Administracion en Teoria

24/2/2015
AdministracionenTeoria:HERRAMIENTASADMINISTRATIVASOGERENCIALES
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AdministracionenTeoria
IngresealapasionantemundodelaadministracindeEmpresas,conozcaporque?esconsideradauna
ciencia.
9DEMAR.DE2011
HERRAMIENTASADMINISTRATIVASOGERENCIALES
Conozcacualessonlasnuevastendencias,tcnicasymtodosmodernos
para Administrar una empresa ms conocidas como Herramientas
Gerenciales o Administrativas que les permite a los gerentes tomar
decisiones.
PorJannethM.Thompson
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DefiniciondeAdministracion
DefinicionModernade
Administracion
ImportanciadelaAdministracion
AdministracioncomoCienciay
Arte
HistoriadelaAdministracion
HistoriadelaAdministracinII
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se

presentaalosgerentesdeformacontinua.Problemastalescomolacentralizacin
delpoder,unmalclimalaboral,incumplimientosenlosprocesosdeproducciny
entregandeproductos,malmejoramientoenlossistemasolneasdemontajesde
losartculosentreotrossepuedenderivardeunamalagestinopeoraunporaun
inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS
GERENCIALES.
InfluenciadelaIglesiaCatolica
Talycomosunombreloevocalasherramientasgerencialesoadministrativasno
son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los
gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o
desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo
socialesqueconstituyenlanaturalezayesenciadelaempresa.
CriticasalaTeoriadela
AdministracionCientifica
Actualmenteestamosenunapocadeinformacinyconocimientodentrodelos
cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que
nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o
herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la
organizacincomoeselcasojustoftime,loscualessonprocesosmuypropiose
inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogen
informacindelexteriorhaciaelinteriordelaempresaconstituyendoasunaserie
de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su
mejoramientocomoeselcasodelbenchmarking.
ModernosConceptosde
Administracion
Acontinuacinseexponenunaseriedeherramientasqueutilizalaadministracin
paralatomadedecisionesymejorarlacalidaddesusprocesos.
VisionyMisiondeunaEmpresa
ELCOACHINGGERENCIAL
Uncoachgerencialadicionalmentedesuscompetenciaslingsticasocognitivas
requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus
competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un
contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de
TiposdeEmpresas
http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientasadministrativaso.html#
EnfoqueClasicodela
Administracion
PrincipiosdelaAdministracion
Cientifica
OtrosPrincipiosdela
TeoriaClasicadela
Administracion
ConceptosdeAdministracin
HerramientasAdministrativas
TiposdeAdministracion
OtrosTiposdeAdministracion
CiclodevidadelProducto
HabilidadesdeunAdministrador
EtimologadelaPalabra
Administracin
VisionEstrategicadeuna
Empresa
EntornoEconomicodela
Empresa
CiclodevidadelProducto
EmpresasVirtualesy
AdministracionVirtual
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sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente

interrelacionados,pormltiplesymuycomplejasredesconversacionales,verbales
ynoverbales,queintentanlograrobjetivosindividualesycolectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo
queestosignificacomotambinaprenderaejercerinfluenciaidealizada,generar
motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracin
individualizada(funcionesdeliderazgolas4Ies)
Laprincipalherramientaelcoachingsonlaspersonasylaspuedenanalizardesde
cualquier mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que
es el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el
procesodeayudarapersonasoequiposdepersonasarendiralmximodesus
capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a
trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s
mismas,yfacilitarlesquepuedanactuardelaformamseficazcomomiembros
de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la
tareacomoenlasrelaciones.
Nodebemosconfundirlosasesoresconloscoachyaquelosprimeronosbrinda
unaayudaysugerenciassobretemasquemencioneanteriormentesontcnicos
como los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras el coach
(personaqueguaydirige)sonespecialistaeneltrabajogrupalyporendeenel
comportamientoyrelacionesentrepersonas.
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pretendodifundirinformacin
sobreelapasionantemundodela
AdministracindeEmpresasu
Organizaciones,susiniciosylos
constantescambiosalosqueson
expuestos.
Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacin

profesionalqueincluyeconceptos,estructura,procesosyherramientasdetrabajo
especfico, que mejora el desempeo en forma permanente, a travs de la
comunicacin verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial,
involucradosfigurasfundamentales:elCoachyelCoachee.
Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del
coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que
expresasusinconvenientes).
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia
eneldesempeodelaempresayporsugraninfluencia,anlisisyactuarsobre
las persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una
herramientaqueenlosltimosaossehavenidoaplicandoyaquetraeconsigo
beneficioscomo
*Mejoraeldesempeoylaproductividad.
*Mejoraelcomportamientoylaactitudentodaslasreas.
*Incrementalacapacidaddeaprendizaje,valedecir,aprendeaaprenderms
rpido.
*MejoralasrelacionesentreGerentesysubordinados.
*Producemsideascreativas.
(http://www.articuloz.com/coachingempresarialarticulos/coachinggerencial
962462.html).
CUADRODEMANOINTEGRAL(BALANCEDSCORECARD)
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HoyendalasOrganizacionesestncompitiendoenentornoscomplejosy,porlo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodosquehandeutilizarparaalcanzarlos.
ElcuadrodemandoIntegraltraducelaestrategiaylamisindeunaorganizacin
en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento.
ParaHowardRohmdelBalancedScorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier
organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los
requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del
negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
(http://www.mercadeo.com)
Unadelasventajasquenostraenestaherramientaparacualadministradoresla
posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros
procesosinternosyexternoparaqueunavezidentificadospodamoscontrolarlo.
ElCuadrodeMandoIntegraldebeserutilizadocomounsistemadecomunicacin,
de informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro
perspectivasdelCMIpermiteunequilibrioentrelosobjetivosacortoylargoplazo
expuestasacontinuacin.
1.PerspectivaFinanciera:Sedebencontarnecesariamenteyobligatoriamente
con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de
formaoportunalainformacinquedeellasederivaysabergestionarlasegnel
cicloeconmico.Porejemplosisecuentaconelcapitalnecesarioparainvertiren
Espaayvemosqueactualmentelastasasdeinterssonmuyelevadaseneste
pas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la
rentabilidadporconceptosdeinterssermayorqueennuestropas.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las
nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una
empresasetienequeorientaryajustarhacialasnecesidadesdelosclientes.En
staperspectiva,losdirectivosidentificanlossegmentosdeclientesydemercado,
enlosquecompetirlaunidaddenegocio,ylasmedidasdeactuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos
identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga para muchas
empresasesunodelosinductoresmspoderosodelaactuacinfinancierafutura.
4.PerspectivadeFormacinyCrecimiento:yaqueelconocimientoesunade
las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la
posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro
delbeneficioorganizativo
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados
financieros,satisfaccindelcliente,operacionesylacapacidaddelaorganizacin
para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la
disponibilidaddeunacarteradeclientesrentablesyfieles.Estafidelidadslose
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de
llevar
a
cabo
eficientemente
las
tareas
asignadas.
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(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm)
JUSTOFTIME(JUSTOATIEMPO)
La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastanteimportanciaparatodotipodeempresa,simplementeporquesufilosofa
estorientadaalmejoramientocontinuo,atravsdelaeficienciaencadaunade
los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo,personalyclientes).
Lafilosofadel"justoatiempo"sefundamentaprincipalmenteenlareduccindel
desperdicioyporsupuestoenlacalidaddelosproductososervicios,atravsde
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacinascomounafuerteorientacinasustareas(involucramientoenel
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy
probablementemayoresutilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamientodelpersonal,entreotras.
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplinaserequiereuncambiodementalidad,quesepuedelograratravsdela
implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desdeelcompromisoconlosconlosobjetivosdelaempresahastalainversinen
equipo,maquinaria,capacitaciones,etc.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la
aplican a su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos
que les hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y
ahorranelcostodetenerunabodega.
REINGENERIA
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresasyquehasidoelresultadodeloscambioscadavezmsrpidosdentro
delentornodelamisma.Lareingenieravieneadarlapautaparanuevoscambios
enlaformadeoperardelasempresas.
Lareingenieraesunmtodomedianteelcualserediseafundamentalmentelos
procesosprincipalesdelnegocio,deprincipioafin,empleandotodalatecnologay
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.steesuncambioradicalenlaformaenlaquesevisualizayestructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos,paraservisualizadosentrminosdeprocesoclave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en
olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
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reingenieraesvoltearlapginaanterioreiniciarconunaenblanco.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1.Lder.
2.Dueosoresponsablesdelproceso
3.Equipodereingeniera
4.Comitdirectivo
5.Zardelareingeniera.
El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera.Debetenerlaautoridadsuficienteparaquepersuadaalagentede
aceptarloscambiosradicalesqueimplicalareingeniera.Sinestelderelproceso
de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se
espera el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un
proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente el equipo de
reingeniera es formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un
procesoespecfico,concapacidaddediagnosticarelprocesoactual,supervisarsu
reingeniera y su ejecucin el comit directivo es el Cuerpo formulador de
polticas,compuestodealtosadministradoresquedesarrollanlaestrategiaglobal
delaorganizacinysupervisansuprogreso,normalmenteincluyealosdueosde
procesoporltimoelzardereingenieraeselresponsablededesarrollartcnicas
einstrumentosdereingenieraydelograrsinergiaentrelosdistintosproyectosen
laempresa.
DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmerodeempleadosparamantenercompetitivasalasorganizaciones.
Eltrminotienedosinterpretaciones.Enelsentidoestricto,significareduccinde
la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategiascomoelrightsizingyelrethinking,ynonecesariamenteunareduccin
laboral,yaqueporlogeneralsta,comoestrategiaaislada,esineficazeinclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores
pblicoscomoalosprivados.Apesardequelaspresioneseconmicas,fiscalesy
polticassonlacausainmediataporlacualsedecidellevaracaboeldownsizing,
el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de
negociossonlarazndefondoporlaqueserealizanestasmedidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisionesqueafectanprofundamentelavidaylaproductividaddelosindividuos,
sobretodocuandosellevaacabounadisminucinenlafuerzalaboral.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisionesadoptanunaactituddereaccinantelasfuerzasdelcambio.Cuando
esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,
atravesandoporperiodosdecrisis,reduccinlaboralsinundiagnsticoprevioyun
ambientedetrabajotrastornado.Losdaossoncostosos,ytienenimplicaciones
negativasseverasenlaeficienciaorganizacional.
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Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes

preceptos:
Determinarsieldownsizingvaadirigirsehacialosprocesosoaverificarsise
estalcanzandodemaneraadecuadalosobjetivosesencialesdelaorganizacin
(en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de
trabajo,ouncambioenelnmerodetrabajadores)
Definirunplanparamantenerymejorareldesempeoorganizacionaldurantey
despusdeldownsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados,lossindicatosylosclientes(oensucasoalosciudadanos,enplanes
enelsectorpblico).
Identificarlagentequeserafectada.Serequieredespedirpersonalomejor
capacitarlodenuevo?Qusepuederescatar?Culessonlosrequerimientos
delnuevopersonal?
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de
personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya
mencionadas.Aunqueeldownsizingpuedeserunarmadedoblefilo:sebuscala
eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su
magnitud,perosedebesercautelosoenelprocesodeimplantacinpuespodra
generarsituacionesmsperjudicialesquebenficas.
EntrelasventajasdelDownsizingsepuedemencionarunadisminucindecostos
al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones
msflexiblesyligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una
empresaseencuentraatravesandounacrisis,enlasempresasestatalesmsque
todo,peronodeberaserasporlasconsecuenciasanteriormentemencionadas.
Eselcomnyequvocamentellamadorecortedepersonal.
BENCHMARKING
Dentrodetodoesteprocesodemodernizacinenlasorganizacioneshansurgido
ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido,
demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
serviciosyprocesosdetrabajodelasorganizacionesquesonreconocidascomo
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.Seplanteaunacomparacin,nosoloentrelacompetenciasino
cualquierotraempresaquelepuedaproporcionarinformacinparallevaracabo
lasmejoras,yaseadesumismaactividadeconmicaono.
SegnRobertCampelBenchmarkingeslajustificacinmscrebleparatodaslas
operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un
gerentesihabuscadolomejordelaindustriaylohaincorporadoasusplanesy
procesos
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en
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forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a

nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo
organizacional.
Losprincipalesbeneficiosparalasorganizacionessern:
*Seaprenderdeotroscuyosprocesossonmejores.
*Seadaptarloaprendidoparamejorar.
* Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se
desarrollarnplanesacortoylargoplazo
*Seestablecernmetasdedesempeoenrelacinconprcticasdevanguardia.
ELprocesodebenchmarkingsegnelmodelopuedeserdediezpasossiseopta
por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de
ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y
otros.Engeneralacincoprincipalesfasesqueunmodelodebenchmarkingdebe
tenerpresente:
1.Definicindeobjetivos
2.Diagnosticointerno
3.Comparacin
4.Definicindeactividades
5.Implementacin
A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas
ventajas,tienecrticasqueengeneralapunta,aqueelbenchmarkingincitaalas
empresasalacopia,alespionajeyalafaltadeintersporgenerarconocimientos
propiosynuevos.
Puedequelascrticassonresultadosparaaquellasempresasquenoaplicanun
verdaderobenchmarking,quesoloseinteresanporlacopia,ynoenelaprender
queeselobjetivofinaldeestaherramienta.
Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la
empresaeselsiguiente:
En1982,lacompaaSunbeamdeartefactosdomsticossepropusocaptar30%
del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la
compaacompraronydesarmaronplanchasdevaporydecalorsecofabricadas
entodaspartesdelmundo,ylasanalizaronparadeterminarelnmerodepiezas
queutilizabanysucostoprobable.
Descubrieronmuchasdiferencias.Algunasplanchastenan147piezas,otras74.
Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad
paraabajodecadalnea.Tambinencontraronunarelacinlinealentreelnmero
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depiezasyelcostopormaterialesymanodeobra.
Poresarazn,decidierondisearunanuevaplanchadevaporycalorsecoque
requirieramenospiezasymenoscostodeensamblaje.
Talcomolohabansupuestolostcnicos,losnuevosproductosresultaronmenos
costososdeproducirquelosdelacompetenciaoquelosmodelosanterioresde
Sunbeam.
OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura

flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del
mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al
mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la
organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la
creacindevaloralcliente.ElOutsourcingesunaestrategiaquepermitequela
empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje
aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de
satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean
realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso del
outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de informacin y
mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por un
externo.Entrelasventajasquetieneestaestrategiaencontramos:
*Reducecostos
*Optimizalaoperacindelaempresa
*Permiteatacarconprontitudmercadosnuevos
*Evitaladispersindelrecurso
*Permiteexplotarlapotencialidaddelnegocio.
Alimplementareloutsourcinglasempresashandetenerencuentaunasreglas,
lasmsrelevantesson:
Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente,etc.
Sehandedefinirlosobjetivoseconmicos(ahorros)denegocio(competitividad)
ytecnolgicos(eficiencias)quesepersiguenmediantelaexternalizacin.
Hayquedestacarunaseriedefactoresalahoradeseleccionarunproveedorde
outsourcing,hayqueevaluarsuexperienciaenprocesossimilares,capacidadde
infraestructura,capacidadtecnolgica,capacidadfinanciera,alcancedelasolucin
propuestaynivelesdeservicio,costoyobjetivosmutuos.
Determinarlosposiblesriesgosquepuedandetectarseenlaimplantacindeun
procesodeoutsourcing.Paraello,debeprestarseespecialatencinaladefinicin
deacuerdosdeNiveldeServicio,ascomoapenalizacionesporincumplimientoy
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bonificacionesporbuenservicio.
Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
Unejemplodecmolasempresasimplementaneloutsourcing,eselcasodelos
hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y
satisfactoriaasuspacientes(clientes),asqueenestaparteellosjamsharnuso
deloutsourcing,perocasitodosloshospitalesimplementanestaherramientacon
el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no est relacionada
conlasatisfaccindelcliente,porelloesposibleoptarporquecompaasexternas
se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar
sobresuobjetivoprincipal,encuantoalosrecursos,lainnovacinenmaquinariay
procesos,lacapacitacindesupersonal,etc.
OtroejemploeslaContratacindeOqotechcomodepartamentotcnicodeKorott
Laboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en los
ltimos aos lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una
ampliacin necesaria en toda la infraestructura informtica. Administrar toda la
infraestructura de comunicacin requiere un departamento tcnico destinado a
gestionar todo el equipamiento y configuracin del material informtico. As que
optaron porque Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin y
actualizacin de los equipos informticos con la finalidad de que Korott no deba
preocuparsedeningnproblemasobreestetema.
Deestaformalaempresasebeneficiade:
* Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e
informticas.
*Equipoespecializadoalcorrientedelasnovedadesexistentesenelmercadoy
habituadosaimplantartodotipodesoluciones.
*Serviciorpidoyespecializado.
*Ahorroeconmico,yaquenotienequeemplearrecursoshumanosdestinadosa
nuevastecnologas.
* Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de
competencia,ensurea.
YalgomuyinteresanteesellemadelacompaaOqotech,anuestropareceruna
compaaqueapuntadirectoalaesenciadeloutsourcing.
SEISSIGMA
El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora

continuaconelfindeeliminarcasiabsolutamentelosdefectosdelosproductoso
servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en
funcindeprocesosproductivosyorganizacionalescasiperfectos(porejemplo,la
empresaquealcanzaun6Sigmaimplicaquehalogradoreducirlosdefectosa3.4
porcadamillndeproductosuoperaciones)el6Sigmainicialmentefueenfocado
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enlamanufactura,peroalolargodeltiempohaidoadaptndoseacompaasde
servicio.
Unestudioelaboradoen1997demostrquelasmejorescompaasensuclase
tienenlosnivelesdecalidad6.Unacompaaquenoutilizalametodologa6,
gastaenpromedio10%desusgananciasenreparacionesexternaseinternas,en
cambio una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus
ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se
deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos,
procedimientos de ISO9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del
producto,controlestadsticodeprocesosytcnicasestadsticas)).Lametodologa
delSeisSigmapermitehacercomparacionesentrenegocios,productos,procesos
yserviciossimilaresodistintos.Proporcionaherramientasparaconocerelnivelde
calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los
objetivosdecrecimientodelaempresa.
SegnGustavoLpez,InvestigadordelInstitutodeIngenieraUABC,elproceso
delamejoradelprogramaSeisSigmaenlasempresasqueloaplican,seelabora
enbaseaunaseriedepasos:
1.Definirelproductoyservicio.
2.Identificarlosrequisitosdelosclientes.
3.Compararlosrequisitosconlosproductos.
4.Describirelproceso.
5.Implementarelproceso.
6.Medirlacalidadyproducto.
Estclaroqueelobjetivofundamentaldelametodologadel6Sigmaeslapuesta
enprcticadeunaestrategiabasadaenmedicionesquesecentreenlamejorade
proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos
metodologassecundariasde6Sigma:DMAICyDMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por
debajodelaespecificacinyquebuscanunamejoraincremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
productosaniveldecalidad6Sigma.Puedetambinpuedeserempleadosiun
procesoactualrequieremsqueunamejoraincremental.
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
MaestrosCintaNegradelproceso6Sigma.Estossonexpertosentrenadosenlos
aspectosdelproceso6Sigma.
Asestametodologadecalidaddeclasemundial,iniciadaporMotorolaen1986y
aplicadaparaofrecerunmejorproductooservicio,msrpidoyalcostomsbajo,
hapermitidoindicarlaexperienciadegrandescompaadesdecifrasglobalesde
reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de
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ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos

aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de
dlaresdeahorroenunao(GeneralElectric).
UncasoactualeseldelGrupoTelefnica,elcualcomenzaaplicarlosprincipios
de Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo un
programa piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y
reales de la gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su
presidenteCsarAliertapublicoellibroLasClavesdeSeisSigma,cuyaversin
espaolapatrocinlaempresa.CasialavezelintersporSeisSigmasesuscita
enotrasempresasdelGrupoTelefnica,comoTerra,Atentoylasoperadorasde
telefona fija en Sudamrica que tienen actualmente sus propios (y muy slidos)
programasdeSeisSigma.
ActualmenteTelefnica,eselgrupodetelecomunicacioneslderenelmercadode
hablahispanayportuguesa,esunoperadorglobaleintegradodesolucionesde
comunicacinyunadelasdiezmayoresoperadorasdelmundoporcapitalizacin
burstil.Tiene115millonesdeclientes,enunmercadopotencialde500millones.
Supresenciaessignificativaen13pases,sibienrealizaoperacionesenmsde
veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran
compaa, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementacin
continuade6sigma.
CONCLUSION
LastendenciasactualesreflejanquelasOrganizacionessontanflexiblesquese
adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas segn sus
necesidades, y cambian rapidamente si de mejorar se trata, por lo general se
aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro de
Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es mejor
tener bien dominada la conceptualizacion de cada herramienta para hacer uso y
abusocuandoseanecesario.
BIBLIOGRAFA
[1].Spendolini,Michael.Benchmarking.1992
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[9].TELEFNICA:"UNAPERSPECTIVADELPROGRAMASEISSIGMADE
TELEFNICADEESPAA"
PublicadoporLic.JannethThompsonB.en1:46
Etiquetas:coachinggerencial,cuadrodemandointegral,herramientas
administrativas,herramientasgerenciales,justoatiempo,outsourcing
4comentarios:
11/13
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maura 13deenerode2012,8:24
muchas gracias no te maginas como me sirvio este documento me salvo
porquelaexpocicionmesaliosuperbiengraciasaestedocgracias
Responder
Annimo 20deseptiembrede2012,18:51
Quebuentrabajohaspublicado,muchasgraciasyfelicidades!
Responder
Annimo 18dediciembrede2012,14:49
Excelentepublicacin,todoslostemasdesarrolladoscontienenunlenguaje
claroyconciso.Meresultmuytilparatrabajarconmisalumnos.
Felicitacionesygracias!!!
Responder
Annimo 30demarzode2013,12:04
Excelenteinformacinmesirvibastanteparamiexposicin
Felicidades..!!!
Responder
Introducetucomentario...
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Esperamostuscomentariosrelacionadosaltema,cualquieraportetuyoser
respetadoconderechosdeautor.
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