) e se a
transforme em projeto que venha a ser implantado na organizao. A premiao dada
aps a implantao e/ou aps a verificao dos
resultados.
Naturalmente, h todo um sistema de registro e acompanhamento das idias e projetos
at a entrega da recompensa. A seguir, vai a
descrio sucinta de um sistema atualmente
em uso, inclusive por este autor:
O ciclo completo: da gerao de metas
avaliao do desempenho
O ciclo completo consiste em tomar-se
o processo como um todo, combinando-se a
aquisio de informao e de conhecimentos,
o desenvolvimento da habilidade; o uso deste
conhecimento e desta habilidade na gerao de
metas (projetos, mudana, melhoria de indicadores incremento) e em seu atingimento,
com o auxlio de superiores co- responsveis
ao invs de meros avaliadores.
47
As etapas do processo so:

Treinamento em Qualidade & Produtividade (informao e conhecimento)
I - Preparao
Instrumentos e Ferramentas (habilidade)

Melhoria de Desempenho (indicadores)
II - Gerao de Metas
III - Implementao
e Acompanhamento
Mudanas de processo (projetos) ..........

(Planos de Ao = a + b )
Ao e facilitao ou conexo (implementao)
IV - Avaliao
Verificao dos Resultados e atingimento de metas (controle)
V - Premiao
Recompensa (ou no) pelo desempenho (concluso e reforo)
FASE - 1
Objetivos: (Parte 1)
Fornecer um referencial aos participantes.

Apresentar os conceitos, tecnologias e prticas para melhoria de Qualidade & Produtividade e para a Avaliao de Desempenho.
Apresentar a filosofia, metodologia e tecnologia utilizadas pela organizao para sua
Avaliao de Desempenho;
Familiarizar os participantes com o modus operandi do sistema e com o papel de cada
um.
METODOLOGIA
Esta parte do programa consiste em dois dias de trabalho e atuar nos seguintes nveis:
Informativo/cognitivo Buscando dar ao participante um referencial (moldura) a partir
do qual ele possa ter um melhor entendimento do processo de melhoria da Qualidade e de incremento de produtividade do Sistema de Avaliao de Desempenho da organizao.
Comportamental Buscando a sensibilizao e motivao dos participantes no sentido
da obteno de melhores ndices de Qualidade & Produtividade;
48
FASE - 2
Seminrio Instrumental/Operacional
Objetivos: (parte 2 e 3)
Habilitar os participantes a fazerem

uso dos mtodos, ferramentas e instrumentos para obteno da melhoria
de Qualidade & Produtividade.
Levar a Avaliao de Desempenho por
metas de Qualidade & Produtividade
ao seu nvel operacional.
Criar um clima apropriado para a
elaborao de projetos com vistas
obteno de ganhos da Qualidade &
Produtividade.
Desenvolver e apresentar metas da
Qualidade & Produtividade consubstanciadas em projetos; projetos estes
concretos e de implantao exeqvel
a curto prazo, bem como a proposta
da melhoria de ndices.
Metodologia:
Intensamente participativa, constando

de dois dias de trabalho, e atuando
nos seguintes nveis:
Sensitivo Buscando a sensibilizao
e interao (sinergismo) dos participantes em torno do objetivo da melhoria e da Qualidade & Produtividade.
Habilitador Desenvolvendo a habilidade no uso de mtodos, tcnicas,
instrumentos e ferramentas para a
melhoria da Qualidade & Produtividade.
Substantivo Gerando projetos de

Qualidade & Produtividade, fazendo
uso do conhecimento e habilidade
adquiridos e estabelecendo as metas
a serem perseguidas para efeito de
Avaliao de Desempenho.
Atuao:
Este modelo prope atuao nos seguintes
nveis:
A ESTRUTURAL: Dando ao participante
do Sistema de Avaliao de Desempenho
informaes sobre a filosofia e polticas da
Qualidade & Produtividade e de avaliao
de desempenho da empresa; dando conhecimento do modus operandi do Sistema
de Avaliao de Desempenho e do papel
de cada um.
B CONCEITUAL: Apresentando e discutindo conceitos e programas de Qualidade
& Produtividade e de avaliao de desempenho. . .
C COMPORTAMENTAL: Buscando motivar os participantes para a melhoria
da Qualidade & Produtividade e de seu
desempenho em seus locais de trabalho
atravs da auto - gratificao pela experimentao de sensaes ou emoes positivas ou recompensadoras quando da
implantao de projetos de melhoria de
Q&P, do gosto do sucesso.
D INSTRUMENTAL: Desenvolvendo nos
participantes a habilidade de utilizarem
ferramentas e instrumentos nos seus locais de trabalho, de modo a obterem melhorias de Qualidade & Produtividade;
49
E CONSULTIVO: Auxiliando na definio

e elaborao metas, bem como no uso de
instrumentos e ferramentas a serem utilizados na gerao de projetos e em sua
implantao.
F SUBSTANTIVO: Gerando e implantando
projetos e obtendo ganhos incrementais
com a melhoria de resultados nos indicadores.
O processo de implantao refere-se
prpria ao, seja para tornar projetos realidade introduzindo o novo, introduzindo
mudanas; seja buscando otimizar relaes
input/output, baseando-se em indicadores.
A rigor, deve-se de todo evitar que as
metas estejam apenas ligadas a projetos ou
mudanas, deixando-se de lado os indicadores,
pois estes tratam das atividades ou objetivos
permanentes, do que tem que ser.., feito no
dia-a-dia. A excluso destes indicadores ou da
praxis para efeito de avaliao de desempenho
pode levar as pessoas a buscarem ansiosamente os resultados da implantao de projetos, associados s metas a serem alcanadas
para avaliao de desempenho , deixando
despencar a Qualidade & Produtividade das
atividades cotidianas. O foco das atenes no
pode estar apenas em mudanas.
As metas devem ser baseadas em aes
concretas e pragmticas por parte daqueles
que so responsveis por elas. No obstante,
o papel dos superiores no o de crticos, auditores ou avaliadores: Eles tm importante
papel no acompanhamento e facilitao ou
articulao que possam sefazer necessrias
interna ou externamente para que indivduos
ou equipes consigam ser bem-sucedidos. Eles
so cmplices e no juzes. Trata-se, neste
caso, da aplicao de Administrao por obje-
tivo de APO participativa e no por presso,

aplicada Qualidade & Produtividade.
AVALIAO
O processo de avaliao deve permitir
que eventuais de desvios de rumo sejam corrigidos.
Assim, se a Avaliao de Desempenho for
anual, a cada trimestre ou mesmo bimestre
deve-se monitorar o processo de implantao/ao na busca de atingimento das metas.
A avaliao propriamente dita dar-se- na
data estabelecida para tal, cotejando-se os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
Ocorre, por vezes, de variveis fora de
controle interferirem no desempenho ou resultados. Por exemplo, metas de vendas de
colheitadeiras podem ser frustadas pela seca
ou pelo enxugamento do crdito agrcola.
Nestes casos, deve ser levado em considerao o imprevisto e feito um ajuste. Caso
contrrio, o indivduo ou equipe que se tenha
efetivamente empenhado se sentir injustiado
e sua motivao futura comprometida.
A Avaliao de Desempenho serve, sem
dvida, de base para detectar necessidades
de treinamento, notadamente no que tange
consecuo dos objetivos permanentes e
prtica das atividades cotidianas.
A Avaliao de Desempenho no pode,
todavia, deixar de dar uma resposta aos avaliados. Avalia-se para qu? O desempenho
foi excelente, contribuiu para os resultados
positivos da organizao; a Qualidade e a
produtividade foram ao cu. E da?
E necessrio que haja uma resposta da
organizao a esse desempenho.
50
Esta resposta ou recompensa toma vrias

formas: Bnus; Prmios de um Diploma
a viagens ou mesmo milhares de dlares ;
Publicidade para os que alcanam ou superam
as metas; promoes ou at treinamento.
Destas, a mais perigosa a promoo. Isto,
por duas razes:
Primeiro, porque incorpora prematuramente ao salrio uma recompensa a um
desempenho que poder no se repetir. Por
exemplo:
Desempenho em 90, acima da mdia:
Promoo;
Em 92, excepcional: Promoo;
Em 94, na mdia: reduo?
Se se promove e se atribui uma remunerao maior como retribuio ao maior (melhor)
desempenho, e ao mesmo tempo se remunera
igual aos de desempenho igual, teremos um
srio problema. Aps ter elevado o salrio de
um funcionrio por ter o mesmo sido superior
em pocas passadas, como fazer agora que seu
desempenho igual e seu salrio superior?
Como no possvel reduo de salrio,
far-se- o qu? Demisso? Tambm no, porque o desempenho dele est dentro da mdia.
E agora? Aumentamos os outros que esto
na mdia ou somos injustos com eles? Como
lidamos com as reclamaes na justia do trabalho? O outro perigo a promoo vertical,
em que um excelente tcnico ou chefe de nvel
intermedirio torna-se um pssimo gerente.
As pessoas crescem at o nvel de sua
incompetncia, como disse Peter para o crescimento vertical, deve-se usar a avaliao de
potencial (ver captulo correspondente).
O sistema de recompensa apropriado deve

ser encontrado por cada organizao face s
suas possibilidades, peculiaridades culturais,
etc., de modo a que se o possa implantar sem
problemas e com a obteno dos resultados
esperados.
Oferece boas possibilidades um sistema
com bnus, o qual deve auxiliar a compor a
remunerao total, da qual o salrio ser, ainda, a parte maior.
O sistema de bnus oferece um ganho
pecunirio que vai at 50% ou mais de remunerao. Na verdade, por mais que se queira
encontrar um nmero ou percentual mais acertado digamos 30% do total o fato que
esta deciso dever ser tomada levando-se em
considerao diversos fatores e caractersticas
da prpria organizao, alm, principalmente, da deciso poltica de sua direo.
A transio de um sistema convencional
de remunerao (unicamente salrio) para
o aqui apontado pode ser traumatizante se
feita de forma abrupta, e envolvendo percentuais altos do valor varivel da remunerao.
A mudana de cultura deve ser planejada e
gradual.
Algumas caractersticas desse sistema so:
Remunerao flutuante junto remunerao fixa (salarial);

No acopla, portanto, recompensa
seno a desempenho efetivamente dela
merecedor, de vez que no se agrega
ao salrio.
51
Assemelha-se PL (Participao nos

Lucros), por se tratar de um bnus,
sem ser contudo distribudo igualmente a todos, independente de seu
desempenho.
Atende a reclamos de melhor remunerao, atrelando-a, contudo, melhor contribuio para os resultados
da empresa (remunerao total =
fixa+flutuante);
Direciona para metas da empresa:
s se aceitam para avaliao metas
ou aes identificadas com os alvos
estratgicos. No caso da Qualidade &
Produtividade.
Favorece a introduo de uma administrao por objetivos, metas ou
resultados;
Favorece a implantao do planejamento estratgico.
Motiva para a busca de resultados.
Esse modelo trata, portanto, de Remunerao, Planejamento Estratgico, Gesto por
Objetivos, alm da prpria Avaliao de
Desempenho.
SISTEMTICA DE AVALIAO
As Aes Especficas devero ser propostas pelos setores e departamentos a partir
de suas estratgias e metas macros e serem
levadas aprovao de comit prprio para
verificar se no h descompasso entre o que
se prope e as metas da Qualidade & Produtividade da organizao.
ALVOS ESTRATGICOS: Qualidade & Produtividade

METAS (MACRO) : Idem, ao nvel gerencial e ttico
PROG RAMAS
E PROJETOS
AES ESPECFICAS
QUANTIFICVEIS
METAS MICRO
PRAXIS (DIA-A-DIA)
METAS
INDICADORES
Para cada Programa de Trabalho (de departamento, setor, funcionrio) aprovado pela
comisso, feito o acompanhamento peridico
pela chefia. Ao final de cada ano ou semestre,
so cotejados, pela comisso, os resultados
alcanados e os propostos. A prpria comisso
faz a avaliao na presena do chefe do setor
ou departamento.
A critrio da comisso ou por solicitao
de funcionrio(s) que discorde(m) da avaliao,
este(s) ltimo(s) poder(o) ser chamado(s).
A Avaliao de Desempenho pode ser
feita sobre programas (Programa de Desenvolvimento Gerencial, por exemplo), sobre
projetos com resultados esperados definidos,
ou ainda sobre atividades do dia-a-dia. Neste
ltimo caso, pode-se fazer uso de indicadores. Por exemplo, melhorar o atendimento:
verificao do nmero de consumidores que
consideram o atendimento excelente, bom, etc.,
e buscar aument-lo (de 10 para 15%, etc.).
A reduo do nmero de erros (na rea
financeira, por exemplo), o tempo mdio para
executar um servio, etc., servem para avaliao concreta.
O Sistema de Avaliao de Desempenho
proposto deve servir, ainda, a mdio prazo,
para auxiliar na instrumentalizao do Sistema
de Planejamento Estratgico da organizao,
contribuindo finalmente para introduzir uma
sistemtica de APO.
52
AVALIAAO DE POTENCIAL
Se de um lado a avaliao de desempenho
est mostrando o passado, a avaliao de potencial est voltada para o futuro. A primeira
mostra o desempenho que houve; a segunda
tenta avaliar as probabilidades de sucesso do
avaliado no futuro, em cargos com caractersticas diferentes do atual e buscando cada vez
mais sintonia e comprometimento dos nveis
mais altos da organizao com sua filosofia,
polticas e diretrizes, com os alvos estratgicos. E a busca dos funcionrios detentores do
perfil mais ajustado ao desenhado e desejado
pela organizao.
A avaliao de potencial j utilizada por
algumas multinacionais de ponta em gesto
de Recursos Humanos h pelo menos 20 anos.
Esta avaliao de potencial consiste basicamente em cotejar-se o perfil, do candidato

apontado para desenvolvimento com o perfil
do cargo a ser preenchido, e dos cargos que a
este se sucedero naturalmente.
COMPEM ESTE(S) PERFIL(IS):
perfil da empresa (do funcionrio da

empresa);
perfil do gerente ou lder da empresa ;
perfil do cargo em aberto (eventualmente).
A existncia do perfil desenhado para a
empresa verificada fazendo-se uma avaliao
do(s) candidato(s) face aos fatores que comprovem o dito perfil (ex: esmero, disciplina,
persistncia, etc.)
GERNCIA ESTILOS
INIBIDORES
ESIMULADORES
AUTORITRIO
DEMOCRTICO
CENTRELIZADOR
MANIPULADOR
CARISMTICO
GENERALISTA
PARTICIPATIVO
CO - GESTOR
Aps o fechamento de todos os fatores, so

atribudos pesos estabelecidos previamente
para cada fator; verificada a pontuao e computados os resultados, tem-se a classificao.
LIDERANA E GERNCIA
Alguns estilos motivam para a Qualidade

& Produtividade, enquanto outros inibem ou
restringem. A motivao quelas, por sua
vez, fortemente associada como condio
necessria participao e melhoria da Qualidade & Produtividade (ver figura seguinte).
Sendo a Qualidade & Produtividade objetivos estratgicos da organizao, buscar-se-o

gerentes cujo estilo de liderana venha a estimular e favorecer comportamento direcionado
para estes objetivos.
53
MOTIVAO
Por sua vez, a motivao favorecida ou bloqueada dependendo dos estilos de liderana
utilizados (ver figura seguinte).
P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
Por sua vez, a motivao favorecida ou bloqueada dependendo dos estilos de liderana
utilizados (ver figura seguinte).
M
O
T
I
V
A
PRESSO
APOIO
(Estilos de Liderana)
54
De modo geral, encontramos estilos

como os que se seguem:
Convm neste ponto lembrar que estudos
realizados nos anos 70 demonstraram que se
obtinham melhores resultados em linhas de
produo e em tarefas previsveis1 com liderana do tipo autocrtica. Estas concluses tm
sido consideradas freqentemente na prtica
e, inclusive no Japo, disciplina considerada
bsica para a obteno da conformidade (prrequisito ou subfator da Qualidade).
Esta disciplina, que trao cultural dos
japoneses, no existe com a mesma intensidade nos ocidentais. Contudo, na medida
em que se busca este trao no perfil utilizado
para seleo e desenvolvimento (atravs do
potencial), reduz-se a necessidade do controle
da disciplina atravs da autoridade.
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

Antes de mais nada, bom que se esclarea que planejamento de carreira no
definio de trilhas de carreira; de sistema ou
regras de promoes ou de acesso a classes
(jobgrou ps) superiores. Na verdade, estes so
apenas alguns dos aspectos ttico-operacionais
que tm de ser observados para que se possa
fazer o planejamento de carreiras e de Recursos
Humanos da organizao.
O planejamento de carreira consiste em
traar a(s) carreiras(s) dos Recursos Humanos
da empresa: de um lado, a partir das necessidades futuras (demanda) apresentadas
pelo planejamento estratgico e organizacional; e das substituies que se faro necessrias pela sada programada e/ou estimada de
Recursos Humanos fornecidas pela rea

de Recursos Humanos. De outro lado, pela
disponibilidade futura, atravs da avaliao
da quantidade e
Qualidade (potencial, qualificaes,
interesse e desempenho) de seus Recursos
Humanos. O cotejamento de um e outro nos d
a (demanda x disponibilidade) discrepncia.
Este processo tem uma seqncia que pode ser
mais ou menos como a que se segue:
1. LEVANTAMENTO DAS DEMANDAS:
Definio de objetivos estratgicos;

Definio do quadro de cargos futuros;
Anlise e avaliao das sadas de pessoal.
2. LEVANTAMENTO DAS
DISPONIBILIDADES:
Perfil da empresa:
Potencial.
Perfil para a liderana:
Qualificaes;
Interesse;
Desempenho.
3. DEFINIO DAS TRAJETRIAS

INDIVIDUAIS:
Pr-requisitos;
Treinamento;
Desenvolvimento.
55
4. ELABORAO DO PLANO DE
CARREIRAS.
O desenvolvimento acima referido significa, alm do treinamento, a exposio do
funcionrio em crescimento a vrias situaes,
normalmente ocupando outras posies do
mesmo nvel hierrquico e ampliando a viso
das funes e do todo.
A movimentao horizontal faz parte
da preparao do generalista e permite que
o treinando tenha um conhecimento de
toda(s) a(s) atividade(s) que ir chefiar antes
de efetivamente tornar-se o responsvel pelo
seu conjunto.
O planejamento das carreiras consiste ento na definio dos passos a serem seguidos
por cada funcionrio, especificando as posies
a serem ocupadas por ele no tempo e espao,
alm do treinamento a lhe ser ministrado, de
modo a que, com todas as carreiras traadas,
todas as posies da empresa estejam sendo
preenchidas medida que ficam vagas ou que
so criadas. Este planejamento deve procurar
considerar a carreira do funcionrio at a sua
aposentadoria.
Na maioria das organizaes, o crescimento s ocorre a partir de um determinado ponto,
quando o funcionrio passa a ocupar posies de gerncia. Isto cria situaes em que o
profissional abandona sua vocao tcnica
movido pelo desejo de melhor remunerao. E
antiga a observao: Perdeu-se um excelente
tcnico e ganhou-se um pssimo gerente.
De modo a evitar-se este abandono de
vocao pela melhor remunerao, tem-se
buscado alternativas de possibilidades de
crescimento nas organizaes.
A alternativa que tem apresentado melhores resultados consiste em bifurcar-se carreiras a partir de um determinado ponto (carreira
em Y) quando se aplica, de um lado o fator
gerencial e, de outro, o fator de maturidade
profissional.
Na verdade, no caso de sistemas como o
Hay, Hoyler e outros sistemas modernos ou
atualizados, ns temos uma reincidncia de
aplicao dos fatores. Ocorre apenas que um e
outro fator vo compor-se (reincidentalmente)
em carreiras de naturezas diferentes, a partir
do momento em que se d a definio de uma
ou outra alternativa.
A um e outro fator atribuda uma pontuao e a mesma recebe sua correspondncia em expresso pecuniria tomando assim
igualmente atraentes as carreiras tcnica e
gerencial.
56
No v s atrs do ttulo
Por Renato Antonio Romeo
Publicado originalmente na revista Informtica Hoje de maio/2003, p.28.
Uma vez, quando dava aulas num curso de MBA, um aluno

me disse: Professor, o livro indicado muito grande e pesado!. A
resposta foi: Quanto mais rpido voc ler, mais cedo no precisar
mais carreg-lo.
Pode parecer cido, mas sou dos que acreditam que o remdio
deve ser proporcional doena.
De que estamos falando aqui? De meios e

fins. Muitas pessoas procuram um MBA pela
titulao. Dizem que abre portas pela diferenciao. Numa economia desfavorvel e plena
de concorrncia, esse um argumento sedutor.
Mas a anlise no pode parar ai.
Um ttulo d algum diferencial, mas uma
vantagem de dois passos na largada de uma
corrida de 1.500metros: se no for sustentvel,
perde-se do mesmo jeito. bom lembrar tambm que o ttulo em si usado muito pouco.
Pode ser escrito num documento, como um
currculo, ou ser comentado sutilmente numa
reunio. At na parede difcil de pendurar,
pois muitos qualificam o diploma na parede
de mau gosto.
Acredito que o fim legtimo da busca por
um curso de Master of Business Administration como o prprio nome indica adquirir
habilidades na conduo de algum aspecto do
modelo empresarial.
Espera-se de quem detm o ttulo, maior

chance de sucesso em tal conduo; uma
grande qualificao; e capacidade em algum
trabalho ou profisso. Mas o ttulo no garante
e nem suporta isso. Essa qualificao resulta
do processo de aprendizagem.
Num MBA, o contrato pedaggico mais
complexo do que na formao bsica. O aluno
espera professores que tenham um bom cruzamento entre prtica e teoria, alm de uma
grade curricular coerente e atualizada. O professor espera que os alunos comprometam-se
com as tarefas definidas pelo processo pedaggico e que tenham experincias profissionais a
serem trocadas, validadas e aperfeioadas. Na
sala de aula, ambos ensinam e aprendem. O
conhecimento no pode ser mastigado e colocado na boca. Ele nasce do processo.
57
Certa vez, na abertura de uma turma,

perguntei se havia algum recm formado.
Dois alunos tinham acabado de se graduar
no curso superior. Nunca tinham trabalhado.
Aconselhei-os a esperar alguns anos antes de
retomar a iniciativa. Num MBA, se no houver
a troca de experincias profissionais, mesmo
que seja entre reas distintas, o resultado
frustrante para alunos e professores.
Por exemplo, para um profissional de
Tecnologia da Informao, um MBA pode
ajudar na aquisio de uma perspectiva mais
ampla. A ter a famosa big picture gerencial.
Se bem feito, trar maior eficincia, realizao
pessoal e social. Ser um perodo estimulante
e de descobertas. Contudo, ele deve estar preparado, pois estamos falando de dois mundos
diferentes: nem o professor obrigado a saber
o que fault tolerance clustering e nem o aluno precisa saber o que seja EVA, up selling ou
balanced scorecards.
desse choque que nascero as novas
vises.
importante notar que o MBA apenas
um dos caminhos que, se for levado a srio,
leva melhoria da qualificao pessoal e profissional. A deciso de fazer um curso deve
nascer do forte compromisso com tal objetivo,
pois exigir o esforo e o apoio de muitos: famlia, chefes, subordinados e amigos. A empresa
pode at pagar as mensalidades (se vir benefcios nisso), mas quem paga a conta maior
sempre o profissional: noites e fins-de-semana
de dedicao, reunies de grupo, estudos de
caso, pesquisas, horas e horas de leituras.
Uma vez, uma aluna perguntou se eu no

poderia entregar resumos dos captulos para
facilitar. Expliquei que no havia como fazer
ovos mexidos sem quebrar as cascas e, alm do
mais, se ela tivesse aberto o livro, teria visto
que os captulos tinham resumo no final.
Renato Antonio Romeo instrutor de
programas de vendas e canais de distribuio,
alm de fundador da SaleSolution Desenvolvimento de Vendas. Ele professor convidado
do Programa de Educao Continuada da
Fundao Getlio Vargas (GVPEC) na cadeira
Gesto Executiva de Vendas e foi professor
da ESPM (Escola Superior de Propaganda
e Marketing) na cadeira de Gerenciamento
Estratgico de Vendas e Distribuio no MBA
de Marketing. Possui 19 anos de experincia
em funes de vendas, marketing e canais de
distribuio. Ele formado em Administrao
de Empresas pela FEA USP (Universidade de
So Paulo) e tem especializao em Marketing
pela FGV (Fundao Getlio Vargas), alm
de outros cursos em marketing e vendas,
como por exemplo, o Marketing Analysis and
Planning pela Wharton School, University of
Pennsylvania. Alm disso, ele Consultor em
Vendas certificado pela Miller Heiman, Inc.
(Reno, Nevada), tendo pessoalmente treinado
nos ltimos 4 anos, mais de 2.000 profissionais
de vendas, marketing e consultoria de empresas como Aon Corporation, Construtora OAS,
Enterasys Networks, GE Betz, HP, Oracle,
Progress, Novell, Datasul, Hyperion, NeoGrid,
Senior Sistemas, T-Systems, entre outras. Ele
pode ser contactado pelo e-mail romeo@salesolution.com.br ou pelo telefone 55 11 3864 3956.
Envie seus comentrios e perguntas.
58
LINK
http://www.ibm.com/br/businesscenter/articles_etips/44.phtml
QUESTO DE ESTUDO
Tendo como base o texto acima, disserte sobre a importncia de se obter
ttulos.
Do you speak business?

Por Paulo Lebro
um consenso a importncia do ingls para qualquer
profissional de qualquer rea no mundo globalizado em que
vivemos. Da mesma forma, para os profissionais de vendas
em seus contatos com seus clientes, importante saber falar a
mesma lngua deles, ou seja, negcios.
Vendedores profissionais sabem, que para serem realmente
eficazes em vendas, precisam negociar com as pessoas de poder
em seus clientes. Isso significa, na maioria das vezes, conversar
com Diretores, Vice-Presidentes e Presidentes.
Entretanto, a maioria dos vendedores que

tenta acessar esses altos executivos so constantemente delegados para baixo na estrutura
organizacional. Por que isso acontece? O que
voc pode fazer para manter um dilogo de
mesmo nvel com pessoas que ocupam altos
cargos nas organizaes?
Isso acontece porque a grande maioria dos
vendedores treinada para falar das caractersticas e funcionalidades de seus produtos.
Quando esto diante de um alto executivo
assim que eles geralmente se comportam:
focam em seus produtos.
Contudo, esses executivos esto mais
preocupados com os resultados e a lucrativi-
dade de suas organizaes. Suas preocupaes

dirias e seus objetivos, giram em torno de
assuntos como a reduo de custos, o aumento
da produtividade, a melhoria da participao
de mercado, aumentar a satisfao de seus
clientes e de seus funcionrios etc. Guarde
isto: executivos no esto dispostos a ouvir
conversas de vendedor falando sobre seus
produtos.
Quando o vendedor no respeita essa regra , na grande maioria das vezes, delegado
para algum que fale a mesma lngua que ele
est falando, em geral tcnicos, especialistas,
gerentes operacionais etc., que so pagos
para fazer exatamente esse tipo de avaliao:
59
analisar sua oferta segundo padres definidos

e a aplicabilidade no dia-a-dia da empresa.
Contudo, essas pessoas possuem uma baixa
autoridade ou influncia de deciso sobre a
sua oferta.
Altos executivos no esto interessados
em suas ofertas, mas sim no que sua oferta
pode fazer por eles, ou seja, de que forma seu
produto ou servio, pode ajud-lo a resolver
um problema que pertinente ao cargo e ao
segmento que a empresa dele atua.
Para sustentar seu dilogo no nvel executivo, fundamental que voc demonstre
fluncia situacional, ou seja, que compreende
a situao vivenciada por uma pessoa de poder dentro de uma organizao. Isto significa,
entender as necessidades tpicas do cargo que
essa pessoa ocupa e do mercado em que ela
atua.
Ler revistas, jornais, visitar o website da
empresa, enfim, estudar o cliente antes de
uma reunio uma forma de voc conhecer
as tendncias daquele mercado e prepararse melhor. Isso o ajudar a ter conhecimento
prvio sobre o negcio do cliente e, conseqentemente, ganhar credibilidade. Quando voc
transmite fluncia situacional, isto , entende
a situao pela qual aquele executivo passa e
consegue dialogar sobre o que seus produtos
ou servios podem fazer por ele, voc constri
credibilidade por demonstrar conhecimento
de causa.
Antes de comear a falar sobre o que sua
oferta faz, existem trs tipos de perguntas que,
se bem usadas, podero ajud-lo a conhecer
melhor a situao desses executivos, fortalecendo a sua credibilidade:
Perguntas Situacionais: visam direcionar o

dilogo para a situao do cliente, seu dia-a-dia
e suas questes crticas de negcio: Fale-me
mais sobre o seu dia-a-dia..., Me fale mais
sobre isso ..., O que acontece quando...?,
Como isso feito hoje?. Utilize esse tipo de
pergunta no incio de uma conversa de negcios, logo aps a fase de amenidades ou quebra
gelo. Voc pode us-las tambm quando o
dilogo sair do foco de negcios.
Perguntas de Explorao: tm como objetivo identificar e explorar as razes pela qual
o cliente possui aquela determinada necessidade. Elas o ajudaro a entender melhor a
situao vivenciada pelo cliente, transmitindo
o seu real interesse em entender a situao
vivenciada e no apenas em empurrar seus
produtos. Toda vez que um fato, evento ou
dado for comentado, procure explorar causas
e efeitos, bem como quantidades, percentuais
e cifras.
Perguntas de Impacto: visam entender
de que forma as dificuldades enfrentadas por
aquela pessoa esto repercutindo no restante
da organizao: Alm de voc quem mais
est sendo impactado por .... Esse tipo de
pergunta o ajudar a envolver outras pessoas
no processo, aumentando sua penetrao na
conta e muitas vezes aumentando o escopo do
seu projeto.
Por mais simples que possa parecer, falar em
termos negociais est muito mais ligado forma
com que voc consegue questionar uma pessoa,
do que propriamente com o que voc fala para
essa pessoa. Saber perguntar sobre a situao
vivenciada por um executivo, com certeza ir
reduzir seus ciclos comerciais, pois voc estar
falando com quem pode decidir pela compra das
suas ofertas. Bons negcios e good luck!
60
Paulo Lebro possui 10 anos de experincia em funes de vendas, marketing e canais

de distribuio, tendo trabalhado em grandes
multinacionais como IBM, Symantec e ISS.
formado em Fsica Nuclear pelo Instituto de
Fsica da USP e certificado em vrios programas de vendas. Diretor de Desenvolvimento
de Programas e consultor da SaleSolution Desenvolvimento de Vendas, parceira da americana Miller Heiman, lder mundial na oferta
e desenvolvimento de solues e processos
estratgicos de vendas.
Ele pode ser contactado pelo e-mail plebrao@salesolution.com.br ou pelo telefone
55 11 3864 3956. Envie seus comentrios e
perguntas.
LINK
http://www.ibm.com/br/businesscenter/articles_etips/24.phtml
QUESTO DE ESTUDO
Disserte sobre a importncia de um segundo idioma para uma melhor colocao no mercado de trabalho, tendo como base o texto acima.
61
UNIDADE IV
GESTO DO CONHECIMENTO
Cenrio Corporativo e as Mudanas nas Organizaes
Ao longo dos ltimos anos, sem dvida, o cenrio organizacional tem

sofrido muitas alteraes de ordem econmica, mercadolgica, social e
ambiental. Tais mudanas fizeram com que as organizaes tivessem que
adequar suas formas de atuao, no intuito de se manterem competitivas
em seus respectivos mercados e flexveis com as novas regras mercadolgicas a serem seguidas. Desta forma, faz-se mister o entendimento claro das
novas exigncias do mercado, a fim de que as organizaes possam tomar
aes corretas e eficientes para a sua manuteno e/ou crescimento.
62
No contexto de mercados globalizados,

o grande diferencial competitivo encontra-se
na rapidez com que as organizaes desenvolvem suas atitudes e tomas suas decises. Tais
atitudes/decises dizem respeito no s aos
aspectos internos da organizao, mas tambm
a seus parceiros e clientes.
O mercado brasileiro, a partir da dcada
de 1990, passou por grandes transformaes
quando abriu de forma mais intensa seus mercados a pases estrangeiros. Em grande parte
dos pases mais desenvolvidos com o qual o
Brasil negociava, os clientes das organizaes
eram vistos como o principal objetivo do
processo produtivo e no como o resultado
deste. Assim, as empresas instaladas em solo
nacional passaram a reconsiderar suas misses
e vises, focando o cerne de suas existncias
nos clientes; alm de dar maior importncia
s aes tomadas pelos concorrentes, s estratgias de atuao, ao estudo do ciclo de vida
dos seus produtos e servios , bem como
distribuio dos mesmos.
A partir deste momento de abertura,
devido ao grande dinamismo da economia e
dos mercados globalizados, as empresas, de
maneira geral, passaram a se preocupar com
certes questes estratgicas para a sua sobrevivncia, tais como:
o estudo de aes e decises tomadas
no passado e a viabilidade de serem
(ou no) implementadas novamente;
a anlise de erros cometidos no passado, no intuito de se evitar que ocorram
novamente;
a anlise sobre experincias positivas
do passado e a avaliao de uma possvel readoo das mesmas, dentre
outras.
Cabe ressaltar que o papel de gerar toda

a riqueza e o poder da sociedade atual deixou de ser exclusividade dos fatores atuais
de produo (capital, terra e trabalho). Tal
afirmao, por si s, j serve para justificar o
fato de muitas empresas terem um valor de
mercado extremamente superior ao seu valor
patrimonial.
Isto ocorre devido ao fato de o valor de
produtos e servios dependerem cada vez
mais do percentual de inovao, tecnologia e
inteligncia a eles incorporados. Estes fatores,
por serem intangveis, so de difcil gerenciamento. Por tal motivo, a empresa que souber
trat-los de forma eficiente, estar em posio
de destaque no seu mercado de atuao.
O Uso do Conhecimento
As empresas devem entender que o conhecimento se tornou um ativo mais importante, e
indispensvel, por ser a principal matria-prima com a qual todos trabalham. A partir desse
entendimento, possvel observar o quanto ele
mais valioso e poderoso que qualquer outro
ativo fsico ou financeiro.
Esse efetivo valor do conhecimento tem se
tornado um fator de sobrevivncia das grandes
corporaes. As principais mudanas ocorridas no mercado, nos ltimos anos, fizeram
com que fossem exigidos maior e melhor uso
da experincia e do conhecimento adquiridos
por cada empresa ao longo de toda sua existncia. de entendimento comum que apenas
esta utilizao adequada de conhecimentos
permitir o desenvolvimento de produtos e
servios com os custos mais competitivos e
qualidade superior.
63
Para que uma organizao possa aprender

com o seu passado necessrio que esteja estruturada de forma adequada para tal. Apenas dessa maneira o aprendizado ocorrer de
forma natural, o que ir agregar valor aos seus
produtos e servios.
Alm disso, deve-se observar que, muitas
vezes, a maior parte dos conhecimentos que
uma organizao necessita para se manter
competitiva, ela j possui, no entanto est
por vrios motivos, inacessvel. A criao de
um ambiente propcio para identificar, criar e
disseminar o conhecimento ir agregar valor
empresa e a colocar no rumo de atingir suas
metas.
Os ativos intangveis que agregam valor
maioria dos produtos e servios, so baseados
em conhecimento. Entre eles possvel citar:
know-how tcnico, entendimento do cliente,
criatividade pessoal e inovao. A grande dificuldade se encontra exatamente na medio
desses valores, pois ao contrrio dos estoques
financeiros e materiais, o valor econmico do
conhecimento no fcil compreendido, classificado e medido.
O valor de uma organizao est cada vez
mais desvinculado daquele de mercado, ainda
devido extrema dificuldade de mensurao
do valor de seus ativos intangveis.
Esta dificuldade leva o mercado a considerar as taxas de investimento em conhecimento como um indicador importante. Isso
pode explicar o fato de algumas empresas de
lucratividade relativamente baixa, terem preferncia no mercado de ao em detrimento
de outras que possuem maior lucratividade,
mas baixas taxas de investimento em conhecimento. Convm ressaltar que uma das grandes
caractersticas do conhecimento o fato de ser
altamente reutilizvel. Quanto mais utilizado e

difundido o conhecimento, maior o seu valor.
Ao contrrio dos recursos materiais, o efeito
depreciao funciona de maneira inversa, pois
ela ocorre exatamente quando o conhecimento
no utilizado.
Charles Handy (1994) identificou quatro
paradoxos no intuito de explicar como a nossa
sociedade funciona. Para ele, os paradoxos no
devem ser resolvidos, mas sim controlados,
pois eles so conceitos que podem ser o apenas
parecer contrrios ao comum, pelo menos aparentemente, ao mesmo tempo em que parecem
ser companheiros do progresso econmico, Entre os novos paradigmas identificados, convm
enfatizar, o paradoxo da inteligncia:
A inteligncia o novo tipo

de ativo. No se comporta
como os outros tipos de arquivo e nisso reside o paradoxo.
Ao contrrio dos outros bens,
a inteligncia no pode ser
dada de presente e ser sempre conservada, mesmo que
compartilhada. Tambm no
possvel possuir a inteligncia de outra pessoa, por mais
que se seja dono da empresa
na qual esta pessoa trabalha.
Se a pessoa sair da empresa e
for para outra, levar consigo
a inteligncia.
64
A inteligncia concentrada, a capacidade

de adquirir e aplicar o conhecimento e o knowhow so as novas fontes de riqueza, no entanto,
impossvel transmiti-los s demais pessoas
por decreto. A boa notcia que, por outro
lado, no possvel impedir que as pessoas
consigam adquiri-los.
Diante disto, o grande desafio desenvolver uma metodologia que torne possvel
a reutilizao do conhecimento existente na
organizao, bem como o uso de meios para
captao de novos.
Pesquisas realizadas por consultorias
especializadas, em grandes corporaes, levantaram que iniciativas voltadas para a gesto do conhecimento podem trazer grandes
benefcios para:
Tomada de Deciso;
Gesto dos Clientes;
Respostas s Demandas de Mercado;
Desenvolvimento de Habilidades dos
Profissionais;
Produtividade;
Lucratividade;
Compartilhamento de Melhores Prticas;
Reduo de Custos; dentre outros.
O Conhecimento e a Importncia da
Tecnologia
Devemos ter em mente que o conhecimento sempre foi a principal fonte de crescimento
econmico em longo prazo. A grande diferena
entre o que acontecia na poca da revoluo
agrcola e nos dias atuais recai no impacto proporcionado pelo intenso uso da tecnologia de
informao. Foi ela que contribuiu de forma
efetiva para a mudana em direo de uma
economia baseada no conhecimento, ao possibilitar a transmisso e o acesso rpido a um
enorme volume de informaes disponveis.
O uso da tecnologia de informao como
uma arma estratgica e facilitadora para
a gesto do conhecimento tem sido muito
discutido. Atualmente, h grandes dvidas
sobre sua verdadeira eficcia, ainda mais pela
necessidade de mudanas organizacionais na
empresa e falta de evidncias que comprovem
os ganhos significativos que so atribudos
sua utilizao.
A maioria dos problemas sobre a disponibilidade de conhecimentos nas organizaes
recai nas seguintes questes:
Problemas com transferncia do conhecimento;
Erros devido falta de conhecimento;
Conhecimento crtico nas mos de

poucas pessoas;
Impossibilidade de medio do uso do
conhecimento;
Perda de conhecimentos relevantes nos
momentos adequados;
Falta de processos de compartilhamento.
65
As aes voltadas para a gesto do conhecimento devem objetivar melhorias nas

mais variadas atividades desenvolvidas pela
empresa. Dentre elas, possvel destacar a melhor administrao do relacionamento com os
clientes, a adoo e compartilhamento das melhores prticas, a alocao das pessoas certas
em seus devidos lugares, o desenvolvimento
do treinamento corporativo, o monitoramento
do ambiente de negcios e o gerenciamento da
cadeia de suprimentos. Apenas desta forma
estas aes estaro alinhadas com a melhoria
dos resultados da organizao.
No entendimento das grandes empresas
brasileiras, a abertura de novas oportunidades
de negcios, a existncia de um processo mais
inovador, o aumento de lucros, a melhor reteno de especialistas e a prestao de servios
mais eficientes ao cliente so os principais
benefcios a partir da gesto de seus conhecimentos.
Dado X Informao X Conhecimento

Inicialmente importante fazer uma diferenciao entre dado, informao e conhecimento, pois a confuso no entendimento
do significado de cada um deles pode gerar
enormes dispndios para a organizao.
Os dados podem ser considerados com
sendo uma seqncia de nmeros e palavras,
sob nenhum contexto especfico. Quando os
dados so organizados com a devida contextualizao, h a informao. J o conhecimento
a informao organizada, com o entendimento
de seu significado.
Entre estes trs elementos, os dados so

aqueles que possuem o menor valor. Normalmente, eles precisam ser manipulados e tratados para conterem algum valor e, a partir da,
se transformarem em informao. Os dados
esto, normalmente, disponveis no dia-a-dia.
O grande desafio a seleo daqueles que so
importantes.
Os dados, no contexto organizacional, so
descritos como registros de transaes, pois
apenas descrevem parte daquilo que aconteceu. No fornecem julgamento, nem interpretao e to pouco, qualquer base sustentvel
para a tomada de ao ou deciso. Dados no
dizem nada sobre a sua prpria importncia,
porm so importantes para a organizao, a
partir do momento que so a matria-prima
essencial para a criao da informao. Peter
Drucker (1998) j afirmou que informaes so
dados dotados de relevncia e propsito.
A informao, normalmente, desprovida
de significado e o seu valor baixo. Apenas em
poucas situaes a informao pode possuir
maior valor. possvel citar como exemplo,
um grande furo jornalstico que pode valer milhes, naquele exato instante, mas que a partir
de ento, com o passar do tempo, passar a ter
seu valor depreciado.
A informao tem por finalidade exercer
algum impacto sobre o julgamento do destinatrio. Ela deve informar, por isto pode ser considerada como sendo o dado que faz diferena,
pois ao contrrio deste, ela possui relevncia
e propsito. Dados s se tornam informaes
a partir dos seguintes tpicos:
66
Contextualizao: definio da finalidade dos dados coletados;

Categorizao: conhecimento das unidades de anlise;
Clculo: anlise matemtica dos dados;
Correo: eliminao das imperfeies
e dos erros;
Condensao: sumarizao dos dados
existentes.
Com relao ao processo de formao do

conhecimento, este se inicia atravs de eventos
que, por sua vez, geram fatos e dados. Estes
quando devidamente tratados, manipulados
e interpretados, geram informaes. J estas,
quando testadas, validadas e codificadas,
transformam-se em conhecimentos.
O conhecimento no pode ser visto separadamente do seu contexto. Por exemplo,
quando os computadores pessoais substituram o processamento em grandes centros de
dados, novos conhecimentos de programao
passaram a ser exigidos. Dentro deste novo
contexto, muitos profissionais precisaram se
capacitar para adquirir conhecimento que
pudesse ser aproveitado.
O conhecimento um mistura fluida de
experincias, valores, informaes contextualizadas e insights. Ele possibilita a existncia de
uma estrutura que permite a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.
O conhecimento tem origem na cabea das
pessoas. Nas organizaes, ele est presente
no apenas em documentos, mas tambm em
rotinas, processos e prticas.
Segundo Davenport & Prusak (1998), a

transformao da informao em conhecimento possvel a partir da:
Comparao: entendimento sobre como
as informaes relativas a um determinado assunto podem ter alguma relao
ou aplicao em outras situaes;
Conseqncia: implicao que determinada informao pode trazer para a
tomada de alguma deciso e/ou ao;
Conexo: relao entre a informao
adquirida e um conhecimento j existente;
Conversao: interpretao daquela informao a partir do entendimento sobre
o que as pessoas pensam sobre ela.
Tambm possvel alinhavar dados, informao e conhecimento em uma srie contnua, com os dados e conhecimento em cada
uma das extremidades. O tempo de aquisio
de conhecimento mais lento, e ocorre a partir
de um processo em que as informaes so
reunidas e interpretadas. Este processo pode
ser considerado como uma progresso ao longo de um continuum de dados, passando por
informaes, at se chegar ao conhecimento.
A gesto do conhecimento cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo
e sintetizando estas, e dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que
ajuda a lev-la ao.
67
Entre informao e conhecimento, tambm convm relatar que:
O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos;

O conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao, isto , o conhecimento tem um determinado fim;
Tanto informao como conhecimento dizem respeito ao significado especfico com relao
a um determinado contexto considerado.
As empresas cometem um erro fundamental quando equalizam a informao e o conhecimento. Esta diferenciao pode ser observada na tabela a seguir.
Diferenciao entre Informao e Conhecimento

Fonte: TIWANA (2001)
INFORMAO
CONHECIMENTO
Evoluo dos dados; registrados em bancos de

dados, livros, manuais e documentos.
Formado e compartilhamento a partir da inteligncia coletiva; evoluo das experincias,

sucessos, fracassos e apredizados ao longo do
tempo.
Formalizada, captura e explicada, pode ser facilmente empacotada em forma reutilizvel.
Normalmente sobressai das cabeas das pessoas

atravs de suas experincias.
Dado processado.
Informao discutida.
Registra simplesmente o fato.
Permite prognsticos, previses e associaes

casuais.
Clara, ntida, estruturada na forma escrita
Confuso, vago e parcialmente desestruturado;
Facilmente expressada na forma escrita.
Intuitivo, dificil de comunicar e de ser expressado

atravs de palavras e ilustraes.
Obtida a partir do condensamento, correo, contextualizao e clculo de dados.
Presente nas conversas entre pessoas, na intuio baseada na experincia e na habilidade das
pessoas em comparar situaes, problemas e
solues.
Destituda de dependncia do dono.
Dependncia do dono
Bem administrada pelos sistemas de informaes
Necessita de canais de informaes
Recurso-chave para significado a uma grande

perda de volume de dados.
Recurso-chave no processo de tomada de deciso,

previso, planejamento, design, diagnstico e
julgamento intuitivo.
68
O Papel da Empresa
Nelson & Winter relatam, em estudos
apresentados por Nonaka & Takeuchi (1998)
que a empresa, h muito tempo, j vista como
um repositrio de conhecimentos:
As empresas so, fundamentalmente, organizaes que

sabem como fazer as coisas.
Na verdade, uma empresa especfica em um determinado
momento um repositrio de
uma faixa de conhecimento
produtivo bastante especfica,
faixa essa que muitas vezes
envolvem idiossincrasias que
a distinguem at de empresas
semelhantes na superfcie que
atuam na(s) mesma(s) linha(s)
de negcios.
A informao e seu adequado gerenciamento so fatores crticos de sucesso para a
empresa na era atual, por ser utilizada para gerao de conhecimento. A informao a base
do conhecimento, e o uso deste uma condio
necessria para o sucesso da empresa.
Os conhecimentos utilizados no campo da
estratgia reconhecem a importncia do conhecimento estratgico, mas ignoram o entendimento com relao sua criao. Isso ocorre,
principalmente, porque esta rea de estratgia,
em via de regra, considera que apenas a alta
gerncia capaz de pensar e manipular o conhecimento explcito existente; por tal motivo,
uma quantidade enorme de conhecimentos
tcitos existentes em outros membros da organizao no utilizada. Alm disso, no dada

a devida ateno ao papel do conhecimento
como fonte de competitividade.
No campo da cultura organizacional, os
estudos realizados tambm no deram ao conhecimento sua devida importncia, a linha de
pesquisa adotada considerou trs limitaes
comuns:
A maior parte dos estudos no prestou
ateno devida ao grande potencial e
criatividade das pessoas;
Grande parte das vezes, as pessoas so
vistas apenas como processadoras de
informaes e no como criadoras;
A organizao vista como bastante
passiva em sua relao com o meio (seu
mercado), o que dificulta seu potencial
de mudana e de criao.
Para Drucker, a empresa uma organizao humana que depende de seus funcionrios.
Um dia o trabalho poder ser feito de
forma automatizada, isto , de forma eficiente
por mquinas. No entanto, o conhecimento,
que a capacidade de aplicar a informao
a um trabalho especfico, s vem atravs do
ser humano, sua capacidade intelectual e sua
habilidade.
Peter Drucker tambm afirma que estamos
entrando na sociedade do conhecimento,
onde o recurso econmico bsico no mais
o capital nem os recursos naturais ou mo-deobra, mas sim o conhecimento, uma sociedade
na qual os trabalhadores do conhecimento
desempenharo um papel central.
69
A experincia e o conhecimento adquiridos pelas pessoas integram a memria da organizao e base para a melhoria contnua.
Conforme Davenport & Prusak (1998), as
nicas vantagens competitivas que uma empresa tem so: aquilo que ela sabe, a eficincia
com que ela usa o que sabe e a prontido com
que ela adquire e usa novos conhecimentos.
Diante disso, o papel das ferramentas
de tecnologia de informao passa a ser o de
assegurar que o conhecimento gerado pelos
recursos da empresa esteja disponvel para a
organizao inteira.
A Criao do Conhecimento
possvel conceituar a gesto do conhecimento como sendo o processo de obter,
gerenciar e compartilhar a experincia e a especializao dos funcionrios, com o objetivo
de se ter acesso melhor informao no tempo
certo, utilizando-se, para isto, tecnologias de
forma corporativa.
Para Nonaka e Takeuchi, a estrutura conceitual bsica sobre as formas de administrao do processo de criao do conhecimento
possui duas dimenses:
1.
Ontolgica: o conhecimento s
pode ser criado por indivduos.
Uma organizao, por si s, no
pode criar conhecimento, seu escopo
apoiar os indivduos e lhes proporcionar condies para a criao
deste. A existncia do conhecimento
organizacional possvel a partir de
interaes que permitam sua criao
de forma individual a disseminao
para a organizao como um todo.
2.
Epistemolgica: segundo o qual h

dois tipos de conhecimento:
Explcito: o conhecimento que objetivo e facilmente captado, codificado e
compartilhado. Este um conhecimento transmissvel em linguagem formal
e sistemtica.
Tcito: conhecimento que reside essencialmente na cabea das pessoas.
um saber subjetivo, baseado em experincias pessoais e especficos aos
contextos; sendo, por tal motivo, difcil
de ser formulado e comunicado.
Baseado nesta distino, h o pressuposto

de que o conhecimento criado e expandido
atravs da interao social entre o conhecimento tcito e o explcito, o que se chama
converso do conhecimento.
Ainda segundo o trabalho de Nonaka e
Takeuchi, as empresas do conhecimento so
aquelas que criam novos conhecimentos, os
disseminam pela organizao inteira e os
incorporam em seus produtos e servios. Os
processos de converso do conhecimento ocorrem conforme o modelo apresentado abaixo:
Socializao
Externalizao
Internalizao
Combinao
Espiral do Conhecimento.
Fonte: Nonaka e Takeuchi
70
Socializao (de conhecimento tcito

em conhecimento tcito)
Processo de compartilhamento de experincias diversas e criao do conhecimento tcito e habilidades tcnicas;

A aquisio do conhecimento tcito e
faz a partir de experincias;
Brainstorming um meio que permite
a reorientao dos modelos mentais de
todos os indivduos em uma mesma
direo, por tal motivo, um meio
eifcaz no sentido de compartilhar experincias;
Coloca o indivduo na posio daquele
que executa a atividade e permite que
ele a aprenda in-loco a partir de uma
experincia real;
possvel obter esta socializao a
partir do contato com os clientes, o
que permite a criao de idias para
aperfeioamento de seus produtos e
processos.
Combinao (de conhecimento explcito em conhecimento tcito)
Externalizao (de conhecimento tcito em conhecimento explcito)
Converso dos conceitos tcitos em

explcitos atravs do uso de analogias,
conceitos, modelos, hipteses ou metforas;
A escrita uma forma de converter o
conhecimento tcito em conhecimento
explcito, apesar das discrepncias e
lacunas que possam ocorrer nesta
transferncia;
O processo de criao do conceito pode

ser desenvolvido atravs do dilogo e
reflexo coletiva, para isto, se combina
a deduo e a induo;
O uso de metforas/analogias muito
eficaz, pois estimula o compromisso
direto com o processo criativo, alm
da criao e elaborao de um conceito.
A metfora uma forma de perceber
ou entender intuitivamente uma coisa,
imaginando outra coisa simbolicamente.
As eventuais contradies inerentes
no uso de uma metfora so harmonizadas a partir da analogia;
o mtodo-chave para a criao do
conhecimento explcito, uma vez que
cria conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito.
Aprendizado formal baseado em informaes explcitas e uso da tecnologia

da informao;
Os indivduos trocam e combinam conhecimentos atravs de documentos,
reunies, conversas ao telefone, e-mails
ou redes de comunicao computadorizadas;
Os mtodos formais de educao e
treinamento tambm so um exemplo
de converso deste conhecimento explcito;
A combinao tambm ocorre quando
os conceitos de produtos so associados
e integrados aos principais conceitos da
organizao (viso da empresa).
71
Internalizao ( de conhecimento explcito em conhecimento ttico)
Incorporao do conhecimento nas atividades operacionais da empresa, para

obteno de um resultado prtico;
Todo ativo de conhecimento obtido nos
processos anteriores de socializao,
externalizao e combinao tornamse valiosos quando so internalizados
nas bases do conhecimento tcito dos
indivduos;
H a necessidade da verbalizao e
diagramao do conhecimento a partir de documentos, manuais ou relato
de histrias. Toda esta documentao
permite ao indivduo que suas experincias sejam internalizadas, o que
aumenta seu conhecimento tcito;
Ouvir a experincia passada por algum tambm um meio para o compartilhamento do conhecimento tcito,
que a partir de ento, passa a ser da
organizao;
A expanso do escopo da experincia prtica, o aprender fazendo,
essencial para o processo de internalizao.
O modelo espiral pode ser resumido da

seguinte forma: inicialmente, a socializao desenvolve um campo de interao que permite
o compartilhamento das experincias dos indivduos. A partir da externalizao, gerado
o dilogo ou reflexo coletiva, com o uso de
metforas ou analogias, o que gera o conceito.
O modo de combinao possibilita a colocao
do conhecimento recm criado junto quele j
existente, o que resulta em um novo processo,
sistema ou modo de fazer. A internalizao
ocorre a partir do aprender fazendo.
Baseado neste modelo, o consultor Jos
Cludio Terra (2000) destacou sete dimenses
atravs das quais pode ser entendida a gesto
do conhecimento. So elas:
1.
Alta Administrao: definio dos

campos de conhecimento que devero ter prioridade nos esforos de
aprendizado dos funcionrios da
organizao, de acordo com a estratgia organizacional e com as metas
a serem atingidas;
2.
Cultura Organizacional: voltada

inovao e aprendizado contnuo,
comprometida com os resultados de
longo prazo e com a otimizao das
reas da empresa;
3.
Estrutura Organizacional: para superar os limites impostos inovao,

ao aprendizado e gerao de novos
conhecimentos, comuns nas estruturas tradicionais. Normalmente, estas
novas estruturas esto baseadas no
trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia;
72
4.
Polticas de Recursos Humanos: associadas aquisio de conhecimento

externo e interno empresa, bem
como gerao, difuso e ao armazenamento de conhecimentos na
empresa;
5.
Sistema de Informao: uso de tecnologias que ajudem a captao,

difuso e armazenamento do conhecimento nas organizaes, associando o importante papel do contato
pessoal e do conhecimento tcito
para os processos de aprendizado
organizacional;
6.
7.
Mensurao de Resultados: avaliao

dos ganhos obtidos sob diferentes aspectos, desde imagem at financeiros
e comunicao destas metas atingidas para todos na organizao;
Aprendizado com o Ambiente: a
realizao de alianas estratgicas
com empresas e aprendizado com os
clientes.
A Contextualizao do
Processo de Criao
Um dos grandes desafios em planejar
um sistema de gesto do conhecimento recai
na necessidade de utilizar, no apenas os novos conhecimentos, como tambm aqueles
j existentes. Tambm importante observar
que conhecimento adquirido no precisa ser
necessariamente recm-criado na organizao,
mas apenas ser novidade na organizao.
O tema central da gesto do conhecimento aproveitar os recursos que j existem na

empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas
em vez de tentar reinventar a roda. Para isto,
h inmeros caminhos a serem seguidos,
dentre eles:
Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos explcitos de conhecimento

(ex: patentes ou direitos autorais);
Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangveis (ex: know-how,

especializao profissional, experincia
individual, solues criativas, etc);
Criar um ambiente de aprendizado

que permita s pessoas transferirem
prontamente os conhecimentos para
que eles sejam rapidamente internalizados e aplicados na criao de novos
conhecimentos.
Para Peter Senge (1990), convm ressaltar

que as organizaes aprednem somente por
intermdio de indivduos que aprendem. O
aprendizado de cada colaborador no garante
o aprendizado organizacional. Uma organizao s capaz de aprender quando essa passa
a criar, adquirir, intepretar, transformar e reter
conhecimento e modificar, de forma deliberada, seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e insights.
A alta competitividade do mundo moderno obriga as empresas a terem uma grande
capacidade de aprender. O aprendizado adquirido na primeira execuo de uma nova
atividade deve ser proliferado para todas as
reas da empresa e no pode ficar restrito para
poucas pessoas.
73
A funo da organizao no processo de

criao do conhecimento fornecer o contexto
apropriado para facilitar as atividades em grupo, criar e acumular o conhecimento em nvel
individual. Para atingir esse intento, segundo
Nonaka e Takeuchi, importante a existncia
de cinco condies na organizao, so elas:
1.
Inteno: todo o processo de fluxo

e disseminao do conhecimento
deve estar associado inteno organizacional, s aspiraes, metas e
objetivos estratgicos;
2.
Autonomia: a autonomia aumenta

as possibilidades se os indivduos se
motivarem a criar novos conhecimentos, pois eles prprios iro estabelecer
limites s suas tarefas;
3.
Flutuao e Caos Criativo: abertura

quanto aos fatos externos ocorridos
e simulao de uma situao de crise
com o objetivo de buscar aes criativas;
4.
Redundncia: superposio proposital de informaes sobre as atividades da empresa, de forma que todos
os membros da organizao tomem
conhecimento delas;
5.
Variedade de Requisitos: a organizao deve garantir o acesso rpido

mais ampla gama de informaes
necessrias com o menor nmero de
etapas possveis.
Convm observar que em um ambiente

de alta competitividade, o ciclo de inovao
tem que ser cada vez menor. Para isto, necessrio ter pessoas criativas trabalhando nesse
processo e haver o incentivo pela formao de
equipes multidisciplinares. A empresa precisa
desenvolver produtos baratos, competitivos e
necessrios para o mercado, tendo que arriscar cada vez mais, com riscos menores a cada
instante.
Quando uma organizao inova, ela processa informaes de fora para dentro, com
o intuito de resolver os problemas existentes
e se adaptar ao ambiente atual. Desta forma,
ela tambm cria novos conhecimentos e informaes de dentro para fora, a fim de redefinir
tanto os problemas quanto as solues.
A capacidade de adaptao de uma empresa a todo este ambiente baseada, basicamente,
em dois fatores: o primeiro no fato de possuir
recursos e capacidades multidisciplinares; o
segundo, quanto a abertura mudanas e a
sua conseqente capacidade de absoro.
Um problema notado, no entanto, que
nota-se que, muitas vezes, o sucesso, pode
levar falta de disposio da empresa em se
adaptar, em reconhecer novos desafios e em
responder a eles atravs da gerao de um
novo conhecimento. Diante disso, a ausncia
do estmulo de uma crise, ou de um perodo
de grande tenso, torna a maioria das organizaes e das pessoas incapazes de mudar os
hbitos e atitudes. Esta sensao de crise, antes
de sua ocorrncia propriamente dita, pode
ser a mola propulsora para a evoluo de um
sistema de inovao. A esta suposta crise, se
d o nome de caos interativo.
Este fato, aliado necessidade de colocar
o que foi aprendido ao alcance da corporao,
uma condio de sobrevivncia. Os conhecimentos devem estar disposio, serem acessveis a todo momento por qualquer pessoa
e em qualquer atividade de um processo. Algumas vezes, dispor a informao sobre quem
possui determinado conhecimento mais eficiente do que a mera tentativa de aprend-lo
e/ou codific-lo por meio eletrnico.
74
A finalidade dos registros colocar o

conhecimento em forma utilizvel para que,
a partir da, a empresa possa mensurar sua
possvel utilizao.
O mapa do conhecimento indica aonde ir,
quando se necessitar de conhecimento; um
retrato daquilo que existe dentro da empresa,
revela pontos fortes a serem explorados e as
lacunas a serem preenchidas. Cada funcionrio deve ter suas habilidades e competncias
mapeadas conforme o grau de conhecimento
sobre cada uma das reas de atuao.
Esse mapeamento pode ser feito, inicialmente, atravs de uma procura prvia por
ttulos, cargos, nvel de escolaridade, por
anlise de currculos e atravs de pesquisas
junto a funcionrios. Estas pesquisas servem,
na pior das hipteses, para ajudar funcionrios
a analisarem os conhecimentos que precisam
para desenvolver suas atividades.
No se pode esquecer, no entanto, que
conhecimento e talento no so sinnimos de
formao acadmica. Sendo assim, h grandes
inconvenientes quando os conhecimentos
vindos dos cargos hierrquicos mais baixos
so ignorados. Eles podem estar em qualquer
lugar na empresa, o que exige a sua procura em
todos os lugares, independentemente da rea e
da capacitao explcita dos funcionrios.
Um ponto de ateno, de muita importncia a ser considerado neste processo, a
participao da rea de Recursos Humanos da
empresa, que deve exercer uma funo extremamente tcnica na conduo deste processo.
Convm ressaltar que um processo como
este, faz com que as expectativas da empresa
com relao qualificao dos empregados
dos nveis mais baixos na hierarquia das
gerncias, sejam mudadas. Espera-se que os
colaboradores sejam muito mais qualificados

e que as gerncias sejam capazes de comunicar
as estratgias da empresa para eles, de forma
realmente eficiente.
Outro fato diz respeito avaliao dos
nveis de competncia dos colaboradores da
organizao. Esta deve ser objetiva, baseada
em critrios claros e facilmente mensurveis.
A subjetividade pode condenar totalmente
qualquer projeto de gesto do conhecimento.
Tambm um ponto de ateno o processo
de seleo de novos funcionrios, que deve se
basear nos intentos estratgicos da organizao e nas reas cujos nvel de conhecimento
deficiente.
Alm desse mapeamento, faz-se necessria uma gesto participativa das informaes e
conhecimentos. Esta deve permitir a visualizao e a atualizao imediata das competncias
da empresa, isto , possibilitar um balano permanente do know-how da empresa e incentivo
no processo de auto-informao.
importante que seja considerada a existncia de uma rea/departamento que tenha
especial ateno na gesto de competncias
e dos conhecimentos alinhados aos intentos
estratgicos definidos pela organizao. Esta
deve conter estreito contato com as equipes
de gerenciamento de recursos humanos e de
tecnologia da informao.
75
O Processo de Disseminao do
Conhecimento
Existem inmeras resistncias bsicas junto aos funcionrios e dificuldades de percepo dos executivos que devem der mudadas
para permitir a implementao da gesto do
conhecimento.
A principal delas refere-se questo que
associa o conhecimento ao poder. Sempre se
considerou que o funcionrio que possusse o
conhecimento, teria o poder, e que este iria
garantir sua sobrevivncia na organizao. No entanto, o paradigma da escassez e da
abundncia, onde quanto mais escasso o bem,
maior o seu valor, acabou definitivamente.
Hoje, com o uso das redes de tecnologia da
informao, quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. possvel citar como
exemplo, os aparelhos de fax ou de telefone
que sozinhos no possuam valor algum, s
passaram a ter importncia medida que mais
e mais pessoas passaram a utiliz-los.
Esta grande barreira disseminao do
conhecimento deve-se a um ambiente em
que as pessoas resistem em transmitir o que
sabem, por acreditar que seus conhecimentos
so suas garantias de emprego. Neste sentido,
as questes bsicas so:
Como convencer as pessoas sobre a
importncia da disseminao de ss
conhecimentos aos demais colegas de
trabalho?
Ser que o simples estabelecimento

de um plano de incentivos capaz
de convencer um funcionrio a compartilhar seu conhecimento com seus
colegas?
Os funcionrios de uma organizao precisam entender que, alm do conhecimento,

h inmeros outros fatores que definem e
garantem sua empregabilidade no mercado;
entre eles: perseverana, ambio, energia,
intuio, capacidade de planejamento, ego, e,
at mesmo, sorte.
Tambm so considerados problemas relacionados transferncia do conhecimento:
A falta de confiana mtua entre os colaboradores e com a organizao, por no ser
claro o objetivo da transferncia de cada conhecimento. necessria a construo de um
relacionamento de confiana mtua.
H dificuldades de se compartilhar o
conhecimento se as pessoas envolvidas
no falam a mesma lngua e possuem
diferentes culturas, vocabulrios e
quadros de referncia. necessrio
o estabelecimento de um consenso
atravs de educao, discusso, publicaes, trabalhos em equipe e rodzios
de funes.
Falta de tempo e de locais de encontro

e idia estreita sobre o que trabalho
produtivo, evidenciam a necessidade
de criao de um ambiente propcio
para transferncias do conhecimento.
A existncia de eventos e locais, tais
como: feiras, salas de bate-papo e
relatos de conferncias, podem ajudar
a romper estas barreiras.
A falta de estmulo aos possuidores do

conhecimento, resultado do fato de no
existir uma avaliao de desempenho,
nem a oferta de incentivos baseados no
compartilhamento.
76
Falta de capacidade de absoro de

conhecimentos, uma vez que no
h tempo para o aprendizado dos
funcionrios, nem preparo para que
eles se tornem mais flexveis em suas
competncias. As contrataes dos
novos funcionrios devem considerar
esta capacidade de abertura a novas
idias.
Crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos, sndrome do no inventado aqui. Muitas vezes s se aceita o conhecimento
oriundo a partir de um determinado
nvel hierrquico da empresa. Esquecese de que a qualidade das idias mais
importante que o cargo fonte.
Intolerncia aos erros ou s necessidades de ajuda, o que quebra o cunho

criativo por medo do fracasso. Normalmente quando se assume o desconhecimento sobre algum assunto, h
uma suposta perda de status por no
se saber tudo.
Um dos desafios da Gesto do Conhecimento assegurar que compartilhar o conhecimento seja mais lucrativo do que enclausurlo. Para se chegar a este fim, importantssima
a estruturao de um eficiente processo de
transferncia do conhecimento.
Segundo Davenport & Prusak (1998),
existem de forma natural, trs maneiras de se
transmitir o conhecimento, so elas:
Reciprocidade: quando se passa o
conhecimento a uma pessoa, sabendo
que ela poder, algum dia, repassar
algum de seu interesse.
Reputao: quando h o interesse de se

mostrar como um bom vendedor para
a ser um comprador eficaz.
Altrusmo: quando a pessoa gosta
realmente de ajudar sem exigir nada
em troca.
Em um ambiente empresarial, deve sempre ser considerada a necessidade de haver um
estmulo para efetuar esta transferncia.
importante existirem provas diretas que os
funcionrios esto compartilhando o conhecimento, sendo reconhecidos, promovidos e
recompensados, por causa disso.
No caso do conhecimento explcito, isto
pode ser feito atravs da anlise dos documentos e relatrios. Atividades, tais como
programas de encontro de profissionais seniores com trainees e profissionais juniores,
tm como objetivo possibilitar a transferncia
do conhecimento tcito. A partir deste tipo de
evento, os novos profissionais podero notar
e captar sinais sutis das experincias vividas
e absorver conhecimentos prticos, at mesmo
atravs de algumas dicas.
A Importncia da Tecnologia de
Informao
As organizaes que possuem como foco
o conhecimento necessitam adotar novas formas de atuao. Para isto, essencial o usao
de tecnologias que permitam captar, acessar e
distribuir informaes e conhecimentos pertinentes a esse contexto.
Durante alguns anos, presumiu-se que a
tecnologia poderia substituir a qualificao
e o julgamento de um trabalhador humano
experiente. Isto claramente no se confirmou,
pois o que alimenta o funcionamento de uma
77
organizao o que seus funcionrios sabem,

isto , seu conhecimento.
Por volta da dcada de 60, os sistemas
de informao j eram concebidos como uma
nova tecnologia para otimizao de sistemas
computacionais. Passados 20 anos, em meados
da dcada de 80, havia trs personagens envolvidos nestes sistemas de informaes: a alta
direo da empresa, o centro de processamento
de dados (CPD) e o usurio. Observava-se, no
entanto, uma grande desintegrao entre eles,
principalmente devido: ao divrcio entre
o CPD e o usurio; a falta de apoio da alta
direo e a falta de preparo do usurio para
receber estes sistemas.
A grande revoluo tecnolgica que ocorreu, principalmente na dcada de 90, gerou
nas empresas uma verdadeira febre em busca
de novas solues baseadas em tecnologia de
informao. Presumia-se que essas solues,
por si s, proporcionariam melhorias dos
processos, reduo de custos e aumento de
mercado.
Estudos realizados destacam que, em algumas empresas, a implementao de novas
tecnologias de informao, sem as devidas
inovaes organizacionais, freqentemente,
resulta em sistemas que falham em atender
seus objetivos. Vrios exemplos ilustram sintomas de insuficiente ateno aos aspectos
organizacionais de tecnologia de informao,
dentre os quais se destacam:
No so proporcionadas as condies
necessrias para o funcionamento de
sistemas de informaes, o que faz com
que os empregados os ignore;
O sistema no reflete as reais necessidades dos empregados e isto acaba
por desmotivar sua utilizao;
A falta de uso de todo potencial inerente tecnologia faz com que o resultado atingido esteja longe daquele
previsto;
As diferentes formas de uso de tecnologia de informao podem resultar em
conseqncias organizacionais muito
amplas.
Estas questes evidenciam a necessidade
do entendimento do conhecimento como a
espinha dorsal de uma organizao que tem
como objetivo utilizar sistemas de tecnologia
de informao voltados para o real atendimento de suas metas e para melhoria contnua de
seus processos e produtos.
A Tecnologia de Informao na Gesto

A gesto do conhecimento um campo
novo na confluncia entre teoria da organizao, estratgia gerencial e sistemas de informao. Por tal motivo comum encontrar na
literatura especializada, questes sobre gesto
do conhecimento associadas organizao
do aprendizado, reengenharia de processos,
corporaes virtuais, novas formas de organizao, educao para o trabalho, criatividade,
inovao e tecnologia da informao.
Com relao tecnologia da informao
(TI), possvel afirmar que ela tem se tornado o centro nervoso das empresas; um fator
estratgico de competitividade e de sobrevivncia das organizaes. A utilizao de suas
ferramentas de forma adequada e alinhada
estratgia de negcios, tem como objetivo
aumentar a competitividade da empresa.
78
Diante de tal fato, observa-se, ainda mais,

a importncia da T.I. para dar suporte gesto
do conhecimento nas organizaes. Entende-se
que a tecnologia possa alavancar os processos
de converso do conhecimento: socializao,
externalizao, combinao e internalizao.
Sua aplicao em uma empresa, no entanto,
deve estar integrada estrutura organizacional e contar com a participao de todos os
colaboradores.
So evidentes os casos de sucesso de empresas que deram saltos significativos na sua
competitividade a partir do uso de ferramentas
de T.I. No entanto, sua utilizao, apesar de
necessria, no suficiente. Os grandes benefcios oriundos destas tecnologias esto relacionados ao maior grau de conectividade entre as
pessoas, maior disseminao das informaes
ao longo dos vrios nveis hierrquicos, bem
como com os parceiros comerciais, fornecedores e clientes. Estas ferramentas podem ser
divididas em trs grandes grupos:
1.
Repositrio de Materiais de Referncia: conhecimentos explcitos registrados e armazenados, que podem

ser acessados por qualquer membro
da organizao. Isto pode evitar duplicaes de esforos;
2.
Mapas de Conhecimentos: listas

e descries das competncias de
indivduos de dentro e de fora
das organizaes. Eles facilitam o
compartilhamento de conhecimento
ao permitir que as pessoas se encontrem rapidamente e que seja estabelecido o devido relacionamento
pessoal;
3.
Armazenamento de Conhecimento:
ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distncia no acesso
ao conhecimento.
Convm ressaltar que a grande variedade de recursos tecnolgicos existentes no
garante resultados eficazes na utilizao de
uma tecnologia na gesto do conhecimento.
Para Davenport & Prusak (1998), se um projeto apresentar cerca de um tero do total de
recursos de tempo e dinheiro gastos em tecnologia ele torna-se um projeto de tecnologia
da informao e no um projeto voltado para
o conhecimento.
Cabe aos dirigentes das organizaes
criarem meios que permitam a obteno e a
disponibilidade da informao e do conhecimento. Isto possvel a partir do uso de novas
tecnologias, o que pode implicar diretamente
no aumento de investimentos nesta rea. Devese atentar que esta busca pela informao e
conhecimento, precisa estar associada a um
contexto adequado baseado no valor que
pode ser agregado aos produtos e processos
da empresa e no apenas no foco de reduo
de custos dos recursos existentes.
H o entendimento que pessoas e tecnologias, quando integradas e aliadas a um
propsito maior do que a simples informatizao, podem transformar as informaes em
conhecimentos, os sonhos em idias e insights
em aes empresariais de sucesso, dentro de
um esprito empresarial participativo e gerador de resultados.
Para atingir a eficcia no uso destas tecnologias, o ser humano um fator to importante,
que possvel diferenci-las de acordo dom
sua interferncia:
79
Tecnologia de Informao: aquela que

processada em grande volume e por
computadores, sem a necessidade da
interveno humana;
Tecnologia do Conhecimento: aquela
que usada de forma interativa por
seus usurios.
Devido a esta informao ser to relevante,
e por considerar muito importante as interaes dentro e fora da organizao, a rede de
computadores pode ser apontada como uma
tecnologia adequada e voltada para a gesto
do conhecimento; ainda mais pelo papel que
exerce na definio do adequado fluxo de informaes e conhecimentos da organizao.
A Rede de Computadores
De maneira sumarizada, possvel conceituar rede de computadores como sendo um
conjunto de meios de comunicao, dispositivos e softwares necessrios para conectar dois
ou mais sistemas ou equipamentos de computador. A partir da, possvel a existncia
de uma estrutura que viabilize a existncia de
aplicaes especficas para a troca de informaes e conhecimentos. possvel citar o correio
eletrnico e a Internet como dois exemplos de
aplicativos que possibilitam a disseminao e
o compartilhamento.
Quando se fala sobre rede, no se pode
deixar de ressaltar a maior delas, a Internet.
Com a utilizao inicial voltada para a tramitao de informaes relacionadas a assuntos
militares e acadmicos, a Internet teve seu
grande boom no ambiente empresarial na
dcada de 90. Devido ao baixo custo dos computadores e da necessidade, cada vez mais
crescente, de obteno de conhecimentos e
informaes, grande parte das organizaes

comeou a v-la como o grande meio capaz
de mant-las competitivas.
A Internet pode ser utilizada para alavancar uma forma mais eficiente de interao
com os clientes e parceiros na busca do melhor
entendimento de suas necessidades. Atravs
de seus websites, as organizaes podem, no
apenas comercializar seus produtos, como
tambm realizar pesquisas de opinio sobre
eles, o que enfatiza o conceito de melhoria
contnua.
Os websites tambm valorizam os ativos
intelectuais da empresa, ao criar contextos
para sua oferta, exibindo sua capacidade de
criao de valor, aumentando o entendimento
e a percepo destes valores pelos compradores atuais e potenciais. Tambm deve ser
considerada a possibilidade de conhecimento
e levantamento de necessidades e expectativas
do mercado em geral.
Para a Gesto do Conhecimento, a Internet
possui grande importncia quanto captao,
armazenamento e, especialmente, difuso dos
conhecimentos. Isto se deve, principalmente,
pelo seu grande potencial de incrementar a
interao entre os indivduos, o que colabora
para a gerao do conhecimento.
Exatamente pelo fato de possibilitar o
armazenamento de grande quantidade de
informaes e conhecimentos, a Internet gera,
em uma organizao, a necessidade da existncia de alguns bibliotecrios, pessoas com
notoriedade suficiente para identificar o material que possui relevncia e qualidade. Estes
profissionais possuem vital importncia para
a construo de uma base de conhecimentos
que esteja alinhada com as necessidades de
crescimento da organizao.
80
Outra aplicao importante que a Internet

permite o grupo de discusses, a partir da
interatividade as pessoas obtm informaes e
esclarecem dvidas. Alm dessas j citadas,
possvel destacar outras iniciativas especficas
voltadas gesto do conhecimento, dentre
elas:
Pginas Amarelas: banco de dados
on-line com a lista de pessoas e o respectivo conhecimento de seu domnio.
Tem como grande objetivo a localizao de especialistas que detm o conhecimento sobre assuntos relevantes
para a empresa e a identificao de
eventuais lacuna existentes (falta de
conhecimento).
Repositrio de Conhecimentos: coletnea com conhecimentos explcitos
na organizao em formato de documentos e relatrios tcnicos, dentre
outros;
Intranet: solues de rede que permitem o gerenciamento de informaes
e conhecimentos da organizao por
meio de protocolos da Internet. A
intranet possibilita maior aproveitamento da inteligncia da empresa, pois
permite que os colaboradores criem,
acessem e distribuam informaes e
conhecimentos de forma eficaz;
Extranet: aplicao que utiliza protocolos da Internet, que integra a organizao e seus membros aos clientes e fornecedores. Atualmente, as ferramentas
de colaborao tm sido um grande
exemplo de aplicao que utiliza o
conceito de extranet.
Todas as iniciativas tm como principal

objetivo a obteno de informaes e conhecimentos que possam ser efetivamente utilizados nos diversos processos e atividades
da organizao. Caso este propsito no seja
atendido, a utilizao de qualquer T.I. comea a
ser questionada, o que pode causar, at mesmo,
o completo abandono de seu uso. O que se v
nas organizaes uma enorme quantidade
de dados que, por no serem interpretados e
nem estarem associados a nenhum contexto na
organizao, no so utilizados e nem proporcionam informaes relevantes para a tomada
de decises empresariais. Isto tambm gera
frustraes e descrdito quanto utilizao
das tecnologias de informaes em geral.
A utilizao da T.I. para a gesto do conhecimento est justamente associada ao objetivo
de criar novo conhecimento, dissemin-lo
na organizao e incorpor-lo s atividades,
servios e produtos da empresa. Para isto, o
conhecimento tcito que existe em cada um
dos indivduos deve ser convertido em conhecimento explcito para ser compartilhado
por todos na organizao, a partir da utilizao de manuais, relatrios, documentos. Para
auxiliar a armazenagem e disseminao das
informaes e conhecimentos e associ-los aos
processos decisrios da organizao, sugere-se
a utilizao de data warehouse.
81
O Gerenciamento de Dados
Data warehouse um banco de dados
sobre as operaes da empresa, o que permite
a reutilizao destes dados, sua interpretao
e contextualizao dentro do ambiente da
organizao, e isto pode ajudar a tomada de
decises. Sendo assim, as informaes e os
conhecimentos passam a estar integrados e
disponveis a todos os colaboradores e, conseqentemente, so muito mais valorizados.
O data warehouse armazena dados associados ao tempo, logo que os fatos ocorreram;
o que permite a criao de um histrico da
organizao e , a partir deste, a previso de
como a organizao deve se comportar da
em diante.
A Efetiva Importncia da T.I. para o

Conhecimento
O gerenciamento do conhecimento, que
visa conectar seus detentores e usurios por
meio de tecnologias, envolve os processos de
obteno, gerenciamento e compartilhamento
da experincia e especializao dos funcionrios. Desta forma, as fases do gerenciamento
do conhecimento podem ser divididas da
seguinte forma:
Intermediao: a transferncia de conhecimento entre seus detentores e
usurios do sistema. Essa intermediao pode ser feita por meio de intranets,
ferramentas de pesquisa, workflow e,
at mesmo, de forma verbal;
Externalizao: a transferncia do
conhecimento da mente de algum
para um respositrio, da forma mais
eficiente possvel. Para tanto, podem
ser utilizadas ferramentas que so de
maior relevncia para os usurios,
como ferramentas de data warehouse
e de pesquisa.
Tomadas de Deciso: a aplicao de T.I.
sobre o conhecimento obtido/levantado nas trs etapas anteriores. Para
isso, utilizam-se sistemas especialistas
e de inteligncia artificial que podem
auxiliar a tomada de deciso.
Independentemente de suas caractersticas e qualidades, deve-se estar ciente que

nenhuma ferramenta de tecnologia de informao atender todas as necessidades de uma
organizao. O gerenciamento do conhecimento no obtido a partir do uso de uma determinada tecnologia por si s, mas sim a partir
da utilizao de uma srie de tecnologias de
forma compartilhada e conciliada s atividades
exercidas pela organizao, bem como com
uma estrutura organizacional voltada para o
conhecimento.
Convm ressaltar que deve ser evitada a
administrao dos conhecimentos com a utilizao exclusiva de ferramentas de T.I. Este tipo
de administrao no passa de uma forma de
controlar os funcionamentos e est longe de
proporcionar condies para o desenvolvimento de novas habilidades e competncias.
82
A tecnologia possui o papel de facilitar

fortemente a criao, registro e disseminao
do conhecimento ao permitir que todos na organizao possam fazer parte desse processo
em qualquer instante, independentemente de
sua localizao. Diante disso, o investimento
em T.I. necessrio, mas est longe de ser o
suficiente para se gerir devidamente os conhecimentos de uma empresa.
Capital intelectual
Muitas vezes, quando avaliamos o sucesso

de uma empresa, pensamos na fora da sua
marca, nos lucros que
gera, nos seus sistemas
e ferramentas ou em seus produtos. Mas voc
j parou para pensar no que est por trs de
tudo isso? Pessoas. O sucesso e a perpetuao
de uma empresa dependem de ter o time certo,
motivado e capacitado.
Sem uma equipe qualificada, nenhuma
empresa consegue atingir seus objetivos; ainda que os recursos sejam limitados, a criatividade no . Uma boa administrao de RH
a chave para liberar a criatividade e assim
obter vantagens competitivas.
Nenhum outro bem da empresa mais

complexo de se gerenciar do que as pessoas:
uma mquina no influenciada por problemas de sade, familiares ou financeiros.
Por isso, sua empresa deve manter um foco
especial sobre quem a compe. Gerenciar um
time no fcil. O que vale para uma pessoa
do seu time pode no valer para outra, porque cada ser humano motivado por coisas
diferentes.
Cada deciso envolvendo o pessoal impacta direta ou indiretamente na eficcia da sua
empresa. Desde a escolha de uma equipe para
um projeto ou um funcionrio novo at formas
de motivar, passando por reconhecimento e
desenvolvimento de seu time.
E a formao de uma boa equipe comea
por um bom processo seletivo.
83
Como recrutar pessoas
Como Entrevistar um Candidato
Como em toda ao, se voc no souber

onde quer chegar, acaba indo a lugar nenhum.
Portanto, fundamental ter uma definio
clara dos objetivos do cargo para o qual voc
esta selecionando um novo funcionrio. Defina
quais sero as responsabilidades do cargo e o
que voc espera como resultado deste funcionrio. Como ele ser medido? Qual o produto
final que dever entregar?
Sabendo qual o resultado esperado, voc
ter maior clareza para identificar o perfil do
profissional procurado. Defina caractersticas
tcnicas, formao, experincias passadas e
atitudes que so necessrias para que o profissional consiga executar o que ser esperado
e cobrado dele.
Lembre-se de que um profissional mal
enquadrado na funo gera insatisfao, desmotivao e perdas para ambos os lados.
Feito isso, selecione os currculos e candidatos e parta para o ciclo de entrevistas
importante estar preparado para esta

fase. Nem sempre o candidato o nico a
estar nervoso, e o entrevistador pode acabar
fazendo perguntas que no ajudem muito ou
reforem a ansiedade do candidato, levando a
uma falsa avaliao.
Se voc entrar em contato com os profissionais de Recursos Humanos de vrias empresas,
esta certamente ser uma preocupao. Muitos
mtodos podem ser utilizados para a avaliao
de candidatos. Na IBM, um dos mtodos que
utilizamos a Entrevista Estruturada. Usada
em todos os pases onde atuamos, a Entrevista
Estruturada um mtodo elaborada por duas
especialistas em testes dos EUA. Este um mtodo novo, diferente da entrevista tradicional.
Na entrevista estruturada, buscamos coletar
os principais dados desejados de forma mais
direta e evitando fugir do foco.
1. COMO ME PREPARAR PARA A ENTREVISTA?
Tenha claro os requerimentos para o cargo e o perfil do profissional buscado.
Estude o currculo da pessoa que voc ir entrevistar, marque os pontos que

chamaram sua ateno - afinal, foram estes os pontos que fizeram com que
voc convidasse o candidato para a entrevista.
Prepare previamente as perguntas.
Agende a entrevista para um horrio em que voc estiver mais tranqilo, onde
provavelmente voc no ser interrompido.
Reserve uma sala para a entrevista.
Avise as pessoas que trabalham com voc que estar fazendo uma entrevista
e que no deve ser interrompido.
84
2.
LI O CURRCULO, RESERVEI LOCAL E HORRIO, AVISEI MEUS COLEGAS DE

TRABALHO PARA NO SER INTERROMPIDO... COMO PREPARO AS PERGUNTAS?
Selecione os pontos do currculo que chamaram sua ateno, eles sero a base de
sua entrevista.
Faa perguntas abertas. Pea para o candidato explicar em detalhes:
projetos que tenha trabalhado

objetivos a serem alcanados
qual era o papel dele no projeto
como interage com o time, etc.
Fuja das perguntas que tenham como resposta sim ou no. Procure fazer perguntas
mais direcionadas ao perfil da vaga. Por exemplo: No seu currculo voc coloca que trabalhou
na implementao de DB2 para uma empresa de 1250 funcionrios.
Qual a sua responsabilidade dentro do time?
Quanto tempo vocs tinham para a implementao?
Quais foram as dificuldades que vocs tiveram na implementao?
Poderia descrever a situao?
Quais foram as aes que voc tomou frente a situao?
Como o time se comportou frente as dificuldades?
Como as superaram? Qual foi a etapa mais gratificante e por que?
Qual foi o resultado final?
O prazo foi cumprido?
Qual a impresso do cliente?
Desta forma voc conseguir avaliar a performance de seu candidato em situaes do dia-a
dia. Vale incluir tudo que for relativo ao trabalho do candidato, desde que voc consiga avaliar.
Alem dos aspectos tcnicos e de formao, avalie a clareza de idias e de comunicao. Ainda, atravs do relato de situaes passadas ou da reposta a situaes hipotticas, busque avaliar
a capacidade de trabalho em time, liderana, motivao, ambies e a capacidade em lidar com
imprevistos
85
3. O CANDIDATO CHEGOU, VAMOS COMEAR A ENTREVISTA! E AGORA?
Fique tranqilo, voc se preparou para esta entrevista.
Inicie a entrevista com perguntas gerais, para estabelecer um contato

amigvel, oferecendo um caf, uma gua, conversando sobre coisas
genricas, como tempo, o trnsito, etc.
Inicie as perguntas que voc planejou.
Explique a posio que voc tem em aberto e quais sero as prximas

etapas do processo.
Avise ao candidato que voc ter outras pessoas para entrevistar e dar
um retorno a ele em breve, positivo ou negativo... e d o retorno!
Procure anotar aps cada entrevista os pontos fortes e fracos de cada

candidato para que sua avaliao seja correta e as informaes fornecidas pelo candidato no se percam em sua memria.
Perfeito, voc escolheu o melhor candidato para a vaga. E agora? Como fazer
com que essa promessa se transforme realmente em um excelente profissional?
Como reter este talento em sua empresa? Veja na prxima Newsletter as dicas
sobre motivao, reconhecimento e desenvolvimento de seus funcionrios.
1.
Administrao de Recursos Humanos - George T. Milkovich / John W. Boudreau.

Este artigo foi escrito por Vania Fichman e Marcelo Orsoni, gerentes de Marketing da IBM.
LINK
http://www.ibm.com/br/businesscenter/articles_etips/oa10.phtml
QUESTO DE ESTUDO
Elabore um texto com o seguinte tema:
A importncia do capital financeiro X capital intelectual.
86
O que e-learning?
O que e-learning? Como posso usufruir dos inmeros benefcios que essa nova tecnologia me oferece? O e-Learning apenas
um novo modismo?
Essas e muitas outras perguntas esto sendo realizadas por
milhares de empresas no Brasil e no mundo.
Verificamos que muitas empresas brasileiras j perceberam
que o e-learning muito mais do que um mero modismo ou uma
brincadeira de adolescentes e, que os benefcios proporcionados
por essa nova tecnologia, so inmeros. Ao imaginar o rompimento do
limite fsico imposto pela sala de aula, as empresas percebem uma grande diminuio de custos de treinamento e desenvolvimento de seus profissionais, aumenta visibilidade e
conhecimento dos mesmos e aprimora a absoro dos conceitos pelos alunos.
Mas o que e-learning?

O e-learning nasceu como uma alternativa
inovadora ao ensino presencial tradicional. Ele
era uma soluo que permitia o acesso educao daqueles que por diferentes razes no
podiam freqentar a escola convencional.
Atualmente o e-learning passou a ser
considerado como a resposta s necessidades
emergentes de capacitao profissional das
empresas. Fruto dos elevados nveis de competitividade, o mercado pressiona profissionais
e empresas a buscarem atualizao a qualquer
momento, em qualquer lugar e quando considerado necessrio e oportuno.
Percebemos entretanto que o e-learning
ainda muito utilizado como ferramenta
complementar de estudo, pela qual o aluno
somente complementa e refora os conceitos
passados pelo instrutor na sala de aula.
A utilizao do e-learning como ferramenta complementar de estudo no deve ser
encarada como algo prejudicial, pelo contrrio.
Cremos que uma mudana muito radical do

modelo de ensino pode gerar rupturas. O ideal
que sua empresa analise os objetivos que visa
atingir com o estudo e, somente depois, defina
a estratgia de implementao via presencial
ou via e-learning.
Queremos deixar claro que sendo o elearning uma ferramenta poderosa, isso no
significa que os mtodos tradicionais de formao devem ser totalmente substitudos.
Em muitos casos pode ser necessria a
combinao das salas de aula presenciais e o
e-learning na tentativa de atingir os objetivos
especficos da aprendizagem. Normalmente
o modelo combinado utilizado para facilitar
a compreenso do processo de ensino. Os
participantes se renem primariamente, se
conhecem e passam a interagir vai internet.
87
Principais caractersticas do e-learning
Separao fsica entre o professor e o

aluno na maior parte do processo
Uma das principais vantagens do e-learning a possibilidade de treinar e desenvolver

alunos independentemente do lugar onde eles
estejam. Essa flexibilidade trs para o aluno e
para o professor a possibilidade de interao
nos horrios mais adequados s suas necessidades.
Uso de mdias agradveis para unir

professor e aluno na disponibilizao
do contedo.
A internet disponibiliza aos alunos e professores um ambiente agradvel de ensino

e aprendizagem. Os alunos podem acessar
quantas vezes desejarem, podem buscar informaes adicionais em bibliotecas (que tambm
esto abertas para as empresas), podem enviar
perguntas em fruns especficos, etc.
Valorizao do trabalho multidisciplinar e em equipe.
Diferentemente do que se poderia imaginar, o e-learning facilita o processo de troca de

experincia entre alunos. A troca de informaes permitida atravs do desenvolvimento
de trabalhos em grupos multifuncionais e
multiempresas, tornando os treinamentos mais
interessantes para os participantes.
Cursos auto-instrucionais
O processo de ensino focado no estudante que precisa desenvolver habilidades

de independncia e iniciativa para extrair o
mximo desta nova tecnologia. Esse processo
de aprendizado desenvolve o autodesenvolvimento de cada aluno.
Custos decrescentes por estudante
O investimento inicial compensado com

a possibilidade de desenvolver e treinar um
grande nmero de alunos.
LINK
http://www.ibm.com/br/businesscenter/articles_etips/oa7.phtml
QUESTO DE ESTUDO
Disserte sobre como o e-learning pode beneficiar as organizaes.
88
CONSIDERAES FINAIS
O gerenciamento do conhecimento, que
visa conectar seus detentores e usurios por
meio de tecnologias, envolve os processos de
obteno, gerenciamento e compartilhamento
da experincia e especializao dos funcionrios. Desta forma, as fases do gerenciamento
do conhecimento podem ser divididas da
seguinte forma:
Intermediao: a transferncia de conhecimento entre seus detentores e usurios do
sistema. Essa intermediao pode ser feita por
meio de intranets, ferramentas de pesquisa,
workflow e, at mesmo, de forma verbal;
Externalizao: a transferncia do conhecimento da mente de algum para um respositrio, da forma mais eficiente possvel.
Para tanto, podem ser utilizadas ferramentas
que so de maior relevncia para os usurios,
como ferramentas de data warehouse e de
pesquisa.
Tomadas de Deciso: a aplicao de T.I. sobre o conhecimento obtido/levantado nas trs
etapas anteriores. Para isso, utilizam-se sistemas especialistas e de inteligncia artificial
que podem auxiliar a tomada de deciso.
Independentemente de suas caractersticas e qualidades, deve-se estar ciente que
nenhuma ferramenta de tecnologia de informao atender todas as necessidades de uma
organizao. O gerenciamento do conhecimento no obtido a partir do uso de uma determinada tecnologia por si s, mas sim a partir
da utilizao de uma srie de tecnologias de
forma compartilhada e conciliada s atividades exercidas pela organizao, bem como com
uma estrutura organizacional voltada para o
conhecimento.
Convm ressaltar que deve ser evitada a

administrao dos conhecimentos com a utilizao exclusiva de ferramentas de T.I. Este
tipo de administrao no passa de uma forma
de controlar os funcionamentos e est longe de
proporcionar condies para o desenvolvimento de novas habilidades e competncias.
A tecnologia possui o papel de facilitar
fortemente a criao, registro e disseminao
do conhecimento ao permitir que todos na organizao possam fazer parte desse processo
em qualquer instante, independentemente de
sua localizao. Diante disso, o investimento
em T.I. necessrio, mas est longe de ser o
suficiente para se gerir devidamente os conhecimentos de uma empresa.
89
REFERNCIAS
BEER, M., WALTON, R. E. Gesto de Pessoas, no de Pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p.162.
BLANCHARD, K., SPENCER, J. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 1981. 118p.
BOWERSOX, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas ,
2001.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2002.
______________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1999. p. 457.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. Sao Paulo: Atlas, 2002.
GERWIN, D., MOFFAT, L. Withdrawal of Team Autonomy during Concurrent Engineering. Management Science,
v.43, n.9, p.1275-1287, 1997.
HERZBERG, F. How do you Motivate Employees. Harvard Business Review, v.65, n.5, p.109-120, 1987.
HUTCHINSON, S. T., VILLALOBOS, J. R., BERUVIDES, M. G. Eects of High Labour Turnover in a Serial Assembly
Environment. International Journal of Production Research, v.35, n.11, p.3201-3223, 1997.
KANTER, R. M. When Giants Learn to Dance. Harvard Business Review, v.67, n.3, p.80-89, 1989.
MINTZBERG, H. Criando Organizaes Eficazes. So Paulo: Atlas, 1995. p.217
MINTZBERG, H. O processo da Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
NELSON, R. B. Delegar. So Paulo: Makron Books, 1991. p.219
SCHILLING, M. A., HILL, C. W. L. Managing the New Product Development Process: strategic imperatives. IEEE
Engineering Management Review, v.26 n.4, p.55-68, 1998.
STAYER, R. How I Learned to Let my Workers Lead. Harvard Business Review, v.69, n.5, p.66-83, 1990.
WOOD Jr, T. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2004.
90

Gestaode Pessoaedo Conhecimento

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Gestaode Pessoaedo Conhecimento

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

GESTO DE PESSOA

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Prof. Ms. Hrcules Pereira

Ncleo de Pesquisa e Desenvolvimento Institucional

2008 Todos os direitos reservados

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

O mdulo de estudo que voc recebeu foi

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Nos tempos atuais, as organizaes esto

est sendo substituda por uma viso sistmica

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:

As Pessoas so Recursos ou Parceiros da Organizao ?

Colaboradores agrupados em equipes

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

Objetivos da Gesto de Pessoas

colaborao eficaz das pessoas empregados,

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Proporcionar competitividade organizao: Isto significa saber empregar

Proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados:

Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho:

Desenvolver e manter qualidade

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

empregado na organizao tambm

Administrar a mudana: Nas ltimas dcadas houve um perodo

Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda

A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas

rgo e a cooperao interdepartamental, mas

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Os movimentos de reorganizao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram

Organizao Funcional Tradicional do rgo de RH

Orgo de Recursos Humanos

Analista de Cargos e Salrios

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Quem deve trabalhar na organizao:

O que as pessoas devero fazer:

Como recompensar pessoas:

Como desenvolver as pessoas:

Como manter as pessoas no trabalho:

ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

Gerir pessoas e competncias humanas

Agora, em plena era da informao, onde

Centralizao / Descentralizao das Atividades de RH

ARH era essencialmente exclusiva e, at certo

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

lizao e da desmonopolizao das decises e

A Interao Entre Especialistas de RH e Gerentes de Linha

Conflitos entre Linha e Staff

flito ocorre porque os gerentes de linha e os

Gesto de Pessoa e do Conhecimento

EXISTEM TRS MANEIRAS DE SE REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF

Treinar ambos os lados gerentes de

Posicionamento: selecionar, recrutar,

Manuteno de Pessoal: aconselhamento, avaliao de desempenho,

Relaes no Trabalho: relaes com

Remunerao: pesquisas salariais,

Organizao: desenho da estrutura organizacional, planejamento e