Gesto de Conflitos

Manual do Formando

Exerccios e Casos Prticos

Formadora
Carina Mano

ndice

1.

Caso O mesmo trabalho de sempre ___________________________ 4

2. Caso da Gestora de Recursos Humanos __________________________ 6

3. Caso do senhor Paulo ________________________________________ 8
4. Caso do Engenheiro Duarte ___________________________________ 8
5. Caso do condutor do autocarro ________________________________ 10
6. Caso do Joo R. na FIAFINO ___________________________________ 11
7. Caso da Joana ______________________________________________ 14
8. Caso prtico de negociao ___________________________________ 15
9. Caso de negociao entre dois departamentos ___________________ 17
10.

Bibliografia _______________________________________________ 18

Objetivo Geral
No final deste mdulo, os formandos devero ser capazes de demonstrar
competncias de gesto de conflitos.

O formando dever dedicar quatro horas de estudo para este mdulo.

Contedos do mdulo
Casos prticos
Exerccios de aplicao

Objetivos Especficos
No final deste mdulo, os formandos devero ser capazes de:
Aplicar os conhecimentos adquiridos;
Relacionar as diferentes estratgias de gesto de conflitos;
Resolver conflitos concretos.

Aceitei que, quando se tem um problema, h que enfrent-lo e no disfar-lo.

(Nelson Mandela)

1. Caso O mesmo trabalho de sempre

Helena despertou esta manh com dor de cabea. Era a segunda vez
que isso acontecia nos ltimos trs dias. Desde h quatro meses que no
dormia bem. Quando desperta tem uma sensao negativa; sentada na beira
da cama, pensou nas boas condies de trabalho que tem, no salrio e nas
pessoas com quem trabalha. Mas nada disso parecia importante.
Encontra-se a trabalhar no Restaurante Tabuleiro de Carne h cerca de
trs anos e todo o entusiasmo inicial tinha desaparecido.
Tinha muito que fazer, mas agora tudo lhe parecia rotineiro. Nem
sequer os problemas que surgiam lhe tiravam o enfado, porque tinha a
sensao de que nada era novo para ela.
Estava cansada de fazer sempre o mesmo trabalho, dia aps dia.
Apesar das tarefas diferentes, elas pareciam-lhe quase idnticas. Quase que
era capaz de descrever o que sucederia por dia em cada situao.
Os seus amigos e a sua famlia comentavam a sorte que ela tinha em
ter um trabalho seguro. Alguns comearam a perguntar-lhe o que que ela

realmente gostaria de fazer, o que que a faria feliz. Sugeriram-lhe que

dedicasse algum tempo a pensar no que que estava mal e o que que
poderia fazer para solucionar isso.
Helena decidiu pedir trs dias para refletir.

QUESTES:
Estamos perante um conflito de que tipo?
Que far Helena durante estes trs dias?
Como dever o superior hierrquico da Helena resolver esta situao?

2. Caso da Gestora de Recursos Humanos

Cristina Gestora de Recursos Humanos.

Trabalha na empresa h 18 anos. Comeou
como Administrativa e progrediu at se
tornar a responsvel pelo Recrutamento e
Seleo da empresa. Cristina tem cinco
colaboradores diretos e doze indiretos. O
seu grupo de trabalho responsvel pelo
recrutamento da empresa: anncios,
triagem curricular, entrevistas e todo o
trabalho do processo de contratao. Para este ano as indicaes da
Administrao so de contratar pessoal recm-licenciado.
Quando a Cristina Castro assumiu a funo, as coisas estavam
degradadas. O seu antecessor era extremamente autoritrio e difcil. Nessa
altura o pessoal andava inseguro, reclamavam de tudo e estavam com a
moral em baixo. Muitos dos melhores colaboradores tinham sado e os que
ficaram estavam cheios de trabalho porque acumularam funes, saiam
sempre muito tarde, o que os deixava muito stressados. O clima na equipa
era de tenso, falta de confiana e elevada desmotivao.
Cristina recrutou gente nova, trabalhou muito para melhorar o clima
da equipa e introduziu medidas para apoiar os colaboradores na
compatibilizao entre o trabalho e a vida pessoal. Promoveu tambm
iniciativas sociais tais como a celebrao de aniversrios, happy hours, etc..
Os seus colaboradores brincavam dizendo que ela era a rainha dos
bolos porque arranja sempre motivo para celebrao. Faz bolos em casa e
leva para a equipa. Cristina apoia muito os seus colaboradores, dando
indicaes para eles lidarem melhor com o stresse no trabalho. Algumas

vezes substitui o seu pessoal quando estes esto com excesso de trabalho.
Durante as reunies, Cristina procurado que o trato seja civilizado e
respeitador, conseguindo que tal se generalizasse por todo o departamento.
As pessoas esto definitivamente mais felizes do que anteriormente.
No entanto, a produtividade no tem acompanhado as melhorias sociais do
departamento. O superior de Cristina tem dito que, face ao rpido
cerescimento da empresa, demora-se demasiado tempo a encontrar e
admitir novos colaboradores, para alm de a qualidade do pessoal recrutado
ter decrescido significativamente. A adicionar a tudo isto, dois dos melhores
colaboradores da sua equipa deixaram a empresa e Cristina tem tido
dificuldade em transferir pessoas de outros departamentos para o seu.

QUESTES:
Estamos perante um conflito de que tipo?
Como dever o superior hierrquico da Cristina resolver esta situao?

3. Caso do senhor Paulo

O senhor Paulo gerente de uma empresa de produo de moldes.

frequente o diretor de Recursos Humanos promover cursos em elearning para os colaboradores que trabalham com novas mquinas, sendo
que

implementao

abordadas

nesses

das

tcnicas

cursos

permite

aumentar a produo.
Porm,

os

colaboradores

no

revelam qualquer interesse pelas aes de

formao e no as frequentam.
Num
volume

de

perodo

de

trabalho

aumento
foi

do

necessrio

contratar mais trs colaboradores. Estes teriam 10 minutos de intervalo e

no 20 minutos como os restantes colaboradores, pois nos 10 minutos de
diferena deveriam frequentar o curso e-learning nas instalaes da
empresa. A direo exigiu a todos a utilizao das tcnicas aprendidas nos
cursos e uma maior produtividade.
O senhor Paulo foi alertado para a situao, por parte dos antigos
funcionrios. Est eminente um conflito.

QUESTES:
Estamos perante um conflito de que tipo?
Como dever o senhor Paulo resolver esta situao?
4. Caso do Engenheiro Duarte

O engenheiro Duarte Diretor de uma empresa de produo de pasta

dentfrica. Ontem soube que um dos seus colaboradores se ausenta do seu
posto de trabalho para ir conversar com um colega que trabalha noutro
setor.

produo

do

colaborador

que

se

ausenta

baixou

consideravelmente. O Diretor receia que outros colaboradores possam ter o

mesmo comportamento.
O que deve fazer o engenheiro Duarte?

QUESTES:
Estamos perante um conflito de que tipo?
Como dever o Engenheiro Duarte resolver esta situao?

5. Caso do condutor do autocarro

O condutor de um autocarro escolar est furioso porque um jovem de

14 anos que frequenta o colgio, para o qual trabalha, tem comportamentos
inadmissveis: bate nos colegas, salta por cima dos bancos, no respeitando
nem os colegas nem a autoridade do motorista.
um jovem que causa muita desordem e mau estar no autocarro e o
motorista esteve quase a sofrer um acidente, quando tentava acalm-lo.
Quando se lhe dirigiu para o advertir da incorreo do seu
comportamento, o jovem zombou dele e ainda o chamou de velho chato.
As outras crianas e os pais foram escola queixar-se do seu
comportamento, e em virtude disso o Diretor castigou-o com um dia de
suspenso. Porm, no surtiu qualquer efeito uma vez que o jovem manteve
o mesmo comportamento.
O motorista informou o Diretor desse facto, que lhe respondeu que
no h nada mais a fazer e que esse aluno um caso perdido.

QUESTES:
Estamos perante um conflito de que tipo?
Como poder o motorista manter a paz no autocarro?

6. Caso do Joo R. na FIAFINO

Eram os primeiros dias de Joo R. na FIAFINO, uma PME txtil. uma

grande responsabilidade, mas tenho inteira confiana nas suas capacidades
dissera-lhe o diretor geral quando na reunio de boas vindas o pusera a par
das atribuies concretas da sua nova funo: coordenar uma equipa de sete
pessoas, integrando uma pessoa de cada departamento, com vista a propor,
no prazo de trs meses, um plano estratgico capaz de inverter a quebra de
faturao que se vinha verificando de modo constante nos ltimos 18 meses.
Tendo feito toda a sua carreira no sector, Joo R. desempenhara, com
sucesso, uma misso semelhante na empresa em que trabalhava ate h
pouco. Havia gerido uma equipa que em dois anos conseguira projetar a
empresa no mercado europeu graas a uma estratgia de inovao de
promoo seletiva.
O entusiasmo com que encarava este desafio era, contudo,
ensombrado por alguma preocupao. A FIAFINO era uma empresa antiga e
com prestgio no mercado nacional mas cujos produtos acusavam um toque
excessivamente clssico para os gostos diversificados dos targets do
mercado internacional que a empresa queria atingir.

Por outro lado, a estrutura da empresa integrava pessoas que, em

mdia, estavam nos seus postos h pelo menos uma dcada. O diretor geral
garantira que todos eram excelentes profissionais e que iriam colaborar com
o novo projeto nem que fosse pela dedicao exemplar que tm revelado.
Na primeira reunio com a equipa Joo R. apresentou a anlise que
tinha feito dos nmeros e factos disponveis e exps algumas orientaes
que poderiam, na sua opinio, constituir pontos de partida para o trabalho
da equipa.
Ainda antes de terminar esta introduo, reparou que Rui Silva,
responsvel de marketing & vendas, batia ritmadamente com a caneta e
olhava para o teto com olhar de enfado.
Quando terminou, Joo pediu sugestes quanto ao que os membros
consideravam prioritrio. Um dos presentes preparava-se para intervir
quando Rui S. o interrompeu:
- Oua, no esta a pensar que ns, que j c estamos h um bom par
de anos, ainda no tnhamos pensado no que esteve a dizer, pois no?
Antes que Joo R. pudesse responder, Paulo N. interveio:
- No te importa o futuro da empresa isso?
- Claro que sim, sabes bem. O que no acredito em ideias milagrosas
vindas, ainda por cima, de algum que chegou aqui ontem e parece j ter na
manga um plano salvador! Ripostou Rui S., olhando Joo R. de soslaio.
- De modo nenhum, eu no - ainda balbuciou Joo R. mas o
burburinho estava instalado. Joo decidiu continuar a reunio, anotando
algumas sugestes que entretanto surgiram por parte de outros
intervenientes.
Terminou algo abruptamente, pedindo a todos que estivessem
atentos convocatria da prxima reunio.

No seu gabinete, Joo R. no conseguia deixar de pensar no incidente.

Rui S. era um elemento fundamental para qualquer projeto: se ele no o
puder ajudar, ningum pode dissera-lhe o diretor. Obviamente teria de
conversar a ss com ele antes da prxima reunio.

QUESTES:
Quais lhe parecem ser as fontes deste conflito?
Como transformar esta situao num conflito construtivo?
Como dever Joo R. abordar a situao com Rui S.? Que estilo de
gesto de conflitos recomendaria para esta abordagem?

7. Caso da Joana

Joana colaboradora da
empresa JPHB, situada na Maia,
h j vrios anos. Para ela, esta
localizao excelente, tendo,
inclusivamente, comprado um
apartamento na mesma cidade e
relativamente prximo da empresa, podendo ir almoar a casa todos os dias.
O dono da empresa, aps um alargado estudo de mercado,
verificou que Aveiro seria uma excelente localizao para abrir uma filial.
Com ela, a empresa passaria a ter lucros bastante superiores aos que tinha
apenas com a sede na Maia. Assim, foi decidido que vrios colaboradores da
Maia passariam a trabalhar em Aveiro. Uma das selecionadas para se
deslocar foi precisamente a Joana.
Esta aufere de um ordenado que no lhe d muita margem de
manobra. Neste sentido, as despesas com viagens, portagens, a manuteno
do carro e outras, tornam invivel a deslocao diria da Maia para Aveiro.
Assim como invivel arrendar uma casa em Aveiro pois est a pagar o seu
apartamento ao Banco e no consegue suportar duas rendas. O dono da
empresa acha que Joana um elemento fundamental na filial de Aveiro e
considera que imperativo que ela v. Caso no aceite, avisou-a que a
despede. Joana ope-se sua ida e considera injusto o despedimento.
Joana decide recorrer mediao laboral para resolver o seu caso.

8. Caso prtico de negociao

A empresa Japonesa e a sua equipa estrangeira

A Companhia de AKITO, est sediada em Tquio e emprega uma

equipa de trabalhadores estrangeiros na investigao de um produto. A
equipa composta por norte-americanos, britnicos e pessoas de outros
pases da Unio Europeia.

Razo da Negociao
O Diretor Japons est cada vez mais
descontente com os gastos causados pela
equipa estrangeira. A situao piora quando
ele se recusa a pagar a ltima fatura passada
firma relativa aos gastos da referida equipa. Os
funcionrios desta, furiosos, exigem a marcao
de uma reunio com o Diretor de modo a discutir o problema.

A verso Japonesa
Os trabalhadores estrangeiros recebem um salrio trs vezes superior
ao salrio mdio de um trabalhador japons e ainda um alojamento de alto
nvel.
Tm sido aceites uma srie de gastos razoveis, mas ultimamente
existiram faturas de viagens de txi de duas horas, a cota do American Club e
inclusive os gastos originados por uma festa de anos de um dos elementos
da equipa.
necessrio que estas pessoas trabalhem para a Companhia, mas com
este tipo de atitudes vo fazer com que a equipa acabe por perder

benefcios. Ainda que seja inconveniente, talvez fosse melhor substituir os

seus membros do que arriscar a moral de todos os colaboradores envolvidos
no projeto.

A verso estrangeira
O salrio auferido o habitual para um trabalhador que se encontra
fora do pas e separado da sua famlia e amigos.
O contrato estabelece que sero pagos os gastos e o que se est a
pedir parece razovel. Incluem-se gastos razoveis derivados da adaptao
dos trabalhadores estrangeiros ao pas, diz o contrato.
preciso um pouco de entretenimento. O jantar de que se queixam os
japoneses foi motivado pelo aniversrio de um dos membros da equipa.
Querem ser parte da equipa global do projeto, mas a barreira da lngua
uma autntica luta.

Aps ter lido o caso, reflita sobre os assuntos que, na sua perspetiva,
se vo negociar. Como resolveria este caso atravs da negociao, de forma
a estabelecer solues mutuamente benficas?

9. Caso de negociao entre dois departamentos

O Departamento Comercial e o Departamento de Produo da

empresa txtil Linhas & Linhas, Lda. esto num impasse.
O Diretor Comercial recebeu duas encomendas que perfazem um total
de 15000 fatos de homem. A empresa ter um timo lucro se conseguir
responder atempadamente a estas encomendas.
O problema reside no facto de a Diretora de Produo insistir que
sero necessrios cerca de 4 meses para produzir os fatos, mas os clientes
que fizeram as encomendas pretendem os fatos ao fim de 3 meses.
O Diretor Comercial e a Diretora de Produo tm discutido este
assunto e at agora no foram capazes de conseguir mais do que ficarem
furiosos um com o outro.

10. Bibliografia
Cunha, P., Leito, S. (2011). Manual de Gesto Construtiva de Conflitos.
Edies Universidade Fernando Pessoa
Fachada, M. O. (1998). Psicologia das relaes Interpessoais. Lisboa:
Rumo.