INTUICIN Y FORMACIN

Editorial
a economa desacelera, se congela el crecimiento, disminuye la inversin, las importaciones paradas y muchas cosas
ms leemos diariamente en los matutinos de todo el pas
que presagian el fin de un ciclo de crecimiento sostenido y buenos vientos al momento de pensar en el desarrollo.

Me pregunto, cunto afecta esta realidad o rumor en nuestra actitud hacia nuevos desafos y proyectos? Cunto impacta en nuestra
conciencia y nos predispone negativamente hacia una visin de futuro?
Recuerdo ms que nunca el cuento de la ranita sorda, aquella
que se cay en un tanque de leche. Mientras todas las otras ranitas le gritaban que no se esforzara, ella entenda que los gritos eran de aliento,
que deba poner ms. As fue que en lugar de detenerse, nad con mayor vigor y fuerza. Logr que la leche se transformara en manteca y esta
sirvi para que pudiera saltar y salir del tanque.
Nuestro pas histricamente tuvo ciclos, los planetas se alinearon y desalinearon con la misma velocidad, y a pesar de esto nacieron
empresas y emprendimientos, los sordos siguieron para adelante y ms
all de desafiar, se adaptaron a la nueva realidad, se anticiparon al caos
y crearon nuevos modelos de negocios.
Nuestra propuesta es la de crear espacios de debate, de pensamiento, de re-crear ideas, de innovar, de analizar, de tomar decisiones,
de pensar que el xito va ms all de la suerte y de los recursos, que es
en la ventaja competitiva basada en ofrecer diferencias donde se logran
los mejores resultados.
Empezamos un nuevo ao, y seguimos siendo SORDOS. Bienvenidos a aquellos que se decidan a emprender.

Marcelo H. Gravano

3 IF

www.revistaif.com.ar
ABRIL/MAYO 2012

Staff
Tirada: 2500 ejemplares

Agronegocios

97 Bsicamente Pyme, potencialmente

grande. Por Marcelo Capello, Marcos
Cohen Arazi y Alejandra Marconi

Director / Editor
Marcelo H. Gravano
mgravano@revistaif.com.ar
Correccin de textos
Josefina Edelstein
josefinaedelstein@gmail.com

Marketing y ventas

12 Muri el plan de negocios, naci el

marketing. Por Mariano Fernndez Madero

27 Una vida de bajo costo.

Por Miguel ngel Garca Vega

Diseo y diagramacin
Carola de la Vega
caroladelavega@gmail.com
Comercializacin
comercial@revistaif.com.ar
Impresin
Grafica Mediterrnea SA
Te. +54 11 4753 2327

32 La necesidad de un cambio de
paradigma. Por Nstor Braidot

38 Cmo atraer y fidelizar clientes.

Por Miguel Cavatorta

130 Cinco claves para no cometer errores en

los precios. Por Ariel Baos

Recurso humano en la pyme

6 Innovar o morir. Por Pilar Jeric

24 Cuando su carrera se asemeja a un

sndwich que sobr de ayer.
Por Cristina Mejas

58 Una metfora pasada de moda.

Por Manuel Tessi
Revista Intuicin y Formacin es una publicacin bimestral cuyo Propietario es
Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones
expresadas en las notas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de Marcelo
Gravano y las firmas anunciantes, quienes deslindan cualquier responsabilidad
en ese sentido. Se prohbe la reproduccin total o parcial del material incluido
en esta revista por cualquier medio conocido o por conocerse.

66 Pasin por hacer.

Por Guido Stein

76 Conciliacin de vida personal y vida

laboral. Por Alejandro Melamed

106 La delegacin, virtudes y conflictos.

Por Roly Boussy

148 Los gerentes en tiempos lquidos.

Por Paula Molinari

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Sumario
Gestin y organizacin interna

20 La creatividad, est en los genes?.

Por Franc Ponti

44 El hombre enterrado en una lata de

Pringles. Por Xavier Ferrs

76 Sirve contratar a un consultor en una

54 Competitividad responsable.
Por Marcelo Manucci

103 Romper con el pensamiento ortodoxo.

Por Antoni Flores

136 Teora de los juegos y estrategia

empresarial. Por Alberto Lpez

Casos y divulgacin

Pyme? Por Jonatan Loidi

62 La principal funcin de la alta direccin

18 La nanotecnologa revoluciona la pasta

es crear renta econmica.

Por Jos Nicols Marn

68 Todo lo que se sabe de usted en Internet.

Por Wharton School

93 La gestin del cliente social.

dental. Por Alberto L. DAndrea

114 Las tres fotos que Kodak no se tom.

Por Enric Barba

116 El monopoly de Internet y las burbujas

puntocom. Por Miguel Angel Uriondo

Protagonistas y tercer sector

Por Ing. Sebastin Albrisi

120 El valor de la inteligencia de negocios.

Por Pablo Bettera

144 La creatividad es una enfermedad

90 Fundacin Junior Achievement.

Enseemos futuro?

contagiosa. Por Arancha Bustillo

158 Las trabas a la actividad emprendedora

en la Argentina. Por Silvia Carbonell

161

Humor

Por Fournier

Economa, Inversin y Finanzas

126 Una economa ms lgica.

Por Dan Ariely

Pensando la empresa

14 Los modelos de negocios de varios

lados. Por Javier Megas

36 Modelo de negocio vs. plan de negocios.

Por Carlos Faras

50 Cunto vale tu idea? Nada.

Por Javier Megas

5 IF

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Innovar o morir
Por Pilar Jeric / Doctora en Organizacin de Empresas. Socia de Be-Up. Profesora en ESADE y Universidad Carlos III.

QU Y CMO SE PUEDE APORTAR DESDE LA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARA QUE
EMERJAN IDEAS CREATIVAS.

6 IF

n las ltimas dcadas, los descubrimientos sobre el terreno de las neurociencias han permitido la aparicin de un nuevo vocabulario en el campo de
la gestin de personas, con trminos tales como
neuroliderazgo, bioliderazgo, neuromarketing,
o neuromanagement.
Todos ellos inspiran a innovar y a cambiar la manera en la que los lderes gestionan
sus equipos, incorporando a sus competencias
tradicionales la capacidad de manejar de forma
eficiente sus propios recursos biolgicos, anmicos e intelectuales, para conducir a sus equipos
hacia los objetivos planteados.
Innovar o morir podra ser el lema principal de las empresas. Y los motivos son fciles
de entender: exceso de competencia, crisis mundial, velocidad de cambio Todo ello obliga a
buscar nuevos productos o servicios para satisfacer a clientes cada vez ms exigentes. Las organizaciones invierten en innovacin pero pocas veces cambian sus modelos de gestionar personas y de acercarse a los clientes. Por dicho
motivo, la innovacin en la gestin ofrece nuevas oportunidades de negocio no exploradas
hasta la fecha.
En una empresa innovadora predomina la colaboracin entre reas frente a la competitividad; se reconoce tanto el logro colectivo como el individual; prevalece la confianza frente el control; el poder se basa en el valor
que aporta cada persona y no en la posicin
que ocupa; se conocen las opiniones de los
clientes y se dialoga con ellos; los errores se

Abril/Mayo 2012

7 IF

aprovechan como fuente de aprendizaje; y se

apuesta por programas que fomenten la colaboracin y el aprendizaje entre los compaeros. Por todo ello, innovar en la gestin implica un cambio muy profundo y que va ms
all de la innovacin en productos o servicios.

Facilitadores
Cualquier organizacin puede innovar
en su gestin, independientemente de su tamao, su sector o su evolucin histrica. Pero requiere un cambio de paradigma importante porque significa convertir la innovacin en un asunto de todos, independientemente de la posicin
que se ocupe. Para ello, se han de pulsar distintos facilitadores, que recogemos en el siguiente
modelo:

Inteligencia colectiva:
la empresa extendida

nes opinan tengan algn mnimo conocimiento sobre ello. Las redes sociales permiten ya dar
el paso. Ahora el desafo est en cambiar el paradigma imperante.

Manifiesto y valores
Ser una empresa innovadora requiere
tener unos valores innovadores. Necesitamos
empresas con alma, en las que la visin, la
misin y los valores sean una experiencia real y compartida a todos los niveles de la organizacin. Los agentes que participan de la
organizacin exigen transparencia. En este
sentido, y gracias al aporte de las redes sociales y el 2.0, las empresas no pueden hacerse
las desentendidas. Ahora los clientes, los propios trabajadores, e incluso la competencia,
pueden opinar, criticar o sugerir directamente, sin necesidad de un filtro.
Me siento orgulloso de trabajar y formar parte de esta organizacin? Los valores
de nuestra organizacin realmente promueven la colaboracin, la transparencia o la diversidad? As sucede en 3M, empresa que tiene en su propia esencia el espritu de la innovacin.

Las multitudes tienen una sabidura desconocida, como se demuestra en varios ejemplos. Son ms fiables las predicciones sobre los
resultados de los ganadores de los Oscar de
Hollywood que se obtienen en una pgina web
donde las personas opinan libremente, que
Campo colaborativo
aquellas que publican los expertos en los peLa innovacin no surge de la nada. Se
ridicos. O cmo Google se ha alzado como
requiere un campo colaborativo para
el mejor buscador en Internet utilizanque se produzcan las buenas ideas.
do la inteligencia colectiva. Sin duInnovar o moLos grandes hallazgos se han proda, en este campo existe una oporrir podra ser el leducido por la interaccin e intertunidad muy desaprovechada
ma principal de las emcambio de opiniones o reflexiopor nuestras organizaciones.
presas. Y los motivos son
nes. El entorno emocional que
Extender la empresa se
fciles de entender: excese respira en una organizacin
basa en la idea de que hay ms
so de competencia, cripuede ser palanca o barrera painnovacin fuera que dentro y,
sis mundial, velocira la creacin de este entorno copor qu no salir a buscarla? Imdad de cambio
laborativo.
plica innovar en el modelo de negocio, convertirse en el socio preferido de la innovacin abierta y compartir los riesgos y los reconocimientos. Significa
crear inteligencia colectiva, es decir, sabidura
de todas las personas que componen la organizacin. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea
inteligente, han de darse las siguientes caractersticas: diversidad, independencia y descentralizacin adems lgicamente de que quie-

8 IF

Existen diversas emociones positivas que favorecen la innovacin: las

relacionadas con la ilusin, la alegra, la paz, la
tranquilidad, acompaadas del sentido del humor. Para ello, una vez ms, ha de haber una democracia real de ideas a travs de plataformas
colaborativas que realizan una seleccin natural de las mejores, o canales de comunicacin
con los superiores que abran la posibilidad de
proponer y de liderar las oportunidades. sta es

una de las claves del xito en Google: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Polticas innovadoras
Los trabajadores tienen tiempo para innovar? Dependiendo de qu tipo de polticas
llevemos a cabo en la gestin de personas, estaremos influyendo en unos comportamientos u
otros. La innovacin no se reduce a contar con
la ltima tecnologa, sino que son necesarias
una serie de palancas que normalmente tienen
que ver con la gestin y las polticas para que
sea una realidad y la tecnologa acompae.
La innovacin no se improvisa; se necesita tiempo para pensar, crear, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar En este sentido, cuando el espacio para la innovacin es posible, entra en juego el principal motor, la
motivacin intrnseca, es decir, disfrutar de lo
que se hace. Para ello, se necesita una retribucin
compensada, en donde no existan diferencias
tan marcadas entre el primer directivo y el ltimo. De hecho, en el informe Be-Up de Innovacin en Gestin se comprueba que aquellas empresas donde existen menos de diez veces de diferencia salarial se consideran ms innovadoras.

Liderazgo explorador

Est comprobado, si el lder no cree, el

equipo no innova. Por ello es fundamental el
equilibrio en los tres ejes del lder: su pensamiento, su emocin y su accin han de ir de la
mano, en el mismo sentido. El lder que promueve la innovacin tiene distintas cualidades:
Activismo innovador
explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creSi los profesionales tuvieran el hbito
yendo ms que ellos mismos en sus pode innovar, habra mucho terreno ganasibilidades; y fomenta la emergendo. La innovacin est viva cuando
La innovacin
cia, flexibilizando y adaptndose
forma parte del da a da de una
est viva cuando
al entorno cambiante.
organizacin y las personas la informa parte del da a
Frente al peso del concorporan dentro de sus funcioda de una organizacin
trol o de la rigidez, nace una
nes cotidianas y responsabiliday las personas la
nueva manera de dirigir las emdes, convirtindose en intraemincorporan
dentro de
presas: la emergencia, es decir,
prendedores. Por ello, es
sus funciones
la capacidad de crear las condifundamental trabajar en el desacotidianas
ciones para que las soluciones
rrollo de hbitos colaborativos, paemerjan, donde la incertidumbre
ra que la innovacin se impregne en
se convierte en una fuente de creativiel da a da y la cultura de la empresa.
dad. Todo ello requiere de emociones disPara que haya cambio de hbitos se requieren tres elementos: necesidad (percibir los tintas, ms relacionadas con la seguridad en
beneficios personales del cambio), conoci- uno mismo y el no-miedo.
En definitiva, innovar es una aventura
miento (tener los recursos personales y mateapasionante
y lo ms fascinante es que est al
riales para llevarlo a cabo) y frecuencia (repeticin, para generar pensamiento y accin sos- alcance de todos. La tecnologa ya no es una extenible). Y todo ello, puede trasladarse a la cusa; ahora cualquier organizacin y cualquier
persona pueden involucrarse en ello.
innovacin en la gestin.

10 IF

MARKETING Y VENTAS

Muri el plan de negocios,

naci el marketing
Por Mariano Fernndez Madero / Director Ejecutivo de la Asociacin Argentina de Marketing .

EL CONSUMIDOR SE HA ACOSTUMBRADO A LOS ELEVADOS

DESPUS DE LA CRISIS,
VOLVER A SUS PAUTAS ANTERIORES?

DESCUENTOS Y HA MODIFICADO SUS HBITOS DE COMPRA.

l marketing est tomando una dimensin cada vez ms importante. Hoy vemos en muchas de las
empresas ms exitosas una comprensin del
marketing como filosofa empresaria y como
herramienta de gestin integral. La funcin del
marketing ha pasado a ser el motor de la gnesis de una estrategia de generacin de valor.
Hoy las compaas ponen a trabajar a sus
equipos de marketing para que estudien el mercado, investiguen las necesidades de los consumidores, desarrollen productos que estn en orden a la misin de la compaa y fijen las variables del marketing mix que le permitan a sus
equipos de produccin elaborar con la mayor eficiencia y al menor costo aquello que marketing
desarroll como ideal, para que, por ltimo, los
equipos de administracin y finanzas obtengan
del flujo de caja toda la informacin necesaria
para cerrar el circuito de una empresa en marcha.

El antes y el ahora
La diferencia fundamental con la visin
antigua es que antes se empezaba por producir

12 IF

un bien, luego se administraban y financiaban

los productos. Marketing, recin apareca cuando haba problemas para colocar los productos
en el mercado.
El desafo, hoy, es cmo generar productos a gusto de los consumidores que permitan la sustentabilidad de las compaas en
el largo plazo; cmo entender la verdadera
funcin del marketing; cmo generar innovacin permanente, creatividad efectiva, comunicacin eficiente, procesos que garanticen la
mejora continua, estudios del consumidor que
nos permitan conocerlo mejor, anlisis de las
nuevas tendencias para anticipar lo que se viene y su interaccin con las otras reas de la
compaa, para que cooperativamente se genere valor desde cada funcin y desde cada
colaborador de la compaa.
Desde la AAM, tenemos el objetivo de
difundir las mejores prcticas del marketing.
De esta forma podremos generar valor y as impulsar a la Argentina como pas,
a sus profesionales como hacedores de esta
nueva ciencia y a las empresas argentinas como generadoras de valor para todos los ciudadanos.

PENSANDO LA EMPRESA

Los modelos de
negocios de
varios lados
Por Javier Megas / Profesor de la Maestra en Innovacin y Desarrollo de Proyectos
de Negocio (MIDPN) de la Universidad La Florida y Universidad de Valencia.

CARACTERSTICAS, COMPLEJIDADES Y
ESTRATEGIAS DE PRECIO DE UN MERCADO EN
EL QUE LOS SEGMENTOS DE CLIENTES SON
INTERDEPENDIENTES.

Qu tienen en comn los modelos

de negocio del peridico Metro,
Google, la XBOX o los locales de
ocio nocturno? Adems de ser iniciativas que
han sabido innovar en su llegada al mercado,
todos ellos operan bajo la premisa de un modelo de negocio de dos lados. Este tipo especial de modelo es posiblemente uno de los ms
interesantes, ya que en su seno se producen interesantes paradojas, como el hecho de que en
algunos casos para ganar ms dinero hay que
regalar el producto.

Las claves del negocio

Se trata de modelos de negocio donde,
para que uno de los lados (o segmentos de clientes) reciba valor, debe existir el otro; es decir,
operan sobre segmentos interdependientes que
se benefician mutuamente de un efecto de red.
El ejemplo: en un local de ocio nocturno (como una discoteca), existe una clara interdependencia entre el segmento de clientes masculino y el femenino. Si hay pocas chicas, no
acuden los chicos y si hay pocos chicos, no
acuden las chicas. Cmo romper esta situacin?
14 IF

En este caso, regalando una copa a las chicas para atraerlas. Curioso, no?
En este tipo de mercados de varios lados
se producen dinmicas llamativas que, si estamos diseando o trabajando sobre un modelo
de negocio de este tipo, es conveniente conocer,
as como sus principales caractersticas:

Efecto de red o ciclos positivos de feedback. Cuanto mayor es cada uno de los lados, ms valor suele obtener el usuario y,
por tanto, ms suele estar dispuesto a pagar. Es clave crear valor para ambos lados
del modelo aunque ello implique adoptar
estrategias de pricing completamente opuestas a las reglas que nos han enseado sobre cmo funciona el mercado (y que veremos un poco ms adelante).

Simplificacin. Como ya ha quedado

claro, la captacin de usuarios es una de
las tareas crticas en un modelo de negocio de dos lados sobre todo al principio de modo que se deben disear barreras de entrada bajas o inexistentes, especialmente para el segmento que ms
nos interese.
Abril/Mayo 2012

Economas de escala. Dado que habitualmente se trata de modelos de negocio escalables, las economas de escala cobran una importancia clave pues
permiten conseguir mrgenes superiores e, incluso, la capacidad de trasladar el ahorro a los clientes. Es importante apalancar dichas economas de
escala como ventaja competitiva que
nos permita mantener el liderazgo, ya
que se trata de mercados agresivamente disputados.

Interdependencia. Ambos lados estn

ntimamente relacionados, y es por eso
extremadamente importante comprender qu valor espera cada segmento del
otro, cmo espera obtenerlo y en qu trminos (para lo que resultan muy tiles
los mapas de empata).

Estrategias de precio subvencionadas.

Se trata de un aspecto que analizamos en
detalle ms adelante, pero baste con decir que la clave del este tipo de modelos
de negocio es romper el bloqueo inicial
con estrategias de subvencin.
15 IF

El mayor desafo al que nos enfrentamos

en un modelo de negocio de dos lados es la dicotoma huevo-gallina (qu fue primero, el huevo o la gallina?). Si los clientes del segmento A
slo valoran nuestra propuesta de valor en tanto haya clientes del segmento B, y los clientes del
segmento B slo valoran la propuesta si hay clientes del segmento A por dnde empiezo?
Como ya hemos dicho, las estrategias de
precio en este tipo de modelos de negocio estn
ntimamente relacionadas con su xito, por lo
que se debe estudiar muy cuidadosamente cunto se cobra a cada uno de los lados para maximizar el dinero ganado. Debido a los efectos de
red e interdependencia, la estrategia deja de ser
maximizar lo que se cobra a cada uno de los segmentos, y la clave pasa a ser maximizar el beneficio obtenido de la suma de ambos segmentos
(ya que aunque uno de ellos sea deficitario, si
sirve para atraer ms clientes del otro lado la suma neta es superior que si cobramos a ambos
segmentos).

Subvencionar al segmento
ms sensible al precio
La forma ms habitual de romper la dicotoma huevo-gallina de la que hablbamos
antes es subvencionando un segmento, es decir,
se ofrece el servicio gratis (o subvencionando
una parte su costo) al segmento de clientes ms
sensible al precio, para que aumente el nmero de clientes, con el fin ltimo de que el otro
segmento de clientes se vea atrado.
Por ejemplo, compaas como Adobe no
lo entendieron inicialmente, y plantearon una
estrategia de precio equivocada para su software de lectura y creacin de PDF, cobrando a ambos lados (lectores de PDF y gente que creaba
PDF). Una vez que comprendi cmo operaba
el efecto de red, liber de forma gratuita su lec-

16 IF

tor y aument sus ventas del programa creador

de forma importante, consiguiendo unos beneficios netamente superiores a la suma de los anteriores segmentos tratados por separado.

Subvencionar al segmento
que aporta ms valor
Subvencionar al lado ms sensible al precio es la estrategia ms habitual, pero no es la
nica opcin. Existen otros casos, donde la innovacin juega un papel clave y el usuario realmente valora ms el valor que le aporta que el
propio costo de la plataforma. Es estos casos, lo
recomendable no es subvencionar al lado ms
sensible al precio, sino al que ms valor aporta
al modelo de negocio, lo que nos permitir captar nuevos usuarios.
Por ejemplo, a diferencia de Apple que
cobraba tanto a los desarrolladores (valor) como a los usuarios (precio), Microsoft entendi
que para que sus productos fueran muy utilizados deba aumentar el valor y tamao de la oferta de productos de su plataforma, as que decidi subvencionar a los desarrolladores y ganar
el dinero nicamente con los usuarios.
Se debe balancear de forma cuidadosa el
incrementar el tamao de la red (subvencionar
el segmento sensible al precio) contra el valor
de la red (subvencionar el segmento que aporta ms valor).
Una estrategia de subvencin al segmento ms sensible al precio nos permite incrementar el volumen y tasa de adopcin de la
red, mientras que una estrategia de subvencin
al segmento que aporta ms valor permite aumentar el precio. Al final, volvemos al viejo paradigma de la estrategia: nos dirigimos a un
mercado de mucho volumen y con poco margen, o a un mercado de menor volumen pero
con mucho margen.

CASOS Y DIVULGACIN

La nanotecnologa
revoluciona
la pasta dental

Por Alberto L. DAndrea / Director de la Licenciatura en Biotecnologa de UADE.

no de los principales componentes del tejido seo de los seres vivos se llama hidroxiapatita Ca10
(PO4)6(OH)2. Se trata de un material con efecto sobre los tejidos vivos (bioactivo) e implantable (biocompatible) con la propiedad de favorecer el crecimiento y la integracin de los
huesos, razn por lo cual se utiliza en aplicaciones tanto dentales como maxilofaciales.
El avance de la nanotecnologa, sustentado en su capacidad para manipular la materia a escala de tomos y molculas, permite hoy
obtener en forma relativamente simple y a costo razonable nanopartculas menores de 100 nanmetros (un nanmetro es la millonsima par-

18 IF

te de la cabeza de un alfiler) de ese componente llamado hidroxiapatita. Lo que muchos no

saben es que si millones de estas nanopartculas son incorporadas a una pasta dental, al usarla penetran y quedan adsorbidas en las microporosidades de nuestros dientes, integrndose
a su estructura natural. Esas nanopartculas de
hidroxiapatita cumplen la mgica funcin de
restaurar la microestructura, la composicin qumica y la funcionalidad de los dientes.
Para ser exactos, este descubrimiento puede encontrarse en una publicacin cientfica muy
completa sobre la fisicoqumica, Recent Advancements in Preventing Teeth Health Hazard: The
Daily Use of Hydroxyapatite Instead of Fluoride,

PARTCULAS A NANOESCALA SE INCORPORAN AL DENTFRICO,

POR SUS PROPIEDADES PARA LA ESTRUCTURA, COMPOSICIN
QUMICA Y FUNCIONALIDAD DE LOS DIENTES.

realizado por los investigadores de la Universidad de Bologna Norberto Roveri, Elisabetta Foresti, Marco Lelli e Isidoro G. Lesci. Fue publicado en la revista internacional Recent Patents
on Biomedical Engineering.
Los excelentes resultados logrados en varios pases permiten hoy a empresas tales como
SANGI CO., LTD. de Japn, Fluidinova de Portugal y FGM de Brasil, entre otras, comercializar
millones de unidades de pasta dental con nanopartculas de hidroxiapatita. En Argentina, actualmente se est desarrollando la produccin
de estas nanopartculas como paso previo a su
incorporacin a las pastas dentales nacionales.
Se trata de un trabajo en el cual particip Beln

Abril/Mayo 2012

Parodi (INTI Argentina) conocido como Obtencin de nanopartculas de hidroxiapatita empleando disoluciones con elevado contenido de
iones calcio y fostatos.
Esto nos permite pensar, para un futuro
no muy lejano, en una industria nacional de
pastas dentales compuestas por nanopartculas
que restauren y reconstituyan nuestros dientes.
Toda una revolucin en la odontologa. La nanotecnologa ya est a disposicin para mejorar
nuestra sonrisa.

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GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

La creatividad,
est en los genes?
Por Franc Ponti / Director del Centro de Innovacin de EADA (Barcelona, Espaa).

LAS INVESTIGACIONES INDICAN QUE LA

GENTICA INCIDE MUY POCO EN ESA HABILIDAD
HUMANA. TODOS PODEMOS POTENCIAR LOS
ESTADIOS MENTALES ASOCIADOS CON LA
CREATIVIDAD.

o es extrao escuchar afirmaciones que relacionan la creatividad con la gentica. Parecera

que uno es ms o menos creativo en funcin
de la herencia recibida a travs de los genes.
Frases como esta persona tiene un don o
uno es creativo o no lo es forman parte de
un cierto imaginario colectivo relacionado con
la habilidad de crear o innovar.
Hay muchas personas que renuncian
a su capacidad creativa porque su cerebro ha
fabricado excusas que justifican la ausencia
de habilidades creativas en su actividad cotidiana. Yo no soy una persona creativa, dice mucha gente, pensando que la creatividad
es algo que solamente est al alcance de unos
pocos. Es realmente increble la cantidad de

20 IF

personas que bloquean sus capacidades creativas naturales a travs de creencias negativas que actan como impedimentos, barreras, censuras...
Hay que tener en cuenta que la creatividad que puede definirse como la capacidad
de generar ideas originales y que aporten valor en un determinado mbito (ciencia, arte,
direccin de empresas, gastronoma, etc.) es
una habilidad humana bsica y que, por tanto, no tiene demasiado sentido negar su posesin. Decir yo no soy creativo es tan exagerado como decir no soy inteligente, o no
tengo percepcin, o no tengo capacidad de
aprendizaje. Los humanos somos creativos
por naturaleza. Hacemos cosas creativas de forma constante, a veces sin darnos cuenta: resolvemos pequeos problemas, inventamos frases nuevas que jams ha pronunciado nadie
antes, inventamos soluciones...
Las instituciones sociales (educacin, familia, trabajo) a menudo impiden que desarrollemos toda la creatividad que llevamos dentro. Su obsesin por catalogarlo todo (a veces
bajo el epgrafe de bueno/malo) da al traste con
el potencial creativo de muchas personas, obligndolas a seguir un camino marcado y a olvi-

dar cualquier otra posibilidad. Si un nio de

cuatro aos recibe una reprimenda por dibujar
una gallina de una manera diferente puede ser
que nunca vuelva a intentarlo. Joan Mir, el genial pintor cataln, deca que aspiraba a pintar como un nio.

Qu dicen los expertos

Hasta ahora ningn cientfico de prestigio ha podido afirmar o demostrar que la
creatividad dependa de la gentica. De hecho,
la prestigiosa investigadora de la facultad de
medicina de Harvard, la Dra. Shelley Carson,
afirma que el impacto de los genes en la creatividad humana no va ms all del diez o el
quince por ciento.
Pero son muchos los expertos en creatividad e innovacin que afirman de forma
rotunda que las competencias asociadas al hecho de ser creativo pueden aprenderse y desarrollarse, y que en gran medida dependen de
nuestros modelos y creencias mentales. Edward de Bono me dijo en una conversacin:
Franc, si no crees, no creas, toda una declaracin de principios.
Los ms eminentes expertos en neurociencia repiten como un mantra que el cerebro
es un rgano muy receptivo, que se mueve y acta en funcin de las creencias que a diario le
suministramos. Si uno se repite constantemente yo no soy creativo, el cerebro acta en consecuencia, y al revs. La plasticidad cerebral transforma cada da este rgano rector de nuestra inteligencia, creatividad y aprendizaje, entre otras
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muchas cosas. Dicho de otra manera: tenemos

el cerebro que queremos, ms all de algunas
disposiciones bsicas que, stas si, son de carcter hereditario.
La citada Shelley Carson, especialista en
el estudio del cerebro creativo, afirma que hay
siete estadios mentales asociados con la creatividad que todos podemos potenciar y desarrollar: conectar, razonar, visualizar, absorber, transformar, evaluar y fluir. El secreto est en desarrollar nuevas conexiones neuronales que pongan
en contacto unos estadios con otros, que conecten entre s las diferentes zonas del cerebro que
intervienen en los procesos creativos. La diferencia entre una persona normal y Leonardo da Vinci o Steve Jobs no est tanto en los genes como
en su forma de relacionar los distintos factores
que posibilitan las conductas creativas.

De qu depende?
La creatividad depende, como mnimo,
de cinco factores esenciales:

De nuestra motivacin. Si queremos hacer algo y estamos muy motivados, ya encontraremos la forma de llevarlo a cabo.
Los individuos creativos son personas apasionadas, incluso sanamente obsesionadas por su trabajo. Es difcil que una persona creativa no est interesada por lo que
hace; normalmente sucede al revs.

De nuestra capacidad para pensar de forma diferente, utilizando el pensamiento

lateral, las provocaciones, el cuestionamiento... Diferentes metodologas que rompen

las pautas retrospectivas (ms de lo mismo) de nuestra mente y exploran caminos
alternativos. Edward de Bono ha explicado hasta la saciedad distintos mecanismos
que permiten que nuestra mente creativa
pueda fluir con ms libertad. Se trata de
sustituir los mecanismos estrictamente lgicos y repetitivos de nuestro cerebro y cambiarlos por patrones ms flexibles.

De la habilidad para jugar de forma relajada con ideas y conceptos. Tenemos

tendencia a trabajar siempre de la misma manera. Hay que recuperar la capacidad para mezclar, hibridar, jugar, ser ingenuo... Los adultos hemos perdido la
capacidad para interrelacionar conceptos
aparentemente dispares. Hemos convertido nuestra mente en un mecanismo cerrado, con compartimentos estancos que
apenas se comunican.

De saber pensar en equipo, consiguiendo que la diversidad de los integrantes

unida a sus habilidades emocionales (escuchar, empatizar...) pueda arrojar resultados extraordinarios. Hemos mitificado
en exceso al individuo creativo y olvidado que a menudo el actor principal de
los descubrimientos creativos es el equipo. Un puado de gente motivada y entrenada en mtodos creativos grupales
puede alcanzar logros innovadores de forma ms rpida que una persona a solas.
Abril/Mayo 2012

De un entorno (escuela, empresa) que

facilite el ensayo y el error, que comprenda que para innovar a lo grande debemos
equivocarnos bastantes veces sin temor
a represalias. Fomentar una cultura que
tolere el error es una de las premisas bsicas para que la innovacin se convierta en un hecho normal, sistemtico y aceptado por todos.
Esta lista de factores no pretende ser exhaustiva. La creatividad humana es demasiado
compleja para intentar explicarla con exactitud.
Lo importante es olvidar estereotipos y perjuicios que impiden que los humanos podamos
ser creativos y enterrar falsas limitaciones y complejos ridculos.
Como dice Ken Robinson, si combinamos adecuadamente nuestras inteligencias predominantes y hacemos lo que realmente nos
gusta podemos llegar a estar en la zona o en
el elemento, un estadio casi permanente de
creatividad que nos permite dar lo mejor de nosotros mismos.
No es ninguna utopa, es sencillamente conseguir alinearnos con nuestros sueos
y, con un poco de esfuerzo, convertirlos en
realidades.
Cualquier biografa de personas creativas pone de manifiesto que para lograr el reconocimiento y el xito no les qued ms remedio que luchar por lo que realmente queran ser
y hacer, ms all de las convenciones sociales. Y
es que, como dijo Buda, para darnos la mano
con la eternidad tenemos que mirar en primer
lugar en nuestro interior.
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EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Cuando su carrera
se asemeja a un sndwich
que sobr de ayer
Por Cristina Mejas / Sociloga. Fundadora de CM Sociologa de Empresas.

CUANDO UNO SE DA CUENTA DE QUE SE

ESTANC, MS QUE PREOCUPARSE, ESA
CONCIENCIA ES TIL PARA SACUDIRSE Y
VOLVER A ESTAR EN LA DELANTERA.

medida que su carrera laboral iba

creciendo y amplindose, pareca
como que nada poda salir mal.
Usted era muy solicitado. Todo el mundo lo requera. El C.V. y la carta de presentacin que cada tanto usted mismo actualizaba por rutina ha-

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can que el telfono sonara incesantemente. Quizs alguna vez entr a una entrevista y de inmediato se dio cuenta de que lo iban a contratar
y as fue! Incluso puede haberle pasado que lo
hayan contratado sin conocerlo personalmente, slo por referencia. Pero, lamentablemente,
casi como pas en los noventa con el boom de
las punto.com, su burbuja se pinch.
De repente, usted se siente como ese sndwich que sobr de ayer y que se olvid de tapar
para que no se seque. El jamn, que vendra a
ser su carrera laboral, ya no tiene ms el tono

rosado y rozagante que invitaba a comerlo. La

lechuga, o sea sus conocimientos y habilidades,
ya no est tan fresca como sola. Los condimentos, que seran su compromiso y su entusiasmo,
ya casi no tienen sabor.
Parecera como si el mundo laboral hubiera avanzado sin usted. A nadie le gusta que
no se lo necesite. Nadie quiere ser ese sndwich
medio seco que est esperando que alguien lo
tire a la basura.
Bueno, est bien: usted no es un sndwich.
Sin embargo, lo que pas es que su envase o presentacin no est llamando la atencin adecuada
y su ubicacin al fondo de la heladera le est impidiendo competir con el salmn ahumado y el matambre casero. Lo que probablemente le sorprenda es saber que la posicin de sndwich de ayer es
lo ms conveniente que le podra estar pasando.
Antes de que piense que me volv loca, siga leyendo. Le juro que lo que digo tiene mucho sentido.

Apoltronarse jams!
Hace casi tres aos falleci la ta que yo
ms quera. Todos tenemos una de esas tas en la
familia; daba unos consejos geniales, pero nunca
los aplicaba a su propia existencia. A m me irritaba mucho el hecho de que tena un empleo en
el que slo ganaba 15 pesos la hora, y ni siquiera reciba todos los aos un reajuste por costo de
vida. Ella era una persona inteligente, tena confianza en s misma, le gustaban los desafos, y sin
embargo se haba apoltronado en su trabajo y
tena innumerables excusas para defender su posicin. Tena miedo de siquiera considerar un cambio, y esa misma situacin es la que viven muchos
trabajadores asalariados o por hora que se van
acostumbrando a seguir con su rutina da tras da.
Si usted es una de esas personas que se han
apoltronado y ponen excusas para evitar el ms
mnimo paso adelante en su carrera, no hay nada mejor que el temor al desempleo como motivador o puntapi inicial para hacer algo al respecto. De repente, todas las cosas que vena postergando se vuelven perentorias. Tal vez haba pensado
en tomar algn curso de perfeccionamiento en
una academia cerca de su casa. A lo mejor tena
idea de anotarse en unas jornadas de CRM de ltima generacin, pero su empresa opt por un sistema ms antiguo y usted obedeci.

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Es as que en estos momentos est fuera

de onda y lamenta haber tomado (o no haber
tomado) determinadas decisiones; quizs hasta est un poco enojado con usted mismo por
postergar y descuidar ciertos pasos decisivos que
fue dejando de lado. Pues bien, he aqu su oportunidad. Su chance de sacudir esa carrera estancada y recuperar el tiempo perdido. Adems, detesto enunciar lo obvio, pero algunas de las mejores trayectorias de la vida surgen como
ramificaciones de un camino que nunca se nos
habra ocurrido emprender. Los pasos siguientes son de importancia fundamental a la hora
de asegurar su xito general.

Sacdase y tome la iniciativa

En primer lugar, respire hondo. Usted no
est averiado; slo enfrenta la posibilidad de
emprender un nuevo itinerario sin descubrir.
Mantenga una mentalidad abierta y no se ponga nervioso todava.
En segundo lugar, ya sea que se encuentre sin empleo o est a punto de perderlo, empiece a economizar. Evite a toda costa hacer uso
de sus ahorros.
Tercero, busque una academia o escuela
tcnica no demasiado cara, y empiece a refrescar
sus conocimientos. Asistir a clase es tambin una
manera fantstica de ampliar su red de contactos y expandir la cantidad de gente que conoce.
Quin sabe? Tal vez en uno de esos cursos puede llegar a conocer a su futuro empleador.
Cuarto, sacdase. No vuelva a cometer
el error de dejar que su carrera se estanque. Le
est haciendo un flaco servicio a su empleador y, lo que es ms importante, tambin est cercenando sus propias perspectivas profesionales a largo plazo. Considere el desarrollo personal como una de esas cosas que debe
hacer s o s cada ao. No hay excusa alguna
slo beneficios.
El sndwich de ayer se fue secando porque usted se olvid de acondicionarlo, esperando que alguien ms viniera y se interesara o hiciera algo al respecto. Los buscadores de empleo
ya no pueden darse ms ese lujo. Usted tiene
que mejorar su presentacin en forma constante, y pelear para estar siempre en primera fila
y no al fondo de la heladera!

MARKETING Y VENTAS

Una vida de

bajo costo
Por Miguel ngel Garca Vega / Periodista especializado en economa.

EL CONSUMIDOR SE HA ACOSTUMBRADO A LOS

ELEVADOS DESCUENTOS Y HA MODIFICADO
SUS HBITOS DE COMPRA.

DESPUS DE LA
CRISIS, VOLVER A SUS PAUTAS ANTERIORES?

Abril/Mayo 2012

n Espaa hay 17,1 millones de personas que ganan unos 1.000 euros
brutos al mes. Hablamos del 63 por
ciento de la poblacin. Al menos as lo asegura
el Sindicato de Tcnicos del Ministerio de Hacienda (Gestha). Con este dinero en el bolsillo
llegar a fin de mes es una tarea digna de Hrcules. Y ms que hacer la compra, muchas familias la escrutan. Por lo tanto, para miles de es-

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paoles adquirir un producto hoy en da es un

acto de renuncia.
En este duro paisaje, el fenmeno del bajo costo (low cost en ingls) crece, se reproduce
y no tiene aspecto de que vaya a morir pronto.
Todo lo contrario. Cada vez ocupa ms espacio
social y econmico. Restaurantes, viajes, coches,
seguros, electrnica, inmuebles, ocio, ropa, alimentacin. Nada parece escapar a la atraccin
que genera el bajo costo. Da igual que realmente lo sea o no, lo importante es que los acordes
suenen parecidos. Pero la duda es si sobrevivir el bajo costo cuando algn da suceder
termine la crisis. Es una estrategia estructural o
coyuntural? Cmo habr cambiado para entonces el consumidor? Ser ms racional y menos impulsivo? Por lo tanto, podemos suponer que la bsqueda del precio ms bajo se ha
convertido en una nueva forma de vida?

Ahorrar en exceso no es patolgico

Lo interesante de estas cuestiones estriba en que algunas dudas ya se pueden contestar. Gastar mucho y compulsivamente es una
patologa que tratamos con frecuencia, pero ahorrar, aunque sea de forma compulsiva, no tiene
carcter clnico, explica Guillermo Fouce, doctor en Psicologa y profesor de la Universidad Carlos III (Madrid). Nadie enferma por ahorrar.
No es una reflexin intrascendente, pues todos los
comportamientos de compra llevados al extremo pueden generar problemas.
De lo que tampoco hay dudas es de que el consumidor que surja del periodo post-bajo costo ser distinto del actual. Primero, por las nuevas lecciones que aprendi. El
comprador est descubriendo con el bajo costo
que puede adquirir a partir de precios ms baratos productos similares. Y quien quiera ahora
vender ms caro est acabado, apunta con rotundidad Javier Vello, responsable de Distribucin y Consumo de la consultora PricewaterhouseCoopers. Y, segundo, despus de la crisis,
el cliente mirar ms la peseta y tendr una mayor concienciacin de qu hay detrs de cada ar-

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tculo, prev Vello. Lo cual acarrear consecuencias. Poco a poco y esto influir mucho en las
estrategias comerciales de las empresas ser
ms difcil establecer un perfil del consumidor
y, por consiguiente, hablaremos de ocasiones de
consumo. Habr quien, por ejemplo, adquiera
marcas blancas para ciertos productos y las mismas personas, con idntico poder adquisitivo pero pensando en otros artculos, comprarn los
ms caros.

Funcionalidad superior vs. suficiente

Sin embargo, todo esto deber acontecer
en el futuro. Mientras tanto, en el presente, el
concepto de bajo costo se expande a travs de
infinidad de actividades. Gerardo Cabaas, director general de la empresa especializada en vehculos de ocasin AutoScout24, afirma que la
crisis muestra que el low cost en automocin est de moda, ya que son los vehculos mileuristas, de hasta 3.000 euros (que, por cierto, estn
aumentando maltusianamente), los que estn
contribuyendo a mantener las ventas en el mercado de ocasin. Y para los automviles nuevos hay promociones que alcanzan en muchos
casos los 4.000 euros, es decir, el doble de lo que
llegaron a suponer las ayudas del extinto Plan
2000E, que tan eficaz se revel para dinamizar
el mercado, recuerda Juan Antonio Snchez,
presidente de la Asociacin Nacional de Vendedores de Vehculos a Motor (Ganvam).
El consumidor ha pasado de lo que denomino una funcionalidad superior a otra funcionalidad suficiente, que es ms barata. Por qu
voy a comprarme un coche con todos los extras
si realmente no los necesito?, plantea Javier Rovira, profesor de la escuela de negocios ESIC.
Juan Carlos Esteban, un joven delineante casado y con dos hijos, es una muestra de cmo la forma de vida de bajo costo ha ido calando, al igual que una llovizna, en buena parte de
la sociedad espaola. Su estrategia de bajo costo, iniciada en 2007, cuando los gastos empezaron a comerse la nmina, abarca las telecomunicaciones he cambiado en poco tiempo
tres veces de compaa de telfono mvil y en
vez de 50 euros al mes gasto 18, los seguros
contrat para el monovolumen una pliza a
todo riesgo con franquicia que me ha supuesto

un ahorro de 350 euros comparado con la anterior y la alimentacin compro sobre todo
marcas blancas. En total, asevera, sumando
todos los ahorros, gasta al mes un 25 por ciento
menos que antes de su plan de ahorro.
Ahora bien, aclara Jorge Rioprez, socio
responsable de Consumo e Industria de KPMG,
la esencia del low cost no es tener precios a la
baja por tenerlos, sino quitar costos no relevantes para bajar precios. Y aade: Hay una
confusin permanente entre low cost y low price (bajo precio); el primero, obviamente, implica bajar precios, pero la lucha de precios por
competencia no tiene por qu llevar acompaada la bajada de costos, puede basarse slo
en reducir margen.

El fenmeno del couponing

Sea como fuere, en el fondo este fenmeno transmite un sentimiento de urgencia y de
necesidad, pero tambin, por paradjico que
suene, de no querer rebajar el nivel de vida alcanzado y seguir accediendo a un
producto de disfrute o de simple lujo. La mayor concienciacin de las familias ante los problemas econmicos actuales, junto a la
necesidad de apretarse el
cinturn pero manteniendo el statu quo, est agudizando el ingenio a la hora de
encontrar argucias para acceder a
ciertos caprichos que, de otra forma, seran totalmente inasequibles, desgrana David Snchez,
director de Media Analytics de la consultora de
mercado Nielsen.
En esa apelacin a mantener el nivel de
vida reside buena parte del xito del fenmeno
del couponing. Junto a las aerolneas y los portales de compra colectiva de artculos de moda
son el mascarn de proa que representa el auge
del concepto del bajo costo. El xito del cupn
lo apadrinan, entre otros, LetsBonus, Groupon,
Groupalia o Planeo. De hecho, la bsqueda de
gangas y buenos precios en la Red ha disparado
en un 64 por ciento la audiencia de estos portales de descuentos y cupones que ofrecen ocio
a precios ms baratos.

30 IF

Aerolneas y outlets
Y dentro de estos estandartes, los outlets
(tiendas de productos de fuera de temporada)
digitales de lujo asequible y moda son un pequeo zoo de cristal que engloba la idiosincrasia de
esta clase de propuestas. BuyVip, Privalia y Vente-Privee trazan el espejo en el que se mira buena parte del sector low cost. El gran atractivo del
bajo costo es la transparencia a la hora de comparar precios que te ofrece Internet, valora Alfonso Claver, responsable de comunicacin de
Privalia, que en slo cinco aos de vida ya mueve 300 millones de euros. A esto se suma un cambio sociolgico que gana calado. A
la gente, cada vez ms, le gusta
compartir lo bien que le ha
salido algo de precio; ya no
hay ningn reparo en presumir de descuento en una
tarifa. Antes era un comportamiento que se asociaba a nrdicos y alemanes,
relata Alfonso Claver.
Pero quien tenga memoria econmica recordar que el gran
crecimiento del bajo costo en Espaa se debe a
las lneas areas. Quiz no tanto en trminos de
facturacin, pero s de reconocimiento social de
este fenmeno. Con ellos se aprendi qu era
eso del low cost y que se poda llegar por 50 euros a Venecia. De Ryanair a Vueling pasando
por la nueva propuesta de Iberia (Iberia Express), los viajes se han abaratado. Lo que la
gente pensaba que era una moda se convirti
en algo estructural, que ya forma parte de la esencia de la sociedad: volar a un precio asequible,
analiza Llus Pons, director de mercadotecnia
de Vueling. Por cunto tiempo? Este tipo de
propuestas, a su juicio, son perennes, pero a corto plazo la subida del carburante impedir reducir ms los precios. Al contrario. Slo quien
tenga una estructura de costos baja podr seguir
mantenindolos, apostilla. Una de las claves,
pues, radica en el lado de la oferta. Hay que aligerar peso. Para ello es necesario quitarle una
serie de atributos con el fin de hacerla ms barata. En nuestro caso, reservar un vuelo sin asientos numerados, suprimir la comida, reducir el
espacio entre butacas, describe Julin Villanueva, profesor del IESE.

Aseguradoras y distribuidoras
Minimizar los gastos es tambin la estrategia de las aseguradoras, sobre todo de aquellas que ofrecen sus productos y servicios a travs de Internet o del telfono, lo que se llama
seguro directo. Lnea Directa es un representante de este ltimo modelo, pero no se siente low cost. No somos una compaa de ese
tipo, aunque es un trmino que no considero
peyorativo, dice Francisco Valencia, director
de Gobierno Corporativo de Lnea Directa. Por
qu? Los servicios que ofrecen las aseguradoras de bajo costo son muy bsicos y, en principio, slo cubren lo esencial, como el gran siniestro. Ahora mismo, segn la industria, menos del 3 por ciento de todas las compaas de
seguros de autos en Espaa son verdaderamente de costo reducido.
Un parntesis dentro del low cost digital, por as decirlo, es lo que podra calificarse
como bajo costo tangible, con puerta fsica
que se abre y se cierra y lineales donde se distribuye el producto que el cliente puede ver y tocar. En el mundo que ronda las afueras del lujo, la firma inmobiliaria Neinver (propietaria de
los outlets especializados en moda Factory, cuyos descuentos llegan al 80 por ciento) reconoce, a travs de Eduardo Ceballos, su director para Espaa, que el consumidor se ha vuelto muy
exigente, ms maduro, y, aunque persiga la exclusividad y el acceso a primeras marcas, ha
aprendido a pagar menos por ms. Y esto es
una forma de situarse frente al consumo que
perdurar despus de la crisis.
Y, desde luego, si alguien sabe lo que es
dibujar una estrategia de precios bajos es la gran
distribucin. En ella est el origen del fenmeno de la marca blanca, que fue el exponente, sobre todo a principios de los aos noventa, de
los inicios del low cost a partir de experiencias
que trascendieron mucho en su da como el descuento duro (hard discount), que
encabezaban Dia y Lidl. Transcurridos algunos aos desde
entonces, esta ensea blanca
ha sido, en parte, sustituida
por la del distribuidor. Aunque no todo el mundo est
de acuerdo con estas ideas ni
con la historia as contada. La

Abril/Mayo 2012

marca de distribuidor no es un fenmeno low

cost, asevera Ignacio Garca, director general de
Asedas (Asociacin Espaola de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados). La mayora de los fabricantes hacen este tipo de enseas.
Es una oferta ms que se le ofrece al cliente. Y
avanza: La distribucin siempre ha sido un negocio de bajo margen y alta rotacin. Se basa en
conseguir vender ms y en controlar los costos
a partir de aumentar la eficiencia.

Marcas blancas:
bajo costo y baja calidad?
En el fondo, en esta industria subyace el
miedo a relacionar bajo costo y baja calidad. De
ah provienen en parte las reticencias de muchos
expertos a cualquier tipo de comparacin que las vincule. Pero
el movimiento es imparable.
En Alemania e Inglaterra,
entre el 40 y el 50 por ciento del mercado son marcas
blancas, mientras en Espaa son slo el 20 por ciento.
El recorrido que nos queda es
muy grande, prev Martin Boehm, profesor de Mercadotecnia del
Instituto de Empresa.
Otras iniciativas viven a medio camino
entre la promocin y el bajo costo. La firma cosmtica Selvert Thermal y el centro de belleza
OHM ofrecieron el pasado 14 de diciembre un
tratamiento de clulas madre vegetales al precio
de cinco euros (el normal son unos 90 euros)
para mujeres en paro. Es una propuesta concreta, pero que tiene sentido dentro de un contexto social muy complicado para muchas personas y al que no somos ajenos, comentan en
Selvert Thermal.
Sin embargo, da igual la mirada desde
la que se interprete: ya sea bajo costo, bajo precio o promocin, la verdad es que a miles
de personas el low cost les permite desprenderse de esa sensacin que se pega
a la piel de que uno es el hombre del
ao pasado, resignado a vestir la misma ropa de los 365 das precedentes, a
visitar las mismas tiendas y comprar los
mismos artculos.

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MARKETING Y VENTAS

Neuromanagement y neuroliderazgo

La necesidad de
un cambio de

paradigma
Por Nstor Braidot / Fundador del Brain Decision Braidot Centre.

EN LUGAR DE IMPORTAR MODELOS DE

MANAGEMENT, HOY SE APUNTA A
DESARROLLAR CAPACIDADES
CEREBRALES PROPIAS QUE POTENCIEN
LA COMUNICACIN, MOTIVACIN Y VISIN
DE NEGOCIOS.

32 IF

a conduccin y gestin de organizaciones nos coloca, hoy ms que

nunca, ante el gran desafo de decidir en condiciones de incertidumbre, crisis econmica y recesin internacional. Ello impone
la necesidad de cambiar las metodologas que
hemos utilizado hasta el presente y migrar hacia nuevos paradigmas.
Afortunadamente, el conocimiento sobre las estructuras, clulas y mecanismos del
cerebro y su enorme campo de aplicaciones
a las reas fundamentales de conduccin y
gestin de organizaciones trajo consigo la creacin de dos disciplinas de enorme potencial
de desarrollo: el neuroliderazgo y el neuromanagement.
Actualmente, y en consonancia con los
avances extraordinarios de las neurociencias, se
estn estudiando, incluso, las diferencias, ven-

Abril/Mayo 2012

33 IF

tajas y desventajas, cualidades y defectos comparativos entre el cerebro femenino y el masculino para implementar estrategias que permitan
elegir y formar a los lderes ms adecuados, como as tambin a quines integrarn sus equipos de trabajo.

Hasta el presente, y si bien el reto principal del management pasaba por convertir
a las organizaciones en pioneras gestoras de
la transformacin, las ideas se buscaban

afuera, es decir, en estilos de liderazgo y

modelos de gestin que haban sido pensados por otros.
A partir de la dcada del cerebro y de
sus descubrimientos, comenz a relativizarse
la importancia de la biblioteca y surgi el
cerebro individual y colectivo como la mejor
plataforma para la generacin y puesta en prctica de estilos efectivos (Ver esquema).
Partiendo de esta premisa, tanto el neuroliderazgo como el neuromanagement pueden
considerarse disciplinas de avanzada, surgidas
a partir del desarrollo de las diferentes corrientes de la neurociencia, fundamentalmente la cognitiva, la afectiva y la social.

Sus herramientas apuntan no slo a

mejorar las metodologas de gestin, sino
tambin, y fundamentalmente, al diseo de
tcnicas destinadas a potenciar la capacidad
de comunicacin, motivacin y visin de negocios mediante el desarrollo de capacidades
cerebrales.
Cabe destacar que los lderes, directivos
y hombres eficaces de negocios son y han sido
personas con intuicin, cerebro y capacidad
de decisin. Es suficiente rememorar el caso de
Steve Jobs y su legado para encontrar uno de los
ejemplos ms extraordinarios.
Sin embargo, no todos nacen con esas
capacidades sorprendentes. Lo bueno, mejor
dicho, lo muy bueno, es que a medida que

avanza el conocimiento, mayor es el maletn

de herramientas que tenemos a mano para potenciar nuestras habilidades.
Hoy por hoy no tiene sentido preparar
un conjunto de frmulas y recetas para tomar
decisiones a medida que se presenten los acontecimientos. De hecho, las bolsas suben y bajan
en forma desconcertante y la situacin normal
en los mercados es el caos.
En un contexto como el descripto no tenemos demasiadas opciones:
Necesitamos un cerebro preparado para comprender velozmente las relaciones entre los hechos, liderar nuestras emociones, motivar a nuestra gente y tomar las decisiones
adecuadas.

De la teora a la prctica:
implementacin y aplicaciones

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PENSANDO LA EMPRESA

Modelo de negocio
vs. plan de negocios
Por Carlos Faras / Profesor de la Universidad Autnoma de Guadalajara, Mxico.

SE SUGIERE QUE NO SON EXCLUYENTES. EL

DISEO DE UN MODELO DE NEGOCIO
PUEDE APORTAR INNOVACIN,
SUSTENTABILIDAD Y CREACIN DE VALOR.

l desempeo exitoso de una nueva

empresa depende de varios factores, entre los cuales destacan el diseo del producto o servicio, la estructura de costos y gastos, la definicin del plan financiero, la
estructura y el entorno competitivo de la industria, las caractersticas propias del emprendedor,
as como la definicin de un modelo de negocio y las estrategias puestas en marcha. En funcin de lo anterior, este artculo se centrar en la
importancia de definir un modelo de negocio
para la creacin de valor y en la relacin que dicho modelo tiene sobre el desarrollo de las estrategias de la empresa.
Comnmente, los emprendedores slo
consideran la elaboracin de un plan de negocios business plan. Sin embargo, en los ltimos
aos, el concepto del modelo de negocio se ha
vuelto cada vez ms popular. El surgimiento de

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maneras innovadoras de hacer negocios ha obligado a los emprendedores a reflexionar, con mayor intensidad, en el diseo de un modelo innovador y sostenible que genere valor para sus clientes, a la sociedad y a sus inversionistas.
En este sentido, las preguntas obligadas
son las siguientes: cul es la diferencia entre un
plan y un modelo de negocio?; qu vnculos
existen entre este ltimo y la creacin de valor?;
cules empresas han diseado un modelo de
negocio innovador?; y cul es el vnculo entre
el modelo de negocio y la estrategia?

El plan de negocio
Para resolver estos interrogantes, comenzaremos por hablar del plan de negocio. El famoso business plan es un documento de entre
50 y 100 pginas que articula los aspectos crticos de la industria, el mercado y la empresa, as
como los supuestos bsicos de requerimientos
de recursos y las proyecciones financieras. El
plan debe contener, por lo menos, los siguientes apartados: a) Descripcin y anlisis de la industria, la competencia y la propuesta de productos o servicios que ofrecer la nueva empre-

sa; b) Investigacin del mercado y anlisis del

posicionamiento estratgico; c) Los economics
del negocio; d) Plan de mercadotecnia; e) Plan
de operaciones; f) Plan de recursos humanos;
y g) Plan financiero.
En suma, el business plan es una herramienta til que tiene dos usos principales: en
primer lugar, es til para documentar claramente la oportunidad de negocio y guiar las acciones que tomar el emprendedor en busca de
aprovechar la oportunidad identificada; en segunda instancia, sirve para comunicar a posibles inversionistas sobre la oportunidad de negocio, la cantidad de recursos necesarios para
emprender el proyecto y los resultados econmicos estimados de su inversin.
La pregunta inevitable sera la siguiente:
es imprescindible que todos los emprendedores elaboraren un plan de negocios? La respuesta: no necesariamente. La explicacin es muy sencilla; cuando un emprendedor est arrancando
una empresa o startup, est desarrollando una actividad cuya constante es la incertidumbre. Por
lo tanto, trabajar meses en un plan de negocios,
es gastar el tiempo en un ejercicio intelectual con
muy baja certidumbre y escasa utilidad prctica
para el xito del proyecto. Sin embargo, el proceso de desarrollarlo es un ejercicio invaluable,
que ayuda al emprendedor a analizar su propuesta de negocio de una manera sistemtica.

El modelo de negocio
Entonces, si el plan de negocios es una
herramienta completa, por qu es necesario disear, adems, un modelo de negocio? La respuesta es clara, el diseo del modelo de negocio
Abril/Mayo 2012

fomenta la innovacin y, por ende, la creacin

de valor para la empresa, para los clientes y para sus grupos de inters (stakeholders). La rapidez
con la que esos modelos innovadores han transformado algunas industrias no tiene precedente. As, en la actualidad, la definicin de un modelo de negocio innovador es crucial: aun cuando el producto o servicio por s mismo no sea
innovador, el modelo y las estrategias puestas en
marcha para comercializarlo pueden serlo.
Un mismo producto, servicio o tecnologa puede tener varios modelos de negocio, por
lo que es trascendental desarrollar aquel que logre la mayor creacin de valor.
De hecho, un gran nmero de las empresas definidas como las ms innovadoras y creativas del mundo no han comercializado productos
o servicios innovadores, sino que han logrado su
xito basados en modelos de negocio innovadores, con lo que han generado un inmenso valor e
incluso han revolucionado sus industrias.
Ejemplos de esta ndole son Apple en la
venta de msica, Skype en la venta de llamadas
telefnicas, Netflix en la venta y renta de pelculas, Twitter y Facebook en las redes sociales y
Groupon en la venta de cupones de descuento,
entre muchas otras.
Un punto importante es que el modelo
de negocio debe conceptualizarse antes de la elaboracin completa del business plan; de hecho,
debe ser el primer paso, una vez que se ha identificado la oportunidad de negocio. El modelo de
negocio precisar cmo funcionar la empresa,
cmo generar dinero y cmo crear valor; es un
programa de accin que identifica el proceso de
la creacin de valor y sirve como eje rector para
instrumentar las estrategias a travs de estructuras organizacionales, de procesos y de sistemas.
37 IF

MARKETING Y VENTAS

Cmo atraer y

fidelizar clientes
Por Miguel Cavatorta / Administrador de Empresas. Consorcio de Empresas de Servicios CONSESER.

LOS CONCEPTOS ACTUALES DE CALIDAD

EN LA PRESTACIN DE SERVICIOS
REQUIEREN FORTALECER LA EFICACIA
Y LA EFICIENCIA DE LA ATENCIN AL
CLIENTE, AS COMO MEJORAR LA
COMUNICACIN CON L.

38 IF

l Observatorio de Comercio y Servicios editado por el Departamento de

Economa de la Cmara Argentina
de Comercio muestra en su edicin del pasado
mes de septiembre que la Provincia de Crdoba
genera algo ms del 7 por ciento del producto interno bruto de la Repblica Argentina.
La prestacin de servicios, incluyendo al
comercio, es la actividad de mayor incidencia
en el producto bruto geogrfico de Crdoba,
con una participacin del 59 por ciento del total. Le sigue en importancia la industria manufacturera con el 18 por ciento, y la agricultura y
la ganadera con el 12 por ciento.
Entre 1993 y 2009, mientras la industria
avanz un 69 por ciento, los sectores vinculados a la prestacin de servicios se incrementaron entre un 50 por ciento y un 177 por ciento
segn el rubro.

En el contexto actual, los objetivos de

quien tiene un negocio son reducir costos, incrementar la rentabilidad y reforzar la calidad
de las prestaciones. Si en la prctica empresarial
rentabilidad y competitividad estn ntimamente relacionadas, ser necesario abordar el fenmeno, explicarlo e intervenir sobre l.

El cliente, razn de ser

de la organizacin
Las grandes empresas, y tambin las
Pymes, deben desarrollar relaciones de calidad
para ser competitivas, y los servicios son relaciones por definicin. En lo que podramos denominar la naturaleza del servicio es necesario indicar primordialmente que:

El cliente participa en el proceso al de-

Nuevas realidades,
renovadas exigencias

cir de los especialistas Eigler y Langeard

puede denominarse servuccin.

Las personas son parte esencial del proVivimos en un mundo de servicios y nos
comportamos como expertos a la hora de consumirlos. Tal vez tanta naturalidad nos impida
profundizar en el fenmeno a la hora de gestionarlos, aunque en realidad son el corazn de los
negocios actuales.

ceso.

La comunicacin cumple un rol estratgico, en tanto promesa, desarrollo de vnculos, contacto interpersonal y construccin de confianza.

39 IF

 La experiencia se traduce en valor y ello

en activo intangible.

El proceso de servuccin est constituido por elementos identificables, los cuales estn unidos entre s, interactan sistmicamente y la alteracin en uno solo
de ellos impacta en el resultado final.
La importancia de reconocer procesos
de servicio y los niveles de contacto que involucran, reside en el hecho de que comprendiendo y controlando las caractersticas de los
encuentros entre la organizacin y los clientes podremos lograr satisfacerlos a travs de

acciones adecuadamente planificadas, y de este modo crear vnculos a largo plazo. As, el
cliente se instala en el centro del proceso, da
forma a la prestacin y el personal en contacto se vuelve valioso en el conocimiento del
prospecto, la deteccin de necesidades y expectativas, y su satisfaccin.

Diseo y gestin del servicio

El servicio se articula sistmicamente en
la suma de actitud + procedimientos. Los elementos que integran el servicio se pueden graficar del siguiente modo:

Cmo se construye la calidad de los servicios?

Elementos que integran el servicio

Soporte
Fsico

Sistema de
Organizacin
Interno

Cliente

Personal de
Contacto

Gestionar la relacin de los componentes

Cliente

Logstica
Merchandising
Educar al Consumidor

Personal de
Contacto

Cliente

Atencin al cliente externo

Atencin al cliente interno
Atencin al personal agregado

Personal de
Contacto

Soporte
Fsico

Capacitacin
Crisis de automatizacin
Toma de posesin

Soporte
Fsico

40 IF

La gestin del servicio con consideraciones tcnicas y herramientas profesionales puede permitirle un mejor escenario para fidelizar
y atraer nuevos clientes.
El diseo del servicio que incluye el producto fundamental, los servicios suplementarios
y el sistema de prestacin es un elemento clave
en la ecuacin de valor. El servicio posee un ncleo central bsico que es lo principal que el cliente viene a buscar y que es la razn de ser de la
empresa (servicio fundamental), y servicios suplementarios que obligan al cuidado del sistema de prestacin tanto del mostrador hacia fuera para garantizar la prestacin en s, como puertas adentro para asegurar las acciones internas.

Al tradicional enfoque de atraer/despertar inters/provocar deseo y estimular la accin

(AIDA), debe agregarse una decisin estratgica de mapear el sistema de intercambios, entrenar actitudes, disear procedimientos y evaluar
de un modo integral, sistmico y permanente
para transitar el camino de la mejora continua
base de la consolidacin y la expansin para
experiencias con valor agregado.
La calidad en el trato, la calidad personal
y la calidad profesional promueven beneficios
para los clientes, gratificacin para los empleados, imagen positiva para la marca y ventajas
para la comunidad.

Dimensiones de la Calidad del Servicio

Servicio

Modelo de atencin
El concepto de servicio

Confiabilidad

Respuesta

Atencin

Seguridad

Tangibles

SERVICIO
BSICO
Accesibilidad
del Servicio

Interacciones

SERVICIOS
Facilitadores
(y bienes)

SERVICIOS
Reforzadores
(y bienes)

PARTICIPACIN
DEL CLIENTE

42 IF

La importancia de reconocer procesos

de servicio y los niveles de contacto que involucran, reside en el hecho de que comprendiendo
y controlando las caractersticas de los encuentros entre la organizacin y los clientes, podremos lograr satisfacerlos a travs de acciones adecuadamente planificadas y de este modo crear
vnculos a largo plazo.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

El hombre enterrado en
una lata de Pringles
Por Xavier Ferrs / PhD, Universidad de Barcelona. Director del Centro para la Innovacin en Negocios en ACC1.

CUANDO DELEITAR A LOS CLIENTES,

POSICIONAR MARCAS Y DESARROLLAR
PRODUCTOS LDERES, SE CONSIDERA UN
DEPORTE EN EQUIPO.

44 IF

EL CASO DE PROCTER &

GAMBLE.

maginemos que un da nuestro jefe

nos dice: Vamos a hacer un extraordinario ejercicio de innovacin, un
experimento de alta criticidad, un reto de altsimo nivel intelectual. Estaremos un par de semanas encerrados en un hotel, para generar

una innovacin disruptiva Para crear la bol- no es necesario consumir todas las patatas de
sa de patatas del futuro. Poco glamoroso, no? una sola vez. El cliente pagar ms.
Pero, adems, llenando un camin de ciInmediatamente pensaramos: Por qu me
lindros de Pringles, se optimiza el coste de transescogen a m para esta estupidez?
Este apasionante reto era el que se
porte (transportar bolsas de patatas es alencontr Fred Baur en 1966. Procter
tamente ineficiente transportamos
& Gamble le encomend la ardua
aire). Y, si el coste logstico cae, la
Vendemos ms
tarea de innovar sobre un producestrategia de operaciones se mocaro, transportamos
to tan absurdo, banal y commodifica, pudiendo separar fbrims barato y fabricamos
ditizado como una bolsa de pacas y centros de distribucin,
de forma ms eficiente
tatas. Nada de alta tecnologa.
evolucionando hacia fbricas
Una autntica revolucin
Nada de algoritmos matemticentralizadas, de mayor tamaen un producto tan
cos ni ciencia fundamental. El
o, obteniendo mayor eficienabsurdo, a priori,
objetivo era redisear el produccia productiva y economas de
como una bolsa de
to, y conseguir con ello una innoescala en manufacturing.
patatas.
vacin de ruptura.
Vendemos ms caro, transEl proceso creativo parta de una
portamos ms barato y fabricamos de
serie de defectos u oportunidades de mejora
forma ms eficiente Una autntica revolucin
claras: en una bolsa de patatas, el consumidor en un producto tan absurdo, a priori, como una
no sabe cuntas patatas hay, cul es su estado bolsa de patatas.
(ms o menos tostado), ni si estn o no rotas
Fred Baur no era precisamente el ms esen mil pedazos. Si se abre la bolsa, no se puetpido o el ms ocioso de la compaa. De hede cerrar (y el producto se deteriora), y el en- cho, era doctor en qumica orgnica y haba sivase no protege al producto. A partir de ah,
do psiclogo de las Fuerzas Areas estadouniBaur y su equipo idearon el formato de enva- denses. Procter & Gamble escoge el mejor talento
sado de las actuales Pringles.
de la organizacin para liderar sus equipos de
innovacin, como otras organizaciones lderes.
Y, entre otros miembros de sus equipos de inUn packaging sin precedentes
novacin, figuraba un joven Steve Ballmer, que
posteriormente lleg a CEO de Microsoft. La liDicho envase supone una innovacin ra- te de la empresa, los individuos con mayor cadical. El packaging cilndrico protege las pata- pacidad y con mayor proyeccin son escogidos
para configurar los equipos de desarrollo de nuevos productos.
Fred Baur estaba tan orgulloso de su producto, que pidi ser enterrado en un cilindro
de Pringles.
Procter & Gamble considera la actividad
innovadora como una actividad casi deportiva,
impregnada de reto personal y profesional. En
palabras de A.G. Lafley (CEO), At P&G delighting costumers, building brands, and developing leader products is a TEAM SPORT.

Moraleja 1:
Se puede innovar de forma radical en
cualquier producto y sector, por maduro que sea
(si no lo haces t, lo har tu competidor).
tas. El producto, pues, es homogneo (sabemos
cuntas patatas vamos a encontrar, y cmo estn). Adems, se puede abrir y cerrar, con lo cual

46 IF

Moraleja 2:
Escoja a los mejores para innovar.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Sirve contratar a un consultor

en una Pyme?
Por Jonatan Loidi / Profesor en la Universidad Catlica de La Plata de Poltica de Precios,
Poltica de Marcas y Realizacin y Evaluacin de Planes de Negocios.

PARA QUE UNA CONSULTORA

RESULTE BENEFICIOSA ES
NECESARIO ACORDAR CON
PRECISIN EL MARCO EN EL
QUE SE DESARROLLAR, EN
TRMINOS DE OBJETIVOS,
PLAZOS Y PRESUPUESTO.

na definicin muy conocida del

management reza: Un consultor es aqul a quien se le paga
mucho dinero para que te diga algo que ya sabes. Por eso, muchos pequeos empresarios
se resisten a contratan servicios de consultora. A la hora de hablar de consultora, algu-

Abril/Mayo 2012

nos argumentos que suelen escucharse de los

empresarios Pyme son los siguientes:
Qu puede aportarme un consultor externo que no me aporte alguno de los
profesionales que trabajan dentro de la
empresa?
47 IF

Me va bien. Nadie conoce mi negocio como yo. Para qu necesito un consultor?

El consultor vendr, me mostrar muchos
defectos y luego se ir en el momento ms
importante, cuando haya que aplicar las soluciones.
As, cmo evaluar la utilidad de contratar un consultor en una pequea organizacin?
En todo caso, sirven realmente estos servicios?
O es ms conveniente dedicar los escasos recursos a tareas del da a da?

Lo que puede aportar

Veamos, a continuacin, algunas respuestas para los argumentos de los pequeos empresarios cuando se oponen a la contratacin de
un consultor.
1. Qu puede ver el consultor
que yo no vea?
Un psiclogo indaga en nuestro pasado,
analiza nuestro presente y expone frente a nuestros ojos aquellas cosas que, por alguna razn,
no podemos ver. Tambin nos brinda una mirada externa y desinteresada sobre nuestra realidad, para luego ayudarnos a encontrar soluciones a nuestros conflictos.
En general, a los pequeos empresarios
tambin les cuesta ver claramente su realidad. Las
urgencias del da a da insumen la mayor parte de
sus horas y les impiden parar la pelota y detenerse a analizar la situacin estratgica actual y las
opciones a futuro. En este aspecto, un buen consultor podr aportar su experiencia para elaborar
un estado de situacin. El consultor no slo posee herramientas analticas que el empresario no
domina. Adems, al observar a la empresa desde
afuera con una mirada objetiva y crtica, podr
descubrir problemas que ni el empresario ni sus
empleados son capaces de detectar.
2. Me va bien. Nadie conoce
mi negocio mejor que yo.
En este punto, lo primero que deberamos preguntarnos es: En qu nos basamos para decir que nos va bien?. Bien es un concepto muy amplio. Segn quien la analice, la empresa podra estar ms o menos bien.
48 IF

Por otro lado, es cierto que nadie conoce a nuestro negocio mejor que nosotros. Sin embargo,
cunto mejor podra estar si aplicramos ms
(y ms eficientemente) las herramientas que,
por las razones que fuere, actualmente no estamos utilizando?
3. El consultor se va cuando
hay que aplicar soluciones.
Este argumento es el ms complejo de
rebatir, es el taln de Aquiles de muchas consultoras.
En primer lugar, la consultora debe
estar perfectamente definida en cuanto a sus
objetivos y a sus lmites. Un consultor no debera transformarse nunca en empleado de
la empresa; siempre es saludable que mantenga una distancia.
Dicho esto, hay que remarcar que un
consultor no debera limitarse a detectar los
problemas y plantear posibles soluciones, sino ms bien a lograr que, durante el proceso,
los mismos empresarios o gerentes sean quienes puedan descubrir e incorporar las herramientas para llevar adelante los cambios y las
mejoras necesarias.

Para prevenir resultados insatisfactorios

Existe la impresin de que un consultor
es alguien que viene, hace su trabajo y no vuelve nunca ms. No hay ninguna razn para que
esto sea as. Por el contrario, el consultor debera ser alguien que ayude a pensar la empresa de
manera estratgica.
Al comenzar el proyecto de consultora,
es fundamental acordar etapas u objetivos bien
definidos, asignar una fecha, un presupuesto y
un curso de accin. Esto nos brindar una gua
y tambin una forma de medir el desempeo.
En definitiva, los pequeos empresarios
suelen desconfiar de los consultores. Sin embargo, con un enfoque adecuado, stos pueden agregar mucho valor para la empresa.

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Mediterrnea

PENSANDO LA EMPRESA

Cunto vale tu idea?

Nada
Por Javier Megas / Profesor de la Maestra en Innovacin y Desarrollo de Proyectos
de Negocio (MIDPN) de la Universidad La Florida y Universidad de Valencia.

ADA. Tu idea no vale nada. Ahora mismo no es ms que una serie de impulsos elctricos en tu
cabeza. Lo que realmente tiene un valor es la
ejecucin de tu idea de negocio con xito lo
que todava se est por demostrar. Cuanto antes entiendas esto, antes podrs dejar atrs tus
planteamientos preconcebidos sobre lo que es
emprender y el valor de las ideas para ponerte
a trabajar. Hazte ya a la idea de que la distancia
que separa tu idea de un negocio de xito es abismal y el camino est plagado de dificultades.
Y sin embargo, conozco decenas de grandes visionarios que se lamentan amargamente
mientras recuerdan que la empresa X, ahora con
una cotizacin millonaria en Bolsa, les rob la
idea que se les haba ocurrido (curiosamente,
separados por ms de 10.000 km. y sin contacto alguno).
En un ao, es habitual que escuche la
misma idea de negocio ms de tres veces, y que
cada emprendedor la haya planteado de formas radicalmente diferentes, enfocadas a segmentos opuestos y con modelos de negocio
divergentes. Sin embargo, la idea era la misma y ha generado tres negocios rentables. Por
qu? Pues porque tener una idea es fcil, todo

50 IF

el mundo las tiene y la tuya probablemente no sea siquiera original. Lo que realmente
la hace diferente es cmo diseas el servicio.
Lo complicado es llevarla a la prctica, siendo
necesarias importantes dosis de determinacin
y persistencia, sazonadas con compromiso, dedicacin y confianza en ti mismo. Como dira mi abuelo, debes interiorizar las 3 Vs: Valor, Voluntad y Vuevos.
Hazte a la idea de que la resiliencia, la resistencia a la frustracin, deber convertirse en
tu compaera, ya que vas a sufrir no pocos fracasos. Lo importante es que cuando falles y te
des las inevitables bofetadas que todo emprendedor sufre, te levantes rpido y, sobre todo, que
sean bofetadas baratas y tempranas (emprendimiento gil).

Entonces, mi idea no tiene valor?

Vamos a verlo en el caso ms sencillo para no meternos en aspectos metafsicos sobre
lo que es valor: hablemos del valor monetario, de la pasta, y para ello nada mejor que
plantear dos escenarios autoexplicativos en los
que hablar con un inversor.

SU VALOR SE DEMUESTRA CUANDO HA SIDO EJECUTADA CON

XITO, LUEGO DE CREAR UN PRODUCTO O SERVICIO QUE HAYA
SIDO VALIDADO POR LAS VENTAS A TRAVS DE UN MODELO DE
NEGOCIO SLIDO E INNOVADOR.

Invierte en mi idea. En el rarsimo caso

de que encuentres a alguien lo suficientemente
motivado? como para invertir en tu idea, qu
le vas a decir cuando te pregunte cunto vale?
10.000?? 100.000?? 1.000.000?? Y, no lo dudes, la siguiente pregunta que te har es Por
qu? Y una vez que haya desmontado tus pretensiones basadas en castillos en el aire, te ofrecer una participacin exigua a cambio de un
porcentaje importante de tu empresa (He dicho empresa? Quera decir idea).

Abril/Mayo 2012

Invierte en mi empresa. Tengo una empresa constituida hace poco, en la que ya hemos creado el producto X/el servicio Y, que han
comprado y validado 5 clientes y que tiene unas
perspectivas de crecimiento de X por ciento.
Estas perspectivas se basan en las previsiones
contrastadas con estos X clientes, y que sern
ejecutadas por este equipo. En este escenario,
la discusin ser en base a cuasi-realidades,
cuantificables y valorables de forma ms o menos objetiva.

51 IF

En cul de las dos situaciones crees que clave), que llevas meses dndole vueltas, vienla idea vale ms? Corolario: Convirtete en un do sus pros y contras, escenario de evolucin de
maestro del bootstrapping y, a menos que sea ab- la misma, cmo llegar a los clientes, etc.? Y sobre todo, si tu idea es tan fcil de copiar que consolutamente imprescindible, no recurras a capital externo (mas all de las 3F: Friends, Fools & tando su mecnica cualquiera puede hacerla,
no te parece que tienes problemas mucho
Family). Monta tu empresa ya sean negocios
ms gordos?
en Internet o panaderas, crea un proComo dijo Julen Iturbe en el
ducto o servicio mnimo viable, piEn una palabra,
Iniciador de Alicante: Si tienes
vota y luego valida tu modelo de
debes disear un
una manzana y te la roban, no
negocio a travs de las ventas.
modelo de negocio
comes; si tienes una idea y te la
Slo entonces podrs discutir
innovador, y despus de todo
roban, habr dos personas que
con conocimiento de causa soesto, todava tendrs que
dispondrn de ella pero sbre el futuro de tu empresa y
pagar las facturas, pensar en
lo una sabr realmente ejecusu valor.
el futuro de tu empresa,
tarla.
De todas formas, no te
atender
a tus empleados
En resumen, si quieres haobsesiones demasiado con la iny tener una vida.
certe asquerosamente rico con tu
versin hasta que llegue el momento. Tu obsesin debe ser materializar esa idea, llevarla al mercado y
disear el modelo de negocio ptimo. Como
deca el otro da Marek Fodor: Por cada curso
sobre cmo levantar financiacin deberan existir 10 sobre cmo ejecutar tu proyecto. Es decir, la clave de la ejecucin no es un excelente
plan de negocio, sino un equipo capaz, flexible
e inspirado por un fin en el que creen. Y, no lo
dudes, vuestra resolucin ser probada muchas
veces.

Y si me roban la idea?
No acabo de entender muy bien por qu
ese terror a que alguien te robe tu idea. Si hay
una buena forma de hacer un primer testeo rpido y barato de ideas y negocios es contndosela a todo el mundo que puedas (obviamente,
sin revelar el secreto de la coca-cola).
T crees que alguien te va a robar la idea?
Y si te la roban, t crees que alguien la va a ejecutar como t (como hemos visto, la autntica

52 IF

idea, no slo debes tener claro su valor, sino entender quin va a estar dispuesto a pagar por l, cmo vas a hacer llegar al
mercado tu propuesta, cmo disear una estructura de costos ajustada e innovadora, cmo reaccionar cuando tu competencia ataque tu nicho En una palabra, debes disear un modelo de negocio innovador, y despus de todo esto,
todava tendrs que pagar las facturas, pensar en
el futuro de tu empresa, atender a tus empleados y tener una vida.
Te he desanimado? Estupendo! Te acabo de hacer un favor evitndote una de las pocas ms infelices de tu vida. Emprender no es
para ti (lo cual no es en absoluto malo; mucho
dao han hecho esos slogans de Todo el mundo debe emprender).
Te has crecido? Con cada objecin has
pensado cmo vas a salvarla y has llegado al final del artculo con ganas de ms? Genial! La
realidad es que emprender es uno de los mayores desafos a la capacidad del ser humano, y t
ests preparado para enfrentarte a l, caerte y
volverte a levantar.

PENSANDO LA EMPRESA

Por Marcelo Manucci / doctor en ciencias econmicas - director de Estrategika

REFLEXIONAR SOBRE LOS VNCULOS QUE LAS

ORGANIZACIONES CONSTRUYEN CON SUS
PBLICOS ES UNA NECESIDAD FUNDAMENTAL
DE TODA EMPRESA O INSTITUCIN PORQUE LA
CALIDAD DE LAS RELACIONES DEFINE MUCHAS
DECISIONES Y VALORACIONES COTIDIANAS DE
LOS DIFERENTES SECTORES DE PBLICOS.

54 IF

a calidad de los vnculos influye

en la trama de condiciones de vida en la que se desarrolla la actividad de una empresa u organizacin. En los
ltimos aos, las reflexiones sobre el comportamiento de las empresas y los efectos en los
diferentes vnculos, estuvo asociada al concepto de Gobierno Corporativo. Este concepto est centrado en las consecuencias de las decisiones del cuerpo directivo (de una empresa u
organizacin) en diferentes sectores sociales.

Competitividad
responsable

En la historia acadmica del concepto aparecen dos lneas de desarrollo: una es la orientacin de las decisiones que proponen valor
para los accionistas (Shareholder); la otra es el
valor para una diversidad de sectores sociales
involucrados (Stakeholders). Desde nuestro
punto de vista, procuramos trascender las divisiones excluyentes de sectores sociales y, fundamentalmente, plantear un abordaje sistmico no sintomtico de la transparencia, la
competitividad y las posibilidades de desarroAbril/Mayo 2012

llo integradas tanto en lo econmico como en

lo social y poltico.
En principio veamos, qu entendemos
por competitividad?, un concepto tan presente
y ambiguo al mismo tiempo. La competitividad
tiene que ver con la capacidad de una empresa
u organizacin de mantener su interaccin frente a las condiciones del contexto. Esta definicin
implica un concepto mucho ms amplio que la
acepcin general de competitividad asociada a
rentabilidad. La competitividad tiene que ver

55 IF

con la capacidad de respuesta frente a las exigencias de un entramado de variables sociales,

polticas, econmicas, tecnolgicas que condicionan la vida cotidiana de una empresa u organizacin. Estamos viviendo un momento histrico de profundos cambios que marcaron un
punto de inflexin en la conformacin de las
condiciones de competencia. Por lo tanto la rentabilidad del presente, no garantiza la permanencia en el futuro.

Desafos competitivos
El desafo de las condiciones de competitividad actual es, mantener la capacidad de respuesta frente a condiciones de inestabilidad. Estamos transitando novedades histricas que llevan a los sistemas (en sus diferentes escalas: desde
el sistema global de comercio hasta las transformaciones en los sistemas culturales locales) a vivir rupturas inditas en sus condiciones de vida.
En las ltimas dcadas, los cambios en el contexto, cada vez ms profundos y en perodos de tiempo cada vez ms cortos, ampliaron la brecha de
inestabilidad e imprevisibilidad. Este nivel de
afectacin mutua en diferentes niveles estructurales aumenta la inestabilidad de los sistemas sociales que viven bajo la exigencia de reorganizar
su dinmica para mantenerse activos frente a estas condiciones de alta interdependencia.
En este marco, la competitividad tiene
que ver con sostener la capacidad de respuesta
de la empresa frente a la dinmica de su sector
y los cambios en el paisaje de competencia. Para mantener este nivel de interaccin con el contexto es necesaria una cultura dinmica, atenta
y activa. Por lo tanto, transformarse para competir en este contexto significa prepararse para
vivir en movimiento. Es un desafo porque invierte la lgica del equilibrio, que es la visin
clsica del diseo organizacional basado en los
modelos de gestin tradicionales. La extrapolacin del concepto de punto de equilibrio fi-

56 IF

nanciero a un punto de equilibrio cultural lleva al diseo corporativo a un letargo cognitivo,

emocional y comportamental muy riesgoso frente los cambios que se suceden en el contexto.
Si lo analizamos desde la vida de las organizaciones humanas, vemos que en determinadas situaciones de la vida de un sistema (sea
un individuo, grupo o colectivo) aparece la sensacin de que el proyecto (el propsito de vida) se diluye en las perturbaciones del entorno, desdibujando el rumbo y distanciando el
futuro. La dinmica de la realidad desborda la
capacidad del sistema para procesar las perturbaciones y la actualidad ahoga el futuro. Cuando la dinmica de la realidad desborda la capacidad de comprensin, aparece el desconcierto y el sistema se torna inoperante ante la
complejidad de los sucesos.
La falta de tica, la corrupcin, las maniobras financieras, (entre otras manifestaciones) son sntomas no las causas de una estructura corporativa rgida que slo trata de sostener por la fuerza la perdurabilidad de
determinadas condiciones de vida para su propio beneficio. Lo que resulta visible son los sntomas de una estructura que no puede sostener
su competitividad de otra manera; no puede sostener la dinmica de interaccin y fuerzan al
contexto para acomodar sus movimientos a sus
posibilidades de gestin. La imposibilidad de
vivir en movimiento radica en que vivimos enfrentados al movimiento, no incorporamos los
cambios de contexto, no aprendemos de las perturbaciones. Por el contrario, buscamos enlazar
y conservar las probabilidades de las perturbaciones del tiempo.

Responsabilidad sobre el futuro

En este marco, la imagen del presente se
distorsiona porque an vivimos nuestros procesos cotidianos bajo la lgica de un mundo
post medieval. Los muros de los castillos se han

transformados en relatos que tienen la misma funcin de dividir el contexto entre aliados
y enemigos. Si el modelo con el que se aborda
el presente es del siglo XVII, sin renovaciones
estructurales, el presente se convierte en un paisaje desconcertante. Los parmetros de un modelo clsico de vida (objetividad, determinismo, fragmentacin y previsibilidad) no alcanzan para participar en la dinmica de la
actualidad.
El miedo al futuro, porque se ha vaciado de sentido al colocarlo en un extremo del
calendario detrs del cual todos corremos desaforadamente. El presente se distorsiona porque hemos separado nuestro protagonismo
(personal, grupal, colectivo) de la participacin en la realidad cotidiana. El futuro se torna amenazante porque hemos perdido nuestro protagonismo en la construccin cotidiana de la realidad, transformndonos (muchas
veces) en factores funcionales a disfuncionalidad estructural del sistema en el que estamos inmersos. Vivimos sin futuro porque lo
hemos relegado a un punto en el calendario
y abandonamos el protagonismo subjetivo y
colectivo en su construccin. Las organizaciones tienen una gran responsabilidad sobre el
futuro. La crisis actuales, manifiestan una crisis de futuro, una crisis de trascendencia que
nos deja atrapados en decisiones compulsivas que profundizan los sntomas.
Este desafo sobre el futuro lo podemos
materializar en tres dimensiones de responsabilidad que no deben ser ajenas a las instituciones y los lderes corporativos.

La R ESPONSABILIDAD

ECONMICA que est relacionada con la capacidad de una

organizacin para crear alternativas
de desarrollo basada en un propsito
colectivo.

La R ESPONSABILIDAD CULTURAL: se refiere

a la capacidad para crear posibilidades

Abril/Mayo 2012

de desarrollo personal dentro de un marco institucional o social de integracin.

Y la R ESPONSABILIDAD POLTICA que se refiere a la capacidad para crear condiciones favorables de integracin social y desarrollo del bienestar comn en los contextos donde una organizacin desarrolla
su actividad.
Estamos en un momento histrico
importante de reorganizacin del mapa econmico productivo. Las posibilidades de desarrollo dependen de nuestra responsabilidad frente a un nuevo ciclo que est comenzando. La crisis actual, con sus diferentes
manifestaciones, no es una crisis del presente, es una crisis de futuro, es una crisis
de trascendencia que nos deja atrapados en
decisiones compulsivas que agrandan los
problemas y profundizan los sntomas.
El final de la hegemona de un estilo
de capitalismo financiero mantiene una brecha de incertidumbre sobre cmo se reorganizar el mundo tras el final del antiguo
orden. Hemos sido educados y formados
para mundos ordenados artificialmente, a
travs de modelos, muros, relatos y metodologas.
Con esta crisis profunda de repercusiones en todo el mundo tambin se redefine gran parte de una estructura ideolgica, metodolgica y tcnica orientada a sostener estos lmites virtuales.
Surge una redefinicin de intereses y
modelos econmicos y sociales que nos lleva a paisajes inditos y en muchos casos impredecibles.
Hacia el pasado est claro el desarrollo desde la revolucin industrial con actores
y procesos claramente definidos y sus consecuencias.
Hacia adelante, un nuevo ciclo est comenzando.

57 IF

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

La Comunicacin Interna en Tiempos Modernos

Una metfora
pasada de moda
Por Manuel Tessi / Autor del Sistema de Comunicacin 1A. Presidente
de la RED 1A de consultoras de Comunicacin Interna Integrada.

CUANDO UNO SE DA CUENTA DE QUE SE

ESTANC, MS QUE PREOCUPARSE, ESA
CONCIENCIA ES TIL PARA SACUDIRSE Y
VOLVER A ESTAR EN LA DELANTERA.

lgunos recordarn al simptico

Charlot, aquel obrero de la post
crisis del 29, que trabajaba en una
cadena de montaje fabril apretando tornillos
todo el da, hasta que de repente tuvo un ataque nervioso, producto del stress, y comenz a
apretar narices. Era el personaje creado por Charles Chaplin en el film Tiempos Modernos, estrenado en 1936. La historia representaba con
humor e irona las duras realidades de los trabajadores abocados a la produccin en masa.
Hoy, por suerte, los tiempos modernos han
pasado de moda. Cientos de mejoras humanas
y tecnolgicas se han producido en los mbi-

58 IF

tos de trabajo. Sin embargo, aquel paradigma

an sigue grabado en algunas expresiones laborales y pueden escucharse en las organizaciones actuales. Si prestamos atencin a ciertos
adagios gerenciales y frases hechas es posible
detectar varios vestigios del viejo modelo en el
trabajo del siglo XXI. Muchas metforas evocan, infortunadamente, modelos mecanicistas
que limitan la creatividad de los equipos de trabajo y el desarrollo de nuestras organizaciones.
Por ejemplo, en nombre de la eficiencia es comn or comparaciones directas entre trabajo
humano y engranajes calibrados.
Es tal la fuerza de aquel viejo modelo
industrial que, como una pelcula clsica, atraviesa dcadas de avances y llega a nuestros das con dichos y sentencias instalados, como si
slo hubieran pasado unas semanas del estreno de Chaplin. Pero como comunicadores debemos tener en cuenta que la palabra crea realidades y que toda expresin laboral crea escenarios para nuestras instituciones. En ese
marco toda metfora pierde inocencia y, a la
vez, redactarlas correctamente puede ser una

oportunidad nica de crecimiento para la organizacin y sus integrantes.

La comunicacin interna
es como el aceite de un motor (?)
La inercia de la vieja industrializacin
tambin toma por sorpresa al nuevo milenio
con imgenes y figuras que retrasan las comu-

Abril/Mayo 2012

nicaciones. Estas metforas atentan contra una

concepcin ms holstica de la comunicacin
interna. Los mensajes organizacionales que comparan la efectividad humana con un motor bien
aceitado, postergan a los integrantes de la organizacin a la condicin de artefactos y a la comunicacin a la de mero lubricante. Ante esta
sentencia se hace imposible no evocar la mtica
imagen de Charlot, en blanco y negro, atrapado entre grandes engranajes fabriles. Si bien es

59 IF

cierto que el adagio la comunicacin interna

es como el aceite de un motor no suena tan
mal, debemos estar atentos. Todos sabemos la
permanente necesidad que tienen las organizaciones de eliminar conflictos, ruidos y malentendidos que se dan en los equipos, entre las
reas o en la cadena de valor. La imagen es tentadora pero, segn nuestra experiencia, a la larga siempre genera consecuencias indeseadas.
Al principio se usa despreocupadamente y es someramente til, puesto que ayuda a
que la organizacin genere medios y mensajes
necesarios para que sus integrantes hagan bien
el trabajo. Pero al insistir con esta figura caen
en el extremo del monlogo, dejan de escuchar y no propician mediciones ni conversaciones. La metfora hace efecto y de repente es
tarde, ya no permite seguir avanzando hacia
soluciones de comunicacin ms profundas,
como las que necesitan la mayora de las organizaciones modernas.
Los mensajes organizacionales enunciados con comparaciones y metforas, facilitan la
comunicacin en el trabajo, puesto que dan
ejemplos y abren caminos rpidamente. Pero si
no son meditadas oportunamente y a mitad de
camino fallan, nos dejan con pocas posibilidades de retroceder y volver a empezar. Sobre todo en la gestin cotidiana de comunicaciones
internas, en la que rara vez hay tiempo para desandar lo hecho y generar una nueva estrategia
sobre la marcha. A cierta altura de la gestin la
metfora ya ha creado una realidad: estamos
atrapados en sus supuestos y nos deja maniatados ante las numerosas oportunidades que en
realidad existen.
Una organizacin generadora de cuantiosos mensajes escritos, con mucha ida y poca vuelta, es tpica de esta metfora. Y en situaciones crticas, como esos engranajes son en

60 IF

realidad seres humanos, el aceite no los lubrica, sino que los ahoga.
As aparece la esencia mecanicista de la
metfora que confina a Charlot a ser slo un
motorcito ms de la lnea de montaje en la que,
si el engranaje falla, la propuesta ser agregarle
ms aceite. Esto significar enviarle ms mensajes, saturndolo de comunicaciones escritas, a
travs de crecientes medios grficos o digitales,
como sucede tan a menudo. Y si Charlot sigue
fallando, habr que reemplazarlo, antes de que
empiece a apretar narices en vez de tornillos.
La sentencia habr anulado las alternativas de una comunicacin integrada, donde todos los empleados de la organizacin son comunicadores activos, es decir, son emisores claves (constructores vivos) y no meros receptores
(recipientes pasivos).
Aunque en primera instancia no lo parezca, muchos problemas de comunicacin de
las organizaciones actuales estn sustentados
en figuras limitantes de ese tipo. En comunicacin interna, nunca debemos subestimar el
poder de las metforas que usamos. Hay que
detectarlas, revisarlas y analizar su semntica
peridicamente, para no caer en consecuencias indeseables.
Las figuras fabriles, que vinculan a los trabajadores con mecanismos, estn ms presentes en nuestros das de lo que creemos. Pueden
orse incluso en las industrias ms vanguardistas. Y tambin se repiten en empresas de servicios o en organismos pblicos, donde el aporte a la sociedad no es un producto o una manufactura, sino servicios o bienes intangibles.
Tal es la fuerza de una metfora nacida
en los tiempos modernos de un viejo paradigma, que no hace falta estar frente a una cadena
de montaje para que nos encontremos repitindola en nuestro lugar de trabajo.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

La principal funcin de
la alta direccin es
crear renta econmica
Por Jos Nicols Marn / Profesor Pleno de INCAE Business School.

UN PROFUNDO Y ESCLARECEDOR REPASO DE

LOS DISTINTOS TPICOS RELEVANTES EN LAS
FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS.

Cul es la incidencia de la alta direccin en el crecimiento de una empresa?

La funcin y responsabilidad fundamental de la alta direccin es crear renta econmica, que se obtiene al restar el costo del capital empleado de las utilidades operativas despus de impuestos, mediante el crecimiento
financiero. Una manera de crecer consiste en
reinvertir un porcentaje de las utilidades netas
en los negocios de la empresa para aumentar
los activos e incrementar las ventas, as como
tambin reducir costos para generar utilidades
adicionales. A esto se le llama el proceso de crecimiento orgnico.
Podra explicar un mtodo concreto para hacer crecer la empresa?

Una alternativa de crecimiento son las

fusiones y adquisiciones con las destrezas para
crear riqueza nueva. Cuando se identifica y adquiere una empresa que complementa a la compradora, se dice que se acopla a la estrategia para la creacin de riqueza. Aqu existir acoplamiento estratgico entre la empresa adquirida y
la compradora siempre que la empresa resultante genere ms ingresos que las anteriores por separado. El crecimiento en la renta econmica se
62 IF

conoce como sinergia, y al crecimiento logrado

a travs de fusiones y adquisiciones se le llama
crecimiento externo. La bondad de este crecimiento no es slo aumentar ventas, reducir costos e incrementar mrgenes, sino tambin aumentar la renta econmica.
Cul es la diferencia de ambos crecimientos?

Incrementar las ventas sin aumentar

la renta econmica disminuye el rendimiento
sobre el capital invertido. Lo que interesa es
crecer generando renta econmica nueva. La
nica razn para comprar otra empresa es que
los accionistas se beneficien de la empresa fusionada con rentas adicionales a la suma de
las rentas cuando las empresas funcionan por
separado. Sinergia es la nueva renta que se genera con la fusin de ambas empresas. La empresa compradora no debe pagar ms de lo
que los accionistas ganarn por renta y sinergia, por lo que el precio de compra debe ser
menor al valor presente de la renta econmica de la empresa adquirida, ms las sinergias
generadas por la fusin, menos un rendimiento sobre la inversin que cubra el riesgo incurrido en la compra.
Abril/Mayo 2012

Cmo se calculan las sinergias creadas por ahorros en costos o aumentos de productividad?

Se calculan con relativa facilidad, pues

se originan en la eliminacin de redundancias,
cierre de plantas, racionalizacin de productos,
consolidacin de funciones, economas de escala, economa en las compras y en la consolidacin del proceso de aprendizaje.
Histricamente hablando, se podra hacer una descripcin de cmo se han ido dando las
fusiones y adquisiciones a lo largo del tiempo?

En Estados Unidos por ejemplo, y en

trminos relativos al tamao de su economa,
las dos oleadas de adquisiciones ms importantes fueron las de inicios y finales del siglo XX.
En la primera, denominada la ola de fusiones
de monopolios, predominan las fusiones y adquisiciones del rubro transporte, manufactura y
minera. La segunda, impulsada por el supuesto potencial de las empresas por Internet, fue la
mayor de toda la historia. En 1999, la revista
Fortune inform que el valor de las fusiones y
adquisiciones haba sido equivalente al 19 por
ciento del Producto Nacional Bruto (PNB) de
Estados Unidos, por encima del 13 por ciento
63 IF

alcanzado a principios del siglo XX. Aunque hubo una cada significativa en las adquisiciones
y fusiones en 2001 y 2002, se inform que en
2004 y 2003 hubo una recuperacin importante. Por ejemplo, en 2004 hubo 22.102 adquisiciones por valor de US$1.966 billones. Solo 538
de las mismas, con un valor de US$41 billones,
involucraron a empresas latinoamericanas. Aunque el nivel absoluto de las fusiones en Amrica Latina es insignificante con respecto a la actividad mundial, el crecimiento de la actividad
en la regin ha sido ms acelerado.

El ltimo factor es el desempeo financiero previo a la fusin. El xito est relacionado con altos niveles de rentabilidad de las empresas adquirientes previos
a la fusin, pues tienden a seguir bien administradas. Por otro lado, cuando se adquieren empresas con bajo nivel de rentabilidad, tienden a lograr mejores resultados pues enfrentan menos compradores
rivales, requieren precios de compra menores, presentan oportunidades de mejoras ms evidentes y menor resistencia
de la gerencia.

Qu hace exitosa a una fusin?

Lo ms importante es atender la metodologa a emplear (tamaos de empresas, localizacin geogrfica, perodos de tiempo observados, entre otros) y las formas de medir las sinergias de una fusin. Existen cinco factores
determinantes del xito:

Hay que tener una clara estrategia corporativa. Las fusiones y adquisiciones horizontales que involucran empresas relacionadas con la industria son ms exitosas. Mientras ms evidentes son las
sinergias previas a la fusin, mejor ser
el desempeo posterior. Esto requiere estrategias corporativas claramente definidas que sirvan de gua a las empresas compradoras para identificar empresas target
que puedan acoplarse.

Otro tema es la valoracin correcta: cuanto ms alta sea la valoracin y el premio

pagado en la adquisicin, el rendimiento de la inversin ser menor, por tanto
hay que usar mtodos de valoracin correctos previos a la transaccin.

Existen factores controversiales en fusiones exitosas?

S, hay tres factores con resultados conflictivos en torno al xito de una fusin:

Algunos dicen que las fusiones hostiles tienden a experimentar menos competencia de compradores, los precios
pagados son ms bajos y la rentabilidad sobre la inversin es ms alta.
Otros creen que las amistosas crean
ms valor porque la integracin y realizacin de las sinergias potenciales es
ms sencilla.

Otro factor es el mtodo de pago, pues

algunos dicen que quienes usan acciones como forma de pago logran mejores resultados al obligar a los dueos y
ejecutivos de la empresa adquirida a emplear el mismo esfuerzo en sus puestos
de trabajo despus de la fusin. Adems,
el uso de efectivo generalmente implica deuda, lo que limita el tamao del
premio pagado e impone disciplina a la
gerencia de la empresa resultante.

Un tercer elemento es la experiencia en

fusiones y adquisiciones, pues es lo que
hace diestra a una empresa para hacerlo.

Planificar el proceso de integracin es otra

cosa importante. Hay que saber enfrentarse a lo reacias que pueden ser las personas
frente al cambio. Se deben poner lderes
dedicados a la labor de integracin y mantener comunicacin clara y transparente
para reducir el miedo en los empleados.

64 IF

Finalmente, otro factor es el tamao relativo de las empresas. De hecho, algunos creen que adquirir empresas ms
o menos grandes lleva a tener resultados inferiores. Otros afirman lo contrario, argumentando que la adquisicin de una empresa grande tiene ms
xito por el impacto sobre el precio de
las acciones y las utilidades operativas
que es mayor.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Pasin por hacer

Por Guido Stein / Profesor del IESE. Presidente Ejecutivo de EUNSA.

LA TOMA DE DECISIONES REQUIERE,

PRIMERO, INTELIGENCIA PARA HACER UN
ACERTADO DIAGNSTICO DE SITUACIN
Y ESTABLECER OBJETIVOS ALCANZABLES;
Y, SEGUNDO, COMPROMISO PARA SU

la firmeza de la decisin que descansa en la inteligencia y en la voluntad, que no hay que confundir con la tozudez carente de talento. La ejecucin es una decisin continuada. Si la decisin no se completa con la ejecucin ms valdra
no haber decidido nada.
Ahora bien, la ejecucin puede fallar por
tipos de motivos:

EJECUCIN.

El diagnstico de la situacin careci de

a situacin a la que se enfrenta hoy
todo el planeta, en unas reas geogrficas de modo ms acusado que
en otras, demanda personas capaces y con ganas de hacer cosas, cosas grandes. Necesitamos
emprendedores audaces y magnnimos, y nos
sobran holgazanes y aprovechados. Es la hora
de poner a rendir el talento, que sigue siendo el
recurso escaso ms creativo. La financiacin,
siendo muy relevante, es sin embargo algo derivado o secundario.
En el fondo se trata de apuestas vitales. Las
decisiones tienen una curiosa caracterstica: slo
podemos tomarlas en el presente, pero es imposible que las tomemos slo para el presente.
Una vez adoptada una decisin, las dudas que surjan se combaten precisamente con

66 IF

la suficiente objetividad: no se comprendieron bien los hechos o no se evaluaron

correctamente las competencias del emprendedor.

El objetivo que se pretenda alcanzar no

corresponda con la oportunidad real detectada: la decisin no ponder adecuadamente las circunstancias que envolvan a los hechos ya comprendidos.

Inconstancia en la implantacin de la decisin, falta de firmeza.

Inteligencia, firmeza y compromiso

En general, se polariza la atencin en los
fallos 1 y 2, que encierran un marcado rasgo in-

telectual: diagnosticar y ponderar. Sin embargo,

las deficiencias en la accin residen ms en la
debilidad de la voluntad que en la exactitud de
la decisin.
La firmeza no descansa en la objetividad
de decisin sino en la capacidad de compromiso con lo decidido. Sin compromiso, la mejor
decisin no se lleva a cabo. El compromiso hace compatibles la incertidumbre en el diagnstico, la debilidad del juicio, la libertad de la decisin y la firmeza en lo decidido. La firmeza se
alimenta de la fidelidad del sujeto decisor a su
decisin, con independencia de que el objetivo
perseguido sea ms o menos relevante. Se trata

Abril/Mayo 2012

de un pacto por el que se apunta a un objetivo

a costa de ignorar otros. Compartir este pacto es
el fundamento de cualquier trabajo en equipo.
Justamente, el compromiso con el que se
superan las incertidumbres del diagnstico, muestra un ejemplo a seguir por los dems. El compromiso del emprendedor con su apuesta orienta al equipo. Es un modo neto de liderar.
Como advierte Warren Buffet, que de esto ha demostrado que algo sabe, para contratar a alguien has de buscar tres cualidades: integridad, inteligencia y energa. La ms importante es la integridad, porque si no las otras dos
cualidades se orientarn a aniquilarte.

67 IF

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Todo lo que
se sabe de usted
en Internet
Por Wharton School

A TRAVS DE LA NAVEGACIN Y
PARTICIPACIN EN REDES SOCIALES, LOS
USUARIOS DEJAN RIQUSIMA
INFORMACIN QUE TOMAN LAS
EMPRESAS PARA ARMAR NEGOCIOS
ONLINE Y COLOCAR PUBLICIDAD ULTRA
SEGMENTADA.

HAY QUIENES DEFIENDEN LA PRIVACIDAD

DEL CONSUMIDOR Y OTROS QUE
PIENSAN QUE LA INFORMACIN SE
DEMOCRATIZA Y QUE FACILITA LAS COSAS
AL USUARIO.

MIENTRAS TANTO,

PARECE IMPOSIBLE PRESERVAR LA

ACTIVIDAD DIGITAL.

68 IF

n un mundo de reparto infinito de

informaciones, el consumidor se ha
convertido en un producto. Plataformas como Google, Facebook, Foursquare y
Twitter son las nuevas plantas de produccin, y
el usuario online, que deja migajas digitales por
el ciberespacio cuando navega por Internet y participa en las redes sociales, genera datos que pueden ser comprados y vendidos. Todo tweet enviado, toda web buscada y botn Me gusta pulsado contribuye a aumentar la informacin
disponible sobre el usuario. A continuacin, los
responsables de la bsqueda de esos datos clasifican la informacin, crean paquetes de datos y los venden a empresas que as pueden canalizar mejor su oferta al consumidor.
Incluso empresas tradicionales ya han
descubierto que pueden crear lneas completamente nuevas de negocios a travs de la recoleccin y de la utilizacin de informacin sobre el
consumidor, dice Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios Jurdicos y de tica en los negocios de Wharton. Supermercados, gasolineras
y otros minoristas ofrecen tarjetas de fidelidad

que rastrean las compras realizadas. La administradora de tarjetas Visa registr la patente de un
mtodo para el envo de publicidad online dirigida al consumidor basado, en parte, en sus
gastos con la tarjeta de crdito fsica. Y a travs
de webs de medios sociales como Foursquare,
las personas trasladan informacin sobre sus
gastos en el mundo real al mundo virtual.
Abril/Mayo 2012

Cuidan su privacidad
Los defensores de la privacidad dicen
que la acumulacin de datos ya ha ido demasiado lejos, explotando a los consumidores que
tienen cada vez menos control sobre la forma
en que se distribuye su informacin personal.
El movimiento a favor de la privacidad digital
69 IF

est volvindose cada vez ms fuerte desde hace algn tiempo. Jon Leibowitz, presidente de
FTC (Comisin Federal de Negocios, segn sus
siglas en ingls), acus de cyberazzi, en octubre, a los recolectores de datos digitales, y defendi la creacin de un mecanismo que impida el seguimiento de datos, lo que ayudara
al consumidor a controlar mejor la informacin online que comparte. Facebook est cerca de llegar a un acuerdo con el gobierno americano que lo acus de haber hecho cambios
retroactivos sustanciales en su poltica de privacidad en diciembre de 2009, haciendo pblicas, por definicin, las informaciones sobre
sus usuarios sin su consentimiento. Personas
fsicas y grupos diversos han procesado a empresas de informaciones, motores de bsqueda y empresas de medios sociales alegando violacin de privacidad. Los legisladores han introducido diversas leyes que hacen ms
transparente la recoleccin de datos.

jor con sus clientes proporcionndoles, al mismo tiempo, una mayor participacin. Cuanto
ms rica sea esa comunicacin de doble direccin, mejor podrn atender las empresas a la
demanda del consumidor. El volumen de venta explcita de datos es pequeo. Los datos estn ah disponibles, almacenados y reunidos
a disposicin de cualquier intermediario que
desee usarlos de manera eficaz [...] Creo que
la expresin correcta en ese caso es reparto de
informacin.

Publicidad hiper-segmentada

Esa es una buena noticia para las empresas que proveen a los anunciantes que dan prioridad a los hbitos online del consumidor, que
dirigen su publicidad segn sus hbitos de navegacin, intereses y comportamiento de compras. La publicidad en Internet est creciendo
de forma ms rpida que en cualquiera otro medio, una media del 14,6 por ciento al ao, seLes gusta que los conozcan
gn ZenithOptimedia, agencia de servicios de
medios. La publicidad online va a superar a la
Otros dicen que esa montaa de datos de los peridicos alcanzando un 18,9 por cienderrumba barreras y abre puertas, dando
to del mercado de propaganda mundial
a las empresas una informacin sin
hasta 2013, convirtindose as en el
precedentes sobre lo que los consusegundo mayor canal de publicidad
La publicidad
midores desean ayudndolas a
del mundo, lo que lo sita basen Internet est creproporcionarles aquello que ms
tante cerca del total emitido por
ciendo de forma ms
necesitan. Segn Anindya Ghola televisin, prev la agencia.
rpida que en cualquiera
se, profesor visitante en WharEn 2011, Facebook alcanotro medio... convirtinton y director adjunto del Cenz alrededor de 3.800 millones
dose as en el segundo
tro de Investigacin Econmica
de dlares en ingresos por anunmayor canal de publiDigital (Center for Digital Ecocios, segn la empresa de inforcidad del mundo.
nomy Research) de la Universidad
maciones digitales eMarketer. El
de Nueva York, el consumidor est bepeso pesado de las redes sociales reneficindose ms que nunca de ese libre
coge datos hoy en da de ms de 800 miflujo de informaciones. Las empresas pueden llones de usuarios activos que publican menrecurrir a la interaccin que tengo con mis ami- sajes en 70 idiomas. Google, gigante del sector
gos en Facebook para personalizar y adaptar con de bsqueda, que sum 9.720 millones de dextrema precisin los productos y servicios dilares en ingresos por anuncios solamente en el
rigidos a m, dice. Esa personalizacin tomara
tercer trimestre del ao pasado, obtiene un toen cuenta no slo los hbitos de navegacin de tal del 96 por ciento de sus ingresos procedenla persona, sino tambin el tipo de conexin tes de la publicidad. En la presentacin de los
que la persona tiene en su red social.
documentos de la empresa a los rganos reguAdems, los medios sociales estn deladores, Google atribuye sus buenos mrgenes
mocratizando el mercado, dice Ghose, ya que de beneficios a la importancia y a la calidad
la difusin viral de informaciones est forzande nuestros resultados de bsqueda y a los
do a las empresas a que se comuniquen meanuncios mostrados.

70 IF

Historia antigua en nueva versin

No hay nada nuevo en usar las informaciones sobre el consumidor como producto, dice Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, para quien la discusin sobre la prospeccin
de datos online remite a la misma historia de
siempre, slo que en nueva versin. La radio, la
televisin, las revistas y peridicos hace tiempo
que utilizan la audiencia para atraer anunciantes. Durante aos, el marketing directo y las empresas de catlogos pusieron a la venta telfonos
y listas de direcciones. Hace tiempo que las empresas explotan los datos del consumidor, dice
Berger. Hoy en da, dice, el volumen de informacin simplemente ha aumentado.
El montante de datos contina creciendo
a medida que aumentan los usuarios online que
renuncian a la privacidad a cambio de conexiones sociales. Una encuesta hecha en junio de 2011
por el Centro Nacional de Investigaciones de
Consumer Reports constat que un 34 por ciento de los usuarios de Facebook comparta su fecha de nacimiento completa online y un 21 por
ciento comparta fotos y los nombres de los hijos. Cerca de uno de cada cinco no se molestaba en usar el control de privacidad de Facebook.
La personalizacin es algo que el consumidor espera; l espera tambin disfrutar de la
sociabilidad que la red proporciona, y por eso
no duda en compartir informaciones, generalmente en pblico, con otros online, dice Shawndra Hill, profesora de Gestin de las Operaciones y de la Informacin de Wharton. A medida
que el marketing personalizado y los motores de
recomendaciones se vuelven, cada vez ms, parte de nuestra experiencia cotidiana, el usuario
percibe que sus informaciones personales y de
comportamiento estn siendo usadas por las empresas con fines publicitarios [...] Hay quien se
preocupa por la privacidad digital. Pero muchas
veces el consumidor est dispuesto a renunciar
a la libertad de controlar sus datos a cambio de
algo til, deseable y supuestamente gratis. Por lo
tanto, bsicamente, el consumidor paga por los
servicios que recibe con sus datos personales.
Se ha creado un vasto ecosistema de empresas para capturar, agregar, controlar y distribuir esos datos. El consumidor deja informa72 IF

ciones sobre su comportamiento online a travs de cookies, pequeos archivos de textos enviados por el servidor de la web y archivados
en el ordenador del usuario o en su aparato mvil. Las cookies permiten a las webs reconocer
el navegador siempre que el usuario vuelve a
una pgina visitada, permitiendo almacenar informaciones sobre su perfil en sus webs favoritas y mantener las preferencias de la pgina inicial. Las cookies pueden tambin captar informaciones sobre el comportamiento del usuario,
que los agregadores de datos, agencias de propaganda y redes de publicidad usan en la creacin de anuncios dirigidos. Una nica web muchas veces se relaciona con una serie de terceros que recogen datos en forma de cookies para
fines diversos.

Usos no confiables
La industria de publicidad online dice
que no compra y no vende informaciones que
identifiquen a los individuos de forma personal, tales como nombres o direcciones de correo electrnico, sin embargo agrega datos annimos para la creacin de perfiles de grupos de
consumidores. Las buenas empresas del sector
no comercializan informaciones que puedan
identificar al individuo, observa Sherrill Mane,
vicepresidente senior de servicios para la industria del Interactive Advertising Bureau, una asociacin de ms de 500 empresas de medios y
tecnologa que produce un 86 por ciento de la
publicidad online en Estados Unidos. El objetivo es desarrollar una segmentacin de pblico ms slida, dice, y no tomar nombres de
personas y perseguirlas.
Eso no significa que otras partes no puedan usar los datos digitales para dirigirse a personas especficas, dice Lee Tien, abogado senior
de Electronic Frontier Foundation, empresa sin
fines de lucro de San Francisco especializada en
la defensa de los derechos digitales. Los anunciantes [...] estn interesados en nosotros slo
como posibles consumidores y compradores,
sin embargo los datos disponibles son fuente
riqusima de incontables informaciones. Hay
agencias que pueden estar interesadas en usted

ordenador no tena la mnima idea de que las

dos webs pudieran conversar entre ellas, dice
Matwyshyn, de Wharton. Es cada vez ms fuerte la percepcin que tiene el consumidor de que
est perdiendo el control sobre su identidad digital y su informacin online. Esa tensin creciente deriva, en parte, de un conflicto de visin del mundo entre los consumidores, que tienen conciencia de su privacidad, y de los
empresarios que defienden una transparencia
radical, dice. El empresario del sector tecnolgico parte de una mentalidad distinta de la del
consumidor medio: l cree que el reparto ilimiFactor miedo
tado de informaciones es bueno. Ya que el cdigo de los ordenadores tiende a transportar los
Los estudios muestran que la mayor par- valores de sus creadores, es natural que ellos inte de los usuarios online sospecha que su com- corporen su visin a las plataformas. Sin una
portamiento est siendo rastreado, pero o no les apertura completa acerca de cmo se estn comimporta o no saben cmo evitarlo. Una encues- partiendo las informaciones, la mayor parte de
ta hecha en 2011 por la empresa de investigalos consumidores no podr comprender cmo
cin neoyorquina Harris Interactive y
funciona el cdigo en las webs que utipor TRUSTe, empresa que asesora a
lizan, y por eso sienten que estn
Pero aunque un
clientes como Facebook, Microsiendo transformados de forma in94 por ciento de los
soft y Apple y las ayuda a cumjusta en producto.
consumidores considere
plir con los requisitos de privaLos contratos complejos
la privacidad online
cidad, constat que un 30 por
y no negociables con el usuaimportante, solamente un
ciento de los consumidores cree
rio no sirven de nada. Diversos
37 por ciento utiliza
que los anunciantes estn obcontratos online permiten a las
medidas para proteger
teniendo informacin personal
empresas modificarlos incluso
su informacin
como nmero de telfono, codespus de haber sido suscritos
personal online.
rreo y direcciones fsicas sin su
por el usuario, dndole poca elecconsentimiento. Ms de la mitad (un
cin sobre el modo en que se com52 por ciento) crea que se haba comparten sus datos. No conozco a nadie
partido la navegacin de su browser con varios que tenga tiempo de leer un contrato de 58 panunciantes sin su aprobacin.
ginas en una pantalla de smartphone de tres pulPero aunque un 94 por ciento de los con- gadas, aunque la vista de la persona en cuestin
sumidores considere la privacidad online imsea excepcionalmente buena, dice Matwyshyn.
portante, solamente un 37 por ciento utiliza me- Mientras, la industria sigue por la va de la audidas para proteger su informacin personal ontorregulacin. La Alianza de Publicidad Digital,
line, segn mostr la investigacin. Solamente una coalicin de anunciantes y de empresas de
un usuario entre cuatro opt por no ser moni- medios, est adoptando una serie de principios
torizado online, y menos de uno de cada cinco e incluso ha creado un icono, el Ad Choices,
(un 19 por ciento) dijo que haba bajado y usa- que puede aparecer en las webs indicando al
do un bloqueador de rastreo.
consumidor que tiene la posibilidad de evitar,
A pesar de que cada vez hay mayor con- si quisiera, la publicidad personalizada.
ciencia del seguimiento online, un cierto facHay quien duda de que ese mecanismo
tor miedo se apodera del consumidor cuando funcione. Un estudio reciente de la Universidad
ve un anuncio en una web que refleja su nave- Carnegie Mellon titulado Por qu es imposible evigacin en otra web, sobre todo si el usuario del tar la publicidad: una evaluacin del uso de herrade manera ms personal, dice, sealando que
muchas webs de gran popularidad hospedan,
de media, 65 rastreadores de terceros. Empleadores o compaas de seguros, por ejemplo,
pueden negar empleo o seguro de salud segn
la informacin suministrada por los datos cosechados. No es el aspecto de la publicidad
lo que preocupa, dijo. Nosotros nos preocupamos por el rastreo que se hace a las personas
porque no sabemos para qu fin se utilizarn
los datos cosechados.

Abril/Mayo 2012

73 IF

de obtener, dice Fader. Hoy, hay montaas de

informacin. Tenemos todo, millones de variables [...] y los exploradores de datos quieren usar
todo lo que tienen a su disposicin.
En la prisa por reunir datos y conectar,
aade Fader, los datos se han vuelto un fin en s
mismos, en vez de arrojar luz sobre el consumidor. El individuo hace compras online por diversas razones que no llevan de forma necesaria a
un perfil significativo, dice Fader. Hasta qu
grado de detalle debe llegar el mensaje? Llevar
el asunto al cuerpo a cuerpo es ir demasiado lejos. Slo porque tengamos dos o tres unidades
de informacin sobre un cliente eso no significa que nosotros lo hayamos capturado.
El mundo, sin embargo, est dirigindose a una mayor segmentacin, y no a la su disminucin, dice Joseph Turow, profesor y decano adjunto de estudios de graduacin de la Escuela Annenberg de Comunicacin de la Universidad de
Pensilvania. Autor de un libro que todava no se
De vuelta al consumidor
ha publicado, The Daily You: How the New AdPeter Fader, profesor de Marketing de Wharvertising Industry Is Defining Your Identity and Your
ton, cree que buena parte de la controversia en
Worth. Para el autor, estamos entrando en un
mundo en que no slo la publicidad, sitorno a la recoleccin de datos surge de
no tambin otras formas de conteniun marketing mal hecho. InterpreLas personas en
do se dirigirn a los consumidores
tar de forma demasiado literal los
general se preocupan
segn los datos de su perfil. Con
datos lleva a conclusiones engapor la informacin que
el tiempo, a medida que vayaosas y enva mensajes que no
pueda identificarlas
mos avanzando, el contenido
son slo ineficaces, sino tampersonalmente nombre,
de las noticias y del entretenibin preocupantes, dice Fader,
direccin y creen que su
miento ser variado, inclusive
director adjunto del Proyecto
privacidad se ha visto
en la televisin, segn un mode Estudios Analticos del Clienviolada cuando se
delo de consumidor creado por
te de Wharton (Wharton Custocomparte ese tipo
los anunciantes, profesionales del
mer Analytics Initiative). No hade datos.
marketing y webs donde se emiten
bra todo ese barullo sobre la privalos anuncios, dice. Estamos slo al
cidad si las empresas aprendieran las
principio de esa transformacin.
lecciones que la historia ensea.
Los argumentos tradicionales sobre priEn el pasado, los datos eran escasos, por
lo tanto las empresas se limitaban a analizar vacidad se olvidan de lo central, aade Turow.
aquello de que disponan, observa Fader. Em- Las personas en general se preocupan por la inpresas como Pillsbury y Procter & Gamble recu- formacin que pueda identificarlas personalmenrran a especialistas para monitorizar las comte nombre, direccin y creen que su privapras repetidas, ampliando el descubrimiento he- cidad se ha visto violada cuando se comparte ese
cho con datos y resultados demogrficos de tipo de datos. Pero, aunque continen siendo
investigaciones caras. El sector de marketing di- annimas, resalta Turow, la reputacin de esas
recto elaboraba listas que probaba incontables personas se est construyendo [...] Si una empreveces. Las compaas de seguros aprendan a clasa tiene 100 unidades de informacin sobre m
sificar sus clientes en grupos de alto y de bajo en el mundo digital, y eso afecta la forma en que
riesgo. Las empresas lidiaban de forma intelila empresa me trata en el ciberespacio, qu digente con los datos porque eran muy difciles ferencia hay si ella sabe o no mi nombre?.

mientas para limitar la publicidad online dictada por

el comportamiento del consumidor (Why Johnny
Cant Opt Out: A Usability Evaluation of Tools to Limit Online Behavioral Advertising), mostr que los
consumidores que intentaron limitar el rastreo
con diversas herramientas no consiguieron comprenderlas lo suficiente para hacerlas funcionar.
Los resultados obtenidos muestran que la actual
estrategia de autorregulacin de la industria de la
publicidad por medio de mecanismos que permitan al usuario evitar la publicidad indeseada simplemente no funciona, segn muestra el estudio.
Las expectativas y el conocimiento del usuario
no encuentran respaldo en los sistemas existentes
[...] An con ms instrucciones e interfaces de mejor calidad, no se sabe a ciencia cierta cundo el
usuario podr hacer elecciones realmente eficaces
en lo que concierne a los rastreadores.

74 IF

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Conciliacin de
vida personal y
vida laboral

Por Alejandro Melamed / Doctor en Ciencias Econmicas, UBA.

Docente en la Facultad de Ciencias Econmicas, UBA.

76 IF

MUCHAS EMPRESAS DEPREDAN A

SUS EMPLEADOS POR LA FORMA EN
QUE LES EXIGEN.

ESTO GENERA

PROBLEMAS DE ESTRS LABORAL

GRAVES, QUE REDUNDAN EN
ENFERMEDADES Y COSTOS
ALTSIMOS.

ES NECESARIO UN CAMBIO QUE

DEMANDA PROTAGONISMO POR PARTE
DE LOS EMPLEADOS Y
CONSIDERACIONES DE LA EMPRESA
EN CUANTO A MEDIDAS QUE MEJOREN
LA CALIDAD DE VIDA LABORAL.

IDEAS PARA LOGRAR UN BALANCE

PERSONAL Y LABORAL.

n un aeropuerto se encuentran dos

veteranos gerentes de una compaa multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos de rigor, el ms joven
dice: Te voy a confesar algo. Cuando yo ingres a la compaa, en la entrevista de ingreso me

Abril/Mayo 2012

preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo

respond: En el mercado se dice que devora a las
personas. Y vos replicaste: Me alegro muchsimo que pienses que ac se honra a la gente. Desde ese primer momento, entend que estaramos
en frecuencias diferentes. Sin embargo, compartimos ms de quince aos en la compaa.

77 IF

El concepto de conciliacin de vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) ha sido abordado de mltiples y diversas maneras.
Muchas veces, se habla de equilibrio entre vida personal y vida laboral. El enfoque que pretendemos presentar ser, por el contrario, el de
una vida integralmente equilibrada, pues no
consideramos que haya dos vidas, sino una sola y es a ese ser integral al que se deben destinar los esfuerzos.
As, para empezar a abordar este tema,
es importante comprender algunas dinmicas
actuales de las organizaciones. Por un lado, se
observa una excesiva (y creciente) exigencia sobre las personas. Con frecuencia, se escuchan
reclamos como los siguientes: tengo ms trabajo del que puedo abordar durante la jornada, me llevo tareas a mi casa, pero igualmente no llego, me siento asfixiado, estoy exhausto, no doy ms!.
Por otro lado, esta excesiva demanda es
independiente de la edad, del gnero, del rea
organizacional, del nivel jerrquico y del rubro empresarial. El fenmeno se registra en trabajadores de todas las edades, reas, niveles e
industrias. Esta situacin impacta fuertemente sobre la salud psicofsica de las personas que
desarrollan sus actividades en las organizacio-

78 IF

nes, con diferentes y mltiples manifestaciones. Tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y en la vida extra-laboral. Lo que se visualiza, sintetizando, es un
mal-estar generalizado (estar mal, insatisfaccin), como concepto opuesto al bienestar (estar bien, satisfaccin).
En este tratamiento del problema, ser
crucial el concepto de empresas depredadoras,
organizaciones que parecieran concebidas para destruir a sus miembros. Hablar sobre empresas depredadoras es tratar de entender qu
es lo que sucede en la vida de las empresas y
con las personas que trabajan en ellas, qu significa el trabajo y cules son sus implicancias
en la vida moderna.

El estrs, un problema
puramente personal?
La alta exigencia laboral no es, por supuesto, un fenmeno novedoso. Desde siempre, muchas personas han trabajado largas horas para cumplir con las obligaciones requeridas por la organizacin. Y, desde siempre, las
personas sometidas a grandes presiones han sufrido el malestar sealado en el apartado ante-

rior. No obstante, tradicionalmente, esta problemtica era abordada como una dificultad personal y no como un fenmeno organizacional.
El concepto que estaba detrs era: las cosas son
as, no hay alternativa; sta es la manera como
se trabaja en las organizaciones.
Desde distintos ngulos, los expertos en
estudios organizacionales intentaron detectar
las razones y los modos en que se manifestaban
estas exigencias. As, se publicaron diversas investigaciones y artculos vinculados con las consecuencias de la dramtica presin por crecer
y estudios sobre el estrs y sus costos. Incluso,
desde la publicidad, se hace referencia a este fenmeno que, bsicamente, es trabajar ms y ms,
bajo demandas cada vez mayores e imposibles
de cumplir. En general, todas las referencias anteriormente mencionadas lo trataron desde el
mismo enfoque: el problema es de la persona,
pues no encaja en el sistema.
Ahora bien, por qu ocurre esta problemtica? Por qu debemos indagar en ella? Prcticamente no existe organizacin contempornea que no tenga como eslogan nuestra gente
es nuestro mayor capital. Esta frase se ha convertido en un clich utilizado por muchsimas
empresas. Sin embargo, se lleva realmente este eslogan a la prctica del da a da? Est realmente comprometida la empresa con el bienestar de su gente? Se preocupan los directivos,
ms all de lo que establece la ley, por crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un desarrollo integral sustentable en todos los mbitos de su vida: personal, familiar,
social, profesional y laboral?

La enfermedad del siglo

El estrs alude al agotamiento fsico general producido por un estado nervioso. El trmino fue acuado por el mdico austraco Hans
Seyle en el ao 1956, quien lo tom de la fsica y lo analiz desde un enfoque fisiolgico. De
acuerdo con su caracterizacin: Est causado
por un estmulo que puede ser tanto fsico como psicolgico, y depende de la manera en que
el individuo responda a l. En general, se lo define como la respuesta de adaptacin de la persona a un estmulo que le genera excesiva demanda psicolgica o fsica.

80 IF

En general, pensamos en el estrs como

algo necesariamente negativo. Pero esto no
siempre es as. El estrs es, bsicamente, como
las cuerdas de un violn. Si estn demasiado
flojas, el instrumento no sonar. Hay gente que
sufre de estrs justamente por la falta de presin (tcnicamente se lo denomina distrs por
defecto). El segundo tipo de estrs ocurre cuando las cuerdas estn demasiado tensas. En este caso, posiblemente se rompern y el violn
quedar inutilizable (tcnicamente se denomina distrs por exceso).
Cul es el nivel de tensin necesario para que el instrumento suene bien? Desde luego,
las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las personas, tambin existe un nivel de estrs ptimo que nos impulsa
hacia delante, nos alienta a desarrollar nuestra
energa creativa y nos permite realmente aprovechar al mximo cada situacin (tcnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrs).

Costos estresantes
El distrs por exceso, que es lo que nos
preocupa en el caso del Work & Life Balance, tiene serias consecuencias sobre las personas y las
organizaciones. El costo del estrs para la industria norteamericana es de 300 mil millones de
dlares por ao, segn The American Institute
of Stress. Segn el US Bureau of Labor Statistics,
el estrs tiene un costo aproximado de 10.000
dlares anuales por trabajador.
El 40 por ciento de la fuerza laboral de
los Estados Unidos est afectada por el estrs,
convirtindolo en la enfermedad laboral nmero uno, segn el National Institute for Occupational Safety and Health. Segn un reporte de la European Foundation for Working
and Living Conditions, el 28 por ciento de
los empleados de la Unin Europea padecen
alguna enfermedad vinculada con el estrs.
Tres de cada cuatro personas que visitan un
mdico en los Estados Unidos, lo hacen por
alguna dolencia vinculada con el estrs, segn The American Institute of Stress. El estrs ha sido llamado la enfermedad del siglo por las Naciones Unidas y sindicado como una epidemia global por la Organizacin
Mundial de la Salud.

 El 40 por ciento considera que ofrecer a

los empleados flexibilidad para realizar
su trabajo es visto como una forma estratgica de hacer negocios.

El 30 por ciento cree que los empleados

que estn altamente comprometidos con
sus vidas personales no pueden estar muy
comprometidos con su trabajo.

El 39 por ciento considera que el empleado ideal es el que est disponible las 24
horas del da.

Algunos fenmenos vinculados

con el estrs
El estrs laboral se manifiesta en una serie de enfermedades y problemticas que deben
analizarse y comprenderse en su totalidad. He
aqu una sntesis de ellas:

Panorama en la Argentina
Lamentablemente, en la Argentina son
pocas las investigaciones sobre esta problemtica. Un interesante estudio realizado por la Escuela de Direccin de Empresas de la UADE en
2007 seala que:

El 71 por ciento considera que trabaja

ms horas de las que le gustara.

El 54 por ciento considera que en los ltimos 6 meses ha dedicado menos tiempo a su familia.

El 58 por ciento considera que su trabajo le deja poco tiempo para tareas personales.

Debido al estrs vivido en los hogares, el

46 por ciento de los encuestados se siente preocupado por asuntos de familia en
el trabajo.

El 43 por ciento de los encuestados considera que trabajar muchas horas es la

forma de conseguir avanzar en su carrera laboral.

Abril/Mayo 2012

Adiccin al trabajo. Este estudio estuvo

liderado por la Dra. Patricia Debeljuh y
la Lic. ngeles Destfano, sobre un universo de 500 ejecutivos, utilizando un
cuestionario semiestructurado elaborado por IESE Business School de Espaa.
Finalmente, el tamao de la muestra fue
de 161 casos (no es un dato menor que
la participacin haya sido slo del 32 por
ciento). La adiccin al trabajo es un fenmeno muy habitual y raramente detectado como enfermedad ya que, para
muchos, an es considerado como una
gran virtud. En sus formas, la adiccin al
trabajo es similar a otras adicciones como la droga, el alcohol, el tabaco o el juego. Es una relacin entre el empleado y
su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusin de todo aquello que sea ajeno a esta actividad,
lo cual se torna en una obsesin que involucra al individuo tanto emocional como fsicamente. Cuando el adicto al trabajo es el jefe, las consecuencias en el resto de la organizacin son nefastas.

Burn-out. El sndrome de burn-out fue

descubierto por el psiquiatra norteame-

81 IF

 Pruebas de amor y mal de amores.

Las pruebas de amor se refieren a situaciones en las que la organizacin pide
a sus empleados que rindan ciertos exmenes para demostrar cun buenos y
profesionales son. Pueden ser viajes a
lugares riesgosos o exposicin a situaciones complicadas para probar su devocin por la compaa. Mal de amores se denomina a la decepcin que se
genera cuando el colaborador puso demasiada expectativa del otro lado sin
recibir la respuesta esperada. El caso
paradigmtico es el empleado que, tras
haber superado incontables pruebas de
amor, ha sido desvinculado.

Executive drop out. Es, tal vez, uno de los

ricano Herbert Freudenberger a principios de la dcada de 1980 y descripto
en su libro Burn Out, cmo derrotar el
alto impacto del xito. El burn-out alude a la retirada psicolgica del trabajo
en respuesta a la insatisfaccin y el estrs excesivo. Un estado de fatiga o frustracin generado por la devocin a una
causa, tipo de vida o relacin que fall
en la produccin de su recompensa esperada. Es una extenuacin nacida de
las exigencias continuas y excesivas. Es
la sensacin sostenida de demasiado estrs durante un tiempo prolongado, lo
que lleva a que la persona est virtualmente quemada.

Karoshi. Un fenmeno descubierto en

Japn que implica morir en el lugar
de trabajo (la traduccin del japons
es morirse por exceso de trabajo) como si esa fuera la ofrenda mxima que
un ejecutivo puede brindar a la organizacin. Los primeros casos fueron presentados en 1969. Actualmente, en pases asiticos se reportan ms de 100
casos anuales. Hemos tenido, en nuestro pas, algunos casos lamentables de
empresas que, con mucho orgullo, hablan de gente que dej su vida por la
organizacin.

82 IF

fenmenos ms observados actualmente. Ocurre cuando un ejecutivo decide

abandonar su trabajo y emprender una
actividad para la que se encuentra sobrecalificado, como dedicarse a una plantacin de arndanos o abrir un restaurante en la playa. Es decir, actividades lejanas a la cultura tradicional y la velocidad
corporativa, pero que le brindan paz emocional y un ritmo menos acelerado.

El tringulo de la muerte. Es una sensacin donde la persona se siente demandada por tres ejes: el laboral, el profesional y el familiar. La familia plantea sus
exigencias, el trabajo plantea sus exigencias y tambin la profesin. Es la imagen
que transmiten muchos profesionales,
sobre el mal-estar cotidiano y que sintetiza su realidad y sufrimiento diario.

El pulgar Blackberry y otros fenmenos

derivados de la tecnologa. En los ltimos aos, la irrupcin de la tecnologa
en la vida del ejecutivo ha generado una
serie de nuevas manifestaciones de estrs.
El pulgar Blackberry es una enfermedad
surgida en los dedos pulgares por la sobreutilizacin de telfonos celulares y aparatos de conexin remota. Estos dispositivos y las computadoras porttiles han
causado no pocas rupturas familiares: en
nuestra cama siempre dormamos cua-

tro, dijo una joven ejecutiva, mi ex esposo, yo, su BlackBerry y mi laptop.

ra comprender este punto debemos establecer

una distincin entre los desafos a los que se enfrentan las empresas y las personas.

Por otro lado, la globalizacin del trabajo ha hecho que muchos ejecutivos deban participar en conferencias telefnicas en das feriados y horarios inslitos.

Finalmente, tenemos el fenmeno de la

hper comunicacin, que implica tener
ms relaciones virtuales que reales. Es
estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal
(TV, telfono, MP3, GPS) y nueve aplicaciones (mensaje de texto, redes sociales, conferencias web, etc.). Se considera que hoy el 16 por ciento de la fuerza
laboral est hiperconectada y se espera
que, en cinco aos, la cifra se eleve al 40
por ciento.

Por qu las empresas

depredan a sus trabajadores?
En los apartados anteriores hemos introducido el concepto de estrs y presentado algunas de sus manifestaciones. Cules son las dinmicas organizacionales que explican estas excesivas demandas sobre los trabajadores? Cmo
puede comprenderse que el estrs haya sido definido como la enfermedad del siglo y que
muchos ejecutivos sean incapaces de pasar siquiera un fin de semana sin revisar los emails?
La depredacin es un fenmeno complejo donde intervienen mltiples causas e interactan diversos factores. Y, lo ms significativo,
es que la depredacin naturaliza la sobreimplicacin como modalidad legtima de trabajo en
las empresas. Esta naturalizacin significa que
sobreimplicarse es lo normal y habitual. Implicarse es comprometerse, sobreimplicarse es estar un poco ms comprometido. Sin embargo,
la depredacin no es un objetivo de las organizaciones. Desde luego, las empresas no pretenden conscientemente perjudicar a sus miembros.
La depredacin es, por el contrario, una consecuencia no deseada ni buscada. Cmo explicar
esto? Cul es la dinmica que hace que las empresas destruyan, sin proponrselo, a la gente
que supuestamente es su principal activo? Pa-

Abril/Mayo 2012

El desafo de las empresas:

hacer ms con menos
En los ltimos aos, desde un punto de
vista externo, las organizaciones se han enfrentado a la globalizacin, la irrupcin de competidores de pases de bajos costos laborales y la
desregulacin de los mercados. Esto ha generado la necesidad de incrementar la eficiencia y
flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto. Internamente, las empresas han aplanado
sus estructuras y formado organizaciones reticulares (redes interconectadas de gente, con mltiples relaciones jerrquicas) en un intento por
mantener un ritmo de innovacin constante. En
pocas palabras, la empresa requiere hacer ms
y mejor, pero siempre con menos. sta es la ecuacin que la compaa intenta enfrentar permanentemente.

Rentabilidad
Eficiencia
Flexibilidad
Globalizacin
Competencia
Desregulacin
Estructuras planas
Organizacin en red
Innovacin constante
Desarrollo tecnolgico

El desafo de las personas:

adaptarse permanentemente
o ser variable de ajuste
En este contexto de mercado y organizacin, las personas necesitan actualizar continuamente sus conceptos tcnicos, su comprensin del
negocio, desarrollar competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada
vez con mayor frecuencia y dedicarse a diferentes
proyectos. La amenaza para quien no logre adaptarse a los nuevos vientos es la precarizacin de
su puesto laboral y, en ltima instancia, el desempleo. Ello se agrava con el incremento de perso-

83 IF

Por el otro lado, si los resultados s fueran los deseados por la empresa, se visualiza como un xito personal, con lo cual nuevamente
se reafirma el sistema implementado por la empresa. Es decir, en cualquiera de los dos casos,
queda reafirmado el circuito depredador.

Algunas estrategias y abordajes

contra la depredacin
Ante este diagnstico, se imponen ciertos interrogantes fundamentales sobre los directivos de las organizaciones: Qu hacer? Cmo
abordar el fenmeno de la depredacin? Cul
es la manera correcta de enfrentar y de resolver
este tema?
En primer lugar, es importante entender
que hay un largo camino por recorrer hasta la
solucin. Y este camino debe comenzar por una
total comprensin de la situacin. Las propuestas y abordajes para tratar el problema de la depredacin pueden dividirse entre enfoques individuales y organizacionales.

Estrategias individuales
nal temporario y tercerizado, donde la precariedad del puesto empieza a potenciarse, independientemente de la capacidad de la persona.
Los desafos de las empresas y de los trabajadores conforman un circuito depredador
que se cimienta desde la misma misin de la organizacin. La misin, visin y valores de la empresa (ser la mejor compaa, ser la ms innovadora, alcanzar un crecimiento sostenible) se materializan en una serie de documentos
normativos y distintos tipos de acciones sobre
la voluntad, la racionalidad y tambin sobre la
afectividad de las personas. La compaa opera
sobre la mente, el alma y el espritu de su gente. Sobre los tres aspectos se generan documentos y distintos tipos de acciones que se espera
que los individuos se impongan a s mismos,
involucrando un compromiso personal por estos resultados sin importar las condiciones.
As, si los resultados de la persona no son
los deseados por la organizacin, esto se identifica como un fracaso personal. Se sanciona o
se ajusta la conducta, con lo cual se reafirma el
sistema implementado por la empresa.

84 IF

Convertirse en protagonista de la historia. La primera estrategia individual

consiste en abandonar la posicin de vctima para convertirse en protagonista de
la historia. Una actitud muy frecuente (e
improductiva) que adoptan los trabajadores depredados consiste en decir: Esta situacin me ha desbordado, pero no
es mi culpa. La vida me llev por este camino. No tuve otra alternativa. Sin embargo, para comenzar a abordar correctamente el problema de la depredacin,
la actitud debera ser exactamente la contraria: Soy el protagonista de esta historia y soy responsable por la situacin que
estoy viviendo.

Gestin del tiempo. La segunda estrategia individual consiste en dosificar el tiempo y diferenciarlo en funcin de su calidad. Trabajar mejor no significa trabajar
ms y trabajar ms horas no significa obtener mejores resultados. Es crucial dife-

renciar cantidad de calidad de horas y

conceptualizar qu es realmente trabajar
mejor (y ello no necesariamente implica
trabajar ms).

Creacin de una carrera propia. La tercera propuesta consiste en crear una carrera profesional propia, identificando
dnde es posible agregar mayor valor.
En funcin de esto, evaluar mejor cul
debe ser el prximo paso profesional,
sin quedar encerrado en la situacin actual ni pensar que es el ltimo eslabn
de la carrera. Todos siempre tienen un
prximo paso.

Dirigir al jefe. En muchos casos, la razn fundamental por la cual la gente se

siente oprimida en las organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vnculo que
ste tiene con su propio superior. Todo
jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un colaborador pueda
comprender el estilo, las necesidades y
responsabilidades de su jefe, mejor podr vincularse con l y aportar valor para ambos.

La creacin del crculo de la vida. En

un apartado anterior, presentbamos al
Tringulo de la Muerte como una figura compuesta por tres ejes: el laboral
(crecimiento laboral en la escala de la
organizacin), el profesional (el crecimiento en la profesin), y el del progreso personal y familiar (hobbies, salud, amistades, afectos, pareja, hijos y
comunidad). Mencionbamos, as, que
las personas se sienten demandadas por
cada uno de estos ejes. En este punto,
la propuesta consiste en convertir este
Tringulo de la Muerte en un Crculo
de la Vida. Para lograrlo, es fundamental entender que cada una de las esferas puede reforzar positivamente a los
otros ejes. La satisfaccin en la vida personal impacta positivamente sobre la
vida familiar, que a su vez incrementar la satisfaccin en la vida profesional
y laboral. Y estos cuatro ejes de un nico crculo permitirn generar sinergias,

86 IF

complementacin y expansin para una

verdadera vida integral, compuesta por
las necesidades personales, por las necesidades y oportunidades familiares y
las expansiones al campo profesional y
laboral.
Y, a partir de este punto, es importante
entender qu es el xito, tal vez uno de los paradigmas ms trascendentes a considerar y a modificar. El genial Albert Einstein alguna vez dijo: En lugar de ser un hombre exitoso, intenta
ser un hombre valioso. El resto llegar naturalmente. Esta es la mayor fuente de inspiracin
para empezar a considerar la problemtica del
Work & Life Balance desde una ptica diferente.
No es el xito lo que debe perseguirse, sino el
ser alguien que le aporta a la vida, a su persona,
a su familia, a su profesin y a su trabajo.

Estrategias organizacionales
Veamos cules son las propuestas organizacionales que complementan a las individuales recientemente explicitadas.

La responsabilidad social de la empresa hacia su gente. Mucho se ha hablado

en los ltimos aos sobre la responsabilidad social empresarial (RSE). Y, precisamente, la primera responsabilidad social de la empresa es hacia su gente. Hay
una frase del Talmud que ilustra esta idea
a la perfeccin: Si yo no estoy para m,
quin va a estar? Si estoy slo para m,
quin soy? Y si no es ahora, cundo?.
Impulsar el proceso de cambio integral.

La segunda propuesta consiste en fomentar e impulsar elproceso de cambio integral. Es intil cambiar un solo
segmento. La transformacin debe ser total. La problemtica del Work & Life Balance debe ser parte central de la estrategia organizacional, siendo responsabilidad primaria de la Direccin General y
no un problema de Recursos Humanos.
Incrementar la calidad de vida laboral,
cmo se trabaja mejor, cmo se trabaja
diferente. Este eje de mejora impactar
inmediatamente en todos los aspectos
restantes.

1963). Cada generacin tiene sus propias expectativas y necesidades. Por otro
lado, se deben considerar tambin fenmenos como el ingreso de la mujer al
trabajo, las distintas formaciones acadmicas, los diferentes orgenes y las personas con algn tipo de discapacidad.
Estos aspectos son cruciales para generar una fuerza laboral integrada y diversa, capaz de responder a mercados diversos y demandantes.

Certificacin de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. Finalmente, la estrategia organizacional ms integral en

esta direccin consiste en obtener una
certificacin de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. As como hoy muchas
personas no compran productos de empresas que atentan contra la ecologa, en
el futuro, muchas personas no comprarn productos ni servicios de organizaciones que atenten contra la vida personal y familiar de la gente. En un futuro
no muy lejano, estarn un paso adelante quienes empiecen a trabajar desde ahora. Una organizacin que se tome en serio el problema del balance laboral y extra-laboral brindar beneficios inmediatos
a su gente. Y, en un mediano plazo, tambin la empresa misma se posicionar

Imponer objetivos alcanzables. Muchas

veces las organizaciones se proponen metas imposibles y las imponen unilateralmente a sus trabajadores. As, transformar los mandatos en metas alcanzables
es una de las maneras de empezar a transformar una realidad imposible en una realidad posible.

Considerar los cambios en el mercado

laboral. No es lo mismo implementar
estrategias de recursos humanos para la
Generacin Y (compuesta por quienes
estn ingresando en este momento en el
mercado laboral), que para los miembros de la Generacin X (nacidos entre
1964 y 1979) o para los Baby Boomers
(aquellos nacidos entre la posguerra y

Abril/Mayo 2012

87 IF

mejor en el mercado. Un efecto de

ganar/ganar para todas las partes.

La situacin en las
organizaciones argentinas
Polticas de conciliacin en las organizaciones argentinas
A fines de 2006, el IAE Business School
realiz el Family Responsible Employer Index
(FREI), tambin desarrollado por el IESE Business School, con el objetivo de identificar prcticas utilizadas en empresas radicadas en nuestro pas. Este estudio se desarroll en el contexto del CONFyE, liderado por el Dr. Guillermo
Fraile, bajo la tutela metodolgica de la Dra.
Paola Delbosco. Se utiliz una muestra de 47
compaas, sobre ms de 140 que fueron invitadas a participar inicialmente.

El 28 por ciento de las empresas participantes tiene polticas de conciliacin vida personal-vida laboral.

El ndice general de conciliacin fue de

43 sobre 100 (algo menor que los 45 que
dio en Espaa, por ejemplo).
En definitiva, segn los hallazgos del estudio, la visin predominante en las organizaciones radicadas en la Argentina son: no es un
tema oficial, pero est presente en las discusiones; empieza a haber conciencia de su necesidad, pero hay dificultades en la implementacin; e ir subiendo de posiciones en las agendas de todos. La buena noticia (y mirando la
copa medio llena) es que ya hay en nuestro pas muy buenos intentos y el tema comienza a
instalarse en la agenda estratgica de algunas organizaciones. Aunque, sin dejar de mirar la otra
mitad de la copa, son an muy pocas las empresas que ya estn recorriendo este camino.

Algunas mejores prcticas

Cules son las mejores prcticas del mercado? De quin podemos aprender? Veamos
algunos ejemplos de medidas de conciliacin
implementadas en los ltimos aos:

El 50 por ciento tiene algunas polticas

de conciliacin, pero las aplica poco.

Horario flexible, con ingreso y egreso

mviles.

El 21 por ciento no tiene polticas de conciliacin y en ninguno de los casos, la

conciliacin es parte de la cultura de la
organizacin.

Horario de verano, trabajando los viernes slo hasta el medioda.

Semana comprimida: se concentran todas

En el 53 por ciento de los casos se estara desarrollando una conciencia del tema, pero slo entre algunos directivos.
Las iniciativas no se comunican formalmente al interior de la organizacin, slo se difunden. Todava no estaran dadas las condiciones para difundir estas
prcticas hacia el pblico externo.

las horas de trabajo semanal en cuatro das, dejando el quinto da libre al empleado.

Jornada reducida.
Medio da libre por mes para realizar actividades personales

Programas de trabajo desde el hogar.

En la mayora de los casos no hay un responsable de los programas y no hay consecuencias para los directivos que van en
contra de la conciliacin.

Tintorera en la empresa.

Gimnasio en la empresa, plan de actividad fsica y reintegros por gastos de actividad fsica.

Slo el 6 por ciento de las empresas tiene un

presupuesto especfico para los programas
de conciliacin y lo revisa anualmente.

88 IF

Programas de capacitacin en conciliacin: incluye la formacin en el cuidado

 Programas de da sin emails para fomentar el contacto personal.

Das sin reuniones programadas, para

concentrarse sin interrupciones.

Conclusin

de la salud, calidad de vida y gestin del

tiempo.

Da libre por cumpleaos.

Asesoramiento legal, financiero y fiscal
gratuito las 24 horas.

Guardera de nios subvencionada o dentro de la empresa.

Colonia de vacaciones para hijos de empleados.

Servicio de apoyo a hijos en tareas escolares las 24 horas.

Permisos por maternidad y paternidad

remunerados ms all de lo estipulado
por la ley.

Regreso paulatino post-maternidad:

cuatro horas de trabajo a los cuatro
meses de edad del beb e incrementando una hora por mes hasta los ocho
meses.

Licencias especiales remuneradas para

cuidar a un familiar enfermo.

Instalacin de salas de relajacin o inspiracin.

Abril/Mayo 2012

A lo largo de este artculo, hemos presentado la problemtica del Work & Life Balance, hemos expuesto el fenmeno del estrs
y sus consecuencias, hemos sealado la dinmica de las empresas depredadoras y, finalmente, hemos presentado una serie de mejores prcticas de conciliacin. Nuestro objetivo ha sido clarificar qu sucede, por qu sucede
y qu deberamos empezar a hacer para aproximarnos adecuadamente a la temtica, teniendo en cuenta que en nuestras manos est la
posibilidad de disear un futuro diferente, convirtindonos en verdaderos protagonistas y no
en meros espectadores de la historia.
En el fondo, lo que est en juego en el
Work & Life Balance es la comprensin de la
esencia misma de la actividad laboral: Para qu
trabajamos? Cmo podemos trabajar mejor?
Cmo podemos dignificar la vida de los que
trabajan, de los que quieren acercarse al mundo laboral y de los que quieren desarrollarse
dentro del contexto de las organizaciones?
Desarrollar estrategias y programas sustentables en materia de conciliacin de vida familiar y vida laboral incrementar los niveles
de atraccin y fidelizacin del mejor talento,
generar una propuesta de valor atractiva para
el empleado, incrementar la innovacin y la
creatividad y, fundamentalmente, desarrollar
ambientes de trabajo saludables, con colaboradores desarrollados integralmente y en el que
todos los stakeholders se vern beneficiados.
Citemos, para cerrar, a Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes, quien en su relato a 36
aos de la experiencia que asombr al mundo 72 das en plena Cordillera sin agua ni
comida dice: Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente
valioso est en casa despus de trabajar: la familia. No se olviden de quien tienen al lado,
porque no saben lo que va a pasar maana.

89 IF

ENSEEMOS FUTURO?
Junior Achievement es una organizacin sin fines de lucro, cuyo objetivo es
educar e inspirar a los jvenes estudiantes de nivel primario, secundario y
universitario, a valorar sus propios objetivos y a luchar por alcanzarlos.

s la fundacin internacional de mayor

expansin. Dicta programas educativos
de corta duracin en niveles primarios y
secundarios de instituciones educativas. Actualmente, los programas se dictan en ms de
120 pases. En Argentina se comenz a difundir su misin, y rpidamente se concret la
apertura de nuevas sedes en el pas.

Junior llega a Crdoba en 1994. Desde entonces, se trabaja en conjunto con ms de 130
empresas en ms de 180 escuelas de toda la
provincia, y su impacto educativo beneficia a
ms de 16 mil nios y jvenes por ao.
Los contenidos de los programas se basan en
3 ejes que los sustentan:
En 2012, planificamos 3 ejes de accin para
ensear futuro:

La continuidad
La continuidad -como eje transversal- es la
plataforma de la sustentabilidad de las acciones. Por ello, desde el rea Educativa de Junior
Crdoba, contemplamos este aspecto desde
las perspectivas de todos los pblicos con los
que la fundacin trabaja:

90 IF

Estamentos gubernamentales: apostando a la vinculacin con el gobierno, refiriendo a la informacin y participacin

de las reas competentes de la Provincia
y de la Municipalidad de Crdoba.

Directivos y docentes: pensando los proyectos a trabajar con cada institucin educativa. La intencin es brindar un rol protagnico a los actores responsables de implementar el proyecto.

Organizaciones: planteamos la continuidad en la experiencia de los voluntarios

corporativos, a travs de distintas acciones, como as tambin la jerarquizacin
de un referente interno en cada una de las
empresas que trabajan con la fundacin.

 Voluntarios independientes y corpora-

Foro Urbano de Valores: un nuevo pro-

tivos: a travs del Club de Voluntarios.

Un espacio de intercambio y fidelizacin a travs de capacitaciones, eventos, bolsa de trabajo, asistencia y contencin.

grama educativo que permitir la transmisin de valores y el espritu emprendedor.

Alumnos: en el emprendizaje, utilizamos este trmino para plantear un acompaamiento de los mismos grupos de
alumnos durante 3 aos. Les ofrecemos
capacitaciones; promovemos el involucramiento en distintas actividades de Junior; les brindamos a los ex alumnos de
secundario la posibilidad de participar
en la Academia de Emprendedores que
forma, a su vez, la Bolsa de Trabajo.

De los Programas Educativos: comunicando los resultados obtenidos, a travs

de la medicin de impacto.

Puntaje docente: para los docentes que

se involucren desde la capacitacin, la
asistencia al voluntario y a los alumnos
y la presentacin de los proyectos pertinentes en los siguientes programas: Jvenes Emprendedores, La Compaa, Foro Urbano de Valores, Embajadores del Agua, Las
Ventajas de Permanecer en la Escuela.

Sponsors: apuntando al valor agregado

en cada proyecto, a travs de ferias, muestras, desarrollo de contenidos especficos,
participacin del proceso no slo como
empresa financiadora, sino como agente
de responsabilidad social.

Sistema de voluntariado y pasantas pre-

La innovacin
Consideramos esta meta estratgica en cada
oportunidad de mejora. Ser esta instancia la
que permita aumentar la profesionalizacin
del proceso educativo en las aulas. Por eso
planteamos:

Revisin y adaptacin en los programas

como incorporacin de mdulos especiales, tales como Jvenes Emprendedores, adaptacin digital de La Compaa , incorporacin de Titn al programa de simulacin digital y un valor
agregado al programa Socios por un Da
que une a 600 alumnos con 600 reconocidos profesionales locales.

Desarrollo de nuevos Programas educativos orientados a la sustentabilidad y uso

eficiente de los recursos naturales

profesionales: destinado a alumnos secundarios y universitarios avanzados en

distintas carreras.

Convenios con institutos educativos, universidades y organizaciones para la promocin del voluntariado para dictado de
programas.

La Comunicacin
Como tercer eje, la comunicacin, para transmitir las potencialidades de la educacin emprendedora brindada por Junior Achievement
Crdoba, considerando que todos somos parte y responsables del proceso de ensear y
aprender futuro.
En busca de asociar la misin de Junior a concepto claro y tangible se crean los mensajes
Yo aprendo Futuro; Yo enseo FUTURO;
Vos apoys a Junior, yo aprendo FUTURO.

91 IF

Los nuevos mensajes institucionales hacen

hincapi en el Declogo de Valores de la fundacin (responsabilidad, honestidad, libertad,
compromiso, perseverancia, esfuerzo, confianza, entre otros) y representan las voces de todos los que forman parte de la comunidad de
Junior Achievement.
El Foro Internacional de Emprendedores
reunir a ms de 600 jvenes de todo el
mundo.
Del 14 al 19 de mayo, se pondr en marcha
la dcimo cuarta edicin del Foro Internacional de Emprendedores (FIE) organizado por
la Fundacin Educativa Junior Achievement
Crdoba.
El FORO, es uno de los programas educativos
de mayor impacto que brinda esta fundacin.
Con una convocatoria de ms de 600 jvenes
de 20 pases distintos, una fuerte experiencia
intercultural se apropia de esta iniciativa en la
que se llevan a cabo actividades, conferencias
y talleres dictados por grandes personalidades
de nivel nacional e internacional.
Todos los participantes sern parte del Emprendedor del FIE, una competencia donde se
pone en juego habilidades y destrezas resultando solo un ganador que tendr la oportunidad de visitar cualquiera de las sedes de Junior
Achievement presentes en ms de 119 pases.
El Foro Internacional de Emprendedores ha
sido declarado de inters educativo por el
Ministerio de Educacin de la provincia de
Crdoba.

Ms informacin:
www.jacordoba.org.ar
comunicacion@jacordoba.org.ar
+54 (0351)-4118282
juniorachievementcordoba
@fundacionJAcba
juniorachievementcba

92 IF

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

La gestin del
cliente social
Por Ing. Sebastin Albrisi / Magster en Direccin de Empresas, UCC. Director de Telemercado Contact Center.

CONSTITUYE EL NUEVO DESAFO PARA LAS EMPRESAS DE TERCERIZACIN DE PROCESOS

DE NEGOCIOS. LAS CONSULTAS Y OPINIONES DE LOS CLIENTES QUE NAVEGAN POR LAS REDES
SOCIALES, REQUIEREN RPIDAS RESPUESTAS LAS 24 HORAS DEL DA. FACTORES CLAVE PARA
INTEGRAR LOS MEDIOS SOCIALES.

i bien el concepto de cliente social

no constituye una novedad en s
mismo, ya que los consumidores
siempre han compartido sus opiniones en distintos ambientes, hoy cobra especial relevancia

Abril/Mayo 2012

por el efecto que provoca su presencia en las redes sociales y la amplificacin de su influencia
a travs de estos canales de comunicacin.
Numerosos estudios indican, con matices en relacin a la velocidad de ocurrencia, que
93 IF

el cliente se ir apropiando en forma creciente de las interacciones y los contenidos y esperar respuestas cada vez ms veloces y giles a
sus opiniones, quejas, solicitudes o simplemente a sus expresiones de estado de nimo.
Por el lado de las compaas de servicios
BPO (Business Process Outsourcing, o en espaol, Tercerizacin de Procesos de Negocios), y
especficamente en los procesos de atencin al
cliente por canales no tradicionales, esta problemtica adquiere una importancia significativa a
la hora de adaptar sus modelos de gestin de
clientes. Los contact centers, hoy actores principales en la operacin de estos canales, se enfrentan entonces a nuevos desafos y oportunidades
y deben estar a la altura para tener un desempeo adecuado.
Es cierto que una gran cantidad de debates giran alrededor de la temtica de las redes
sociales y su gestin, tanto desde la perspectiva
tecnolgica, como de los recursos humanos y
los procesos, con una gran variedad de puntos
de vista y enfoques. Esto se deriva justamente
de la fase inicial de desarrollo en que se encuentra y al hecho de que an quedan muchas preguntas por responder.
Es intencin de este artculo exponer en
forma concreta algunos aspectos que hoy forman parte de los modelos de gestin de clientes sociales, pero que de ninguna manera estn
cerrados o maduros sino que, por el contrario,
forman parte del proceso de aprendizaje e innovacin que se est dando en las empresas con
respecto a este tipo de servicios.

La tendencia es creciente en relacin a la

utilizacin de las redes sociales para la
comunicacin en general.
Particularmente para la ciudad de Crdoba, un estudio realizado por la firma Konitio, arroja los siguientes resultados:

En el rango de los 18 a los 25 aos, las

redes sociales son las plataformas ms
utilizadas en Internet.

Facebook es la red social ms utilizada

dejando muy lejos a Twitter, LinkedIn y
Youtube, entre otras.

Ms all de la creciente insercin de los

smartphones en la vida cotidiana, sigue
siendo la PC el dispositivo ms utilizado para acceder a Internet.

La mayora de los encuestados no teme

hacer saber su opinin sobre un producto y servicio en las redes sociales.

Las variables que intervienen

En los modelos de atencin al cliente gestionados por los contact centers interviene una
serie de variables que constituyen factores claves para un desempeo adecuado. Nos centraremos en cinco de ellos:

El proceso y el modelo de comunicacin:

Marcadores de la evolucin

la estrategia, su definicin, las fases, el

script.

Si bien existen numerosas publicaciones

y estudios sobre la evolucin del comportamiento de los consumidores en relacin a los distintos medios de comunicacin, con estadsticas
ms o menos impactantes, podemos resaltar algunas tendencias que ilustran esta realidad:

El recurso humano: el perfil, su capaci-

Ms del 60 por ciento de los consumido-

El proceso de control: las mtricas, los in-

res consulta en Internet antes de decidir

una compra.

dicadores, tanto para la productividad

como para la calidad.

En los menores de 18 aos la comunica-

Estas variables tienen un nivel de definicin y desarrollo muy elevado para el caso de

cin por mail es cada vez menos utilizada.

94 IF

tacin, las competencias, el ambiente de

trabajo.

La tecnologa: los sistemas CRM, los sistemas de control.

las comunicaciones uno a uno, mediante los

canales telefnicos o va e-mail tradicionales,
que llevan adelante las compaas que operan
servicios de atencin al cliente, tanto as que
constituyen la base de su xito y la razn de su
existencia.
Ahora bien, cuando el cliente se manifiesta como social y la comunicacin pasa de ser
uno a uno a muchos a muchos, se hace imprescindible revisar cada uno de estos factores
y adecuarlos al proceso de gestin de dichos
clientes.
Si vamos un poco ms all, podramos
preguntarnos cmo incorporar en forma integral la gestin de las redes sociales en el modelo de atencin de clientes de los contact centers,
teniendo en cuenta las caractersticas planteadas para este tipo de canal.

No se presenta como adecuada la simplificacin de sumar un nuevo canal y

operarlo con las mismas personas, procesos y sistemas.

El servicio de gestin de clientes que se

presta es uno solo, y por lo tanto los factores clave deben estar convenientemente integrados.

Dada la dinmica en la evolucin de las

redes sociales y las incertidumbres que
hoy se presentan, la innovacin en las soluciones a implementar forma parte importante de las estrategias que puedan
adoptarse.

Por dnde empezar

El desafo
Se trata de definir y operar un modelo de
atencin de clientes a travs de redes sociales.
El escenario expuesto se completa con las
siguientes cuestiones:

Las llamadas telefnicas y los mails van

a seguir ingresando en los centros de atencin. El modelo actual para estos canales no quedar obsoleto, al menos en el
corto o mediano plazo.

A continuacin se presenta una serie de

factores sobre los cuales es necesario trabajar para poder integrar los medios sociales en la gestin de clientes:

El modelo de comunicacin: ya lo dijimos, la comunicacin muchos a muchos, interactuando con comunidades,

requiere nuevas estrategias de contacto.

No se gestionar la transaccin de un caso o un incidente, sino mltiples interacciones con un cliente y un conjunto de
personas ampliado.

Las relaciones de comunicacin sern

ms complejas, compartiendo interacciones no slo con clientes sino con competidores, clientes de competidores, socios, clientes de socios, amigos de clientes, clientes de clientes, etc.

La gestin de las relaciones de colaboracin ser clave. Escuchar, investigar, preguntar y recabar informacin deben constituirse en prcticas claves para aprovechar oportunidades.

La agilidad y la rapidez en la respuesta,

junto con la capacidad de capturar a
tiempo los comentarios de un cliente en

Abril/Mayo 2012

95 IF

la red, aun cuando no se trate de reclamos o quejas, se convertirn en factores

clave en el proceso de comunicacin.

La tecnologa: es quizs en este punto

donde hoy ms se ha avanzado en varios
frentes, pero tambin queda mucho camino por recorrer.

La evolucin de los sistemas CRM con la

incorporacin de funcionalidades para la
gestin de las interacciones social media
slo es un primer paso en este sentido.
El concepto de Social CRM es valioso pero an deben materializarse varios aspectos que hacen a la integracin de los datos y a la definicin del modelo ms adecuado para la gestin de la informacin
de clientes en medios sociales.

Contar con potentes sistemas de monitoreo de redes, por un lado, y por otro, aplicaciones de gestin de clientes e interacciones sociales giles, con el agregado de
una integracin inteligente en ambos frentes, constituir la clave en este punto.

El proceso de control: la gestin del cliente social involucra a la conversacin como clave dentro de su proceso, una informacin que no est estructurada como sucede en los medios tradicionales;
ah surge otro de los desafos.

Las mtricas y los indicadores debern

valerse de herramientas propias de la monitorizacin de las redes sociales como
Radian6.

El control de la productividad vendr de

la mano de la incorporacin de softwares de gestin de los contactos en redes
sociales.

El proceso de control de la calidad podr

nutrirse de las numerosas herramientas
y know how que hoy cuenta la gestin a
travs de canales tradicionales, pero de
enriquecer aun ms con la disponibilidad absoluta de los datos de las interacciones y la potencia de las herramientas
de control disponibles para estos medios.

Conclusin
Los recursos humanos: la gestin de clientes sociales requiere personas y equipos
de trabajo con perfiles y competencias
diferentes.

Los representantes de gestin de redes

sociales o community managers debern saber conversar con los clientes,
escuchar lo que est pasando, tener
capacidad de expresarse sobre cualquier tema, ser rpidos y curiosos, entre
otras cosas.

Los equipos de trabajo deben agilizar sus

procesos, contar con un front desk que
filtre lo ms rpido las consultas para iniciar la conversacin sin demoras.

Los horarios de atencin se extienden a

las 24 horas, una consulta en redes sociales puede llegar en cualquier hora y
da. Los clientes no se acomodan a los
centros de contacto, sino al revs.

96 IF

Sin temor a equivocarnos, podemos afirmar que todas las compaas de servicios BPO
debern (si no lo estn haciendo en la actualidad) integrar las redes sociales en sus modelos
de atencin de clientes, y descifrar e incorporar
la mejor forma de operar estos canales.
As como las generaciones nacidas en
los 60, 70 y 80 deben adecuarse a los nuevos
paradigmas de la comunicacin social, las empresas, rganos ms complejos an, tendrn
que aprender a gestionar estos medios y comunicarse con sus clientes, socios y proveedores
a travs de ellos.
En los centros de contacto, la cantidad
de posiciones de trabajo para este tipo de operaciones es an pequea en comparacin con
las asignadas al resto de los canales, pero seguramente crecer en el futuro. La duda, quizs, est dada por saber cun rpido y bajo qu
configuracin se incorporar en forma extendida esta modalidad en los servicios regulares
de atencin al cliente.

AGRONEGOCIOS

Industria de la maquinaria agrcola en Crdoba

Bsicamente Pyme,
potencialmente grande

Por Marcelo Capello, Marcos Cohen Arazi y Alejandra Marconi / Integrantes de IERAL de Fundacin Mediterrnea.

EL SECTOR CUENTA CON PRESTIGIO

NACIONAL Y EXTRANJERO, PERO
ES NECESARIO RECONSIDERAR
ALGUNAS VARIABLES FINANCIERAS PARA
CONSOLIDAR SU POSICIN.

Abril/Mayo 2012

a cadena de valor de la maquinaria agrcola es un sector de gran

importancia, no slo para el desarrollo de la industria, sino tambin por el
impacto que tiene en las localidades ms pequeas, al estar situada, principalmente, en
las zonas agrcolas y no tanto en los grandes

97 IF

centros urbanos. Para estudiar la situacin

actual de esta industria y su potencial a futuro, a nivel de la provincia de Crdoba, el
IERAL de Fundacin Mediterrnea realiz un
relevamiento estructural durante el ao 2011,
contactando todas las empresas de la provincia con el objetivo de identificar en detalle
la cantidad de firmas fabricantes, el empleo
generado, el valor agregado producido y la
capacidad exportadora, entre otras variables
de inters.
As, se determin que en la provincia de
Crdoba la industria de la maquinaria agrcola y autopartes (MAyAP) se concentra principalmente en el este y sudoeste del territorio, y
toma mayor importancia en los departamentos Unin, Marcos Jurez y San Justo. Esta localizacin no es casual, ya que la zona se encuentra fuertemente ligada a la produccin
agropecuaria, principal demandante del sector,
y muchas veces vinculada a otras firmas de la
provincia de Santa Fe.

Distribucin geogrfica del empleo

generado por el sector de
maquinaria agrcola y agropartes

En total son 475 las empresas que participan de la cadena de valor de la industria de
maquinaria agrcola y agropartes en carcter de
fabricantes, de las cuales el 95 por ciento se caracteriza por ser MiPymes (es decir, micro, pequeas y medianas empresas). El empleo generado por estas empresas asciende a 10.105 puestos de trabajo directos; esto es, sin tener en cuenta
actividades complementarias, aunque tambin
relacionadas, como comercializacin y los servicios de reparacin. Este dato cobra mayor importancia, si se tiene en cuenta que en localidades como Marcos Jurez o Las Varillas, aproximadamente el 20 por ciento de la poblacin
depende de estos puestos de trabajo directamente relacionados con la fabricacin de maquinaria agrcola.
La estrecha relacin que guarda esta industria con la produccin agrcola, hace que la
evolucin de las ventas de maquinaria est altamente correlacionada con la cosecha y con la
rentabilidad del sector agropecuario. Por caso,
cuando en 2007 se combin una importante cosecha con un significativo aumento de precios,
se verific un incremento del valor de la produccin de ms de 57 por ciento respecto de la cosecha anterior. En ese contexto, las ventas de maquinaria crecieron 61 por ciento. En 2008, con
un crecimiento ms moderado del valor de la
cosecha, las ventas de maquinaria sufrieron una
leve retraccin, afectadas tambin por una cuestin de expectativas (crisis del campo).

Fe en las exportaciones

Fuente: IERAL

98 IF

Esta volatilidad del mercado interno tiene un impacto significativo en la industria, si se

tiene en cuenta que del total de empresas relevadas slo 89 exportan, y en general la participacin de los mercados externos en sus ventas
es minoritaria (salvo unas pocas excepciones).
Este nmero surge de registros privados de exportadores (8 empresas) y de otras empresas que
durante el relevamiento declararon estar exportando (81, entre las cuales puede haber fabricantes cuyos productos se incorporan luego a
maquinaria destinada al mercado externo, los
que al ser consultados a travs de una encuesta
afirmaron estar exportando aunque no lo estaran haciendo de forma directa).

Ventas de maquinaria agrcola y produccin agrcola

(variaciones interanuales)

250%

Ventas de Maquinaria
Agrcola (facturacin)

200%

Valor de la Produccin
Agrcola (valor bruto)

150%
100%
50%
0%
-50%

2011*

2010*

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

-100%

Fuente: IERAL sobre la base de INTA, INDEC y Ministerio de Agricultura

En el largo plazo, el sector presenta la

oportunidad de consolidar su insercin externa, de modo que sus exportaciones adquieran
un carcter tal que amortigen los impactos de
las cadas de ventas al mercado interno. Esto se
hace necesario debido a la volatilidad en la produccin agropecuaria por factores climticos u
otras causas, que es transmitida a la fabricacin
de maquinaria agrcola, produciendo un impacto social directo ms importante en esta ltima,
ya que requiere de mayor nmero de trabajadores por unidad de valor en la produccin. Ante
esta realidad y caractersticas, desde lo pblico
podran desarrollarse instrumentos estabilizadores de las ventas del sector, as como una clara estrategia para dotar de mayor insercin externa a la industria de maquinaria nacional.
En este sentido, la principal estrategia reside en consolidar los mercados externos actualmente conquistados, alcanzar nuevos destinos
y desarrollar un alto nivel de competitividad genuina (no tan dependiente del tipo de cambio),
100 IF

convirtiendo a las exportaciones en una parte

significativa de las ventas del sector fabricante,
asegurando su sustentabilidad, independientemente del xito de la cosecha local.
Para conocer la capacidad de crecer hacia el mercado externo basta comparar la insercin de las ventas de maquinarias y partes
de origen brasilero en los pases de Sudamrica con las de origen argentino. Brasil tiene
mayor presencia relativa en todos ellos, incluyendo a Uruguay. Adicionalmente existen, tambin a modo de ejemplo, oportunidades en
pases africanos a los que Brasil les exporta
abundante maquinaria, y los cuales actualmente no cuentan con ingreso significativo de maquinarias argentinas. Tambin existen oportunidades en pases con produccin agrcola de
la ex Unin Sovitica.
En trminos globales, Argentina representa 0,2 por ciento de las exportaciones mundiales de maquinaria, mientras que Brasil 1,4
por ciento del total, lo cual da una idea del ca-

Participacin de Argentina y Brasil en las compras internacionales

de maquinaria agrcola y agropartes por pas
(2008-2010 Valuacin FOB) Sudamrica y frica

90%
80%
70%
60%
Argentina
Brasil

50%
40%
30%
20%
10%

Mayor demanda

mino que an queda por recorrer para los fabricantes locales.

En las oportunidades de comercio exterior que puedan identificarse, con el importante reconocimiento que Argentina posee en algunos rubros de tecnologa agrcola, reside el mayor potencial que presenta el sector. Para alcanzar
tal meta, el sector pblico debe realizar tambin
su aporte, a travs de adicionales polticas de
promocin al sector, morigerando la presin tributaria, ampliando las posibilidades de financiamiento para fabricantes y sus potenciales compradores, por citar slo algunos ejemplos.

Incentivos para el sector

A corto plazo, uno de los elementos que
rpidamente mejorara la situacin del sector
sera agilizar los mecanismos de devolucin de
impuestos o encontrar vas alternativas para
que las empresas del sector puedan descargar
Abril/Mayo 2012

Menor demanda

Congo

C. de Marfil

Kenya

Marruecos

Sudfrica

Nicaragua

Panam

Cuba

Ecuador

Bolivia

Per

Colombia

Uruguay

Paraguay

Chile

Venezuela

Mxico

0%

sus saldos a favor. Debe advertirse que como

fabricantes de bienes de capital, las empresas
del sector estn sujetas a cuatro regmenes que
suelen mostrar importantes demoras en las devoluciones o recupero de valores, como son los
saldos a favor de IVA por alcuota reducida de
ventas, el IVA a favor por exportaciones, los
reintegros de exportacin y el bono fiscal a fabricantes locales de bienes de capital. Lo que
se pens como aliento a la inversin y al sector, en la realidad acta con efecto contrario.
Sin embargo, de acuerdo con los datos relevados, las demoras promedio en los reintegros
son de entre 7 y 10 meses en el caso de IVA tcnico, y de 5 meses para los reintegros por exportacin, siendo estas mayores en las empresas de menor tamao. Esto genera un importante desequilibrio financiero en las empresas,
si se tiene en cuenta que la deuda actual con el
sector por este concepto representa aproximadamente el 20 por ciento de la facturacin del
segundo semestre de 2011.
101 IF

Durante el ao pasado la actividad del

sector mostr una importante desaceleracin
en las cantidades vendidas de maquinaria nacional respecto al ao 2010, debido inicialmente a lo que pareca iba a tratarse de una
importante sequa, pero tambin influido por
las restricciones crediticias y cambiarias y las
mayores tasas de inters experimentadas desde los meses de octubre y noviembre. Ello implic una cada del 21 por ciento en las unidades vendidas de origen nacional en el tercer trimestre de 2011 (de acuerdo con datos
del INDEC), aunque el cierre del ao mostr
una recuperacin, con un crecimiento de las
ventas del 13 por ciento respecto al mismo
periodo de 2010.
Ante estos inconvenientes coyunturales o estructurales, bueno sera tambin estudiar regmenes de promocin exitosos utilizados en otros pases en contextos recesivos,
para estimular la actividad. Brasil logr promover una rpida recuperacin del sector industrial, durante la ms reciente crisis internacional, a partir de una reduccin impositiva temporaria, tendiente a estimular la
compra de automviles (la cual fue variando

102 IF

de intensidad en el tiempo y se fue dirigiendo a tipos de autos especficos). Debera pensarse un programa similar para determinados
bienes de capital y de consumo durables de
Argentina, si la desaceleracin econmica se
agrava. El recupero de una porcin de los derechos de exportacin para productores que
realizan inversiones no debera faltar en dicho men contracclico.
Bien vale tambin comentar una poltica de estmulo sectorial aplicada recientemente por la provincia de Crdoba. A partir
de la fuerte sequa que afect al sector agropecuario en 2009, el gobierno provincial estableci la creacin de subsidios destinados
a la compra de maquinaria producida en la
provincia. De esta forma, si bien el efecto climtico sobre la produccin no dej de ser
significativo, permiti alentar la renovacin
de maquinaria, amortiguando as la fluctuacin de ventas del sector de los fabricantes.
Segn datos oficiales, el programa prevea
otorgar reintegros a 1.100 productores agropecuarios, al tiempo que el sector fabricante
se manifest conforme con los resultados de
la iniciativa.

PENSANDO LA EMPRESA

Romper con el
pensamiento ortodoxo
Por Antoni Flores / Asesor en temas de estrategia, competitividad y diseo de modelos de negocios.

LAS EMPRESAS NECESITAN LDERES

CON IDEAS DISRUPTIVAS QUE
PERMITAN SEGUIR CRECIENDO.

EL

ESCENARIO ACTUAL, EN CONSTANTE

CAMBIO, DEMANDA UN PENSAMIENTO
ESTRATGICO PROPIO.

a Primera Guerra Mundial, fue una

guerra bisagra, en ella se produjo
un cambio fundamental en la forma
de plantear las contiendas, se pas de la guerra
de choque de masas a la guerra de estrategia,
se dej atrs una forma de plantear las contiendas proveniente de siglos atrs, donde reinaba el
orden, la caballerosidad y lo previsible.
Las estrategias de la mayora de las batallas planteadas durante la Primera Guerra Mundial, llevaron a los contendientes al absurdo de
la guerra de trincheras, donde el frente se mantena inmvil durante meses por la imposibilidad de avanzar, generando un gran nmero de
bajas y estrategias de ataque infames. La famosa batalla de Caporetto, entre el bando italiano
y el alemn, pas a la historia por ser la primera que rompa la ortodoxia existente y donde el
mando alemn decidi tener pensamiento pro-

Abril/Mayo 2012

pio en estrategia militar; despus de varios meses de frente inmvil, decidieron desbordar la
trinchera italiana por los flancos, probando nuevas tcticas de infiltracin ideadas por el general Oskar von Hutier, entrando tras las lneas italianas con gran facilidad y logrando un gran nmero de prisioneros.
103 IF

Este hecho sirve de ejemplo para plantear la importancia estratgica de salirse del pensamiento ortodoxo en momentos de bloqueo e inmovilidad. Existen dos formas por las que llegamos a la anulacin estratgica: cuando dejamos
de aportar valor o cuando nos igualamos en la
excelencia ortodoxa conocida por todos. Ambas
posiciones igualan a los competidores, detienen
su avance y los dejan sin energa. Al igual que la
guerra de trincheras, los enfrentan en una situacin absurda y desgastante, donde encontrar una
mnima diferencia requiere mucho esfuerzo y a
medio plazo, no conduce a ningn lugar.
Los conceptos de excelencia, la difusin
de las tcnicas de management, la alineacin de
las escuelas de negocio, el valor uniforme, los
mtodos del caso, etc., han influido y uniformado a miles de ejecutivos en su lnea de pensamiento, accin y performance. Podramos afirmar que la alineacin estratgica de la clase ejecutiva ha sido directamente proporcional a la
anulacin de su pensamiento propio y la desaparicin de la ventaja competitiva individual.
El pensamiento alineado ha sido eficiente en un mundo donde los problemas eran previsibles y controlables; de este modo a una tipologa de problema previamente identificado,
corresponda una solucin igualmente identificada. En un mundo de causa-efecto, los que destacaban eran aquellos que ms informacin acumulaban sobre lo ocurrido previamente y eran
capaces de estructurarla correctamente para la
solucin del problema planteado; aquel que disenta o se sala del sistema, era rechazado.

Mentes autnomas
Hoy vivimos en un mundo que vara
constantemente. Tomando la teora del cisne
negro de Nassim Nicholas Taleb que trata del
impacto de lo altamente improbable, hemos pasado de un mundo en el que todos los cisnes
eran blancos a uno donde los cines negros de la
disrupcin empiezan a ser habituales y entramos en un mundo donde los cisnes mutarn
constantemente de color y escenario.
Paradjicamente, mientras ms ejecutivos se forman a travs de masters y MBAs que
utilizan los mismos mtodos y casos, es cuando
ms necesitados estamos de ejecutivos de pen-

104 IF

samiento independiente, propio y disruptivo.

No estoy renegando del valor de una buena formacin, lo que estoy reivindicando por encima
de ella es la necesidad de inculcar a la clase ejecutiva la conveniencia de volver a disponer de
un pensamiento propio y no unificado, de arriesgarse en la lnea estratgica, de buscar nuevos y
desconocidos caminos, de abrir nuevas vas de
pensamiento para solucionar nuevos problemas.
Urge entrar en una fase de pensamiento
propio, en especial de los mximos responsables
de las compaas; de igual modo urge reivindicar un planteo filosfico propio para las organizaciones, de lo contrario, no es posible pretender un pensamiento propio de sus integrantes.
En mis ponencias, no dejo escapar la oportunidad de reivindicar de nuevo la implicacin
de los primeros ejecutivos en la definicin estratgica y conceptual del producto y/o servicio
que comercializan o fabrican sus compaas;
desde mi punto de vista ste es el mximo exponente de pensamiento propio de una compaa y sus ejecutivos.
Es posible la excelencia en producto si
ste es delegado a niveles inferiores del organigrama sin la visin estratgica de la compaa,
por mucha preparacin de que se disponga? Carece de lgica estratgica que un primer ejecutivo dedique ms atencin a aspectos como auditoras, logstica, recursos humanos, etc., que al
producto y servicio; al fin y al cabo es de lo que
facturan y viven sus compaas y lo que los identifica en los mercados frente a los consumidores.
Aquellas empresas y ejecutivos que todos
tenemos en mente, referentes del management
mundial, ya no son los Lee Iacocca del mundo
de la automocin. Thomas John Watson de IBM,
o el ms cercano Lpez de Airotua en GM y Volkswagen. Todos ellos fueron referentes del management de la optimizacin de recursos; hoy son
los Steve Jobs de Apple, Michael OLeary de Ryanair, Richard Branson de Virgin o, los ms cercanos, Amancio Ortega de Inditex o Botn del Santander; todos ellos, reconocidos por su capacidad
de librepensadores empresariales y por su voluntad de avanzar con ideas y conceptos propios.
Entramos de nuevo en una poca de pioneros librepensadores. Libermonos de las estrategias unificadoras! Intentemos ser pensadores disruptivos, solo as encontraremos nuestro
lugar en el mundo empresarial (y personal).

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

La delegacin,

Por Roly Boussy / Administrador de empresas.

Especialista en Management y Marketing estratgico.
Director del Grupo Boussy.

ES UNA TAREA COMPLEJA, PERO NECESARIA.

CUANDO SE REALIZA BIEN, TODOS TRABAJAN
EFICIENTEMENTE Y EN FORMA COORDINADA.
EL MEJOR EJEMPLO, UNA ORQUESTA QUE
SUENA AFINADSIMA BAJO LA MAGISTRAL
BATUTA DE SU DIRECTOR.

n mis ya muchos aos trabajando

con empresas en la regin sobre
las diferentes problemticas derivadas del ejercicio del management, he encontrado de manera recurrente la cuestin de la
delegacin como una problemtica central.
Desde la perspectiva del liderazgo, la
delegacin es un estadio fundamental de la
evolucin de la relacin del lder con sus colaboradores. Nada demuestra ms cabalmente la virtud en el ejercicio del liderazgo, que la
posibilidad de una delegacin efectiva.
Ralph Nader, aclar sabiamente esta
cuestin cuando enunci que la funcin de
los lderes es producir ms lderes, no ms seguidores.

106 IF

Desde la perspectiva de la motivacin de

los empleados la cuestin tambin presenta contradicciones, porque se escuchan muchas veces
elogios a la delegacin, pero despus en la realidad de sus tareas, rara vez encuentran que efectivamente se desempean en un espacio donde
sta se favorece y sus expectativas suelen caer en
conflictos explcitos o internos que afectan la relacin con sus jefes y con su propio trabajo.
Creo, en funcin de la casustica derivada de mi observacin de la realidad en la que
opero, que la mayora de la gente que hoy decide cambiar de empresa, no lo hace por razones econmicas, aunque muchas veces se presente ese argumento, sino porque siente que sus
potencialidades no encuentran el contexto pa-

virtudes y conflictos

ra desarrollarse y expandirse. En este sentido, la

delegacin juega un rol fundamental.
Los empleados aspiran a obtener dos factores por el desarrollo de sus funciones en el trabajo: dinero y valor. El dinero es la remuneracin, o la retribucin monetaria proporcional
al trabajo que se desarrolla. Yo desarrollo un
trabajo y me pagan por ello. Si la ecuacin es
medianamente justa, quedamos a mano. Ahora el valor es otra cosa y constituye la verdadera base o sustento de la relacin del sujeto con
la empresa donde desarrolla su trabajo y est
constituido por otros factores que incrementen
la empleabilidad y la felicidad de la persona.
La empleabilidad es el factor que representa el valor que aglutina una persona y que la

Abril/Mayo 2012

hace deseable por empleadores calificados. Este

concepto es ms poderoso e importante que el
concepto de empleo, porque una persona que
incremente su empleabilidad, seguramente obtendr tarde o temprano el empleo que desea.
Muchas veces ante la ausencia de valor,
se pretende una mayor cantidad de dinero o salario como compensacin. En reiteradas ocasiones escuch la siguiente confesin: La verdad
es que no creo que me quede mucho tiempo
aqu y cuando pueda me voy, pero mientras tanto tratar de obtener la mayor cantidad de dinero posible.
Dentro de los factores que constituyen
valor para los empleados, la delegacin suele ser
un elemento muy valorado porque incrementa

107 IF

el ejercicio de sus capacidades y por ende, el desarrollo de sus habilidades profesionales.

De esta manera queda claro que si el lder no genera el contexto para que se desplieguen las capacidades de sus colaboradores y despus no brinda el espacio para que esas capacidades se transformen en conductas, pues no
estar generando lderes con autonoma y criterio para tomar decisiones.

Cmo le va a su unidad?
Misin, visin y valores?
En qu pueden ayudar?
La sexta cuestin tiene que ver con la delegacin, o sea con la necesidad de las personas
de aportar algo creciente, que implique por un
lado la confianza del lder para encomendar tareas de cada vez mayor envergadura, y por otro
el reconocimiento de la capacidad personal para resolverlas eficientemente.

Modelos desde la niez

Es interesante, si nos permitimos la posibilidad de la analoga, analizar este fenmeno desde la perspectiva familiar, en la relacin
de los padres con sus hijos. Ninguna otra situacin nos pone frente a la necesidad de ser tan
efectivos como lderes, que la de ser padres. Uno
pretende invariablemente, ms all de los mtodos e ideologas, lograr lo mejor para sus hijos y esto implica necesariamente que sean felices y que logren conducirse exitosamente en sus
propias vidas cuando alcancen la madurez necesaria. Los resultados de esta intencin cuasi
universal podemos encontrarlos a nuestro alrededor. Encontramos una abundante casustica
que nos presenta todas las alternativas posibles
del ejercicio concreto de esta intencin. Desde
jvenes que tempranamente asumen exitosamente responsabilidades con independencia,
hasta adultos mayores que siguen dependiendo
de otro para dirigir sus propias vidas.
En el mbito de la empresa pasa algo
similar, pero con una gran diferencia, porque
al ser los lazos entre los sujetos diferentes a
los parentales, la ineficiencia o insatisfaccin
del modelo de liderazgo suele producir desvinculaciones con mayor facilidad. Los mejores se van en busca de contextos ms acordes
con sus expectativas.
Tambin desde la perspectiva de la comunicacin aparece la delegacin como un elemento clave. Roger DAprix presenta en su modelo circular de comunicacin institucional, que
hay seis cuestiones que los empleados necesitan
y esperan sean respondidas por sus jefes, y son:

Cul es su trabajo?
Cmo lo estn haciendo?
Le importa a alguien?

108 IF

El paso a paso de la delegacin

Mientras escriba este artculo, se present ante m, mi pequea y curiosa hija Vera y al
ver que escriba me pregunt:
Sobre qu ests escribiendo Papi?
Estoy escribiendo un artculo sobre delegacin, le dije.
Ah. Y qu significa delegacin?
Ni bien trat de explicarle el concepto a
una nia sin conocimientos sobre el tema, me
di cuenta de que estaba cambiando desconocimiento por confusin, as que le ped que me
esperara a que terminara y que ms tarde se lo
iba a explicar bien.
Ni bien se fue a seguir con sus cosas, dej de escribir y me dispuse a entender bien primero yo, de qu se trata realmente la delegacin.
Por lo general, la delegacin aparece cuando el jefe, desbordado por tantas tareas pendientes, comienza a repartir a discrecin tareas
entre sus colaboradores, quienes las reciben como una sobrecarga injusta a sus tambin mltiples tareas y demandas. Esto suele derivar en
un rotundo fracaso. Las tareas no se hacen o se
hacen mal y lo que es peor, las relaciones entre
todos se deterioran sensiblemente.
La delegacin es un proceso diferente y
digo que es un proceso porque est compuesto
de una serie de actividades que en conjunto constituyen la delegacin.

Seleccin de las tareas a delegar

Se deber analizar y calificar todas las tareas que uno realiza, seleccionando las estratgicas
para uno y asignando las operativas para delegar.

 Actitud hacia el trabajo.

Independencia/iniciativa.

Comunicacin de la delegacin
La comunicacin al delegado es un aspecto muy importante. El delegado deber sentir
que uno est depositando confianza en l y que
su rol es muy importante para la organizacin.
El sentido y la interpretacin que se le den a la
delegacin deben asumirse como una responsabilidad del lder. Algunas recomendaciones:

Garantice que las personas tengan en claHabr que distinguir las tareas estratgicas de las tcticas u operativas y en ambos casos, los diferentes niveles cualitativos, ya que no
son todas iguales en importancia.

ro lo que es necesario hacer y qu es lo

que la empresa les va a pedir.

No se limite solamente a decir qu es lo

que hay que hacer.

Que el colaborador comprenda lo que

Seleccin de los delegados

La segunda cuestin ser analizar las capacidades del equipo y descubrir la mejor correlacin entre capacidades y actitudes con las
tareas a delegar. Para analizar y evaluar a los colaboradores hay que tener en cuenta tanto su nivel de competencia como su inters.
Competencia: Conjunto de saberes, experiencia y comportamientos de una persona,
que se ponen en prctica en diversas situaciones laborales y cotidianas. Tiene que ver con los
siguientes aspectos:

Experiencia en la tarea.
Conocimiento de la tarea.
Habilidad para resolver problemas.
Habilidad para asumir responsabilidades.
Cumplimiento de plazos.

Inters: Seguridad en s mismo (autonoma en el trabajo) y motivacin (entusiasmo

que la persona pone en el desarrollo de su trabajo). Se relaciona con:

Disposicin para asumir responsabilidades.

Motivacin para el logro.
Persistencia.
110 IF

significa su contribucin para toda la organizacin.

Preparacin del delegado

Una vez comunicada y acordada la delegacin, se deber preparar al delegado para que
ejecute debidamente la tarea encomendada. Para ello se le debern explicitar claramente las expectativas y prioridades, a la vez que se lo acompaar en la etapa inicial, asistindolo para que
logre sentirse en dominio.
Deber responder objetivamente los siguientes interrogantes respecto de sus colaboradores y actuar en consecuencia:

Son quienes deben ser?

Si no son quienes deben ser, deber ajustar el proceso de seleccin o bien deber asumir y corregir el error. No se puede negociar con problemas de valores.

Saben hacer lo que deben hacer?

Si no saben, hay que ensearles. Recuerde que usted tampoco naci sabiendo.

Pueden hacer lo que deben hacer?

Si saben, pero no logran buenas perfor-

mances, habr que entrenarlos y ayudarlos a mejorar.

Quieren hacer lo que deben hacer?

Si no quieren, habr que motivarlos, dndole un significado distinto a sus funciones. Recuerde que la motivacin es responsabilidad de los lderes.

Seguimiento
Finalmente cuando el delegado ya est
prctico en el ejercicio, hay que dejarlo conducir tranquilo, slo monitoreando su desempeo para detectar desvos y ayudar a corregirlos.
Queda claro entonces que la delegacin
no comienza con la distribucin de las tareas. La delegacin comienza con la conciencia
de la necesidad de ampliar la base operativa
y para poder generar una mejor distribucin
de las tareas.
Simplemente si no me preparo debidamente y no preparo a la gente, no podr delegar.
Aqu se dan situaciones contradictorias
en diferentes planos. Por un lado, la abrumadora mayora de los managers coincide plenamente en la necesidad de delegar para poder ejercer
de manera ms eficiente su propio rol, pero rara vez esta conviccin intelectual se condice con
la actitud y la conducta desarrollada.
Creo que las razones principales de esta
situacin tienen que ver con algunas de las siguientes cuestiones o creencias:

Los empleados no tienen la capacidad

de asumir tareas de mayor importancia.
La capacidad y la actitud de los empleados para asumir tareas de mayor responsabilidad es un valor latente y se ampliar o disminuir de acuerdo, fundamentalmente, con la
accin de sus lderes. La capacidad de los empleados debe asumirse como una responsabilidad de los jefes. O se la adquiere desarrollada, o se asume el compromiso de desarrollarla. No se puede cosechar lo que no se ha
sembrado, es as de simple. Tambin es importante descubrir el rea de aplicacin de las condiciones de cada jugador, porque si un entrenador hubiera puesto a Messi al arco, hoy no
sera el mejor jugador del mundo.

El jefe es el mejor del equipo,

por eso es el jefe.
Para que el jefe sea el mejor del equipo,
cada jugador deber jugar mejor con l a cargo.
La responsabilidad fundamental del lder es que
cada uno de sus colaboradores juegue de la mejor manera debido a su conduccin. El lder deber ser el mejor director de orquesta, no el mejor instrumentista. Es probable que cada msico ejecute su instrumento con mayor virtuosismo
que el director, pero cuando una sinfona es ejecutada por los msicos a la perfeccin, la mayor responsabilidad recae sobre el nico que no
toc ningn instrumento. El director.

Si alguien hace las cosas mejor

Nadie podr hacer las cosas

que su jefe, lo descalificar como tal.

como uno mismo

Es cierto, probablemente nadie har las
cosas exactamente como uno las hace. Cada colaborador las har con su propia impronta, a
su manera y mientras se mantenga dentro de
los lmites de la cultura, de los valores y de la
estrategia de la empresa, deber ser tolerado y
hasta incentivado. La manera propia no es la
nica y muchas veces ni siquiera la mejor. Incluso, es habitual que se pretenda perpetuar un
mtodo que fue exitoso en un determinado contexto, mientras al momento de delegar y/o evaluar el desempeo, las condiciones cambiaron
radicalmente.

Abril/Mayo 2012

El lder y sus colaboradores actan en planos diferentes, no simtricos. El jefe debe dirigir, guiar, estimular e inspirar, mientras que los
colaboradores debern desarrollar las tareas.
Uno se mueve preponderantemente en el plano estratgico, mientras que los otros lo hacen
en el plano operativo o tctico. El jefe tiene como prioridades el pensar, anticipar, interpretar,
comunicar. La creencia enunciada se produce
cuando no estn claros los roles de cada uno y
cuando se establece una competencia interna
dentro del equipo para determinar supremacas. Cuando la competencia es interna, el que gana es el competidor. Los que dicen que Marce-

111 IF

lo Bielsa es el mejor entrenador de ftbol del

mundo, lo dicen cuando ven cmo juegan sus
jugadores.

No se sabe cmo hacerlo

Nadie nace sabiendo y si no se sabe, no
hay que justificarse o soslayar la actividad, hay
que aprender. La delegacin, como cualquier
otra actividad que debe desarrollar el lder, es
necesario aprehenderla primero, para lo cual es
necesario que se den dos cuestiones:

Se debe asumir la propia ignorancia al

respecto.

w Se debe comprometer con el aprendizaje.

Cuando asumo que ignoro algo, no debo
justificarme ni excusarme, simplemente debo
aprender, como todo en la vida. La teora es relativamente sencilla, mucho ms que la capacidad
de seguir aprendiendo a lo largo de la vida.

Se intent una vez y no sali bien.

La habilidad en el desarrollo de una actividad surge de la prctica, nunca de la teora. Se
aprende haciendo y rara vez las cosas salen al primer intento. Ni el revs en el tenis, ni conducir un
auto, ni mucho menos liderar un equipo. Se trata de un ejercicio de prueba, error, reflexin, aprendizaje y nuevamente prueba. As se constituye el
crculo virtuoso que deriva en la eficiencia.
Perseverancia, conciencia, responsabilidad y mtodo. Se imagina si hubiramos abandonado todo aquello que no sali bien la primera vez que lo intentamos?

Hay equipo
Cuando uno asume estas cuestiones y desea realmente superar los problemas que tiene,
slo le queda arremangarse y comenzar ya mismo a trabajar en el asunto; con mayor razn en
los tiempos actuales, cuando es imposible brindar una respuesta eficiente a las exigencias del
trabajo, sin una efectiva delegacin.
Hace poco un profesor en una convencin a la que asist pregunt al auditorio:

112 IF

Sienten mucha presin en sus trabajos

en la actualidad?
La respuesta fue unnime, instantnea y
estruendosa:
Siiiiiiiiiiiii, respondimos a coro todos
los presentes.
El disertante escuch la respuesta, sonri con satisfaccin por haber logrado lo pretendido y nos dijo:
Pues disfruten mientras puedan, porque el ao que viene tendrn aun ms presin
que la actual.
Doloroso pero cierto. No encontr un solo indicador que me muestre lo contrario y la
nica posibilidad de mejorar esa situacin la hall en la fsica y en la delegacin. S, como leen.
Veamos. La frmula fsica de Presin es:
P (presin) = F (fuerza) / S (superficie).
Para reducir la presin tenemos dos caminos, disminuimos la fuerza ejercida o aumentamos la superficie.
La fuerza estara representada por la
necesidad de productividad, de rentabilidad y
eficiencia en nuestro trabajo. Esto es lo que
aumentar ao a ao, porque al incrementarse la competitividad, los mrgenes se estrechan
y el camino es la eficiencia. Imposible disminuir la fuerza.
Slo nos cabe entonces la segunda alternativa. La superficie es la magnitud del
equipo sobre el que recae la fuerza. Si lo intento solo, la cosa no llegar a buen puerto
porque ser imposible soportar la fuerza creciente sobre nuestros hombros. Explotar el
negocio, nuestro contexto personal o nuestra salud. La nica manera es lograr que entre todos podamos distribuir la carga de la
fuerza aplicada. Ampliar la superficie es ampliar la capacidad del equipo de absorberla
y eso se logra a travs de la delegacin. Simple lgica fsica.
Una ltima recomendacin para dejar
decantar tantas palabras. Busquen un CD, un
DVD o un programa en la tele donde haya una
orquesta ejecutando msica. Nada representa mejor lo expuesto que esa maravillosa comunin virtuosa. Vean y escuchen. Eso es delegacin pura.

CASOS Y DIVULGACIN

Las tres fotos que

Kodak no se tom
POR TOMAR DECISIONES ESTRATGICAS EQUIVOCADAS LA
EMPRESA ACABA DE PRESENTAR CONCURSO DE ACREEDORES.

Por Enric Barba / Doctor Ingeniero de Telecomunicaciones y Mster en Gestin y Organizacin de Empresas por la
Universidad Politcnica de Catalunya. Director General de la Divisin B2B de CIRSA.
s importante reflexionar sobre la
necesidad de tomar las decisiones
estratgicas adecuadas para sacar
partido de la innovacin. stas pasan por seleccionar un modelo de negocio rentable, abandonando negocios cuya ventaja competitiva no
sea sostenible en el tiempo, buscando alianzas
estratgicas que nos permitan sacar el mximo
retorno de la inversin en innovacin.
Como sabrn, Kodak present concurso
de acreedores o suspensin de pagos el pasado
19 de enero golpeada por una deuda que asciende a los 6.800 millones de dlares, mientras que
sus activos se sitan en los 5.100 millones, esperando sacar algo de la venta de su portfolio
de ms de mil patentes.
La empresa, fundada hace unos 130 aos
por George Eastman, haba sufrido tres ejercicios fiscales consecutivos de prdidas y, segn

114 IF

las ltimas cuentas publicadas en noviembre,

perdi 647 millones de dlares en los primeros
nueve meses de 2011, siete veces ms que en el
mismo periodo de 2010.
Tras su suspensin de pagos, la Bolsa de
Nueva York decidi expulsar a Kodak de ese mercado, en el que llevaba cotizando ms de un siglo, por lo que sus acciones se negocian ahora
en los mercados secundarios.
Kodak anunci que dejar de fabricar cmaras digitales, videocmaras de bolsillo y marcos fotogrficos digitales a mediados de 2012
para centrarse en el negocio de la impresin fotogrfica, tanto a travs de Internet como en establecimientos comerciales, as como en la fabricacin de impresoras de inyeccin de tinta,
aunque tratar de conceder licencias para que
otras empresas fabriquen esos dispositivos con
su logotipo.

Kodak deja as de producir cmaras digitales despus de que fuera precisamente uno
de sus ingenieros, Steven Sasson, quien en
1975 invent la primera cmara digital, aunque la empresa no quiso sacarle partido a esa
invencin por miedo a daar su principal negocio, el de la venta de pelculas.
Las tres fotos que Kodak se podra haber
hecho y que, inexplicablemente, no se hizo dice Javier Creus son las siguientes:

2 foto: LA DEL LBUM DE FOTOS SOCIAL. Kodak fue la comunidad de amantes de la fotografa ms grande que jams
ha existido, pero lleg Flickr y cre una
comunidad de 60 millones de fotgrafos.

3 foto: LA PLATAFORMA TECNOL-

1 foto: LA CAMPEONA DE LA FOTO

GICA DE LA IMAGEN DIGITAL. El 85

por ciento de las cmaras digitales y telfonos con cmaras usan alguna tecnologa de Kodak. Cre una tecnologa, una
industria, que la ha llevado a su extincin.

DIGITAL. Como ya dijimos fue Kodak

quien la invent en el ao1975 y ya en
1991 lanz junto con Nikon una cmara digital de 1,3 megapixeles. Pero, sin
embargo, prefiri seguir en el modelo de
negocio maduro de generar margen en
las pelculas e impresin en papel.

Segn Creus, el problema de Kodak no

ha sido la innovacin Decidir cundo compartir para mantener una posicin crucial en el
sistema y, a la vez, cunto reservarse para explotar un valor exclusivo, supone probablemente la
decisin estratgica ms relevante.

Abril/Mayo 2012

115 IF

CASOS Y DIVULGACIN

El monopoly de Internet y
NO TODO LO QUE BRILLA ES ORO EN LA RED DE REDES: SE CREAN
EMPRESAS QUE SE DESMORONAN COMO CASTILLOS DE PAPEL. AUN
AS, EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS EST EN INTERNET.
a burbuja de las puntocom de hace
una dcada fue muy sencilla. Nacieron empresas de Internet, se hincharon de optimismo transformado en dinero por arte de birlibirloque y despus reventaron, como el
obeso seor Creosote de los Monty Python. Esa
burbuja fue dura para los mercados y para la confianza de los inversores. Oblig a ser ms racional
a quienes lanzaban nuevas aventuras. Y justo cuando las cosas parecan haber vuelto a un momento
de razonable optimismo, se desat la crisis financiera internacional y fondos como Sequia comenzaron a advertir a sus participadas que haba llegado (otra vez) el fin de los buenos tiempos.
Tres aos despus de esa advertencia, nos
encontramos en el inicio de una ola de OPV tecnolgicas y, desde los medios de comunicacin,
se advierte la posibilidad de que estemos volviendo a vivir una burbuja similar a la de 2000.
De hecho, ltimamente se escucha ms la palabra burbuja que en un anuncio de gel de bao.

116 IF

Vuelve a parecer que los ingresos y una contabilidad ordenada son menos importantes que
el infame lema dotcom de get big fast.
Pero si la amenaza de que se repita la situacin que vivimos hace una dcada es tan evidente, por qu la red social para profesionales
LinkedIn subi tan cmodamente hasta por encima de los cien dlares cuando sali a Bolsa a
finales de mayo de 2011? Es cierto que la accin
se estabiliz pronto en un entorno ms razonable y hoy cotiza cerca de los 80 dlares. No est mal si tenemos en cuenta que el precio de salida era de 45 dlares.

Son rentables las firmas de Internet?

Groupon, con unas prdidas operativas
superiores a los 420,3 millones de dlares, probablemente conseguir otra OPV multimillonaria. Y eso a pesar de los cientos de artculos que

las burbujas puntocom

Por Miguel Angel Uriondo / Editor de Actualidad Econmica (Madrid, Espaa).

podemos encontrar hablando de su vago modelo de negocio o del aumento de la competencia en el sector de los cupones online. No ha
sentado bien que sus inversores hayan sacado
tanto de su dinero de la empresa antes de salir a
bolsa y hay quien ha escrito incluso que se trata
de un Forum Filatlico como otro cualquiera.
En Sharespost, una de las webs que accionistas de empresas de Internet no cotizadas han
utilizado para dotar de liquidez a sus ttulos sin
las exigencias de transparencia del mercado real, Facebook ha llegado a estar valorada en ms
de 80 mil millones de dlares, Groupon tendra
un precio de casi 17 mil millones (!), Zynga, la
empresa que cre el celebrrimo videojuego Farmville, tendra un valor de 11 mil millones de dlares, y Twitter, la popular red de microblogging,
podra venderse por unos 9 mil millones a pesar de que nadie sabe cmo puede llegar a obtener en el futuro el tipo de ingresos que justificaran una capitalizacin como esa.
Abril/Mayo 2012

Burbujas u oportunidades reales?

Hay que reconocer que lo ms fcil es limitarse a advertir el advenimiento de una secuela de la pelcula de catstrofes burstiles 2.0. En
un recomendable artculo para Fortune, Dan
Mitchell titula: Si parece una burbuja y anda como una burbuja. Su texto nos recuerda que,
en contra de la creencia popular, las burbujas
suelen estar a la vista y lo normal es que ms de
un observador mire y d la voz de alarma, mientras los ms confiados les llaman catastrofistas
y se lanzan a la aventura con una sonrisa y la serena confianza de un lemming.
El problema es que Internet ha cambiado mucho en los ltimos diez aos y todava no
hemos visto todo el alcance de dicho cambio.
Ni me acuerdo de para qu poda servir Terra
hace una dcada, pero cuando veo a mis compaeros de redaccin me doy cuenta de cmo
han cambiado. Hace dos meses no saban ni qu
117 IF

era un hashtag en Twitter. Hoy, todos se pasan

el da jugando con las distintas aplicaciones de
sus smartphones, twiteando ruedas de prensa, subiendo imgenes de la acampada de Sol, escuchando msica en Spotify, envindose mensajitos con Whatsapp o comprobando las actualizaciones de Facebook en el mvil. Se puede
acusar a las empresas que estn a punto de salir a Bolsa de buscar slo el get big fast? No tienen ya un enorme peso en nuestras vidas y todo el mind share que pueden desear?
Internet ha dejado de ser una ancdota,
un futuro incierto, algo que se avecina. Est aqu.
Los lazos de interdependencia que se han creado en las redes son cada vez ms y ms estrechos. Y no solamente en el corazn de sus usuarios, sino tambin en sus bolsillos. Las expectativas creadas sobre las nuevas compaas son
una proyeccin a futuro del efecto que tienen
ya en las vidas de las personas en el presente.
Si Apple tiene una capitalizacin burstil de 316 mil millones de dlares no es slo porque fabrique y venda muchos dispositivos. Se
debe a que tiene una clientela fiel que le ha entregado el nmero de su tarjeta de crdito y compra frecuentemente a travs de iTunes. Ya sean
aplicaciones para el iPhone, canciones para su
iPod o pelculas en Apple TV. Existe una circulacin constante de dinero entre desarrolladores, discogrficas, estudios cinematogrficos, cadenas de televisin, emisores de tarjetas de crdito, entidades financieras, Apple y su pblico.
Lo mismo puede decirse de Google y su
control del mercado de bsquedas y publicidad
en Internet, o de la rentable dependencia de Microsoft que han tenido los fabricantes de ordenadores durante dos dcadas.
Facebook, con el lanzamiento de su propia moneda, los Facebook Credits, ha dado un
paso ms para convertirse no slo en una red
social, sino en todo un Internet en miniatura
con 800 millones de usuarios y su propio banco central. Adems de lo que ingrese por publicidad, Facebook se llevar el 30 por ciento de
todos los ingresos que generen en su plataforma otras empresas. Un ejemplo es el del Grupo
Zed, la multinacional espaola del entretenimiento digital, que ha puesto todo su futuro en
el mundo de los videojuegos en manos de Facebook porque quiere un pedazo en el apetitoso universo del consumo de bienes virtuales. Y

118 IF

no son los nicos. Adems, la red social de Zuckerberg no se conforma con las granjas de mentirijillas. Ser parte de la industria de la informacin, del cine, de la msica. Va a seguir ayudando a ser ms social a todo el que quiera serlo
y, a cambio, se har imprescindible para ellos.
Pero no es la nica tecnologa de la que vamos
a depender.

Internet omnipresente
El sueo de pagar a travs del mvil, una
promesa incumplida desde hace ms de dos lustros por la industria, est ms cerca que nunca
de hacerse realidad gracias a la tecnologa NFC.
Y las tarjetas de fidelizacin, ese montn de plstico que tanto abulta y que nunca llevas contigo el da que realmente lo necesitas, van a ir de
la mano en esa aventura. Veremos ms prstamos personales a travs de Internet, usaremos
la red como tarjeta de presentacin para conseguir crditos.
LinkedIn, que hoy es un nido de head hunters, podra llegar a ser el nico currculum del
futuro, con todo lo que eso implica. Motores de
recomendacin como Tripadvisor o Yelp seguirn haciendo que las empresas luchen de forma
ms eficiente por mejorar su posicin relativa
con respecto a la competencia. Incluso el coloso del software empresarial SAP ha empezado a
integrar sistemas de Twitter y Facebook en su software de gestin de relacin con el cliente. Hemos entrado en una espiral de uso imparable.
Cuando se anunci el robo de datos en
la plataforma de juego online de Sony, que dej a la vista los datos de millones de tarjetas de
crdito, muchos usuarios se preguntaban: Cmo cancelo mi Visa?. Sin embargo, la mayora
estaban ms preocupados por cundo se restablecera el servicio.
Puede que Groupon sea un fracaso sonado y que su modelo fracase, que Facebook haga perder en algn momento miles de millones
a sus inversores o que Twitter no haga nunca dinero. O puede que no. Johannes Gutenberg muri en relativa pobreza, pero eso no impidi que
la imprenta cambiase el mundo. Internet ya lo
ha cambiado y, aunque sin duda volveremos a
ver baches en el camino, y quiz alguno tenga
forma de burbuja, no habr marcha atrs.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

El valor de la
inteligencia de negocios
Por Pablo Bettera / Gerente de Cuentas en Quintec Argentina.

uando hacemos gestin de nuestras compaas queremos tener

la certeza de que estamos haciendo todo lo posible para posicionar bien
las soluciones y entregar valor a nuestros clientes tanto internos como externos, teniendo
en cuenta sus necesidades y dolores.
La tecnologa nos ayuda al mejoramien-

to de los procesos y la gestin del negocio, sumando valor a la organizacin. Este plus de valor es lo que las empresas buscan cuando deciden implementar una plataforma de Business
Intelligence (BI): quieren ganar una ventaja competitiva estratgica.
As, cada nivel de la implementacin se
ve beneficiado (Grfico 1).

Grfico 1.

Las compaas con mayor uso

de BI logran mrgenes operacionales arriba del promedio de
su industria.

Las herramientas de BI han permitido incrementos en la productividad de hasta un 25 por

ciento.

Los indicadores ms comunes

de BI son de carcter financiero, sin embargo este tipo de herramientas brinda un amplio espectro de indicadores de gestin que agregan valor al
management de las diferentes
reas de una compaa.

Ventajas competitivas
o mayor innovacin

Efectividad

Estratgico

Provee mejor informacin a la organizacin

Informacional

Eficiencia

Transaccional e
Infraestructura

120 IF

Reduce los costos de

hacer negocios y mejora
las capacidades de IT

Qu es Business Intelligence?
El trmino se refiere a las tecnologas,
aplicaciones y prcticas para la coleccin, integracin, anlisis y presentacin de informaciones del negocio y, a veces, de la informacin en
s misma. Si profundizamos en el concepto, encontraremos que el motivo de la inteligencia
de negocios es soportar mejor las decisiones
estratgicas de una compaa.
Se trata de disponer la informacin precisa en el momento adecuado para la toma de
decisiones giles.
Abril/Mayo 2012

En el campo de la inteligencia de negocios hay herramientas que permiten tomar decisiones confiables en tiempo real, y eso es invaluable para cualquier tomador de decisiones.

El poder del BI
El Business Intelligence le brinda poder
a la organizacin para entender, analizar y predecir qu es lo que est ocurriendo. Lo que hace, es transformar datos en informacin til y
con sentido. De esta manera integra todas las

121 IF

fuentes de datos y las consolida en una misma

plataforma lo que le permite a la organizacin
tener una visin de 360.
El rol de TI dentro de la organizacin
cambia y los usuarios clave se vuelven autosuficientes en la generacin de informacin que
aporte valor a la compaa.

Cul es el valor del BI?

De acuerdo con la revista Business Week, el 66 por ciento de los hombres de negocios
toma decisiones basado en una sensacin ms
de la mitad de las veces. Slo el 22 por ciento

de los ejecutivos siente que tiene la cantidad justa de informacin para tomar decisiones. El 77
por ciento tiene el conocimiento de las malas
decisiones que toman sus gerentes por no tener
la informacin precisa.
Las implementaciones de BI tienden
a repetir etapas similares: la primera, es la
del uso de un sistema para disear y distribuir los reportes operacionales y tcticos. Esto es lo que llena las necesidades bsicas de
reporting, pero una vez resuelto los empleados quieren acceder a informacin en diferentes formatos.
Para poder cubrir estas necesidades, la
organizacin debe avanzar en sus etapas de

Grfico 2. Decisiones Gut feel

Todo el tiempo

3%

75% d el tiempo

16%

50% d el tiempo

42%

25% del tiempo

Nunca

36%
3%

Gut Feel es usado por

60% de la gente
50% del tiempo

Grfico 3. Informacin disponible para la toma de decisiones empresariales importantes

Siempre la
cantidad justa (raro).

22%
Por lo general,
muy poco.

41%

77%
38%
Por lo general,
demasiado.

122 IF

Conscientes de las
malas decisiones
los gerentes
deben arreglrselas
con informacin
insuficiente.

implementacin de una plataforma de BI, para invertir en herramientas de anlisis luego

de las de reporte operacional.
As, estas herramientas de anlisis permiten a los usuarios funcionales obtener informacin ms valiosa, respondiendo a sus
propias preguntas, sin desarrollar o modificar
reportes.
Las estructuras de datos tienden a evolucionar para soportar los requerimientos del
desembarco del BI y de las necesidades de sus
usuarios.
Cada vez ms las herramientas de BI se
estn convirtiendo en factores centrales dentro
de los procesos clave que debera tener una organizacin.
Las compaas se enfrentan a diferentes
retos a la hora de decidir convertir el BI dentro
de los procesos centrales de una organizacin.
A saber:

BI todava es demasiado complejo: los

usuarios aceptarn y adoptarn las herramientas de inteligencia de negocios
solo si la suite es estandarizada, fcil de

comprender y de usar y si ayuda al usuario a realizar su trabajo.

Las estructuras de datos son inflexibles:

para que el rea de IT pueda mantener la
velocidad normal del negocio, las empresas necesitan un sistema que sea confiable y gil, proveyendo informacin confiable en un sistema flexible.

La informacin est fragmentada en sistemas diferentes: los usuarios clave necesitan productos que cierren la brecha
entre los silos de las aplicaciones y el datawarehouse.

Por qu la creciente necesidad de BI?

Desde la ltima dcada, las compaas
han desplegado sistemas de ERP y CRM. Todos
estos datos estructurados junto con los datos no estructurados (mails, archivos de texto, etc.) conforman indicadores e informacin
relevante para una mejor toma de decisiones.

Grfico 3.

Necesito informacin corporativa y

de performance

Necesito
data mining

Supply
Chain
Manager

Customer
Service
Manager

CFO

IT

Necesito reportes de
performance y disponibilidad

Abril/Mayo 2012

Necesito un reporte de resultados,

y lo necesito ahora

CEO

Analista

Marketing

Necesito los anlisis

de los consumos de
nuestros clientes y su
frecuencia de compra
histrica

Necesito Business
Intelligence a lo
largo de toda la
compaa

Necesito anlisis
de campaas y
modelos predictivos

123 IF

Por ello es que las organizaciones que

aprovechan el BI, lo llevan hacia un mayor desarrollo. Si bien business intelligence significa
cuestiones diferentes para personas diferentes,
siempre se trata de permitir la mejor toma de
decisiones.
Los diferentes usuarios del negocio tienen diferentes roles, necesidades y herramientas para conseguir sus objetivos (Grfico 4).

IT. Desarrollar, publicar y mantener reportes tcticos y operacionales. Manejo

de accesos y seguridad sobre los sistemas.
Manejar las expectativas sobre los sistemas. Reducir costos.

Usuarios clave. Necesitan reportes tcticos y operacionales. Necesitan reportes y

herramientas muy amigables y de lectura intuitiva.

Gerentes y Ejecutivos. Estn interesados

en mtricas generales de performance, en
el monitoreo de su desempeo y en identificar tendencias.

Analistas. Construccin de consultas y

reportes ad-hoc interactivos. Identificar
causas de los impactos.

Mercado de BI
Los principales actores que participan en
el mercado de BI en funcin de la oferta, estrategia y presencia de mercado son los que se muestran en el Grfico 5.

Grfico 5.

Risky
Bets Contenders

Strong
Performers

Leaders
Market presence

Strong
Business Objects
Information Builders

Actuate

SAP
Hyperion Solution
SAS

Current
offering

Cognos
Microsoft
Oracle

MicroStrategy

Weak
Weak

124 IF

Strategy

Strong

ECONOMA Y FINANZAS

Una economa
ms lgica
A DIFERENCIA DE DIFERENTES CAMPOS DE LA
CIENCIA, LA ECONOMA RACIONAL CREE EN
MANOS INVISIBLES Y VERDADES QUE NO
NECESITAN DEMOSTRACIN, LO CUAL IMPLICA
RIESGOS CIERTOS.

Por Dan Ariely / Master en Psicologa Cognitiva en la

Universidad de Carolina del Norte. Doctor en Negocios
en la Universidad de Duke. Jefe del grupo de investigacin eRationality en el Media Lab del Instituto Tecnolgico de Massachussets.

126 IF

a economa neoclsica se basa en supuestos muy fuertes que, con el tiempo, se han convertido en hechos establecidos. El ms famoso entre ellos es el que
sostiene que todos los agentes econmicos (consumidores, empresas, etc.), son completamente
racionales, y que una mano invisible determina la creacin de la eficiencia del mercado. Para
los economistas racionales, estos supuestos parecen tan bsicos, lgicos y evidentes que no es
necesario ningn anlisis emprico.
A partir de estos supuestos bsicos, los
economistas racionales hacen recomendaciones
sobre la forma ideal para el diseo de sistemas
de salud, fondos de jubilacin y los principios
de funcionamiento de las instituciones financieras. Esto es, por supuesto, la fuente de la creencia bsica en la sabidura de la desregulacin: si
la gente siempre toma las decisiones correctas, y
si la mano invisible y las fuerzas del mercado
siempre conducen a la eficiencia, por qu no
debemos simplemente dejar de lado cualquier
reglamento y permitir que los mercados financieros operen a su mximo potencial?
Por otro lado, los cientficos en campos
que van desde la qumica a la fsica y la psicologa estn capacitados para sospechar de los
hechos establecidos. En estos campos, los supuestos y las teoras se ponen a prueba empricamente y en repetidas ocasiones. En la verificacin de ellos, los cientficos han aprendido
una y otra vez que muchas ideas aceptadas como verdades puede llegar a ser malo para el pro-

greso natural de la ciencia. En consecuencia, casi todos los cientficos tienen una fuerte creencia en los datos ms que en sus propias teoras. Si la observacin emprica es incompatible
con un modelo, el modelo debe ser colocado
en la papelera o modificado, incluso si es conceptualmente bello, atractivo, lgico o conveniente matemticamente.

Dogmas riesgosos
Por desgracia, un sano
escepticismo y el empirismo cientfico todava no
han cobrado mucha
fuerza en la economa racional, donde las hiptesis
iniciales sobre la
naturaleza humana se han solidificado en un dogma. La fe ciega en
la racionalidad
humana y las fuerzas del mercado no
sera algo tan malo
si se limitara a unos
pocos profesores universitarios y los estudiantes que
toman sus clases. El verdadero
problema, sin embargo, es que los
economistas han tenido mucho xito en convencer al mundo, incluyendo a polticos, empresarios, de que la economa tiene algo importante que decir sobre cmo el mundo que
nos rodea funciona (que lo hace), y an ms,
que la economa es una explicacin suficiente
de todo lo que nos rodea (que no lo es). En
esencia, el dogma econmico radica en que
una vez que se toma en cuenta la economa racional, nada ms se necesita.
Creo que confiar demasiado en nuestra
capacidad para la racionalidad a la hora de dise-

Abril/Mayo 2012

ar nuestras polticas e instituciones, junto con

la creencia en la integridad de la economa, nos
puede llevar a exponernos a riesgos sustanciales.
Aqu hay una manera de pensar acerca
de esto. Imagnese que usted est a cargo del diseo de carreteras, y que los planes estn bajo
el supuesto de que todas las personas conducen
perfectamente. Qu tipo de diseos de carreteras racionales surgiran? Ciertamente, no tendra banquinas pavimentadas, ya que no tendra
sentido utilizar hormign y asfalto en un tramo
de la carretera por donde se supone
que nadie va a conducir. En segundo lugar, no sera necesario hacer lneas en las
banquinas (despertadores, que producen
un molesto sonido
cuando se conduce por encima de
ellos), porque todos los automovilistas conducirn perfectamente por el centro del
carril. Tambin se
debera disminuir la
anchura de los carriles, y disearlos prcticamente del ancho del coche, eliminar todos los lmites de velocidad, y llenar las rutas
de trfico al ciento por ciento de su capacidad. No hay duda de que esta sera una forma ms racional para construir carreteras, pero a usted le gustara conducir en ellas? Por supuesto que no.

Los lmites humanos

Cuando se trata de disear las cosas en
nuestro mundo fsico, entendemos lo deficiente que somos. Nos dimos cuenta de que no podemos correr muy rpido o muy lejos, as que

127 IF

inventamos los coches y el diseo de transporte pblico.

Somos conscientes de nuestras limitaciones
fsicas y desarrollamos la iluminacin elctrica, los
sistemas de calefaccin, de refrigeracin, etc. para
superar estas deficiencias. Por supuesto, sera agradable poder correr muy rpido, saltar edificios altos de un solo brinco o ver en la oscuridad, pero
no estamos diseados para eso. As que invertimos
mucho esfuerzo en tomar en cuenta estas limitaciones, y utilizar las tecnologas para superarlas.
Lo que me parece asombroso es que cuando se trata de disear el reino mental y cognitivo, de alguna manera se asume que los seres humanos no tienen lmites. Nos aferramos a la idea
de que somos seres totalmente racionales, superhombres mentales. Por qu estamos tan fcilmente dispuestos a admitir nuestras limitaciones
fsicas, pero no a considerar nuestras limitaciones cognitivas? Para empezar, nuestras limitaciones fsicas nos saltan a la cara todo el tiempo, pero nuestras limitaciones cognitivas no son tan obvias. Una segunda razn es que tenemos el deseo
de vernos como perfectamente capaces, lo cual
es imposible en el dominio fsico. Y tal vez una
ltima razn por la que no vemos nuestras limitaciones cognitivas es que tal vez todos hemos
abrevado demasiado en la economa estndar.

Fe o ciencia
No me entiendan mal, yo valoro la economa estndar, y creo que proporciona informacin importante y til en los esfuerzos humanos. Pero tambin creo que es incompleta y
que la aceptacin de todos los principios econmicos en la fe no es aconsejable y hasta es peligrosa. Si vamos a tratar de entender el comportamiento humano y utilizar este conocimiento
para disear el mundo que nos rodea, incluidas
las instituciones tales como los impuestos, los
sistemas de educacin y los mercados financieros, tenemos que utilizar herramientas adicionales y otras disciplinas, incluyendo la psicologa, la sociologa y la filosofa.
La economa racional es til pero ofrece
un solo tipo de entrada a nuestra comprensin
del comportamiento humano, y si confiamos
en ella por s sola es poco probable que nos ayude a maximizar nuestro bienestar a largo plazo.

128 IF

Al final, espero que el debate entre la economa estndar y de comportamiento no tome

la forma de una batalla ideolgica. Nos har poco favor si los economistas del comportamiento toman la posicin de que hay que echar la
economa-estndar, las manos invisibles, saneamientos, y el resto de ella, por el inodoro.
Del mismo modo, sera una vergenza si
los economistas racionales siguen haciendo caso omiso de los datos acumulados de la investigacin sobre el comportamiento humano y la
toma de decisiones. En su lugar, creo que tenemos que abordar las grandes cuestiones de la
sociedad (por ejemplo, cmo crear mejores sistemas educativos, cmo disear los sistemas fiscales, la forma de la jubilacin y los sistemas de
atencin de la salud y cmo construir un mercado de valores ms robusto), explorando las
diferentes hiptesis y posibles mecanismos y sometindolos a pruebas empricas rigurosas.
Por ejemplo, en mi mundo ideal, antes
de implementar cualquier poltica pblica, como No Child Left Behind, o una devolucin de
impuestos de 130 mil millones dlares o un rescate de 700 mil millones de dlares para Wall
Street, lo primero que tendra que hacer un panel de expertos de diferentes mbitos es proponer su mejor conjetura en cuanto a qu enfoque
correspondera para lograr los objetivos de esas
polticas. A continuacin, en lugar de implementar la idea propuesta por la persona de ms prestigio en este grupo, se llevara a cabo un estudio
piloto de las diferentes ideas. Tal vez podramos
tener un pequeo estado como Rhode Island (u
otros lugares interesados en participar en estos
programas) y tratar distintos enfoques en un ao
o dos para ver cul funciona mejor, entonces podemos confiadamente aprobar el mejor plan en
gran escala. El beneficio real de estos experimentos ser el de la adopcin de mejores programas
para todo el pas.
Me doy cuenta de que esto no es una solucin elegante ya que la realizacin de experimentos rigurosos en la poltica pblica, en los
negocios o incluso en nuestra vida personal no
es simple, ni va a dar una respuesta simple a todos nuestros problemas. Pero dada la complejidad de la vida y la velocidad a la que nuestro
mundo est cambiando, no veo otra manera de
aprender realmente a mejorar nuestra condicin
humana.

MARKETING Y VENTAS

Cinco claves para no cometer

errores en los precios
Por Ariel Baos / Economista de fijaciondeprecios.com. Autor del libro Los secretos de los precios.

NO ES BUENA IDEA DEJAR PARA LTIMO

MOMENTO LA DEFINICIN DE PRECIOS. A
CONTINUACIN UNA GUA PARA ORIENTAR
ESTA DECISIN CRUCIAL PARA LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.

130 IF

Y ahora, qu precio le ponemos?

Luego de un enorme esfuerzo y meses
de trabajo, el producto est casi listo para el
lanzamiento. Sin embargo la empresa, casi de
apuro, recin comienza a debatir a qu precio
saldr al mercado.
Por qu muchas empresas dejan para
ltimo momento la definicin de precios? Ms
all de la necesidad de actualizacin por efecto
de la inflacin, el precio es un tema muy poco
abordado, hasta que el lanzamiento comercial
lo hace inevitable. Un hecho determinante es
que se trata de una decisin incmoda, sin respuestas cerradas. No hay frmulas de aplicacin universal, no existen macros de Excel, ni siquiera software enlatado capaz de brindar respuestas definitivas acerca del precio a cobrar.
Sin embargo se trata de una decisin impostergable, ya que su impacto es crtico en la
viabilidad econmica del negocio. Un precio
muy bajo puede desbordar la capacidad de la
empresa, sin generar el resultado suficiente para mantenerla a flote. Por otro lado, cobrar un
valor muy alto, puede tambin generar un resultado insuficiente, si pocos clientes estn dispuestos a pagarlo.
Veamos, entonces, cinco cuestiones fundamentales que pueden ayudar a evitar dolores de cabeza en las decisiones de precios de la
empresa.

1. Vender ms no es equivalente
a ganar ms
En ocasiones es muy duro ver que un
cliente se va con las manos vacas, luego de preguntar el precio. Sin embargo, esto no es necesariamente un indicador de que nuestros precios son muy altos, y en consecuencia incorrectos. Que la cantidad o la facturacin se encuentren
en aumento, no garantizan que los resultados
tambin estn creciendo.
Existen empresas que sostienen grandes
volmenes realizando constantes descuentos o
promociones, aunque no siempre logran un resultado econmico positivo. Por ejemplo, consideremos que si decidimos reducir un 10 por

Abril/Mayo 2012

ciento nuestro precio, partiendo de una rentabilidad sobre ventas del 30 por ciento, el volumen
facturado deber crecer al menos un 50 por ciento, para obtener el mismo resultado que antes.
Es decir, nuestras cantidades debern crecer ms
de un 50 por ciento para que dicha reduccin de
precios realmente impulse el resultado. Est seguro de poder alcanzar este volumen adicional?

2. Los precios definen costos,

no a la inversa
No hay que poner la carreta delante del
caballo. La determinacin del precio de venta
permitir saber en qu nivel de costos puede in-

131 IF

currir la empresa, para vender rentablemente un

producto. No a la inversa.
Dado que se trata de una variable netamente interna, el costo nunca podra ser el principal determinante de los precios, ya que nada nos dice
acerca del valor percibido por los clientes, ni tampoco considera los precios de los competidores.
Por ejemplo, muchos comercios que trabajan artculos del rubro regalera aplican este
criterio de forma muy interesante. En primer lugar, definen un nivel de precios de gran atractivo para los clientes, como por ejemplo $9,99.
Recin a continuacin comienzan una bsqueda de productos y proveedores que puedan suministran opciones interesantes, a un costo que
haga rentable dicho precio de venta.

132 IF

3. Competir por precios,

una batalla sin ganadores
A menos que tengamos una ventaja de
costos inigualable, algo realmente difcil de lograr y sostener en el tiempo, no se nos debera
cruzar por la cabeza ganar mercado nicamente apelando a reducir los precios por debajo de
nuestros competidores.
El precio es la variable ms fcil de imitar. Sin inversin y en forma casi instantnea
pueden replicarse los movimientos de precios,
por lo cual es una ventaja que puede esfumarse
muy rpidamente.

La empresa debera focalizar su estrategia competitiva en variables que representen ventajas ms difciles de imitar. Acciones como la
innovacin, un nivel de servicio destacado o una
marca bien posicionada, permiten construir ventajas competitivas ms sustentables.

precio de lista. Quienes encargaran su trabajo

con 24 horas de anticipacin tendran 15 por
ciento de descuento, mientras que quienes lo
hicieran 48 horas antes accederan a un 25 por
ciento de descuento. El resultado: precios alineados con la valoracin de distintos grupos de
clientes, mejor aprovechamiento de la capacidad del local, y mayores ganancias.

4. Pretender llegar con el mismo

precio a todo el mercado
5. No hay recetas definitivas,
s metodologas
No todos los clientes son iguales, ni valoran de igual manera los productos de la empresa. Por lo tanto, por qu definir un nico
precio para todo el mercado?
Las empresas deben segmentar precios.
Existen diversos instrumentos para ajustar selectivamente los precios. As, es cada vez ms frecuente observar la puesta en prctica de estrategias de segmentacin de precios, con una gran
dosis de creatividad e ingenio.
Una fotocopiadora cercana a una universidad decidi aplicar un interesante esquema de
segmentacin. Desbordada por la concurrencia
de estudiantes, muchas de las empresas de la zona decidan no concurrir a la fotocopiadora debido a las importantes demoras. Analizando la
situacin, la empresa reconoci que la urgencia
del cliente era un buen indicador de la valoracin del trabajo de fotocopiado. Entonces aplic un esquema de precios alineado con esta realidad. Las fotocopias en el acto se cobraran al

Desconfe de recetas de precios como:

multiplicar por tres el costo, agregar un margen
del 50 por ciento, o ubicarse 10 por ciento por
debajo del competidor principal. Menos an intente poner en prctica el controvertido cobrar
segn la cara del cliente.
El precio es una variable multidimensional, que requiere un enfoque integrador. Su definicin depende de un adecuado y profundo
anlisis de cuatro factores fundamentales: costos, competidores, clientes y canal de ventas
(ver figura 1). En algunos sectores debe sumarse el rol del Estado como condicionante de las
decisiones de precios. Estas variables deben considerarse de manera simultnea y equilibrada al
momento de definir precios, utilizando una metodologa y herramientas especializadas, para
aprovechar de mejor manera las oportunidades
de capturar valor.

Costos

Competidores
Precio

Clientes
Fuente: fijaciondeprecios.com

134 IF

Canal de Ventas

PENSANDO LA EMPRESA

Teora de los juegos y

Por Alberto Lpez / Licenciado en Filologa Inglesa, Mster ICEX en Comercio Internacional y en Seguridad Industrial.

LA COMPRENSIN Y CONSECUENTE
UTILIZACIN DE MODELOS NO
SISTEMATIZADOS, A PARTIR DE
RAZONAMIENTOS UTILIZADOS EN JUEGOS
COMO EL AJEDREZ, LAS DAMAS O EL
FTBOL, PUEDE SER MUY TIL EN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

omprender la teora de los juegos puede ser un ejercicio imprescindible en la aplicacin de

modelos estratgicos organizacionales. Dicha
teora implica una aplicacin de modelos no
sistematizados, y est elaborada y desarrollada a partir de razonamientos circulares y paradojas sobre juegos reales (ajedrez, ftbol) o
hipotticos (el prisionero, el ultimtum), y
abarca el anlisis de virtualmente cualquier toma de decisin. La teora de los juegos se ha

estrategia empresarial
estudiado largamente de una manera multidisciplinar: sociologa, matemtica, biologa,
economa, etctera, aunque extraamente no
he encontrado ningn texto aplicndola a la
estrategia empresarial, ya sea en literatura o en
escuelas de negocios.
En 1928 Von Neumann redacta algunos
artculos que cristalizan en un libro escrito junto con Oskar Morgenstern en 1944: Theory of
Games and Economic Behavior.
Von Neumann nunca recibi el Premio
Nobel, pese a ser considerado uno de los mayores matemticos modernos, aunque s fueron
galardonados con el Nobel de Economa otros
desarrolladores de la teora de los juegos.

Abril/Mayo 2012

El libro especfico de la teora de los juegos en el campo de la economa resulta imprescindible, pero adems resulta una herramienta
clave a la hora de elaborar y sistematizar cualquier estrategia organizacional y puede usarse
para comprender y vertebrar elementos como:

Competitividad y competencia.
Rentabilidad sectorial.
Entornos de negocio.
Psicologa de los negocios.
Colaboracin estratgica.
Redes sociales y de informacin.
Anlisis de estrategias empresariales:
cooperativas o destructivas.

137 IF

 Anlisis de mercados cautivos:

monopolios, duopolios, oligopolios.
Relaciones sindicales.
Tcnicas de negociacin y resolucin de
conflictos.

12 variables de la teora de los juegos

Algunos patrones de juegos como forma de
delimitar el entorno genrico en el que nos
movemos:

1. Competencia perfecta o imperfecta.

Una competencia es perfecta cuando el
mercado funciona y todos los competidores realmente luchan entre s por obtener una cuota
de mercado. Una competencia es imperfecta cuando existen pocos competidores (monopolio, duopolio, oligopolio) o por
alguna razn la competencia
entre los distintos actores
est distorsionada.
Por ejemplo, en
el caso de Pepsi y Coca-Cola hay realmente una guerra de precios o ms bien hay
un reparto encubierto de zonas de distribucin? Si apareciera un tercer competidor, podran cambiar las
reglas de juego? Cmo
se distribuye la cuota de mercado en su sector? En el mercado de la telefona mvil en 2009 en
Espaa, la distribucin otorgaba un 44 por
ciento a Movistar, 31 por ciento a Vodafone, 21
por ciento a Orange y 4 por ciento al resto. Prcticamente un oligopolio. En cambio, en 2010 el
primer vendedor de automviles en Espaa, fue
nueve por ciento y suponemos que habr otros
20 o 30 fabricantes con una cuota de mercado
muy inferior. Qu sector cree que estar ms
cerca de una competencia perfecta, el automovilstico o el de la telefona? Qu sector cree
que ser ms rentable? Analice cules son las barreras de acceso en su sector y una distribucin
aproximada de la cuota de mercado. Podra ha-

138 IF

cer un modelo de equilibrio perfecto de precios?

2. Suma cero o no-suma cero.

Un juego de suma cero (pker, por ejemplo) ocurre cuando para que un jugador gane X,
otro jugador o jugadores deben perder la misma
cantidad. Si la empresa A gana 1, la empresa B
pierde 1, simple. Un juego no-suma cero implica
que la ganancia de A puede suponer una menor
prdida, prdida cero o incluso ganancia de B. En
la prctica, existe flexibilidad en los mercados y
prcticamente ninguna competencia empresarial
es totalmente suma cero o no-suma cero. Aqu
confluyen varios elementos, por ejemplo:

Cuntos competidores existen en su mercado? En el ejemplo de Pepsi vs. CocaCola la suma es muy prxima a cero.

La demanda de su producto
crece mucho ms rpido que la
oferta? Si as fuera, su +1 no
implica el -1 de su competidor (y por tanto es un
juego no-suma cero).

Tu mercado es elstico o inelstico? Cuanto ms inelstico, ms

propenso a ser un juego de suma cero.
Se trata de un mer
cado indiferenciado? Si vende un commodity como combustible o trigo, el juego es ms
prximo a suma cero que a no-suma
cero. Por el contrario, en el mercado de
la moda una venta de Louis Vuitton no
supone una prdida para H&M (aunque
tal vez s lo suponga para Herms).

Vale la pena entrar en una guerra de precios o en una carrera de gasto publicitario? Si su juego empresarial es suma cero y existe competencia perfecta, posiblemente valga la pena luchar al mximo por
cada venta. Si el juego no es suma cero, el
sector posiblemente ser ms rentable y
la competencia no ser tan encarnizada.

 Si en el mercado no hay competencia perfecta (duopolio, oligopolio) algunas empresas simplemente optan por fijar precios o por repartir el mercado. Evidentemente esto suele ser ilegal, aunque
desgraciadamente para el consumidor el
costo de oportunidad (riesgo de una multa), es menor que el beneficio percibido
por incumplir.

3. Juego normal o juego extensivo

Los juegos normales son aquellos que se
representan mediante matrices, y donde un jugador elige una fila y
otro una columna, habitualmente con un slo movimiento -deductivo-. Un
ejemplo tpico es el
juego del prisionero.
Los juegos extensivos se representan por medio de un
rbol de decisiones.
El resultado de este
juego lo determinan
los sucesivos movimientos de los jugadores por medio de tanteo,
ensayo y error -es evolutivo. Un ejemplo tpico es una partida de damas.
En este plano, cabe analizar la duracin del ciclo de vida de un producto, de una tecnologa o de una apuesta estratgica, que suelen
ser apuestas a una sola carta. Una implementacin de sistemas de informacin en su empresa, la apuesta por una plataforma tecnolgica, la
ubicacin geogrfica de su negocio, la externalizacin a un tercer pas o la eleccin de un CEO
son apuestas de ciclo estratgico largo y por tanto seran prximas a un juego normal. Por otro
lado, el lanzamiento de un producto, la contratacin de personal, o las decisiones del da a da
son ms parecidos a un juego extensivo.
Considere usted si los ciclos de vida del
producto en su juego de negocio son cortos
(juego extensivo) o largos (juego normal). Cualquier empresa tecnolgica suele ser de ciclo corto, mientras que las empresas de transporte actan en ciclo largo. Deber ponderarse mucho

140 IF

ms las decisiones de ciclos largos que las de ciclo corto: una naviera encarga la adquisicin de
un buque varios aos antes de su puesta en funcionamiento, y el ciclo de vida de un buque debe ser muy largo.

4. Simtricos o asimtricos
Algunos juegos son simtricos -si el resultado depende de lo que haga el oponente- o
asimtricos el resultado slo depende de lo que
haga usted. Casi todos los juegos de negocio
son simtricos, si bien el lder obtiene cierta asimetra o ventaja, porque goza de una
inercia ganadora (tomemos el caso de Apple o Microsoft), que
hace que los competidores
tengan que depender de la
estrategia del lder y no
tanto a la inversa.
Esta inercia puede estar elaborada por
una o ms ventajas
competitivas como economas de escala, economas de alcance, cuota de mercado, imagen,
exclusividad percibida, un
estndar, sinergias, eficiencia productiva, curva de aprendizaje, patentes, tecnologa o calidad superior

5. Existe o no posibilidad de cooperar

En una relacin de negocio de cualquier
tipo existen muy diversas posibilidades y en algunos casos las mejores relaciones no son necesariamente las competitivas sino las cooperativas. As el vendedor siempre querr intentar maximizar beneficio (gana, pierde) y el comprador
minimizar el costo (pierde, gana), aunque tensar demasiado la cuerda puede suponer el fin
de una negociacin (pierde, pierde). Lo ideal sera buscar una frmula ptima para ambas partes (gana, gana).
Si recuerda el Caso Nokia, la compaa
de telfonos lleg a una encrucijada en su relacin con Microsoft. Surgieron muchas estrategias posibles con su rival en relacin al desarrollo de software: Windows Phone supona una

competencia directa para su sistema operativo

Symbian. Nokia podra haber mantenido
Symbian en sus terminales (pierde, pierde), intentar vender Symbian a otros competidores como Samsung (gana, pierde), malvender la compaa a Microsoft (pierde, gana) o colaborar con
Microsoft (gana, gana). Esto por supuesto es un
modelo a modo de ejemplo; no quiere decir que
las decisiones de Nokia fueran buenas o malas.

6. Presencia o ausencia de justicia social

Los juegos son modelos matemticos,
aunque algunos contemplan factores psicolgicos e incluso morales. Conviene pasar a mencionar brevemente el tema.
El dilema del vagn, por ejemplo, indica que la eleccin del conductor de un tren
slo tiene dos opciones: 1) matar a cinco
hombres, o 2) cambiar de va y matar a un hombre para salvar a
cuatro. Tambin entran en
juego consideraciones de
tipo legal, donde algunas
empresas encubiertamente toman estrategias de competencia
imperfecta (pactar un
duopolio o un oligopolio) y por tanto ilegales. Algunas empresas adoptan una poltica de responsabilidad
corporativa por encima
de un modelo puramente
mercantilista, en favor de beneficios intangibles como puede
ser la imagen.

7. Respuesta deductiva o evolutiva

Un juego de respuesta deductiva es aquel
en el que el juego se resuelve en un movimiento. En los juegos de respuesta evolutiva, el equilibrio se consigue, no porque los jugadores piensan todo de antemano, sino como consecuencia de que ajustan su conducta por tanteo durante
largos periodos de tiempo.
Este punto nos acerca de nuevo a la diferenciacin entre juego normal o extensivo. Cunto dura un ciclo de negocio? Cree que los ciclos

Abril/Mayo 2012

en su negocio cada vez se vuelven ms cortos?

Uno de los ejemplos ms citados en estrategia
empresarial es la lucha de los coches americanos
frente a los coches japoneses en los 90. Los americanos renovaban sus vehculos cada 5 aos
mientras los japoneses los renovaban cada 2 aos.
Los japoneses aceleraron el ciclo productivo y sacaron a los competidores americanos del juego.
Algunas grandes empresas como Apple slo sacan un producto o dos cada ao, frente a la competencia que saca gran cantidad de modelos cada ao. Analice cul es su punto de equilibrio
en el lanzamiento de nuevos productos.

8. Estrategia Maximin y Minimax

En la teora de los juegos, Minimax es un
mtodo de decisin para minimizar la prdida
mxima esperada en juegos con adversario.
Maximin es un mtodo para maximizar el beneficio mnimo que
se pueda obtener. Suena algo
extrao pero no lo es tanto; simplemente se trata
de adoptar una estrategia en base a la respuesta esperada de la competencia.
Usted puede
optar por una competencia destructiva con
sus rivales o por una
competencia integrativa.
No es necesario pactar precios, simplemente pueden
acordar eliminar gastos. Por
ejemplo en poltica, los dos grandes partidos polticos espaoles han
optado por limitar al mnimo el gasto en campaa electoral por la crisis.
Un ejemplo que siempre me viene a la
cabeza en el juego del Parchs: supongamos que
tengo oportunidad de comer la ficha de un rival pero a cambio dejar expuestas dos fichas
para que otro rival pueda comerme. Si no como
esa ficha de mi rival podr tener todas mis fichas en seguro. Debera comerme la ficha de
mi rival aunque exponga dos fichas a ser comidas? Comer una ficha rival y exponer dos mas
sera algo parecido a una estrategia Minimax (l
y yo perdemos, aunque l pierde ms) o Maxi-

141 IF

min (le perdono y aseguro mi ficha, los dos ganamos). Por el contrario, su objetivo puede ser
una lucha a muerte para barrer a la competencia, lo cual suele ser lcito siempre que usted no
venda por debajo del costo.

comparativas de opiniones como ciao.es Cmo puede poner a su servicio estos flujos de informacin B2B o B2C?

11. Equilibrio correlacionado y comportamiento bayesiano-racional

9. Simultneos y secuenciales
Otro elemento relacionado con los tiempos: un juego simultneo es aquel en el que los
movimientos se realizan al mismo tiempo, o los jugadores desconocen los
movimientos anteriores (piedra,
papel o tijera), mientras que
un juego secuencial es aquel
en los que los jugadores
posteriores tienen algn
conocimiento de las acciones previas (ajedrez).
Esta variable hace pensar en la relevancia de
tener un slido sistema
de inteligencia de mercado. No me refiero a
una plataforma tecnolgica, sino a tomar la temperatura del sector constantemente, y muy particularmente de conocer a la competencia. Si tenemos
informacin de las lneas de trabajo abiertas y
los nmeros de nuestra competencia, podremos
adecuar el marco de juego a nuestros intereses.

10. Informacin perfecta e imperfecta

La informacin perfecta o imperfecta equivale a la posibilidad de los jugadores de conocer los movimientos que toman sus rivales o no.
Algunos tericos alegan que en realidad slo en
un duopolio u oligopolio se experimenta informacin perfecta, y esa es la razn por la que slo los dupolios u oligopolios pueden ponerse
de acuerdo para fijar precios.
Internet y las nuevas tecnologas han redefinido las reglas del juego precisamente por su
posibilidad de generar informacin perfecta. Esto ha incidido negativamente en la rentabilidad
de algunos sectores aunque tambin ha creado
muchos sectores antes inexistentes. Uno de los
mejores ejemplos son los agregadores de precios:
edreams.es en el sector turstico, rastreator.com,

142 IF

Esta es un interesante aporte de Aumann

y Schelling a la teora de los juegos. En la vida real, como en los juegos, no actuamos en base a
una lgica perfecta si no en base a dos
estados mentales llamados bayesiano-racionales; lo que sabemos y lo que creemos saber.
Todas las empresas se mueven en unos parmetros
estratgicos de negocio
similares. En este sentido, es interesante incidir en las reflexiones
de los puntos 9 y 10,
pero adems puede
considerarse una estrategia basada en bloquear
el flujo de informacin saliente de su empresa o una
estrategia de desinformacin
para confundir a los rivales.

12. Estrategia pura o mixta

Una estrategia pura es aquella que especifica por adelantado todo lo que un jugador debe hacer. Cualquier estrategia donde intervenga
un componente de azar es una estrategia mixta.
Ningn entorno de negocio tiene una estrategia totalmente pura o totalmente mixta. Algunos entornos de negocio tienen unos criterios
de respuesta ms, y otros menos, predecibles.
De nuevo las empresas que trabajan commodities lo hacen en un contexto donde las respuestas del cliente o de la competencia son ms previsibles. Las empresas navieras o de seguros tienen departamentos enteros buscando un
equilibrio perfecto de precios. Cun previsible
es el cliente y la competencia a sus acciones de
marketing, pricing, nuevos productos? Podra
lanzar algn elemento diferenciador? Las empresas petroleras lanzan productos (o meros
nombres) con el nico objetivo de diferenciar
algo tan indiferenciado como el combustible.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

La creatividad es una
enfermedad contagiosa
Por Arancha Bustillo / xxxxxxxxxx

IDEAS NUEVAS SURGEN EN EL INTERCAMBIO

CON OTROS Y CON MAYOR FACILIDAD, EN
QUIENES REALIZAN TAREAS
INTERDISCIPLINARIAS. LA LIBERTAD ES EL
ESCENARIO INDISPENSABLE PARA PROPICIAR UN
CLIMA CREATIVO.

144 IF

rear es unir, afirmaba el filsofo

francs, P. Teilhard de Chardin. La
creatividad nace de la unin de
ideas que chocan entre s, que se retroalimentan, se corrigen y se desarrollan.
En muchas ocasiones, de esas uniones espontneas nace la innovacin. Cuanto ms interrelacionada est una sociedad ms posibilidades existen de que surjan nuevas ideas. El contexto, la comunicacin y la libertad para que
fluya el imaginario colectivo generan el mejor
caldo de cultivo para la creatividad.
Steven Johnson, el autor de Where good ideas come from, critica los muros que impiden conectarnos, defiende un escenario abierto en el que las ideas puedan intercambiarse
libremente, en el que puedan reinventarse. Un
entorno que hoy da muchos aprovechamos
a travs de plataformas como Twitter, una aplicacin abierta a comentarios, opiniones en
140 caracteres que despiertan la creatividad
de sus usuarios. Un gora virtual que permite el fluir de ideas.
Pero las ocurrencias no necesitan nicamente un contexto propicio para su nacimiento. La oportunidad, el error, la casualidad, los
prstamos, etctera, son factores que potencian
la creatividad.

Todos tenemos la capacidad de crear. Es algo intrnseco al ser humano. Nuestro cerebro es
una gran red social, lquida, en la que las neuronas chocan entre s generando nuevas ideas. Aunque la mente est en constante movimiento, la relacin con otras personas alimenta la innovacin.
Cuanta ms gente se relacione entre s, mayor ser el trfico de ideas y ms creativas sern esas personas. Un ciudadano medio de una urbe, por ejemplo, se puede considerar tres veces ms creativo
que aquel que vive en un pueblo pequeo.
sta es la filosofa corporativa que defiende Apple. Esta compaa recelosa de sus
creaciones, hermtica al exterior es, por dentro, un hervidero de imaginacin. Todos sus departamentos se relacionan entre s, comparten
toda la informacin y mejoran sus productos
de forma coordinada. La compaa que lanz
el iPad, el iPhone y el iPod, funciona como un
cerebro perfectamente ensamblado en el que
sus neuronas (empleados) conectan entre s libremente. El contacto constante entre departamentos tambin contribuye al nacimiento de
nuevas ideas. Y es que la creatividad es ms frtil cuanto mayor sea el espectro disciplinar en
el que se muevan las personas.
Una idea necesita tiempo para poder desarrollarse. Todas las ocurrencias nacen a medio

Abril/Mayo 2012

cocer, asegura Johnson. Por eso mismo, algunas

empresas como Google permiten a sus ingenieros unas horas libres de su jornada diaria para sus
propios proyectos, que luego servirn para enriquecer el producto que vende esta compaa.
Este tiempo libre que Google facilita a
sus empleados no les exime del error.
Equivocarse forma parte de cualquier proceso creativo y los inventores tienen que aprender
a aprovecharse de este obstculo en el camino.
Las ideas y, en ltima instancia la innovacin, se dan siempre en contextos donde la libertad creativa prima sobre los intereses comerciales y no siguen pautas determinadas, algo que
las empresas deberan tener en cuenta a la hora
de motivar a sus empleados.

Adyacente posible
Las ideas no pueden caminar ms rpido
que las posibilidades tecnolgicas. El adyacente
posible es la disponibilidad, es la herramienta
que facilita el desarrollo de una idea. Un ejemplo claro lo encuentra Johnson en la introduccin de las incubadoras en frica. Segn relata
en su libro, las muertes prematuras de recin nacidos en el continente negro eran muy elevadas,

145 IF

hasta que se introdujeron las incubadoras. Sin

embargo, frica no contaba con las piezas necesarias para el arreglo de stas cuando se estropeaban. Faltaba el adyacente posible. El problema
se solucion utilizando piezas de coches.

Redes lquidas
Una idea en la cabeza no es ms que el
resultado de una red de neuronas conectadas
entre s que chocan y forman combinaciones
nuevas. Esta red lquida que conforma la mente humana puede trasladarse a la sociedad. Antes del crecimiento de las urbes, las personas
funcionaban mediante redes gaseosas, es decir,
no haba conexiones entre ellas. Con el nacimiento y desarrollo de las ciudades se generaron las sociedades de redes lquidas: personas
diferentes, con ocurrencias distintas, que se relacionan entre s fomentando, de este modo, la
creatividad. Los vnculos que se creaban entre
los ciudadanos impulsaron el desarrollo de nuevas ideas. Los alfabetos, los canales, el cemento, las calderas, etctera, son productos de estas
redes lquidas que facilitaron la vida en las ciudades. La innovacin es el resultado del choque
de ideas entre distintas personas.

Ideas que nacen de otras ideas

En algunas ocasiones, las buenas ideas
son fruto de otras. Hay inventos que nacen de
prstamos. Por ejemplo, la prensa de tipos mviles de Guttenberg estaba basada en una prensa para vino, o Internet, que se origin como un
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sistema acadmico para compartir archivos e hipertextos, y ahora es el mayor foro mundial. Las
ideas pueden nacer de otras destinadas a distintos fines, de ah la importancia del intercambio.
En una sociedad viva las personas que la forman
comparten sus opiniones. La reuniones, los
brainstorming, etctera, son frmulas en las
que se fomenta la creatividad. Las invenciones
herederas de otras ideas tambin pueden nacer
en nosotros mismos. Las personas que se dedican a varios proyectos suelen ser creativamente
ms frtiles que los que se concentran en una
sola disciplina.

Las plataformas
Existen entornos favorables para que una
determinada idea o producto pueda salir adelante. Puede ser un edificio, un sistema de trabajo o una reunin de amigos. Se trata de ecosistemas, ambientes en los que se fomenta la innovacin. Por ejemplo, los cientficos que crearon
el GPS atribuyeron el xito de su trabajo, no tanto a los artilugios con los que contaban en el laboratorio destinado, en un primer momento,
al seguimiento de las emisiones de un grupo de
satlites durante la poca de la Guerra Fra, como a la atmsfera que se respiraba en l, a la
buena relacin con los compaeros y al libre intercambio de ideas que propiciaron el invento.
Una plataforma no tiene por qu ser algo fsico, tangible. Internet, por ejemplo, es una gran
plataforma en la que se comparten ideas, archivos y opiniones que pueden dar origen a inventos y productos. Las redes sociales son lugares

virtuales en los que se lanzan ideas sin intereses

comerciales y se intercambian ocurrencias.

Aprender de las equivocaciones

El error es una parte inevitable en cualquier proceso creativo. Por eso mismo, es importante asumir que todas las personas se equivocan y que estos fallos pueden llevarnos a
nuevas estrategias, a cauces que no nos habamos planteado y vueltas de tuerca que pueden facilitar la innovacin. Algunos de los inventos que hoy utilizamos tuvieron su origen
en un error. La sacarina, la penicilina o el marcapasos son producto de equivocaciones. El
ingeniero estadounidense Wilson Greatbatch
descubri por accidente el marcapasos cuando trabajaba en un mecanismo que permitiera grabar los sonidos del corazn. El error se
origin cuando Greatbatch us una resistencia elctrica diferente en su invento, consiguiendo que ste pulsara cada 1,8 milisegundos. ste y otros ejemplos demuestran que aunque equivocarse no es el objetivo, no hay que
tener miedo de los errores.

La serendipia o el hallazgo fortuito

Hay ideas que surgen sin querer, por casualidad. La mente funciona as. En la fase REM
del sueo todas las ocurrencias que tenemos circulan con facilidad en un perfecto orden que, a
veces, degenera en caos. Es durante esta fase de
confusin cuando se produce la serendipia.

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Cuanto ms tiempo duren estos periodos de

caos mayor es el coeficiente intelectual de la persona. La serendipia suele producirse con mayor frecuencia en aquellas personas que tienen
una actividad ms interdisciplinar. Nunca se le
ha ocurrido una idea cuando estaba trabajando
en otro asunto? De esto se trata. Johnson cuenta que la sociedad es clave para que se produzcan las ideas por casualidad, gracias al confrontamiento de opiniones y ocurrencias. Internet
facilita la serendipia, pues permite bsquedas
que llevan a resultados dispares, en ocasiones,
a destinos a los que no se pretenda llegar. Navegar por la red de redes fomenta la innovacin
y la creatividad.

La corazonada lenta
La mayora de las grandes ideas llega al
mundo a medio hacer. A cualquier persona le
puede asaltar una ocurrencia en cualquier momento. Es un instinto, un primer esbozo de lo
que puede ser, una vez desarrollada, un invento nuevo. Por eso, para fraguar es idea se necesita tiempo. El verdadero esfuerzo es la constancia para cocinar a fuego lento ese primer
pensamiento hasta llegar a darle forma real. Internet, por ejemplo, naci de una corazonada.
Tim Berners-Lee, el inventor del hipertexto,
pens que podra idear un mtodo para intercambiar informacin acerca de sus investigaciones con sus colegas del laboratorio de investigacin en fsica de partculas (CERN) en
el que trabajaba. Le llev 10 aos, pero l fue
quien cre el hipertexto.

147 IF

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Los gerentes
en tiempos lquidos
Por Paula Molinari / Directora de Whalecom, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio.

LAS NUEVAS DE REGLAS DE JUEGO CAMBIAN

RADICALMENTE LOS MODOS DE
COMUNICACIN, TRABAJO, NEGOCIOS Y
GESTIN DE TALENTOS.

DIEZ TENDENCIAS CLAVE A TENER EN CUENTA

PARA SUMARSE A LA NUEVA ERA.

o estamos viviendo una poca

de cambios. Es un cambio de
poca. As como la revolucin
industrial fue un quiebre en la forma de hacer
las cosas, proceso que impact en miles de variables, como el tipo de trabajo, las habilidades requeridas, las migraciones, etc., hoy vivimos otro momento disruptivo. Estamos metidos en el medio y no nos damos cuenta.
Dentro de unas dcadas, este periodo ser llamado de alguna manera La revolucin de la
colaboracin o la revolucin digital. Como dice Dan Tapscott, de la produccin de masas a
la colaboracin de masas.
Cambian las formas de hacer las cosas lo
cual impacta a diestra y siniestra en los modelos de negocio, en las formas de trabajar, en las
habilidades valoradas, en los productos preferidos. Basta con un ejemplo: en el ltimo cuarto
de 2011 se vendieron ms Ipads que PCs. Millones de personas con sus tabletas, interactuando
a toda hora, viendo pelculas, pagando cuentas.
Algunos ejemplos de esta era de cambios
radicales y sus consecuencias:

El poder. Mientras en el siglo 20 el poder era suma cero, en el siglo 21 cuanto

ms poder tienen los individuos en una
148 IF

red o estructura, ms poderosa es esa organizacin.

Las estructuras. Todos interconectados

en una matriz. Cambian los modelos de
negocio: de la empresa econmica a la
empresa sustentable. Se transforma la relacin con el cliente: la comunicacin no
es ms unidireccional, sino de mltiples
vas. Cambian las formas de trabajar: la
gente no quiere ir a trabajar y no tolera reuniones intiles. La gente aprende
de otra forma: el conocimiento est disponible, las personas se autogestionan y

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aprenden haciendo. Los tiempos se aceleran, las respuestas valoradas son las inmediatas, el on line y on time son la clave. Cambia la relacin del hombre con
la mquina: todo lo rutinario ser automatizado. Aumentan las tercerizaciones,
pero no para generar ahorros sino para
lograr innovacin y velocidad. Se necesita mucha gente analizando y filtrando
informacin. La autoridad tal como la
conocimos desaparece: la toma de decisiones y creacin top down se recrea y
convierte en un modelo en el que se espera que todos, de todas partes, puedan

149 IF

contribuir con ideas, innovacin e informacin.

Son tantos los cambios que ocurrirn en
esta dcada que muchas empresas perdern el
tren. Algunos modelos de negocios que fueron
exitosos en el siglo 20 perecern.
Parafraseando a Zygmunt Bauman, la sociedad, en cuanto lquida, jams mantiene la
misma forma.1 Los gerentes del siglo 21 debern tener habilidad para gestionar en el caos, tolerando la incertidumbre y siendo capaces de
anticiparse.
Hay que pensar en el futuro y anticipar,
como el surfista que mira para atrs, ve la ola y
se prepara. Estas olas poderosas darn vuelta a
muy buenos surfistas!

Las tendencias macro

Thomas Malnight, profesor de estrategia
de la escuela de negocios suiza IMD, public algunos aos atrs una investigacin sobre las Tendencias Globales de Cambio que estn configurando el mundo del maana. Malnight denomina
VICA a este nuevo mundo: Voltil, Incierto, Complejo, Ambiguo. Es una tormenta de vientos huracanados que presagia nuevas tormentas. Identificar las 10 tendencias fundamentales nos permitir anticiparnos2. Lo que sigue es una breve
revisin de esas tendencias que combina el modelo Malnight con otras fuentes.

1. Transparencia
Gran crisis de confianza en nuestra poca. Se desconfa de todas las instituciones y, esencialmente, de aquellas que fueron baluartes del
siglo 20: bancos, gobiernos, organismos internacionales y corporaciones multinacionales. Este clima de desconfianza se manifiesta tambin
al interior de las empresas.
Antes, los empleados confiaban en que
los jefes tomaban las decisiones teniendo en
cuenta los intereses de sus colaboradores. Y crean en las promesas. Hoy, valoran los hechos y
la transparencia. Los ciudadanos exigen ver las
declaraciones de bienes de los funcionarios pblicos en la web y que las empresas presenten
condiciones claras, sin asteriscos ni letra chica.
Tras la ola de escndalos corporativos de

150 IF

comienzos de siglo, todos los grupos de inters

vinculados con las organizaciones (accionistas,
clientes, gremios, comunidades locales, etc.) exigen transparencia. Lo que no se comunica de
manera transparente es motivo de sospecha.

2. Una nueva concepcin del espacio:

la movilidad
En la sociedad industrial, la gente iba a
trabajar. En aquel paradigma, el trabajo se conceba como un lugar fsico, y se supona que uno
trabajaba mientras estuviera all. Estas caractersticas fsicas atribuidas al trabajo se plasmaban en smbolos de estatus tambin fsicos. A
mayor jerarqua, una oficina ms grande.
No obstante, la tecnologa mvil modific radicalmente este paradigma. Cada nuevo
da el trabajo es ms algo que se hace, y no un
lugar donde se concurre. Esto no es sorpresa.
Antes, las computadoras eran mquinas enormes que ocupaban habitaciones enteras. No haba otra alternativa que ir a la oficina para utilizarlas. Hoy, podemos acceder a todo desde cualquier lugar. Todo est en la nube de Internet.
Todo es virtual (o va camino a serlo).
Esta flexibilidad, sin embargo, no es gratuita. Cuando el trabajo estaba en un lugar fsico, era ms sencillo determinar fronteras claras entre trabajo y no trabajo. En el siglo 21, la
lnea se vuelve ms difusa y se utiliza la misma
tecnologa para el trabajo y el mundo de las relaciones.
El mercado laboral se ampla. En el sitio
web oDesk3, por ejemplo, miles de empleadores pueden entrar en contacto con potenciales
colaboradores, sin restricciones de geografa.

3. Una nueva concepcin del tiempo: globalidad e inmediatez

Nuestra poca experimenta dos transformaciones vinculadas con la concepcin del tiempo. Primero, el pasaje del tiempo local al tiempo global. Segundo, la velocidad e inmediatez.
En un equipo virtual, las fronteras temporales impuestas por los husos horarios pierden significado. Tiene sentido hablar de un trabajo de 9 a 18 si en el equipo hay personas en
tres continentes distintos? En el tiempo global,
las horas de trabajo se definen por los acuerdos
que se realicen dentro del equipo y por las necesidades del negocio. Poco importa cul sea

nuestra ubicacin en relacin con el meridiano

de Greenwich.
Tendencia macro imponente: la inmediatez. Nos hemos convertido en seres impacientes. Nos cuesta esperar en un restaurante y exigimos a nuestro proveedor de Internet que nos
resuelva nuestro problema, de inmediato! Hay
algo ms frustrante que llamar a una oficina y
que la mquina te conteste nuestro horario de
atencin es de 9 a 18?

nizaciones ms avanzadas ya aplican polticas

personalizadas que reconocen las singularidades de los colaboradores de mayor potencial.
Los aos sabticos, que en otros tiempos hubieran sido inconcebibles, hoy ya son aceptados en
algunas compaas.
El mandato del siglo 21: gestionar a cada cliente y a cada empleado como si fuera el
nico.

5. Las organizaciones interconectadas

4. Personalizacin
En las ltimas dcadas del siglo pasado
el marketing comenz a abandonar el viejo paradigma taylor-fordista, segmentando a los clientes y adecuando los productos y servicios a dichos segmentos. El mundo de la gestin de las
personas, sin embargo, sigue muy atrasado en
este aspecto. Las empresas empiezan a tratar a
los clientes como si fueran todos distintos, pero siguen tratando a los empleados como si fuesen todos iguales.
Frente a un pedido de licencia extendida
para un viaje, el rea de Recursos Humanos suele contestar: Todos tienen los mismos das de
vacaciones. Nuestra poltica no admite excepciones. Pero lo que el joven talento esperaba
era una respuesta diferente: En tu caso, nuestra poltica permite que te tomes vacaciones extra, si tu jefe lo considera oportuno. Las orga-

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Las fronteras son cada vez ms difusas.

El mundo de las relaciones se organiza espontneamente en redes sociales. Sin embargo, la
mayora de las empresas mantiene sus viejas estructuras jerrquicas, donde las decisiones viajan de arriba hacia abajo.
Estas estructuras han dejado de ser efectivas. Carecen de la velocidad y la personalizacin que se requiere hoy. No estn alineadas con
la forma en que la gente joven vive y la manera
en que quiere trabajar. Los jvenes prefieren las
compaas orientadas a resultados, con interconexiones libres entre personas, y eficiencia en el
uso de los tiempos. De acuerdo con algunas investigaciones muy recientes, el liderazgo de una
empresa en su mercado es directamente proporcional a las interconexiones entre sus miembros.4
Cmo ser la organizacin modelo dentro de 20 aos? No est claro an. Pero lo cier-

151 IF

to es que, en algunas empresas, el rol de jefe ya

no existe tal como lo conocamos. En algunas
firmas de tecnologa, en lugar de jefes hay mentores y lderes de proyecto. En otras, existe la figura del consejero. Los roles que tradicionalmente tena un jefe, hoy se distribuyen entre varias personas. Y muchas de las responsabilidades
del jefe ahora son autogestionadas.

LAS 10 TENDENCIAS
que estn cambiando el mundo
1.
2.
3.

6. La asianizacin
El centro del desarrollo econmico del siglo 21 est en el BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Algunos economistas tambin incluyen a
Sudfrica en este grupo. No solamente esto generar impacto en las economas, sino en la cultura. No hay que esperar los McDonalds; la influencia cultural llega de distintas formas. Por ejemplo, hace poco menos de tres meses, en la Ciudad
de Buenos Aires se congregaron en el Planetario,
un domingo, 20 mil personas para meditar.

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Transparencia
Otra concepcin del espacio.
Movilidad.
Otra concepcin del tiempo:
globalidad e inmediatez
Personalizacin
Organizaciones como matrices
e interconectividad
Asianizacin
Bienestar
La diversidad como ventaja
Sustentabilidad y responsabilidad
social empresaria
La clave: las personas

7. El bienestar
Bienestar es sentirse bien fsica y emocionalmente. Antes, el bienestar era privilegio de
las clases ricas y se asociaba al ocio. Hoy asistimos a una democratizacin del bienestar y a una
ampliacin de su definicin. Bienestar no es tener dinero y tiempo para gastarlo. En este punto, las brechas generacionales se vuelven evidentes. Para los Baby Boomers, el dinero equivala
a bienestar. El trabajo duro era el sacrificio a realizar para acceder a l. Para los jvenes, por el
contrario, el trabajo es, en s mismo, una fuente de satisfaccin. Estamos avanzando desde una
concepcin del trabajo como sacrificio al trabajo como disfrute.

8. La diversidad como ventaja competitiva

Antes, gestionar la diversidad significaba
garantizar ambientes de trabajo libres de discriminacin. Hoy, gestionar la diversidad significa
valorar las diferencias como una oportunidad
para comprender mejor un mundo complejo.
Por eso, las compaas ms avanzadas
incluyen a la gestin de la diversidad dentro de
la agenda estratgica del negocio. La diversidad
permite incorporar nuevas perspectivas para enfrentar paradigmas obsoletos y adoptar respuestas originales a viejos desafos. La diversidad es
fuente de cambio y crecimiento.

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9. Sustentabilidad y responsabilidad
El compromiso con la sustentabilidad ser una condicin necesaria para lograr empresas perdurables. Los clientes, consumidores, empleados y dems grupos de inters ya exigen a
las empresas conductas responsables con el medio ambiente y la comunidad. En los ltimos
cinco aos, han crecido fuertemente las ONGs
relacionadas con estos temas.
Los miembros de la Generacin Y diferencian a las empresas responsables y las prefieren como empleadoras. As, las organizaciones
poco comprometidas con la sustentabilidad tienen cada vez mayores dificultades en captar talento, retenerlo y comprometerlo. Es el mismo
mercado el que presiona por un cambio hacia
modelos de negocio sostenibles. La responsabilidad social es uno de los ejes de la marca de
empleador.

10. Las personas y una mentalidad distinta

Hemos ingresado a la era humana.5 Al
revs de lo que ocurra en el siglo 20, cuando
eran las empresas las que imponan sus condiciones, ahora son los colaboradores quienes estn en posicin de poder. En un contexto de escasez de talento, pueden negociar contratos acordes a sus preferencias. Adems, sus preferencias

han cambiado: los atributos ms valorados son

la calidad de vida, la autonoma, los desafos
hasta la ubicacin del trabajo.

Los gerentes siglo 21

El gran desafo para los gerentes del siglo 21: todos tendrn que replantear sus modelos de negocio. Las empresas insignia del siglo
pasado debern renovarse completamente para
sobrevivir en una era donde las necesidades de
la sociedad y no slo las econmicas convencionales, definirn los mercados. Los lderes del
futuro debern entonces tener la capacidad de
reinventar las empresas para que puedan sobrevivir en un mundo nuevo, cuyo paradigma hoy
se est configurando a partir de algunos pilares
contundentes: transparencia, integridad, colaboracin, sustentabilidad.
Ser necesaria una gran cuota de innovacin. El desafo es enorme porque cambia totalmente la agenda del gerente y por lo tanto, las
habilidades requeridas. Pasan a ser temas prioritarios en esta agenda la innovacin, la creacin
de valor compartido, el bienestar, la marca de
empleador, la interconexin con todos los stakeholders y la transparencia. Estos grandes cambios de paradigma imponen, en primer lugar,
gerentes muy abiertos, con capacidad de aprendizaje y captacin de las nuevas tendencias, y
con coraje suficiente como para repensar los modelos de negocio y dejar de lado, muchas veces,
las frmulas que hicieron otrora exitosas a las
empresas para adoptar otras poco seguras an.
En este cambio de poca, las empresas
estn en peligro. Cuanto mayor ha sido el xito, las empresas y sus gerentes- estn acostumbradas a jugarle a lo seguro y la zona de confort
es grande. Por primera vez, las empresas pequeas estn en una situacin ventajosa: le resulta
mucho ms fcil generar cambios radicales y
moverse con velocidad.
En este mundo que requiere anticipacin
e innovacin, los gerentes debern saber generar tensin y conflicto para asegurar respuestas
innovadoras y capacidad de adaptacin. Aquellos que sepan liderar solamente a partir del orden y la armona, debern colgar la toalla. La
tensin y el caos sern los productores de respuestas superadoras.

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Debern ser muy hbiles en la creacin

de una cultura con foco en la generacin de valor compartido, basada en la transparencia e integridad. Debern replantear las relaciones con
todos los stakeholders en base al aporte de valor de cada uno de ellos. De nuevo, el siglo pasado fue el de la confrontacin, y esta nueva era
es la de la colaboracin.
La transparencia impondr profundos
cambios en la gestin, en la manera de hacer las
cosas. Por lo tanto, los lderes ms valiosos sern aquellos que impulsen cambios radicales en
la forma de operar, que incluirn muchas redefiniciones en tecnologa, asegurando mayor automatizacin y mayor conexin y en la simplificacin y reconfiguracin de procesos.
Esto no es todo. El nuevo gerente deber tambin manejar otros tiempos: todos los
stakeholders plantearn demandas cada vez
ms exigentes que requerirn respuestas veloces. Pero no solamente debern ser rpidos ellos
mismos en sus decisiones, sino que tendrn que
alentar la velocidad y entonces autonoma de
todos los colaboradores. Esto implicar muchas
veces, repensar las estructuras organizativas para eliminar burocracias y alentar la gestin orientada a la ejecucin.
Como si esto fuera poco, los cambios en
el rol de comunicador sern gigantescos: de la
comunicacin top-down esperada en el siglo
20, al mundo de la colaboracin y de la interconexin, que exige saber escuchar, valorar el
aporte del otro e interactuar agregando valor con
velocidad, en todos los niveles organizativos.
Desafo gigante. Preparen los gerentes su
tabla de surf que est llegando un tsunami.

1. Bauman, Zygmunt. Vida Lquida. Paids Ibrica, 2010

2. Es posible acceder a la investigacin de Malnight sobre las Tendencias Globales de Cambio desde el siguiente link: www.imd.org/research/publications. En 2008, la consultora KPMG public el informe Tendencias Globales de Cambio, Implicancias para los Dirigentes Empresarios, que aplica dicho modelo a la realidad argentina.
Puede consultarse en: www.kpmg.com.ar.
3. www.odesk.com
4. McCauley, C. (2004). The Center of Creative Leadership, Handbook of Leadership Development, Jossey Bass.
5. Manpower (2010). The Human Age.

153 IF

TENDENCIAS

Mujeres actuales,
mujeres activas
Por Mariela Mociulsky / Licenciada en Psicologa, UBA. Docente de la
Universidad de San Andrs. Directora de la consultora Trendsity.

UNA INVESTIGACIN REALIZADA EN

ARGENTINA, MUESTRA CULES SON SUS
ASPIRACIONES, DESEOS Y VALORES EN LOS
DISTINTOS MBITOS. LA EFICACIA EN EL
MANEJO DEL TIEMPO ES CLAVE.

154 IF

resentamos una sntesis de resultados del estudio que la consultora

Trendsity llev a cabo para la marca Rexona con el objetivo de generar una radiografa completa de las mujeres en el marco
de los actuales modelos e ideales de feminidad:
Cmo vive, siente, piensa, acciona, hoy la mujer en todos sus mbitos relevantes (familiar, social, laboral, prcticas de consumo, ocio, entretenimiento)? y cmo se la proyecta para los
prximos aos en estas reas?
Se trabaj en la articulacin de diversas
metodologas cuali-cuantiativas que integraron
diferentes fuentes: Observatorio de Megatendencias, Desk Research enfocado en la evolucin de
nocin de mujeres activas, focus groups con
mujeres de 28 a 45 aos, residentes en CABA y
GBA, NSE C amplio; Historias de Vida etnogrficas que permitieron visualizar las dimensiones detectadas en los focus-groups; un cuestionario on-line de 300 casos para dar soporte cuantitativo a los principales hallazgos, y entrevistas
con expertos que desde diferentes prcticas y disciplinas, aportaron su perspectiva profesional.
De acuerdo con las mujeres entrevistadas,
ser una mujer activa es lo que hoy sintoniza
con ideales de poca e implica ser gil, administrar eficientemente el tiempo con el que se

www.recursos2d.com

cuenta (que generalmente es escaso), intervenir

en varios planos, cumplir con mltiples tareas y
funciones y poder manejar con inteligencia los
recursos de tiempo y presupuesto. Sin embargo,
esto no significa simplemente moverse, sino poder transformar de manera estratgica.
En palabras de las mujeres:
Soy la gran planificadora del da a da en
todos los mbitos.
Pienso cmo se puede maniobrar e improvisar para que se pueda hacer todo.
Se necesita saber darle el espacio que merece a cada plano en el que intervenimos.
El 86 por ciento de las mujeres consultadas comparte la idea de que la mujer activa es
aquella que orienta con eficiencia los propios recursos logrando un mejor resultado, desde un
Abril/Mayo 2012

lugar netamente femenino. Esto contempla el

plano fsico, pero tambin el mental. Es cumplir
con diferentes roles y espacios de accin desde
una disposicin actitudinal genuina, que incluye el desarrollo en diversos mbitos (madre, esposa, profesional) pero tambin, y cada vez ms,
poder disfrutar del ocio y tiempo libre de manera equilibrada y no rebotando de un lado a otro
contrarreloj, Es, por ejemplo, que mis hijos no falten a cumpleaos ni lleven notas sin firmar.

Sntesis de conclusiones
Las mujeres actualmente disfrutan del
reconocimiento de ser activas y eficaces y esto requiere un goce, encontrar felicidad y ple155 IF

nitud que se traduce en mujeres saludables, con

buena energa y semblante. Lograrlo a su modo y poniendo en juego sus recursos, es parte
de su disfrute diario.
La eficacia en trminos femeninos se relaciona con una capacidad de elegir. Decidir
transitar e intervenir en diferentes espacios poniendo en juego diversas capacidades y habilidades para lograrlo, con mente abierta, dinmica y metas claras.
Esta libertad hace que las mujeres prefieran hoy objetivos realistas frenando la ansiedad y las demandas de los otros y tambin la
autoexigencia. Aunque se consideran perseverantes, contemplan el fracaso como posibilidad. Las resignaciones que a veces puede implicar cualquier intento, se resuelven con mayor facilidad y tolerancia.
Sentirse protagonistas activas de sus vidas hace que sean artfices responsables, lo que
les brinda gran satisfaccin, independencia y
adrenalina, sube su autoestima y lo consideran
un ejemplo que quieren dejar en sus hijos como imagen de madre y mujer.
La planificacin es un aliado. Planificar
es armar con inteligencia y flexibilidad un rompecabezas cotidiano que les exige creatividad y
tambin recursos.
En trminos de consumo, son valorados
productos y servicios innovadores y de calidad,
que optimicen tiempos, sean prcticos, simples,
rpidos y que cumplan con su propsito, mas
all de la racionalidad del precio.
El consumo de servicios y productos tecnolgicos facilita la tarea porque le permiten en
tiempo real y por simultaneidad, cumplir las mltiples tareas e intervencin en diferentes planos.
Eficacia en el mbito familiar implica lograr acompaar con sintona y sensibilidad, a
los integrantes de la familia en los momentos
que para ellos son importantes o significativos.
Entienden a la maternidad como un hecho muy
deseado que se acomoda al esquema de mujer
activa y las potencia como personas.
En el mbito de pareja, la seguridad en
s mismas impacta directamente en su relacin
y su capacidad de seduccin. El hombre es percibido como un aliado que brinda contencin,
equilibrio y tambin refugio.
En el trabajo, la mujer est logrando en
cada perodo de su vida, encontrar la manera de

156 IF

compatibilizar. En etapa de maternidad busca

una opcin de ms equilibrio pero apuesta por
seguir conectada. Si los hijos crecieron, explotan ms su carrera o su emprendimiento.
El sntoma clave de eficacia para la mujer activa hoy es tener tiempo para el disfrute
personal, sin resignar las otras funciones. El espacio de disfrute nutre el crculo virtuoso de la
eficacia femenina porque implica que se cumpli con las obligaciones en tiempo y forma, lo
que refuerza la sensacin de poder elegir y la posiciona an con ms empuje y optimismo frente a todo el abanico de roles y tareas cotidianas.
Cada vez ms mujeres se sienten un poco ms cerca del ideal de mujer activa de hoy.
Para el futuro, todo indica que el modelo actual
de mujer activa y eficiente se intensificar, incorporando ms espacio propio para disfrutar,
con dinmicas de trabajo ms flexibles que permitan un real equilibrio. En este sentido la tecnologa, los productos y servicios que colaboren con el mejoramiento de la calidad de vida
(entendido como ms aos por vivir, con vitalidad, proyectos y productividad) sern aliados
y protagonistas del proceso.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Las trabas a la actividad

emprendedora
en la Argentina
Por Silvia Carbonell / Directora del Centro de Entrepreneurship, IAE
Business School. Directora Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

LOS EMPRENDEDORES LOCALES TIENEN

SUFICIENTE CREATIVIDAD Y CAPACIDAD
INNOVADORA PARA INYECTAR ENERGA A LA
ECONOMA E IMPULSAR SU DESARROLLO.
EMBARGO, FALTAN POLTICAS DE

SIN

ESTADO QUE

BRINDEN UN MARCO AMIGABLE PARA CRECER Y

CONSEGUIR INVERSIONES.

Abril/Mayo 2012

no de los mayores obstculos

para comprender el fenmeno
emprendedor es la falta de integracin de los diferentes supuestos y niveles
de anlisis implcitos en las distintas conceptualizaciones del entrepreneurship que estn detrs de las investigaciones tericas, el trabajo
emprico y las polticas pblicas que abordan
la temtica.

157 IF

A pesar de estas diferencias hay un gran

consenso sobre el impacto beneficioso que tiene la actividad emprendedora en el crecimiento econmico y social de un pas.
Las definiciones de entrepreneurship han
evolucionado desde el anlisis del emprendedor y sus caractersticas, o sea del lado de la
oferta, hacia el foco del contexto, del lado de
la demanda.
La actividad emprendedora involucra el
descubrimiento, la evaluacin y la explotacin
de oportunidades para introducir nuevos productos o servicios, formas novedosas de organizacin, nuevos mercados y procesos.
Pero siempre es producto de la interaccin entre los emprendedores y el especfico contexto en el que se desarrollan.
Por esto es necesario que se construya un
genuino conocimiento, respeto y valoracin sobre el proceso emprendedor, su complejidad y
su correlativa evolucin hacia la actividad empresaria tanto a nivel de la sociedad civil como
de la poltica pblica y que no se caiga en una
simple y pasajera moda.
La verdadera naturaleza del proceso emprendedor que puede tener impacto en un pas
no est relacionada con la cantidad sino con la
calidad de los emprendimientos. La diferenciacin entre empresas y negocios emprendedores
y no emprendedores radica en una serie de caractersticas que incluyen entre otras: propensin permanente a la innovacin, orientacin
al crecimiento, capacidades emprendedoras y
estructuras financieras adecuadas.

La innovacin hace la diferencia

Una definicin de entrepreneurship interesante y reveladora en este sentido es la de Hart
(2003), quien sostiene que los dos ingredientes
distintivos de una actividad emprendedora son
la novedad y el dinamismo.
No es lo mismo ni tiene el mismo impacto en el desarrollo econmico la creacin de
100 microemprendimientos que venden comida en la calle en un pas en desarrollo, que la
aparicin de una sola nueva empresa sofisticada de software en un pas desarrollado. Para entender la actividad emprendedora en profundidad es necesario contextualizar la naturaleza y

158 IF

las cualidades de los nuevos emprendimientos

ms all de la cantidad.
Dos reconocidos acadmicos, Stevenson
y Jarillo (1990) definen tres puntos fundamentales para entender y medir actividad emprendedora: 1. distinguir entre emprendimientos de
alto potencial y bajo potencial; 2. reconocer que
las iniciativas emprendedoras pueden surgir en
empresas ya establecidas; y 3) remarcar que la
esencia distintiva de la actividad emprendedora es el manejo de la oportunidad.
Este ltimo punto es clave porque involucra el descubrimiento y evaluacin de nuevas
relaciones entre medios y fines. Y representa una
distincin importante frente a la sola optimizacin o la mejora.
Por eso en esta visin, oportunidades
emprendedoras no implica hacer cosas existentes de mejor forma, sino hacer cosas totalmente diferentes u obtener resultados en formas totalmente novedosas. Esto se relaciona
con la novedad y el dinamismo mencionados
anteriormente.
En muchas definiciones de entrepreneurship, especialmente las relacionadas con los trabajos de Joseph Schumpeter, la innovacin
(entendida como el acto de dar una aplicacin
comercial a una nueva idea) es el elemento
central y distintivo de una actividad genuinamente emprendedora. La definicin moderna
de entrepreneurship que fue introducida por
Schumpeter en 1934 se basa en que el dinamismo desequilibrante provocado por los emprendedores innovadores, es la causa de una
economa sana y pujante, mucho ms que el
equilibrio y la optimizacin de los recursos.
Fue l quien primero asoci la actividad emprendedora con la innovacin.
Ignorar los datos sobre innovacin cuando se mide y estudia la actividad emprendedora en cualquier contexto es una aproximacin
parcial e incompleta al fenmeno.
Desde otra perspectiva es indispensable
comprender que el fenmeno emprendedor
es mulitdimensional y para que realmente contribuya al bienestar econmico de un pas, tanto en trminos de crecimiento econmico como de creacin de empleo, es importante analizar el contexto, que impacta directamente en
la calidad y supervivencia de los nuevos emprendimientos.

El dilema en Argentina
Estamos asistiendo en Argentina a un proceso sumamente interesante. El fenmeno emprendedor avanza, se consolida y se hace cada
da ms famoso.
En los ltimos 13 aos se ha consolidado un ecosistema emprendedor formado por
instituciones pblicas y privadas, universidades,
centros de investigacin, medios de comunicacin, ONGs y algunos programas gubernamentales de apoyo a emprendedores. Los emprendedores hoy se muestran casi como hroes, y la
actividad emprendedora como una opcin deseable de desarrollo de carrera y una forma genuina de generar ingresos. Esto, asociado a que
Argentina al igual que gran parte de Latinoamrica es hoy tierra de oportunidades, con nichos de mercado sin explotar, demanda vida
de servicios y productos innovadores, disponibilidad de materias primas, alto nivel de capital
humano, est impulsando el crecimiento de la
actividad emprendedora tal como lo reflejan los
resultados del Global Entrepreneurship Monitor (GEM),que es un estudio internacional que
mide comparativamente la cantidad y calidad
de emprendedores en la poblacin activa de ms
de 60 pases. Desde el ao 2000 en que el Centro de Entrepreneurship del IAE realiza este estudio, la Argentina ha estado entre el grupo de
pases con ms alta TEA (tasa de actividad emprendedora en etapa temprana que mide el porcentaje de poblacin activa que dice estar involucrado en empresas nacientes de menos de 3
meses de vida o empresas nuevas, de hasta 42
meses de vida). De hecho, en el ao 2011 hubo
un crecimiento significativo de la TEA que pas
del 14,2 por ciento en 2010 al 20,8 por ciento.
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Pero esta alta tasa no debe por s sola alegrarnos, ya que esconde, en parte, una realidad preocupante. Un alto porcentaje de esos emprendedores decide emprender por disminucin o
falta de ingresos (emprendedores por necesidad), y aquellos que lo hacen por percepcin de
nuevas oportunidades para mejorar ingresos o
buscar mayor independencia (emprendedores
por mejora de oportunidades) encuentran muchas barreras para su crecimiento.
Como dato llamativo se puede sealar
que si bien la cantidad de emprendedores es alta en Argentina, al comparar la calidad de sus
emprendimientos -medidos en aspiraciones para los prximos 5 aos en trminos de creacin
de empleo, incorporacin de nueva tecnologa
e internalizacin- nuestro pas est rezagado respecto a Brasil, Chile, Uruguay y Colombia. Se
observa, por ejemplo, que en 2011, a casi igual
TEA en Argentina (20,8 por ciento), Chile (23,7
por ciento) y Colombia (21,5 por ciento), la cantidad de emprendedores locales que aspira a crear ms de 20 puestos de trabajo en los prximos
5 aos es la mitad de los que aspiran hacerlo en
esos pases. Asimismo, apenas el 15 por ciento
de los emprendedores argentinos vislumbra exportar el 25 por ciento de su produccin contra
casi el 50 por ciento en esas otras economas.
La Argentina presenta an serios condicionamientos al desarrollo de una actividad emprendedora innovadora, competitiva y pujante. Faltan polticas de estado de largo plazo que
provean estabilidad poltica, institucional y macroeconmica, marco legal adecuado para los
derechos de propiedad, mbito amigable para
las inversiones, apoyo a estructuras de financiamiento y transferencia de tecnologa, incentivos impositivos, baja de costos laborales y re-

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duccin de trmites y regulaciones en los primeros aos de vida de los emprendimientos.

Esto sumado a la desaceleracin de la economa, la creciente intervencin estatal y una cultura que castiga el xito y la rentabilidad, trae
como consecuencia que muchos de los nuevos
emprendedores los sean por necesidad, sin aspiraciones de crecimiento y que los de mayor
impacto busquen otros contextos para crecer y
conseguir inversiones.
Esto se confirma al ver con preocupacin la posicin argentina (113 entre 183 pases) en el Ranking 2011 Doing Business del
Banco Mundial, y el casi vergonzoso lugar que
ocupa en el ndice de Libertad Econmica de
The Heritage Foundation, con el puesto nmero 158 entre 180 pases, slo por encima de
Angola, Lesoto, Isla Salomn, Ucrania, Timor
y Guinea Ecuatorial, entre otros. Los pases con
mejores ndices de libertad econmica como
Hong Kong, Singapur, Suiza, Australia, Nueva
Zelanda son economas relativamente fuertes,
con bajos y decrecientes niveles de pobreza,
con mayores ndices de prosperidad, que mantienen un permanente compromiso con el Estado de Derecho, la limitacin al gobierno, la
eficacia reguladora y los mercados abiertos. Esta libertad econmica que se ha ido perdiendo en Argentina tiene un alto grado de correlacin con la actividad empresarial que crea
nuevos empleos y aumenta las oportunidades

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y las opciones que tienen las personas para mejorar su propio bienestar. Esta libertad econmica se traduce en libertad comercial, laboral,
de inversin, financiera, de comercio internacional, libertad de denunciar corrupcin, proteccin de la propiedad, entre otros.
La prosperidad de una economa en
cualquier fase de desarrollo es altamente dependiente de un sector emprendedor dinmico. La naturaleza, el nivel de la actividad emprendedora y su impacto varan de acuerdo
con el nivel de desarrollo de cada economa.
La actividad emprendedora genera procesos
que contribuyen al desarrollo: impulsan la innovacin, introducen nuevos competidores,
aceleran cambios estructurales y aumentan la
productividad, entre otros.
La Argentina es una sociedad con una
arraigada vocacin emprendedora en su poblacin, con aptitudes y capacidades para emprender nuevos negocios pero que encuentra
fuertes impedimentos en el sistema poltico e
institucional.
Argentina enfrenta hoy el enorme desafo
de consolidar el crecimiento econmico de los
ltimos aos y transformarlo en prosperidad.
Para eso necesita nuevos emprendedores dinmicos que sean los empresarios ticos, socialmente responsables, competitivos, innovadores
y exitosos del futuro que creen valor para ellos,
sus empresas y la sociedad en su conjunto.

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IFvolucrados
ste mes estaremos presentes en el Congreso de Sustentabilidad del
que recibirn en la segunda edicin del ao un reporte sobre los adelantos y tendencias referidos al medio ambiente y el rol de las empresas como arte y parte de dicho entorno.

IF estar apoyando el Congreso CREA a realizarse este ao en nuestra provincia, y trabajando de manera activa junto a la Comisin Organizadora aportando recursos y espacios para su difusin.
Nuestro objetivo es seguir creciendo; nuestra visin es posicionarnos como
una herramienta de consulta por parte de empresarios emprendedores que entienden que la formacin es parte activa en la intuicin. En consecuencia, estamos a disposicin de todos los que necesiten nuestro acompaamiento y
apoyo que, de hecho, ya lo hacemos formando parte de instituciones que fortalecen el espritu y la actitud de emprender como la Fundacin E+E, Junior
Achievement, Endeavor; UIC y dems organizaciones que impulsan y proclaman la necesidad de APRENDER A DESAPRENDER A PENSAR o mejor expresado, dejar de lado aquellos modelos o paradigmas que ya no sirven e incorporar nuevas visiones y escenarios.
Sigan acompandonos. Como siempre, sostenemos que cada uno de nuestros lectores es parte de este proyecto, no solo por lo que aporta, sino tambin
por lo mucho que nos ayuda al desarrollo editorial.

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