Zaltsman U2

VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct.
2003
La evaluacin de resultados en el sector pblico argentino:

un anlisis a la luz del debate sobre la Nueva Gestin Pblica
y de otras experiencias de evaluacin en Amrica Latina
Ariel Zaltsman
Introduccin
A partir de la dcada del 90, el sector pblico argentino ha venido adoptando una serie de
innovaciones y reformas que, en mayor o menor medida, se apoyan en el uso de la evaluacin de
resultados como prctica sistemtica. Mas all de los rasgos especficos que la incorporacin de la
evaluacin de resultados present en cada caso, la adopcin de este tipo de prctica en el sector pblico
argentino tuvo un correlato en los procesos de reforma que encararon otros pases latinoamericanos y,
con algunos aos de antelacin, tambin varios pases industrializados. En el mbito de Amrica
Latina, estos procesos de reforma del Estado se han conocido generalmente como reformas de
segunda generacin (Nam, 1995; Oszlak, 1999) mientras que, en un contexto ms amplio, la
expresin ms comnmente usada para aludir a estas reformas es la de Nueva Gestin Pblica (NGP)
(Hood, 1991; Kettl, 1997; Kettl, 2000).1
Al igual que en el resto de la regin, tanto el inters como la incorporacin de mecanismos concretos
de evaluacin constituyen un hecho novedoso en la Argentina, que despierta expectativas frente a la
posibilidad de encontrar en ellos una herramienta de enorme potencial para la formulacin de polticas
y programas, y para la gestin del sector pblico en general. Sin embargo, el hecho de que estas
iniciativas hayan sido impulsadas en el marco de procesos de reforma ms amplios, emparentados en
buen grado con la NGP, plantea un gran interrogante: En qu medida los instrumentos de evaluacin
adoptados se han visto afectados, en su diseo e implementacin, por los valores y principios tpicos de
la NGP? Y, en caso que esta impronta haya sido decisiva, qu tanto margen ha dejado para que los
mecanismos creados puedan ser puestos al servicio de objetivos y valores considerados, en general,
ajenos a la NGP?
Estos interrogantes son, de algn modo, reflejo de un debate mucho ms amplio, que gira en torno al
grado de compatibilidad entre el cuerpo de ideas y consignas ms emblemticas de la NGP y un
conjunto de objetivos y valores que, si bien no suelen formar parte de la agenda de aqulla, no son
menos importantes. Tal es el caso de los principios democrticos y de equidad social. En este sentido,
el espectro de argumentos se extiende desde los que sostienen que, debido a su profundo compromiso
con los principios y las prcticas propias del sector privado, las reformas impulsadas por la NGP son
potencialmente incompatibles con la aspiracin a conducir al Estado en base a principios democrticos
(Box y otros, 2001; Behn, 1998 y 2001; DeLeon y Denhardt, 2000) o de justicia social (Olas de Lima
Gete, 2002), hasta los que afirman que, dependiendo de cmo se vean implementados, ciertos aspectos
de las reformas de la NGP pueden producir efectos positivos tanto para la equidad social (Olas de
Lima Gete, 2002) como para el funcionamiento de la democracia representativa (CLAD, 2000; Mora
Quirs, 2000; State Services Commission, 1999).
En sintona con esta segunda lnea de argumentacin, los hallazgos de un estudio reciente del CLAD
(Cunill Grau y Ospina Bozzi, 2003) sobre las iniciativas de evaluacin de resultados en los sectores
1
Estos procesos de reforma del sector pblico se conocen tambin bajo los rtulos de gerencialismo del sector
pblico o, en ingls, public sector managerialism (Pollitt, 1993); reinvencin del gobierno o government reinvention, y
gobierno emprendedor o entrepreneurial government (Osborne y Gaebler, 1992); y desregulacin del gobierno o
deregulating government (DiIulio, 1996).
VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003
pblicos de Colombia, Costa Rica, Chile y Uruguay sugieren que, si bien en algunos casos la adopcin
de la evaluacin parecera verse principalmente inspirada en los objetivos ms tpicos de la NGP, en
otros la intencin de aumentar la participacin de la ciudadana y profundizar la democracia
representativa habran jugado un rol, cuanto menos, igual de importante. Sin embargo, el estudio no
reporta indicios de incompatibilidad o conflicto entre la introduccin de la evaluacin de resultados
como herramienta de formulacin de polticas, gestin del Estado o responsabilizacin y la dinmica
propia de las instituciones democrticas.
El presente trabajo tiene por objeto analizar los principales avances que han tenido lugar en el sector
pblico argentino en el rea de la evaluacin de resultados a la luz de los hallazgos del estudio del
CLAD en otros pases de la regin y del debate en torno a las limitaciones y las potencialidades
posiblemente implcitas en las reformas que impulsa la NGP. Con ese fin, el trabajo retoma varios de
los ejes centrales del marco conceptual y terico planteado en el estudio del CLAD, y los aplica al
anlisis de material documental y bibliogrfico sobre cuatro iniciativas de evaluacin que se lanzaron
en el sector pblico argentino entre 1991 y 2001. A los fines del anlisis, este material ha sido
complementado con informacin proveniente de entrevistas personales con cuatro profesionales que se
encuentran o han estado vinculados con dos de las iniciativas estudiadas, desde distintas posiciones.
El trabajo est estructurado en esta introduccin y en cinco secciones. En la primera seccin
analizamos la relacin entre la evaluacin de resultados y la NGP, y presentamos los principales
argumentos en torno a las posibles implicancias de la misma. En la segunda seccin sintetizamos los
hallazgos ms importantes del estudio del CLAD sobre evaluacin de resultados en Amrica Latina, y
procuramos contextualizarlos dentro del debate sobre las implicancias de las reformas impulsadas por
la NGP. En la tercera seccin incluimos una caracterizacin de cuatro de las principales iniciativas de
evaluacin de resultados en el sector pblico argentino y, en la cuarta seccin del trabajo, analizamos
sus rasgos ms destacados a la luz de los hallazgos del estudio del CLAD en otros pases de la regin.
Finalmente, en la ltima seccin, retomamos los interrogantes planteado por el debate en torno a las
implicancias de la influencia de la NGP tomando como base la caracterizacin de las cuatro iniciativas
de evaluacin de resultados del sector pblico argentino y su comparacin con los hallazgos del estudio
del CLAD, y proponemos una serie de reflexiones finales.
La evaluacin de resultados y los procesos de reforma inspirados en la Nueva Gestin Pblica
A partir de la dcada del 90, la evaluacin de resultados ha recibido un grado de atencin sin
precedentes, tanto en la Argentina como en el resto de la regin. Esto constituye, de por s, un hecho
auspicioso dado que, a travs de la aplicacin del rigor y los cnones propios de las ciencias sociales a
la formulacin de polticas y programas y a la gestin del sector pblico en general, la evaluacin abre
las puertas para introducir un cambio cualitativo en las mismas. En efecto, por contraste con la mera
opinin o intuicin en la que, a falta de fuentes de informacin ms confiables, suele basarse la toma
de decisiones en el sector pblico la evaluacin se vale de los mtodos y criterios de las ciencias
sociales con el fin de dotar a sus conclusiones de la mayor precisin y objetividad posibles (Weiss,
1998; Rossi, y Freeman, 1993; Chelimsky, 1985; Shalock, 2001).
Cabe esperar que, al contar con elementos de juicio mucho ms slidos acerca de la evolucin seguida
por las polticas y los programas en aplicacin, las autoridades polticas y los funcionarios de los
distintos niveles del sector pblico se encuentren en condiciones de introducir mejoras en la
formulacin de polticas y programas y en la gestin de las mltiples entidades y organizaciones que
componen el sector pblico y que, su vez, las mismas contribuyan a alcanzar los objetivos propuestos
2
con mayor xito. Sin embargo, el hecho de que, tanto en la Argentina como en otros pases de Amrica
Latina, la evaluacin de resultados haya recibido su mayor impulso en el marco de procesos de reforma
del Estado emparentados con la NGP nos lleva a preguntarnos en qu medida los mecanismos de
evaluacin adoptados se habrn visto condicionados por los valores y los principios ms emblemticos
de la NGP. O, para plantearlo en otros trminos, qu tanto espacio habrn dejado, en su diseo e
implementacin, para que los mecanismos concretos que han sido puestos en funcionamiento puedan
atender objetivos y principios distintos de los de la NGP?
Al hablar de los objetivos y consignas tpicas de la NGP, nos estamos refiriendo a un conjunto de ideas
y planes de reforma orientados a mejorar la eficiencia, la eficacia y la receptividad del sector pblico
respecto de las expectativas de los usuarios de sus servicios a travs de la aplicacin de criterios,
prcticas y principios caractersticos de la economa de mercado. El estrecho vnculo entre la NGP y
este conjunto de ideas y prcticas tuvo su origen en la intencin de romper con la cultura burocrtica
tradicional del Estado. De acuerdo con los promotores de la NGP, en el marco de una sociedad cada
vez ms globalizada, conocimiento-intensiva y cambiante, el apego a las formas centralizadas de
gestin, y el nfasis en el respeto a las regulaciones y normas por sobre la calidad del desempeo y sus
resultados haban hecho de la administracin pblica tradicional un abordaje inoperante. En tales
condiciones, el sector pblico se vea incapacitado para responder a las expectativas de los ciudadanos
con la receptividad y la flexibilidad necesarias (Osborne y Gaebler, 1992; Kettl, 1997; Moore, 1995;
Wilson, 1989). De all que los idelogos de la NGP se hubieran visto motivados a acudir al sector
privado en busca de nuevas respuestas. La solucin que creyeron encontrar consisti en replicar tanto
como fuera posible dentro del sector pblico una serie de prcticas que, hasta entonces, slo haban
sido utilizadas en el sector privado. De esta forma, terminaron impulsando un conjunto de reformas
destinadas, entre otras cosas, a: (i) enfocar la gestin del sector pblico en el logro de resultados
especficos ms que en la administracin de insumos o el apego a las reglas; (ii) decentralizar la
autoridad, de manera tal de dotar a los gerentes pblicos de la autonoma necesaria para asignar los
recursos a su cargo de acuerdo con su propio criterio, a cambio de que se hicieran responsables por el
cumplimiento de determinadas metas; (iii) visualizar al ciudadano o al usuario de servicios pblicos
como un cliente, con la expectativa de que esto contribuyera a sacudir la inercia caracterstica de la
burocracia estatal e impusiera en su lugar la soberana del usuario-consumidor; (iv) remplazar
mecanismos burocrticos por incentivos econmicos y otros instrumentos tpicos de la economa de
mercado; y (v) impulsar un rol decididamente ms activo para los sectores privado y sin fines de lucro
en la provisin de servicios pblicos que, hasta entonces, haban sido provistos casi en exclusividad por
el Estado (Osborne y Gaebler, 1992; Olas de Lima Gete, 2002; Box y otros, 2001; Mawhood, 1997:
135; Moore, 1995; Norman, 2002).
Al menos en sus orgenes en el marco de las primeras experiencias de reforma inspiradas en la NGP,
que tuvieron lugar en Nueva Zelanda, Gran Bretaa y Australia el fuerte vuelco hacia la medicin de
desempeo y la evaluacin de resultados dentro del sector pblico estuvo ntimamente ligado con este
contexto. La expectativa en la que se bas const fundamentalmente de dos partes (Hyndman y Eden,
2002). Por un lado, se esperaba que la evaluacin de resultados funcionara como una herramienta
estratgica de gestin que les permitiera a los gerentes pblicos monitorear el desempeo de sus
organizaciones y, en base a ello, orientar la introduccin de mejoras tanto en trminos de eficiencia
como de eficacia (Kettl, 1997; Moynihan, 2002; U.S. General Accounting Office, 2001). Por otro lado,
se esperaba que la evaluacin de resultados contribuyera a desplazar el foco central de la
responsabilizacin dentro del Estado desde la rendicin de cuentas por el cumplimiento con las
regulaciones y normas vigentes, a la rendicin de cuentas por el cumplimiento con las metas y el logro
de los resultados encomendados (State Services Commission, 1999).
3
Ahora bien, prcticamente desde su inicio, las reformas de la NGP han sido el foco de grandes
controversias que, a los efectos de las cuestiones que nos proponemos abordar en este trabajo,
resumiremos en las diferencias que median entre dos perspectivas. Por un lado, muchos autores creen
encontrar serios motivos de alarma en las reformas de la NGP debido a que, en el marco de un cuerpo
de ideas que asigna un rol tan protagnico a principios y prcticas que, hasta hace poco, se
consideraban slo propias del sector privado, temen que los espacios tradicionalmente reservados a los
valores asociados con lo pblico desaparezcan o se vean dramticamente reducidos. Algunos de estos
autores sostienen que, al contemplar al ciudadano como si fuera un cliente, la NGP pasa por alto su
faceta poltica y tambin parafraseando a Olas de Lima Gete (2002: 5) su capacidad de
compromiso con los valores de la sociedad en la que quiere vivir, e ignora el hecho de que su propia
condicin de ciudadano lo convierte en parte interesada respecto de todos los servicios provistos por el
Estado, y no slo aqullos que consuma de manera directa (DeLeon y Denhardt, 2000). Otros autores
completan este argumento postulando que la NGP trae aperejado un profundo cambio en el tipo de
responsabilizacin enfatizado dentro de la administracin del sector pblico. Dicho cambio implicara
el desplazamiento de la responsabilizacin poltica que caracteriz al paradigma de la administracin
pblica tradicional, para instalar progresivamente en su lugar la responsabilizacin de tipo
administrativo, o gerencial, que propone la NGP (Boyne, y otros, 2002; Glynn y Murphy, 1996). Al
hablar de responsabilizacin poltica2, estos autores se refieren a las explicaciones que los responsables
de formular y ejecutar polticas le deben al electorado por su desempeo en el ejercicio de las funciones
que les fueron delegadas, y hacen notar que este tipo de responsabilizacin ha sido visto como una de
las condiciones ms fundamentales para el buen funcionamiento de la democracia representativa. De
acuerdo con esta lgica, cuando los ciudadanos no se sienten satisfechos con las polticas de sus
gobiernos o con el modo en que sus representantes hacen uso de sus funciones, pueden valerse del
sistema electoral para reemplazarlos por otro (Behn, 1998; Boyne y otros, 2002; Glynn y Murphy,
1996). En cambio, al hablar de responsabilizacin administrativa3 aluden a las responsabilidades que
les caben a los funcionarios y a los gerentes por el logro de los objetivos que se les encomend alcanzar
en base a los recursos que les fueron asignados (Glynn y Murphy, 1996).
Esta lnea argumental se enfrenta con una segunda perspectiva en el marco de la cual, sin declararse
necesariamente partidarios de la NGP, varios autores cuestionan la supuesta incompatibilidad entre la
NGP y los valores democrticos y de equidad. Por ejemplo, sin dejar de reconocer la centralidad que
este cuerpo de ideas otorga a valores y prcticas ms bien tpicas de la economa de mercado, Wise
(2002) llama la atencin sobre una serie de casos en los Estados Unidos, Suecia y Noruega, en los que
la adopcin de reformas de NGP se produjo en forma ms o menos paralela a la introduccin de
cambios tendientes a aumentar la participacin y la equidad social, en tanto que Olas de Lima Gete
(2002: 3) sostiene que, dependiendo de las polticas de modernizacin a travs de las cuales se la ponga
en prctica, la NGP puede llegar a producir mayor valor pblico [], equidad y justicia social. En
este mismo sentido, otros autores han llegado a entrever en el nfasis de la NGP en la
responsabilizacin por el logro de resultados una oportunidad para profundizar la democracia
representativa. La expectativa, en este caso, es que al colocar el centro de atencin en la obtencin de
resultados y poner en funcionamiento mecanismos concretos que, como la medicin sistemtica de
desempeo y la evaluacin de resultados, les permitan a los ciudadanos y a sus representantes
supervisar ms de cerca el accionar de aqullos en los que delegaron responsabilidades dentro del
sector pblico (los representantes electos, en el caso de los ciudadanos; los funcionarios pblicos, en el
caso de las autoridades electas), el sistema de democracia representativa se vea fortalecido (CLAD,
2000; Mora Quirs, 2000; State Services Commission, 1999).
2
3
En el original, en ingls, political accountability.

En el original, en ingls, managerial accountability.
4
Los argumentos expuestos hasta aqu nos sirven para ilustrar la amplitud del espectro de implicancias
que podra caber esperar del hecho de que, en los sectores pblicos de la Argentina y de muchos otros
pases de Amrica Latina, la evaluacin de resultados haya recibido su mayor impulso en el contexto
de procesos de reforma emparentados con la NGP. En las secciones siguientes, nos proponemos
emplear este debate como marco para la discusin de los principales hallazgos de un estudio del CLAD
sobre evaluacin de resultados y gestin pblica en cuatro pases de la regin y, a partir de esta
discusin, caracterizar cuatro de las principales iniciativas de evaluacin de resultados en el sector
pblico argentino.
La evaluacin de resultados en Amrica Latina
Los hallazgos de un estudio recientemente publicado por el CLAD (Cunill Grau y Ospina Bozzi, 2003)
que se centr en las experiencias de evaluacin de resultados y gestin pblica de Colombia, Costa
Rica, Chile y Uruguay representan un significativo aporte al debate en torno a las potencialidades y
las limitaciones posiblemente implcitas en las reformas que impulsa la NGP (Ospina, Cunill Grau y
Zaltsman, 2003). En trminos generales el estudio sugiere que, aunque impulsada en el marco de
procesos de reforma inspirados en mayor o menor medida en la NGP, la introduccin de la evaluacin
de resultados como prctica sistemtica en el sector pblico no slo no ha planteado conflictos con la
dinmica democrtica del Estado sino que, en dos de los cuatro casos analizados, ha sido incluso
fundamentada en la intencin de aumentar la participacin de la ciudadana y profundizar la
democracia representativa (Cunill Grau y Ospina Bozzi, 2003b).
En efecto, uno de los hallazgos ms reveladores del estudio del CLAD ha sido que, si bien en los cuatro
casos analizados, la introduccin de la evaluacin de resultados se fundament como resulta tpico en
los procesos de reforma inspirados en la NGP en la necesidad de aumentar la eficiencia y la eficacia
de la gestin pblica y de posibilitar una mejor responsabilizacin dentro del sector pblico, estos dos
objetivos generales fueron abordados con dos enfoques distintos. Por un lado, en Chile y en Uruguay,
la adopcin de la evaluacin de resultados se habra ceido a lo que Cunill Grau y Ospina Bozzi
(2003b) caracterizaron como el modelo presupuesto un enfoque en el marco del cual, la prioridad
habra estado puesta en apoyar la planificacin estratgica y la toma de decisiones en las distintas
organizaciones pblicas, y en sentar bases ms slidas para la responsabilizacin de tipo administrativo
dentro del Estado. Otro rasgo caracterstico, en el que de hecho se vio inspirada la denominacin de
este modelo, es que la mayora de los mecanismos de evaluacin de estos dos pases se estructur en
torno al proceso presupuestario, a los fines de alimentarlo con informacin considerada clave para
orientar la asignacin de los recursos del fisco (Armijo, 2003; Freijido, 2003; Cunill Grau y Ospina
Bozzi, 2003b). Por otro lado, y en contraste con este primer modelo, en Colombia y Costa Rica la
evaluacin de resultados habra sido incorporada de acuerdo con lo que Cunill Grau y Ospina Bozzi
denominaron el modelo plan un enfoque que combina la bsqueda de mejoras en el proceso de
formulacin de polticas y en la gestin del sector pblico con el objetivo declarado de aumentar el
protagonismo de la ciudadana en el control y la fiscalizacin del gobierno y potenciar, por esa va, el
carcter democrtico del Estado. En este caso, la denominacin del modelo alude al papel central
jugado por el plan nacional de desarrollo de cada uno de estos dos pases en el funcionamiento de sus
respectivos sistemas de evaluacin (Mora Quirs, 2003; Ospina Bozzi y Ochoa, 2003; Cunill Grau y
Ospina Bozzi, 2003b).
Antes de concentrarnos en los principales contrastes entre los dos modelos, resulta interesante reparar
en tres aspectos respecto de los cuales no se encontraron diferencias que parezcan responder a la
5
distincin entre uno y otro enfoque. El primero de estos aspectos se relaciona con el modo en que la
funcin de evaluacin qued organizada en uno y otro caso. En Colombia, en Costa Rica y en Uruguay,
la misma ha sido implementada bajo la forma de un sistema nacional de evaluacin de la gestin
pblica, mientras que en Chile, los distintos mecanismos de evaluacin que se crearon no guardan
articulacin formal entre s y, por lo tanto, no constituyen un sistema, en el estricto sentido del trmino.
As todo, en los ltimos aos, el sector pblico chileno ha sido testigo de importantes avances en la
integracin de la informacin generada por sus distintos instrumentos de evaluacin institucional, la
que est teniendo lugar a travs de los as llamados Balances de Gestin Integral.4 Un segundo
aspecto importante que no parece plantear diferencias ligadas con el modelo adoptado se vincula con
los tipos de abordaje de evaluacin empleados. Lo que se observa como prctica ms comn y
extendida es la medicin peridica de desempeo, pero en dos de los cuatro pases Colombia y Chile
las mismas se combinan con la realizacin de evaluaciones en profundidad de programas
seleccionados.5 Por ltimo, el tercer aspecto en trminos del cual no se encontraron diferencias notorias
es el relativo a los sectores de poltica pblica a los que se decidi aplicar la evaluacin de resultados.
En este sentido, el espectro de reas de accin del Estado abarcadas es muy amplio, e incluye sectores
tan variados como los de Educacin, Salud, Vivienda, Empleo, Medio Ambiente, y Seguridad y
Defensa.6 Esto ltimo lleva a pensar que, aun en los casos en los que la evaluacin de resultados no fue
concebida como una herramienta para la profundizacin de la democracia es decir, en los pases del
modelo presupuesto la misma est siendo aplicada a los fines de mejorar la gestin y la
responsabilizacin en reas de poltica que suelen tener por principales beneficiarios a los sectores de
menores ingresos, como son las de empleo y educacin. Siguiendo esta lgica de razonamiento, de
tener xito en su cometido, el uso de la evaluacin en estas reas podra tambin contribuir a mejorar la
equidad distributiva.
Ms all de las semejanzas entre los dos modelos, las diferencias de nfasis y prioridades que median
entre ellos se han visto reflejadas en varios de los rasgos ms decisivos del diseo y el emplazamiento
institucional de sus respectivos mecanismos de evaluacin. Entre estos varios rasgos, a los efectos de
este anlisis, nos concentraremos en cuatro.
El primero de estos aspectos es la ubicacin que se les ha dado a las iniciativas de evaluacin
analizadas dentro de la estructura institucional del Estado. En el caso de los pases del modelo
presupuesto, prcticamente todas las iniciativas de evaluacin7 han sido puestas bajo la rbita de la
divisin gubernamental responsable de la programacin presupuestaria (Armijo, 2003; Freijido, 2003;
Cunill Grau y Ospina Bozzi, 2003b), mientras que en los pases del modelo plan, los sistemas de
evaluacin dependen del Ministerio encargado de la planificacin (Mora Quirs, 2003; Ospina Bozzi y
Ochoa, 2003; Cunill Grau y Ospina Bozzi, 2003b).
Ver Armijo (2003).

La diferencia principal entre la medicin de desempeo y la evaluacin de programas es que la medicin de
desempeo se limita a determinar el grado en que el objeto de evaluacin cumple con sus objetivos o con pautas preestablecidas pero, por s sola, no brinda elementos suficientes para establecer las causas que derivaron en el desempeo
observado ni proporciona las claves necesarias para mejorarlo. En cambio, a travs del abordaje profundo y pormenorizado
que generalmente la caracteriza, la evaluacin de programas apunta no slo a determinar si el objeto de anlisis funciona de
la manera esperada sino, adems, a identificar las causas por las que ello sucede y, de ser necesario, a proponer un curso de
accin para producir mejoras. La medicin de desempeo se considera una parte constitutiva de la evaluacin de programas
(Wholey y Newcomer, 1997; Newcomer, 1997).
6
Ver: http://www.dipres.cl/index.asp, http://www.dnp.gov.co, http://www.mideplan.go.cr/sine/index/html, y
http://www.cepre.opp.gub.uy.
7
Esto incluye al sistema de evaluacin de la gestin pblica de Uruguay, y a seis de los ocho mecanismos de
evaluacin caracterizados por Armijo (2003) en su estudio.
5
Un segundo aspecto en el que esto se ha visto reflejado es en los niveles del accionar gubernamental8
en los que se han centrado los esfuerzos de evaluacin en uno y otro modelo. En este sentido, lo que
ms se destaca es el fuerte nfasis del modelo presupuesto en la evaluacin de resultados a nivel de
las entidades pblicas, y el empeo del modelo plan por evaluar resultados tanto a nivel de las
entidades como a nivel de sector de poltica pblica (educacin, salud, vivienda, etc.), lo que en ambos
casos parecera guardar coherencia con las prioridades manifiestas de uno y otro modelo. En el caso del
modelo presupuesto, se trata de brindar apoyatura a la gestin estratgica de las entidades pblicas y
de posibilitar la responsabilizacin administrativa de las autoridades ejecutivas de cada entidad frente a
las autoridades polticas y, dentro de cada entidad, de los gerentes subalternos frente a los de nivel ms
alto. En cambio, en el modelo plan, el nfasis en la gestin estratgica de las entidades pblicas y la
responsabilizacin administrativa estara acompaado por un empeo al menos igual de importante en
posibilitar la rendicin de cuentas de los autoridades electas de cara a la ciudadana (Cunill Grau y
Ospina Bozzi, 2003b).
La tercera diferencia significativa que nos interesa destacar aqu es que, si bien en los cuatro pases ha
existido la intencin de vincular los resultados de la evaluacin con el proceso de programacin
presupuestaria una condicin sumamente importante para todo intento de aumentar la racionalidad y
la eficiencia en la asignacin y en el uso de recursos (Joyce, 1997; Petrei, 1998) los pases del
modelo presupuesto pareceran haber tenido bastante mayor xito en este terreno que los del modelo
plan (Cunill Grau y Ospina Bozzi, 2003b). Esto tambin parecera guardar sintona con el relativo
nfasis de los pases del modelo presupuesto en la eficiencia, por sobre otros valores.
Por ltimo, un cuarto hallazgo interesante del estudio del CLAD que, segn sugieren Cunill Grau y
Ospina Bozzi (2003b), podra estar reflejando tambin las diferencias de nfasis que median entre uno
y otro modelo es que, mientras que en tres de los cuatro pases el medio predilecto para dar difusin
pblica a los resultados de las evaluaciones parecera ser internet al que, por el momento, slo una
proporcin relativamente limitada de la poblacin tiene acceso el nico de los cuatro pases
embarcado en un decidido esfuerzo por publicitar esta informacin a travs de los medios masivos de
comunicacin es Costa Rica. Dicho esfuerzo parecera guardar coherencia con uno de los objetivos ms
distintivos del modelo plan el de hacer de la evaluacin de resultados una herramienta para la
responsabilizacin de la clase poltica y la administracin pblica en general hacia la ciudadana (Mora
Quirs, 2003; Ospina Bozzi y Ochoa, 2003; Cunill Grau y Ospina Bozzi, 2003b).
La evaluacin de resultados en el sector pblico argentino
En la presente seccin, nos proponemos caracterizar el modo en que la evaluacin de resultados ha sido
abordada en el sector pblico argentino. Al igual que en los cuatro pases incluidos en el estudio del
CLAD, la adopcin de mecanismos de evaluacin como herramientas de formulacin de polticas y
8
Ospina Bozzi (2001) propone agrupar los distintos niveles del accionar gubernamental en cuatro: (i) un primer
nivel centrado en el desempeo individual de los funcionarios y empleados de las diversas organizaciones y entidades que
componen el sector pblico, al que Ospina Bozzi se refiere como nivel micro; (ii) un segundo nivel, que toma al
funcionamiento de las distintas entidades como objeto de evaluacin, caracterizado por Ospina Bozzi como nivel meso; (iii)
un tercer nivel, que centra su atencin en iniciativas o programas especficos, cuya formulacin e implementacin pueden
involucrar a ms de una organizacin simultneamente o producirse a la par del desarrollo de otras iniciativas o programas
de la misma entidad y revestir inters por s mismos (nivel de programas); y (iv) un cuarto nivel, de orden aun ms alto,
centrado en las polticas sectoriales (por ejemplo, en el rea de educacin, salud, trabajo) o intersectoriales del gobierno, al
que Ospina Bozzi alude como el nivel macro.
gestin del Estado tuvo lugar en el marco de procesos de reforma institucional ms amplios que, en
mayor o menor medida, estuvieron emparentados con los principios y las recomendaciones de la NGP.
Sin embargo, a diferencia de lo que ocurri en tres de esos cuatro pases, el establecimiento de los
distintos mecanismos de evaluacin no fue fruto de un mismo proyecto ni deriv en la creacin de un
sistema internamente coherente o articulado. De ah que, a los efectos de este trabajo, hayamos optado
por concentrarnos en cuatro de las iniciativas ms importantes en este terreno, que fueron puestas en
funcionamiento a partir de 1991. Estas iniciativas son: (i) el sistema de evaluacin de desempeo del
personal del Sistema Nacional de Profesin Administrativa (SINAPA); (ii) los Operativos Nacionales
de Evaluacin de la Calidad Educativa; (iii) el Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin de
Programas Sociales (SIEMPRO); y (iv) los mecanismos de evaluacin y seguimiento del Sistema de
Gestin por Resultados impulsado por la Subsecretara de la Gestin Pblica.
A los fines de caracterizar cada una de estas iniciativas, hemos tomado como ejes algunos de los
aspectos que, en base a los hallazgos del estudio del CLAD sobre evaluacin de resultados en Amrica
Latina, se perfilan como ms relevantes. Esta opcin tuvo por objeto concentrar el anlisis en las
dimensiones de mayor inters y, a su vez, facilitar la comparacin entre las iniciativas de evaluacin de
resultados del sector pblico argentino y las experiencias analizadas en el estudio del CLAD. Los
aspectos en los que centramos el anlisis son: (i) sus objetivos declarados; (ii) origen y localizacin
institucional; (iii) descripcin general de los mecanismos de evaluacin utilizados; (iv) mbito de
aplicacin; (v) niveles del accionar del Estado sometidos a la evaluacin; (vi) coordinacin con otros
mecanismos de evaluacin; (vii) coordinacin con la programacin presupuestaria; y (viii) destino
previsto para los resultados de las evaluaciones.
El sistema de evaluacin de desempeo del personal comprendido en el Sistema Nacional de
Profesin Administrativa (SINAPA)
Objetivos. Segn se detalla en la pgina web de la Subsecretara de la Gestin Pblica dedicada al
sistema de evaluacin de desempeo del Sistema Nacional de Profesin Administrativa (SINAPA), a
travs del mismo, se procura conocer y valorar el comportamiento laboral del personal durante un
periodo dado, y contribu[ir] a establecer el nivel de eficiencia de los recursos humanos....9 Sumado a
esto, se espera que el uso permanente de la evaluacin de desempeo juegue tambin un papel
importante a los siguientes fines: (a) la identificacin y el debido reconocimiento del buen desempeo,
a los fines de aumentar la transparencia y la equidad en la carrera laboral de los agentes pblicos; (b) la
apertura de un nuevo canal de comunicacin entre cada supervisor y el personal a su cargo que, a travs
del dilogo constructivo, contribuya a lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos pblicos;
(c) la creacin de un sistema de informacin que le permita a cada nuevo jefe conocer los antecedentes
de desempeo de cada agente; y (d) la obtencin de la informacin necesaria para detectar necesidades
de capacitacin y planificar actividades futuras. En otras palabras, el sistema de evaluacin de
desempeo del SINAPA habra sido adoptado a los fines de contar con una valiosa herramienta de
gestin de los recursos humanos dentro de la administracin pblica, que permitiera mejorar la
productividad del personal, detectar la posible necesidad de ajustes en su gestin, y posibilitar la puesta
en prctica de criterios ms transparentes para la incorporacin, permanencia y promocin de los
agentes dentro de la carrera administrativa.
Origen y localizacin institucional. El sistema de evaluacin de desempeo del personal comprendido
en el SINAPA se cre a travs del Decreto 993 del Poder Ejecutivo Nacional en 1991 y, en la
9
Ver: http://www.sgp.gov.ar/sitio/empleo/evaluacion/main.html.
8
actualidad, se encuentra bajo la coordinacin de la Oficina Nacional de Empleo Pblico de la

Subsecretara de la Gestin de Pblica, Jefatura de Gabinete de Ministros.
Descripcin general de los mecanismos de evaluacin. Si bien el SINAPA en s tiende a ser
caracterizado como una reforma administrativa de tipo Weberiano y por lo tanto, afn con la
administracin pblica tradicional ms que del tipo gerencialista que se considera ms propio de la
NGP (Schneider, 2000; Rinne, 2003; Lopreite, 2002), el mismo tiene la singularidad de haber
introducido en el servicio civil argentino un esquema responsabilizacin de los funcionarios y
empleados pblicos en base a la evaluacin de su desempeo. De all que hayamos optado por incluirlo
en este anlisis. En el marco de este sistema, el proceso de medicin del desempeo presenta algunos
rasgos particulares segn el tipo de cargo del agente evaluado. En todos los casos, la evaluacin de
desempeo se realiza con periodicidad anual.
El personal con cargos simples es evaluado por sus superiores inmediatos en base a unos formularios
de evaluacin, en los que se califica al agente en trminos de una serie de tems, con un puntaje de uno
(requerimientos del cargo superados ampliamente) a cinco (requisitos no alcanzados). Las reas de
desempeo evaluadas varan segn el nivel de responsabilidad del agente.10 Las evaluaciones volcadas
en los formularios por el superior inmediato del funcionario o empleado deben ser a su vez ratificadas o
rectificadas por un comit de evaluacin compuesto por el titular de la dependencia (Direccin
Nacional, General o equivalente) a la que reporte el agente, y entre dos y cuatro funcionarios de
jerarqua inmediata inferior. En el momento de tratar las evaluaciones de los agentes de cada
dependencia participan, junto al comit de evaluacin, el superior inmediato del agente y un veedor de
la Unin de Personal Civil de la Nacin (UPCN)11 (Resolucin ex Secretara de la Funcin Pblica No.
21/93).
En el caso del personal con funciones ejecutivas, la evaluacin de desempeo es realizada por el
funcionario de designacin poltica del que dependa directamente el agente evaluado o, si entre este
ltimo y el funcionario poltico media un funcionario con funcin ejecutiva de mayor jerarqua, se
sigue un proceso de doble instancia.12 Los agentes con funciones ejecutivas son evaluados en funcin
de los siguientes aspectos: (i) satisfaccin de objetivos, actividades y metas de gestin; (ii) las aptitudes
y actitudes bsicas evidenciadas por el agente durante el desarrollo de sus funciones; y (iii) la totalidad
de su gestin, abarcando en una misma ponderacin aspectos vinculados con la eficiencia en la
administracin de recursos y el logro de los objetivos planteados13 (Resolucin ex Secretara de la
Funcin Pblica No. 393/94).
Tanto en el caso del personal con funciones simples como en el del personal con funciones ejecutivas,
la suma de la totalidad de puntajes recibidos en los tems parciales resulta en la calificacin final del
desempeo del agente, que puede oscilar entre muy destacada y deficiente. Pero, a los fines de
evitar la concentracin de calificaciones en los extremos de esta escala, la misma se encuentra regulada
por un sistema de cupos segn el cual las calificaciones muy destacado y deficiente no pueden ser
10
El sistema contempla seis niveles de responsabilidad posibles para los cargos con funciones simples: (i) nivel
gerencial; (ii) nivel medio profesional o tcnico con personal a cargo; (iii) nivel medio con personal a cargo; (iv) nivel
medio sin personal a cargo; (v) nivel operativo con personal a cargo; y (vi) nivel operativo sin personal a cargo. Los
formularios de evaluacin destinados a cada una de estas categoras se encuentran disponibles en:
http://www.sfp.gov.ar/sitio/empleo/evaluacion/formularios.html#fs.
11
La UPCN es uno de los dos principales sindicatos de funcionarios y empleados pblicos de la Argentina.
12
Ver: http://www.sgp.gov.ar/sitio/empleo/evaluacion/cargosejecutivos.html.
13
Los formularios de evaluacin empleados para la evaluacin del personal con funciones ejecutivas se encuentran
disponibles en: http://www.sfp.gov.ar/sitio/empleo/evaluacion/formularios.html#fs.
9
otorgadas a ms del 10 por ciento de los agentes de la dependencia (en el caso del personal con
funciones simples) o Unidad de Anlisis14 (en el caso del personal con funciones ejecutivas) a la que
reporten, en tanto que la calificacin destacado puede ser aplicada a no ms del 20 por ciento de los
agentes. Los resultados de las evaluaciones deben ser notificados al agente evaluado en el marco de una
entrevista de carcter obligatorio con su superior inmediato, en la que se le dan a conocer los
fundamentos de la calificacin otorgada y se discuten posibles lneas de accin para mejorar el
desempeo. En caso de disconformidad con la calificacin recibida, el agente puede interponer un
recurso de reconsideracin ante la misma autoridad evaluadora, o apelar ante una instancia superior
(Resolucin ex Secretara de la Funcin Pblica No. 393/94).
Ambito de aplicacin. El mbito de aplicacin de estos mecanismos de evaluacin del desempeo
individual es la parte de la administracin pblica central que se encuentra regulada por el SINAPA. Es
decir que el mismo no incluye a los funcionarios y empleados de las administraciones pblicas
provinciales ni municipales, donde se concentra la mayor parte del personal del sector pblico total.
Pero, segn distintas fuentes, los alcances del SINAPA y, por lo tanto, los de su sistema de evaluacin
del desempeo seran muy limitados incluso dentro de la propia administracin pblica federal, dado
que tanto los empleados del servicio exterior, las fuerzas armadas y de seguridad, y los organismos
descentralizados se rigen por otros escalafones y sistemas de carrera (Rinne, 2003; Makn, ca. 2001;
Lopreite, 2002).15
Nivel de accionar gubernamental evaluado. La evaluacin del desempeo del personal que se realiza
en el marco del SINAPA abarca exclusivamente el nivel de desempeo individual.
Coordinacin con otros mecanismos de evaluacin. A pesar de que segn se enuncia en la Resolucin
No. 21/93 de la ex Secretara de la Funcin Pblica, en la que se regula la evaluacin del personal con
funciones simples las evaluaciones de desempeo deben efectuarse ...de acuerdo con las funciones
que [...] realice el agente para el cumplimiento de los objetivos de la unidad organizativa en la que
preste servicios... (Art. 20), los instrumentos de evaluacin utilizados no vinculan el desempeo
individual del personal con las mediciones de resultados que se desarrollan a nivel organizacional en el
marco del Sistema de Gestin por Resultados impulsado por la Subsecretara de la Gestin pblica (ver
abajo).
Destino previsto para los resultados de la evaluacin. Los resultados de la evaluacin del personal son
utilizados a los fines de identificar la posible necesidad de ajustes en el desempeo de los agentes de la
administracin pblica, orientar la eventual introduccin de mejoras, premiar el desempeo destacado y
penalizar el deficiente. En efecto, la informacin sobre el desempeo de cada agente tiene incidencia
directa sobre sus posibilidades de permanecer en el cargo16, ser promovido y acceder a nuevos cargos.
Sumado a ello, existe tambin una bonificacin por desempeo destacado que se otorga a un mximo
del 10 por ciento de los agentes con funciones simples evaluados en cada jurisdiccin, y hasta a un 10
por ciento de los agentes con funciones ejecutivas de cada Unidad de Anlisis (Resoluciones de la ex
Secretara de la Funcin Pblica Nos. 21/93 y 393/94).
14
A manera de ilustracin de lo que se entiende por Unidades de Anlisis, se mencionan las Unidades Ministro,
las Secretaras Ministeriales, las Secretaras de la Presidencia de la Nacin y los Organismos Descentralizados [ver:
http://www.sgp.gov.ar/sitio/empleo/evaluacion/cargosejecutivos.html].
15
Segn Marcos Makn (ca. 2001), ex Secretario de Modernizacin del Estado, la proporcin del personal de la
administracin pblica nacional afectado por el SINAPA sera aproximadamente del 10 por ciento.
16
Tres calificaciones deficientes consecutivas o cuatro alternadas son consideradas motivo suficiente de cesanta.
10
Los Operativos Nacionales de Evaluacin de la Calidad Educativa

Objetivos. De acuerdo con lo que establece la Ley Federal de Educacin, la evaluacin permanente del
sistema educativo debe estar orientada a garantizar la calidad de la formacin impartida en los
distintos ciclos, niveles y regmenes especiales. Con tal fin, la misma debe verificar la adecuacin de
sus contenidos curriculares ...a las necesidades sociales y a los requerimientos educativos de la
comunidad (Arts. 48 y 49) lo que incluye, entre otros aspectos, la identificacin de desniveles en la
calidad de la educacin impartida en distintos puntos del pas. Segn se enuncia en una de las pginas
web del Ministerio de Educacin de la Nacin dedicadas a la evaluacin de la educacin17, se espera
que los resultados de la misma permitan: (a) retroalimentar los procesos de planificacin y toma de
decisiones que se desarrollan en las diversas Secretaras del Ministerio de Educacin de la Nacin y en
los Ministerios de Educacin provinciales; (b) dotar a los directivos y docentes de cada establecimiento
escolar con la informacin necesaria para evaluar y reformular sus estrategias y modalidades
pedaggicas; (c) brindar a las familias de los estudiantes informacin sobre los niveles de aprendizaje
alcanzados por sus hijos, de modo tal de dotarlos con una herramienta que les permita controlar la
calidad del servicio que reciben; y (d) evaluar el impacto de programas compensatorios y de polticas
de innovacin educativa. En sntesis, el principal propsito de la evaluacin practicada en el contexto
de los Operativos Nacionales parecera estar centrado en posibilitar el seguimiento de los resultados de
la poltica educativa y, cuando se juzgue necesario, orientar la introduccin de mejoras, tanto a nivel
del sector en general como de los establecimientos educativos en particular.
Origen y localizacin institucional. Los Operativos Nacionales de Evaluacin se iniciaron en 1993, en
el marco de lo que hasta el ao 2001 se conoci como el Sistema Nacional de Evaluacin de la Calidad
(SINEC), dependiente del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin. El SINEC se cre en
respuesta a lo dispuesto en la Ley Federal de Educacin del mismo ao. Para entonces, la gestin de los
servicios educativos haba sido transferida ya de la jurisdiccin nacional a las jurisdicciones
provinciales y municipales, con lo cual las funciones del Ministerio nacional se haban visto reducidas
a la conduccin estratgica del rea (Chumbita, 1997; Tulic, 1996). Actualmente, los Operativos
Nacionales de Evaluacin se encuentran a cargo de la Direccin Nacional de Informacin y Evaluacin
de la Calidad Educativa dependiente, tambin, del Ministerio de Educacin de la Nacin.18
Descripcin general de los mecanismos de evaluacin. Los Operativos Nacionales de Evaluacin
consisten en la administracin de pruebas estandarizadas anuales a la totalidad de alumnos que cursan
el sexto ao de la Educacin General Bsica (EGB) y el ltimo ao de la educacin secundaria, y a una
muestra probabilstica de alumnos enrolados en el tercero y en el noveno ao de la EGB.19 En un
primer momento, las evaluaciones abarcaron slo las reas de matemtica y lengua. Pero, a partir de
1994 y 1995, comenzaron a incorporar tambin otras disciplinas. En el diseo de las evaluaciones, se
ha dado prioridad a la verificacin del aprendizaje de contenidos mnimos, por sobre la captacin de
niveles de excelencia. Con anterioridad a la realizacin de cada uno de los operativos anuales, los
instrumentos (pruebas) son validados a travs de operativos piloto. Una vez validadas, las pruebas son
administradas de manera simultnea en todo el pas, fijndose un da distinto para el examen de cada
rea (Chumbita, 1997; Tulic, 1996; Instituto para el Desarrollo de la Calidad Educativa, 2000).20
17
Ver: http://www.mcye.gov.ar/oea/experiencias/argentina/exp4.html.
Ver: http://diniece.me.gov.ar/.
19
Los tres grados (aos) de la EGB a los que se aplican las evaluaciones marcan la finalizacin de un ciclo de la
misma: tercer grado (tercer ao de la EGB), sexto grado (sexto ao de la EGB), y segundo ao (noveno ao de la EGB)
(Ver: http://diniece.me.gov.ar/documentos/pruebasnacionales2.pdf).
20
Ver tambin: http://diniece.me.gov.ar/documentos/pruebasnacionales2.pdf.
18
11
Los Operativos Nacionales de Evaluacin complementan la realizacin de las pruebas estandarizadas

con la aplicacin de cuestionarios auto-administrados a los directivos, a los docentes y a los alumnos de
las escuelas donde se llevan a cabo las pruebas de evaluacin, los que tienen por objeto obtener
informacin acerca de las condiciones materiales, institucionales y sociales en las que la comunidad
educativa desarrolla sus tareas. A travs de dicha informacin se procura identificar algunos de los
factores institucionales y socioculturales que inciden en el rendimiento acadmico.21
En su diseo original, el SINEC inclua tambin un componente destinado a evaluar el desempeo
docente que, hasta el momento, no ha podido implementarse debido un alto grado de resistencia
sindical (Nores, 2002; Chumbita, 1997).
Ambito de aplicacin. Como su propio nombre lo indica, los Operativos Nacionales de Evaluacin de
la Calidad Educativa tienen por objeto evaluar resultados en un rea de poltica pblica en particular,
que es la de la educacin. Dentro de la misma, han tomado como mbito de aplicacin a la enseanza
bsica comn y media, dejando de lado la enseanza bsica especial, la educacin para adultos22 y otras
especialidades del nivel medio.
Niveles del accionar del Estado evaluados. Los resultados de los Operativos Nacionales permiten
realizar un seguimiento del modo en que las polticas impulsadas a nivel de cada jurisdiccin en el rea
educativa inciden sobre el aprendizaje de los alumnos. Esto los convierte en un instrumento de
evaluacin a nivel de sector o de poltica sectorial. En los casos en los que las evaluaciones permiten
identificar el desempeo de escuelas especficas como sucede con los alumnos del sexto ao de la
EGB y los del ltimo ao de las escuelas medias los Operativos pueden funcionar tambin como un
mecanismo de medicin de resultados a nivel de los propios establecimientos escolares (nivel
organizacional o institucional). Sin embargo, el carcter muestral que los Operativos Nacionales tienen
en los otros dos ciclos que conforman la Educacin General Bsica (EGB) limitan esta posible
aplicacin.
Coordinacin con otros mecanismos de evaluacin. Paralelamente a la evaluacin de los logros de
aprendizaje de los alumnos enrolados en el sistema educativo que realizan los Operativos Nacionales,
la Red Federal de Informacin Educativa23 se encarga de la obtencin y sistematizacin de datos sobre
la cobertura, la efectividad interna (abarcando aspectos tales como la desercin escolar, el ausentismo,
etc.) y la racionalidad de costos del sistema (Chumbita, 1997). Esto lleva a pensar que es posible que, al
menos dentro del mbito del Ministerio de Educacin de la Nacin, la complementacin de esfuerzos
entre los Operativos Nacionales y otros mecanismos de seguimiento de resultados sea buena. Sin
embargo, la coordinacin entre los Operativos y las iniciativas de evaluacin educativa impulsadas a
nivel provincial24 con el fin de complementar el esfuerzo realizado a nivel nacional parece ser mucho
ms dbil y problemtica (Nores, 2002). Paralelamente, tampoco parecera existir una coordinacin
formal entre los esfuerzos de evaluacin que se realizan en el marco de los Operativos Nacionales y las
otras iniciativas de evaluacin de resultados que se discuten en este trabajo.
21
Ver: http://diniece.me.gov.ar/documentos/pruebasnacionales2.pdf.
Hasta el momento, la nica excepcin en este sentido ocurri en 1999, ao en el que los Operativos Nacionales de
Evaluacion incluyeron tambin a los estudiantes adultos, los que fueron evaluados en las reas de matemtica y lengua (Ver:
http://diniece.me.gov.ar/documentos/pruebasnacionales2.pdf).
23
Al igual que los Operativos Nacionales de Evaluacin, la Red Federal de Informacin depende de la Direccin
Nacional de Informacin y Evaluacin de la Calidad Educativa del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa de la
Nacin.
24
Segn Nores (2002), 14 de las 24 jurisdicciones provinciales del pas han implementado en algn momento
modelos de evaluacin de la calidad de la educacin o experiencias de complemento a los esfuerzos realizados por el
sistema nacional.
22
12
Coordinacin con la programacin presupuestaria. La evaluacin de resultados en el marco de los

Operativos Nacionales de Evaluacin no guardar vinculacin directa con el proceso de programacin
presupuestaria. De hecho, si bien de acuerdo con lo que dispone la Ley Federal de Educacin el
Ministerio de Educacin de la Nacin tiene la obligacin de elevar a las comisiones de educacin de
ambas cmaras del Congreso un informe anual con los resultados de la evaluacin de aprendizajes,
hasta el momento, los mismos han sido presentados de manera ms bien infrecuente e irregular (Nores,
2002).
Destino previsto para los resultados de la evaluacin. Adems de a las propias autoridades educativas
de los niveles nacional, provincial y municipal, los resultados de las evaluaciones realizadas a travs de
los Operativos Nacionales tienen por destinatarios directos a los establecimientos evaluados, a las
comisiones de educacin de ambas cmaras del Congreso Nacional, a los maestros y profesores y a las
familias de los estudiantes evaluados, y a la comunidad en general. A tales fines, esta informacin es
proporcionada de manera directa a las escuelas evaluadas y, segn dispone la ley, debera ser tambin
elevada de modo directo a las comisiones legislativas de educacin bajo la forma de un informe anual.
Sin embargo, hasta el momento, este ltimo requerimiento se ha venido cumpliendo de manera
irregular. Por otra parte, los resultados de los Operativos de Evaluacin son dados a conocer al pblico
en general a travs de una conferencia de prensa por parte del Ministro del rea. Sin embargo, hasta
ahora, slo se le ha dado publicidad a una parte de los resultados (Nores, 2002).25
Los Operativos Nacionales complementan los resultados de las pruebas estandarizadas con la
informacin proveniente de la aplicacin de los cuestionarios autoadministrados a directivos, docentes
y alumnos de los establecimientos educativos a los fines de detectar la necesidad de posibles ajustes
ya sea a nivel nacional, provincial o local y de orientarse en el desarrollo de recomendaciones
metodolgicas y materiales de apoyo destinados a contribuir al mejoramiento de la enseanza en las
escuelas (Chumbita, 1997; Tulic, 1996).
Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin de Programas Sociales (SIEMPRO)
Objetivos. Entre los principales objetivos que llevaron a la creacin del SIEMPRO, se cuentan los
siguientes: (i) aumentar la eficiencia y la eficacia de los programas destinados a la poblacin en
situacin de pobreza; (ii) establecer un sistema de informacin permanente de la situacin de pobreza y
vulnerabilidad social, que permitiera mejorar la formulacin de los programas existentes, identificar
nuevas necesidades y focalizar las intervenciones en la bsqueda de una mayor eficiencia y eficacia en
el uso de los recursos; (iii) brindar soporte logstico, organizativo y tcnico al proceso de transferencia
de estas funciones a los niveles nacional, provincial y local; (iv) apoyar la institucionalizacin de
nuevos modelos de gestin de las polticas y programas sociales, mediante acciones de capacitacin,
transferencia y comunicacin social; y (v) realizar investigaciones y estudios que permitieran mejorar
el proceso de toma de decisiones, la formulacin, conduccin y ejecucin de las polticas y programas
sociales destinados a la poblacin en situacin de pobreza y vulnerabilidad social (Novacovsky y otros,
ca. 1996). En otras palabras, el SIEMPRO procura introducir mejoras en trminos de la eficiencia y la
eficacia dos de los valores ms emblemticos de la NGP en las polticas y programas dirigidas a la
25
Tanto las publicaciones como los archivos de datos disponibles en el sitio de internet de la Direccin Nacional de
Informacin y Evaluacin de la Calidad Educativa del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa
(http://diniece.me.gov.ar/), incluyen informacin agregada a nivel provincial, que no permite identificar diferencias entre
distintos establecimientos educativos en trminos del desempeo de sus alumnos.
13
poblacin en situacin de pobreza y vulnerabilidad social.

Origen y localizacin institucional. El Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin de Programas
Sociales (SIEMPRO) se cre en 1995 por Resolucin 2851/95 de la ex Secretara de Desarrollo Social,
y se financi en gran parte con un prstamo del Banco Mundial. Hasta el ao 2002, el SIEMPRO se
mantuvo bajo la rbita de la ex Secretara (actualmente, Ministerio) de Desarrollo Social. Pero, a partir
de mediados de dicho ao, pas a depender del recientemente creado Consejo Nacional de
Coordinacin de Polticas Sociales, compuesto por el Ministro de Desarrollo Social, el Ministro de
Trabajo y Seguridad Social, el Ministro de Educacin Ciencia y Tecnologa, el Ministro de Salud, y el
Ministro de Economa.
Descripcin general de los mecanismos de evaluacin. Desde el momento de su creacin, el SIEMPRO
ha servido de marco para la realizacin de una serie de avances importantes en las reas de
planificacin, seguimiento y evaluacin de programas sociales a travs de las siguientes lneas de
accin (Neirotti, 2000 y 2001):
(i).
El Sistema Integrado de Monitoreo de Programas Sociales (SIM): El SIM concentra
informacin sobre la ejecucin de programas del Ministerio de Desarrollo Social, as como informacin
descriptiva sobre los programas sociales nacionales del Ministerio de Desarrollo Social y otros
Ministerios. Toda esta informacin es reportada al SIEMPRO por los propios programas de manera
trimestral, proporcionndole la informacin sobre metas a alcanzar al comienzo de cada trimestre, e
informndolo sobre el grado de cumplimiento con las mismas al final del mismo. La informacin
centralizada por el SIM incluye datos relativos a la cobertura, las prestaciones y los gastos de los
programas sociales del Ministerio de Desarrollo Social, y se encuentra desagregada a nivel provincial y
tambin local.
(ii).
Evaluaciones de programas sociales en profundidad: Las evaluaciones desarrolladas hasta el
momento han sido de distinto tipo (de impacto, de gestin, desde la perspectiva de los beneficiarios), y
han tenido por objeto tanto a programas del propio Ministerio de Desarrollo Social como de otros
Ministerios.
(iii). La Encuesta de Desarrollo Social, Condiciones de Vida y Acceso a Programas y Servicios
Sociales: Esta Encuesta ha sido realizada ya en dos oportunidades (1997 y 2001). La misma abarca una
amplia gama de reas temticas que incluyen, entre otras, las siguientes: vivienda y medio urbano;
caractersticas de las familias; aspectos sociodemogrficos de la poblacin; acceso a los servicios de
salud; comportamientos de la poblacin que contribuyen a crear factores de riesgo para la salud; salud
reproductiva; cobertura educativa y problemas de rendimiento escolar; educacin no formal; trabajo e
ingresos; trabajo infantil; cuidado de la primera infancia; actividad fsica y deportiva; vida cotidiana y
trabajo voluntario. La informacin proporcionada por la Encuesta permite conocer el alcance y el grado
de cobertura de los programas y servicios sociales, as como el acceso diferencial de la poblacin a los
mismos, con un grado de precisin que no tena precedentes en la Argentina.
(iv). El Sistema de Identificacin y Registro de Familias Beneficiarias Actuales y Potenciales de
Programas Sociales (SISFAM): El SISFAM consiste en un registro de datos de beneficiarios de
programas. Hasta noviembre de 2001, se haban incorporado 15 provincias al sistema.
(v).
La Biblioteca de Informacin Social Interactiva (BISI): La BISI ofrece informacin
sistematizada proveniente de la Encuesta de Desarrollo Social, de la Encuesta Permanente de Hogares,
del Censo Nacional de Poblacin y Vivienda, del Programa Nacional de Estadsticas de Salud, del
Programa Nacional de Vigilancia Epidemiolgica, de estadsticas internacionales provistas por
organismos internacionales y de indicadores econmicos del Ministerio de Economa y del Banco
Central, a travs de internet.
(vi). El dictado de numerosos cursos de capacitacin dictados a funcionarios y tcnicos de
programas nacionales y provinciales en temas de planificacin y evaluacin, en los que se pone un
14
fuerte nfasis en los modelos de gestin orientados a resultados.26

Ambito de aplicacin. De acuerdo con Nerio Neirotti (2000) por entonces, Gerente de Evaluacin y
Monitoreo del SIEMPRO en el momento en que se cre el SIEMPRO, exista el propsito de extender
su mbito de incumbencia a la totalidad de las reas sociales, algunas de las cuales se hallaban (y an
siguen estando) fuera de la rbita de la ex Secretara de Desarrollo Social. Sin embargo, el mismo
nunca lleg a trascender de manera efectiva el mbito de la Secretara (hoy, Ministerio) de Desarrollo
Social. Segn el Lic. Neirotti, esto se debi al menos en parte a que el SIEMPRO no contaba con la
autoridad necesaria como para asegurar que los programas dependientes de otros Ministerios le
proporcionaran la informacin necesaria. En este sentido, parecera en principio posible que el traspaso
del SIEMPRO a la rbita del Consejo Nacional de Coordinacin de Polticas Sociales, creado en el ao
2002, contribuya a revertir al menos en parte esta situacin.27
As todo, el SIEMPRO lleg a evaluar programas de otros Ministerios, como el Programa Trabajar (del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social) y el Programa Social Agropecuario (de la Secretara de
Agricultura, Ganadera y Pesca del Ministerio de Economa). Sin embargo, segn Neriotti (2000), lejos
de haber reflejado una estrategia racional y coherente, o una determinacin poltica por parte del
gobierno para generar un insumo crtico para la mejora de la gestin, el proceso que deriv en seleccin
de estos y otros programas para ser evaluados habra sido ms bien producto de la casualidad y las
contingencias ambientales (p. 6). Entre los muchos factores que habran incidido en este proceso,
Neirotti destaca la influencia de las condicionalidades impuestas por los organismos internacionales de
crdito para el otorgamiento de prstamos.28
Niveles del accionar del Estado evaluados. El SIEMPRO se especializa en la evaluacin y en la
sistematizacin de informacin proveniente del monitoreo de programas sociales principalmente del
nivel nacional de gobierno pero, en ocasiones, evala tambin programas provinciales. Sumado a ello,
a travs de los resultados de Encuesta de Desarrollo Social, funciona adems como una fuente de
informacin de gran utilidad para el diagnstico de necesidades, la formulacin y el ajuste de polticas
sociales a nivel de sector, tanto para el gobierno nacional como para los gobiernos provinciales.
Coordinacin con otros mecanismos de evaluacin. Un aspecto que el SIEMPRO parece haber
encarado con relativo xito es el que atae a la coordinacin y complementacin de sus esfuerzos con
las autoridades de las reas sociales de los gobiernos provinciales y de algunos otros Ministerios
nacionales en las reas de evaluacin y sistematizacin de informacin proveniente del monitoreo de
programas, la provisin de asistencia tcnica y la capacitacin. Tambin en lo que hace a la generacin
de informacin crtica para la deteccin de necesidades y la elaboracin y el seguimiento de polticas
sociales, a travs de la Encuesta Nacional de Desarrollo Social.
Sin embargo, la evaluacin de programas y de polticas sociales que realiza el SIEMPRO no guarda
coordinacin formal alguna con los esfuerzos de evaluacin de desempeo organizacional que se
impulsan desde la Subsecretara de la Gestin Pblica (ver abajo). Tampoco parece existir una divisin
de tareas clara entre el SIEMPRO y otras dependencias del Gobierno Nacional desde las que se
26
A manera de ilustracin, ver SIEMPRO (1999).

Entrevista personal con el Lic. Nerio Neirotti, realizada en Buenos Aires el 4 de enero de 2003.
28
La importancia de las condicionalidades impuestas por los organismos de crdito fue tambin sealada como un
elemento crtico en este sentido por el Dr. Armando Caro Figueroa, ex Ministro de Trabajo y Seguridad Social de la Nacin
(1993-1997), durante una entrevista personal realizada en Nueva York el 7 de abril de 2003. Segn Neirotti (2000), en base
a un anlisis de informacin correspondiente al periodo 1995-1999, la cartera de Trabajo fue la que tuvo la ms alta
proporcin de su gasto sometida a evaluaciones de algn tipo.
27
15
impulsan evaluaciones de programas ad-hoc (por ejemplo, el Ministerio de Economa) (Neirotti, 2001).
Coordinacin con la programacin presupuestaria. Segn sostienen diversos autores, debido a las
debilidades propias de la programacin presupuestaria en el Estado nacional, la vinculacin entre los
resultados y los recursos de los programas plantea an serias dificultades (Mora Quirs, 2000; Makn,
2000 y 2001; Neirotti, 2001; Rodrguez Larreta y Repetto, 2000).
Destino previsto para los resultados de la evaluacin. Tanto la informacin que concentra el Sistema
Integrado de Monitoreo de Programas Sociales (SIM), como los resultados de la Encuesta de
Desarrollo Social y las evaluaciones de programas realizadas por el SIEMPRO se encuentran a
disposicin del pblico a travs de internet.29 Por otra parte, los resultados de la Encuesta de Desarrollo
Social han recibido tambin una buena cuota de atencin en los medios. No obstante, ms all del
relativo grado de difusin que se le da a esta informacin el que, hasta el momento, ha sido bastante
mayor para los resultados de la Encuesta que para el resto no existen mecanismos concretos
destinados a alentar su uso por parte de las autoridades nacionales y provinciales responsables de
desarrollar polticas destinadas a la poblacin en situacin de pobreza o los responsables de los
programas evaluados. Las recomendaciones incluidas en las evaluaciones del SIEMPRO no tienen
carcter obligatorio, y tampoco existen consecuencias materiales predefinidas ligadas al desempeo de
los programas (Neirotti, 2001).
Los mecanismos de monitoreo y evaluacin del Sistema de Gestin por Resultados de la
Subsecretara de la Gestin Pblica
Objetivos. A travs del Sistema de Gestin por Resultados, la Subsecretara de la Gestin Pblica de la
Jefatura de Gabinete de Ministros se propone impulsar la modernizacin de la gestin en el Estado
argentino, con el fin de generar un aparato estatal al servicio del ciudadano, en un marco de
transparencia, eficiencia, eficacia y calidad en la atencin y prestacin de servicios (Subsecretara de
la Gestin Pblica, 2003: 5). En este marco, el establecimiento de un sistema de monitoreo y
evaluacin de resultados de la gestin es visto como una condicin fundamental para poder comparar
lo efectivamente logrado con lo planificado, a los fines de detectar potenciales problemas y/o
deficiencias sobre la marcha e introducir las correcciones necesarias lo antes posible, tomando en todo
momento como referencia central a los destinatarios de sus servicios: los clientes/ciudadanos
(Halliburton y Guerrera, 2002: 1). Al mismo tiempo, se espera que el monitoreo y la evaluacin de
resultados jueguen un rol clave en los esfuerzos por refundar los sistemas de responsabilizacin dentro
de las organizaciones pblicas, tomando como base un nuevo eje rector: el cumplimiento de
resultados previamente comprometidos, en el marco de criterios verificables (Direccin de
Planeamiento y Reingeniera Organizacional, 2002: 9). Tanto por los objetivos que se plantea alcanzar
como por los argumentos que fundamentan su propia introduccin y la del Sistema de Gestin por
Resultados, los mecanismos de monitoreo y evaluacin de este ltimo se perfilan como la iniciativa
que ms fielmente se cie a los postulados tpicos de la NGP, de las cuatro iniciativas que analizamos
en esta seccin.
Origen y localizacin institucional. Aunque el Sistema de Gestin por Resultados que coordina la
Subsecretara de la Gestin Pblica es fruto de un esfuerzo que comenz a gestarse a mediados de la
29
Ver: http://www.siempro.gov.ar.
16
dcada del 9030, el lanzamiento oficial de sus componentes principales se produjo recin entre los aos
2000 y 2001, con la promulgacin de los Decretos 229/2000, 103/2001 y 992/2001 en el marco del
Plan Nacional de Modernizacin que impuls el gobierno de Fernando de la Ra, a poco de asumir la
presidencia. El Sistema de Gestin por Resultados ha sido desarrollado y se encuentra coordinado por
la Subsecretara de la Gestin Pblica de la Jefatura de Ministros de Gabinete. La estrategia de
implementacin elegida por los equipos de la Subsecretara de la Gestin Pblica ha venido priorizando
el trabajo individualizado y en profundidad con las entidades que participan del Sistema, lo que le ha
dado al proceso de implantacin un carcter gradual. De all que, como reconoce la Arq. Carmen
Porqueres de Sycz, Directora Nacional de la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin, el Sistema no
se encuentre an en pleno funcionamiento sino, ms bien, en proceso de implementacin y
ajuste.31
Descripcin general de los mecanismos de evaluacin. El Sistema de Gestin por Resultados se ha
inspirado en los principios de la planificacin estratgica y operativa, la reingeniera de procesos y la
programacin presupuestaria, y se estructur sobre la base de una cadena de acuerdos en torno a
resultados, en el marco de la cual se aspira a que desde [en] el nivel ms alto de la jerarqua hasta
[en] el ms bajo se suscriban compromisos verificables ligados con el logro de resultados
especficos (Direccin de Planeamiento y Reingeniera Organizacional, 2002: 9). El Sistema contempla
tres tipos de acuerdos o compromisos:
(i).
Los Acuerdos Programa (AP)32: Estos acuerdos son suscritos por la mxima autoridad de cada
entidad de la administracin pblica nacional y el Jefe de Gabinete de Ministros, y tienen como
propsito fijar los objetivos de gestin de los distintos organismos pblicos y compatibilizarlos con los
objetivos estratgicos del gobierno nacional. Una vez firmados estos acuerdos, y a menos que las
condiciones iniciales en que los mismos fueron pautados se vean alteradas, los organismos quedan
obligados a cumplir con los compromisos asumidos (Direccin de Planeamiento y Reingeniera
Organizacional, 2002).33
(ii).
Los Compromisos de Resultados de Gestin (CRG): Estos compromisos son firmados entre los
responsables de las distintas reas operativas y el responsable poltico de cada organizacin. Pero su
uso puede extenderse al resto de la organizacin, de manera tal de ir conformando una trama de
compromisos de resultados armada a distintos niveles y entre distintas reas (p. 19). Los aspectos
abordados por los CRGs incluyen los resultados a alcanzar por cada gerencia/direccin; los requisitos
que deben cumplirse para que tales objetivos se vean materializados y que no dependen de la parte
suscribiente del compromiso; el sistema de indicadores por medio del cual se evaluar el cumplimiento
con las metas comprometidas; y las consecuencias derivadas del cumplimiento o no de los
compromisos asumidos. Los CRGs tienen una duracin mxima de un ao, de manera tal de evitar que
se extiendan ms all del ciclo fiscal (Direccin de Planeamiento y Reingeniera Organizacional,
2002).
30
A manera de ilustracin, entre fines de 1995 y principios de 1996, el gobierno del Presidente Carlos Menem
convoc a dos de los especialistas ms representativos de la Nueva Gestin Pblica Ruth Richardson (ex ministra de
Economa de Nueva Zelanda) y David Osborne (co-autor, junto con Ted Gaebler, del libro Reinventing Government) en
busca de asesoramiento para su finalmente inconclusa Segunda Reforma del Estado (Rinne, 2003). En agosto de 1996, se
dict el Decreto 928, con el que se procur comenzar a sentar las primeras bases para la gestin por resultados estableciendo
la obligatoriedad de disear planes estratgicos para los organismos descentralizados, y mencionando la necesidad de
orientar al Estado al ciudadano y medir resultados (Makn, 2000). Por ltimo, la primera experiencia piloto con el programa
Carta Compromiso con el Ciudadano tuvo lugar en la provincia de Mendoza en 1998 es decir, dos aos antes de su
lanzamiento oficial a nivel nacional (Rodrguez Larreta y Repetto, 2002).
31
Entrevista personal con la Arq. Carmen Porqueres de Sycz, realizada en Buenos Aires el 10 de enero de 2003.
32
Los Acuerdos Programa se conocen tambin bajo el nombre de Compromisos de Desempeo Institucional.
33
Cuatro de los Acuerdos Programa firmados hasta el momento se encuentran a disposicin del pblico en:
http://www.sfp.gov.ar/sitio/innovacion/acuerdos/main.html.
17
(iii). Las Cartas Compromiso con el Ciudadano (CCC): Estas cartas son suscritas por el mximo
responsable de cada organizacin y el Jefe de Gabinete de Ministros, representando este ltimo la
voluntad soberana depositada en el Presidente de la Nacin (Direccin de Planeamiento y
Reingeniera Organizacional, 2002: 16). A partir de la firma de las CCCs, los organismos se ven en la
necesidad de comenzar a cumplir con una serie de pautas, que incluyen, entre otras: establecer un
sistema de monitoreo y evaluacin de su propio cumplimiento con los estndares de servicio
comprometidos; realizar una amplia difusin de los resultados de su gestin; establecer un sistema de
quejas y reclamos, as como mecanismos de consulta a los usuarios con miras a mejorar la calidad y la
receptividad respecto de sus expectativas y demandas (Morn y otros, 2003).34
La medicin y el seguimiento del grado de cumplimiento con los resultados comprometidos constituye
un elemento central en los tres componentes del Sistema de Gestin por Resultados. Por tal motivo,
dentro de cada entidad incorporada al Sistema se ha creado una unidad especficamente destinada a tal
fin. Sumado a ello, con el objeto de asegurarse que estas unidades de monitoreo puedan cumplir con
sus objetivos adecuadamente, la Subsecretara de la Gestin Pblica les proporciona apoyo mediante
asistencias tcnicas puntuales en reas tales como desarrollo de los criterios para la evaluacin de
resultados, formulacin de indicadores, mejoramiento de los sistemas de informacin, y diseo de
sistemas de retroalimentacin para la toma de decisiones. Una vez recolectada esta informacin, las
unidades de monitoreo y los profesionales de la Subsecretara de la Gestin elaboran los informes
trimestrales y anuales consensuadamente, evalan la posible existencia de problemas con la medicin
y, en caso de detectarlos, elaboran planes de accin para corregirlos. En caso de identificar aspectos
importantes de la gestin que requieran ser fortalecidos, se notifica a las autoridades del organismo a
fin de que las mismas realicen los ajustes necesarios (Subsecretara de la Gestin Pblica, 2002).
La mayor parte si no la totalidad del material sobre medicin y evaluacin de resultados publicado
hasta el momento por la Subsecretara de la Gestin Pblica se refiere al programa Carta Compromiso
con el Ciudadano. En el marco de dicho programa, la evaluacin del desempeo de cada organismo
participante resulta en un puntaje final, producto de la combinacin de puntajes parciales en las
siguientes reas: (a) la calidad de los servicios prestados; (b) las caractersticas de los puntos de
atencin al pblico en trminos de la adecuacin de sus instalaciones y sus horarios de atencin, la
calidad de la atencin, etc.; (c) la amplitud y la accesibilidad de la informacin brindada a los usuarios
y al pblico en general en trminos de los servicios prestados, condiciones para acceder a los mismos,
estndares de servicio y desempeo de la organizacin; (d) la importancia que se les da a las consultas
con los clientes/ciudadanos respecto de sus preferencias y niveles de satisfaccin, y el tratamiento
dado a eventuales quejas y reclamos; y (e) la calidad del sistema de medicin y monitoreo, y el uso
dado a la informacin resultante del mismo dentro de la propia entidad. A los efectos de la calificacin
final otorgada a cada organismo, la ponderacin relativa de estos distintos aspectos vara segn se trate
de una organizacin con mucha o poca concurrencia de pblico a sus puntos de puntos de contacto, o
bien un organismo o ente regulador (Halliburton y Guerrera, 2002).
Ambito de aplicacin. De los tres componentes que integran el Sistema de Gestin por Resultados, el
programa Carta Compromiso con el Ciudadano tiene por universo de aplicacin al conjunto de
organismos prestadores de bienes o servicios del Estado. Es decir que no apunta a incorporar a las reas
de la administracin pblica que que se centran en la formulacin de polticas y/o no brindan un
producto o servicio directo a la ciudadana. En cambio, los Acuerdos Programa y los Compromisos de
34
La siguiente pgina web de la Subsecretara de la Gestin Pblica incluye copias de las Cartas Compromiso con el
Ciudadano firmadas hasta el momento, as como detalles respecto de los estndares y los resultados de la evaluacin de la
gestin de distintos organismos pblicos: http://cartacompromiso.sgp. gov.ar.
18
Gestin por Resultados estn destinados a la misma poblacin objetivo que el programa Carta
Compromiso y, adems, al conjunto de los organismos que conforman el Poder Ejecutivo Nacional.
Si bien el Sistema de Gestin por Resultados de la Subsecretara de Gestin fue diseado para el
Estado nacional, esto se hizo con el entendimiento de que, dado que la mayora de los servicios
estatales prestados de manera directa a la ciudadana son provistos por los gobiernos provinciales y
municipales, este esfuerzo iba a tener que extenderse tambin a los Estados provinciales y a los
municipios (Subsecretara de la Gestin Pblica, 2003: 46). En lnea con ello, a partir de la firma del
Pacto Federal de Modernizacin del Estado, en junio de 2001, la Subsecretara de la Gestin Pblica ha
brindado su apoyo tcnico y acadmico a organismos dependientes de las administraciones provinciales
a travs del Consejo Federal de la Gestin Pblica (Subsecretara de la Gestin Pblica, 2003; Pacto
Federal de Modernizacin del Estado, 2001).
De acuerdo con la Directora Nacional de la Oficina Nacional de Innovacin de la Gestin, para
comienzos de 2003, alrededor del 30 por ciento de los organismos de la administracin central y
descentralizados estaban participando del Sistema.35 Hasta marzo de 2003, se firmaron 34 Cartas
Compromiso con 27 organismos pblicos en tanto que, entre enero de 2002 y marzo de 2003, se
formularon 36 Compromisos de Gestin de Resultados en cinco entidades, y se firmaron 16 repartidos
entre dos de ellas (Subsecretara de la Gestin Pblica, 2003). Por ltimo, el nmero de Acuerdos
Programa firmados hasta comienzos de 2003 habra sido cinco. Para entonces, la Subsecretara se
hallaba en condiciones de suscribir otros tres Acuerdos, pero los mismos debieron ser postergados a
raz del cambio de autoridades gubernamentales.36
Aunque el nmero de entidades incorporadas al Sistema de Gestin por Resultados se mantiene en
ascenso, hasta el momento al menos, los casos en que la aplicacin de los programas del Sistema de
Gestin por Resultados37 y las actividades de evaluacin y monitoreo del SIEMPRO coinciden en un
mismo organismo pareceran ser muy pocos. El nivel de coincidencia entre el Sistema de Gestin por
Resultados y los Operativos Nacionales de Evaluacin es aun menor, dado que las escuelas elementales
y medias evaluadas en el marco de estos ltimos dependen de los gobiernos provinciales.
Niveles del accionar del Estado evaluados. Los mecanismos de monitoreo y evaluacin de resultados
del Sistema de Gestin por Resultados estn exclusivamente centrados en el desempeo
organizacional. Sin desmedro de ello, el Sistema distingue entre los diferentes niveles internos a las
35
37
Segn consta en el sitio de internet de la Subsecretara de la Gestin Pblica, entre los organismos que han suscrito
convenios de distinta naturaleza en el marco del Sistema de Gestin por Resultados hasta el momento (julio de 2003),
figuran: la Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica (ANMAT); la Administracin
Nacional de Seguridad Social (ANSeS); la Autoridad Regulatoria Nuclear (ARN); la Biblioteca Nacional; la Biblioteca
Nacional de Maestros; el Comit Nacional de Radiodifusin (COMFER); el Consejo Nacional de Regulacin del
Transporte; la Direccin Nacional de Migraciones; la Direccin Nacional de Patrimonio, Museos y Artes; la Direccin
Nacional de Mtodos Participativos de Justicia; el Hospital Dr. Baldomero Sommer; la Inspeccin General de Justicia; el
Instituto de Economa Social y Asociativismo (INAES); el Instituto Nacional contra la Discriminacin, la Xenofobia y el
Racismo; el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI); el Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTI); el
Organismo Regulador del Sistema Nacional de Aeropuertos; la Oficina Anticorrupcin; Prefectura Naval Argentina; el
Programa Materno Infantil y Nutricional del Ministerio de Salud; el Registro Nacional de las Personas; el Registro de
Propiedad Inmueble; la Secretara de la Competencia, la Desregulacin y la Defensa del Consumidor; la Secretara de
Cultura de la Nacin; la Secretara de Derechos Humanos; la Secretara de Poltica Econmica; la Secretara de Salud
dependiente del Ministerio de Bienestar Social de la Pcia. de Jujuy; el Servicio Argentino de Informtica Jurdica (SAIJ); el
Servicio de Conciliacin Laboral Obligatoria; el Servicio Geolgico Minero Argentino (SEGEMAR); la Subsecretara de
Poltica Criminal; la Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT); y la Superintendencia de Servicios de Salud.
36
19
distintas organizaciones y procura vincularlos entre s y con los objetivos estratgicos del gobierno
nacional a travs de varios instrumentos. De acuerdo con esta lgica, la misin de los Acuerdos
Programa sera la de plasmar los compromisos de desempeo que cada entidad asume con el poder
poltico; la de las Cartas Compromiso con el Ciudadano sera la de hacer lo propio entre cada entidad y
los usuarios de sus servicios y la ciudadana en general; y la de los Compromisos de Gestin de
Resultados sera la de dejar plasmados los compromisos asumidos por los niveles gerenciales y medios
de las organizaciones pblicas con las mximas autoridades de las mismas, y entre distintas reas de las
entidades.
Si bien en la concepcin inicial de los Acuerdos Programa estaba previsto que los mismos funcionaran
como nexo entre los objetivos de gestin de cada organizacin pblica y los objetivos estratgicos del
gobierno nacional, hasta el momento, esta conexin no resulta tan clara. En este sentido, es muy
probable que la difusa conexin entre los objetivos organizacionales y los del plan de gobierno en
vigencia radique al menos en parte en la inexistencia, en la Argentina, de un plan estratgico global
explcito, que funcione como eje organizador para el sector pblico en su conjunto (Ossorio, 2003) a
la manera de lo que ocurre en pases como Colombia y Costa Rica, donde existe la figura del plan
nacional de desarrollo.
Coordinacin con otros mecanismos de evaluacin. El Sistema de Gestin por Resultados no parece
contemplar al menos de modo explcito la articulacin de sus mediciones de desempeo y resultados
con la evaluacin de programas que se desarrolla en el marco del SIEMPRO o las evaluaciones de los
resultados de la educacin que se realizan en el contexto de los Operativos Nacionales de Evaluacin
de la Calidad Educativa.
Coordinacin con la programacin presupuestaria. La intencin de dotar a los distintos instrumentos
del Sistema de Gestin por Resultados de una clara articulacin con el proceso de programacin
presupuestaria se ha visto reflejada tanto en la legislacin en la que aparecen mencionados como en
ciertos rasgos de su diseo.38 Sin embargo, por el momento, estos esfuerzos no parecen haber tenido
xito. Entre los principales obstculos en este sentido se destacan las limitaciones propias de la
programacin presupuestaria en general. En efecto, si bien a partir del proceso de reforma de la
administracin financiera que se inici en 1993, el Presupuesto Nacional ha logrado avanzar en la
definicin de categoras programticas (programas, subprogramas, actividades y proyectos) y en la
definicin de objetivos y metas para cada una de ellas, en muchos casos, el modo en que las mismas
han sido definidas no refleja la delegacin de facultades programticas ni las responsabilidades en la
ejecucin del gasto de manera adecuada (Rodrguez Larreta y Repetto, 2000; Ossorio, 2003, Plan
Nacional de Modernizacin del Estado, 2000). En la Subsecretara de la Gestin Pblica reconocen ser
conscientes de este problema, y aseguran estar trabajando para superarlo.39
Destino previsto para los resultados de la evaluacin. Segn se dispone en la normativa que regula el
Sistema de Gestin por Resultados, la informacin obtenida a travs de los mecanismos de monitoreo y
seguimiento debe ser elevada al Vicepresidente de la Nacin bajo la forma de informes de avance, con
la previa revisin y aprobacin de la Secretara para la Modernizacin del Estado de la
Vicepresidencia de la Nacin y la Subsecretara de la Gestin Pblica de la Jefatura de Gabinete de
Ministros (Decreto 229/2000). Asimismo, en el marco del programa Carta Compromiso con el
38
A manera de ejemplos, pueden tomarse el requerimiento de que, al presentar su proyecto de Presupuesto General
de la Administracin Pblica Nacional al Congreso, el Poder Ejecutivo detalle en el mismo los Acuerdos Programas
celebrados y sus respectivos montos (Ley 25.152, Art. 6), y la disposicin de que los Compromisos de Gestin de
Resultados no se extiendan mas all de cada ciclo fiscal (Decreto 992/2001, Arts. 6 y 7; Halliburton y Guerrera, 2002).
39
20
Ciudadano, cuando las tareas de seguimiento y anlisis del desempeo de las organizaciones que
realizan conjuntamente las unidades internas de monitoreo y los profesionales de la Subsecretara de
Gestin Pblica resultan en la identificacin de la necesidad de ajustes, estos resultados deben ser
dados a conocer a la alta direccin del organismo (Subsecretara de la Gestin Pblica, 2002). Por
ltimo, una de las condiciones fijadas a las entidades participantes del programa Carta Compromiso
con el Ciudadano es la de brindar amplia difusin a los resultados de su gestin, tomando como
destinatarios a sus usuarios directos y al pblico en general. De all que, al momento de evaluar su
desempeo, el sistema de monitoreo repare, entre otros aspectos, en la amplitud y la accesibilidad de la
informacin sobre resultados de la gestin, la calidad del sistema de medicin y monitoreo instalado, y
el uso dado a la informacin resultante del mismo dentro de la propia organizacin, y estos aspectos
afecten su calificacin final (Halliburton y Guerrera, 2002).
Sumado a esto, la Subsecretara de la Gestin Pblica ha creado un sitio de internet en el que se incluye
informacin sobre los resultados de gestin de las entidades evaluadas, adems de detalles sobre el
estado de ejecucin de los presupuestos de gastos y del clculo de recursos; estado de situacin, perfil
de vencimientos y costo de la deuda pblica; informacin acerca de la regulacin y el control de los
servicios pblicos obrante en los entes reguladores, etc. Este sitio de internet qued registrado bajo la
denominacin www.cristal.gov.ar, en alusin a la transparencia que se busc darle a la administracin
pblica a travs de la amplia difusin de todo esta informacin. La informacin sobre resultados de la
gestin de los organismos que participan del Sistema de Gestin por Resultados puede ser tambin
consultada en el sitio de internet de la Subsecretara de la Gestin Pblica40 y en las pginas web
individuales de algunos de los propios organismos. Sin embargo, en la Argentina, la proporcin de la
poblacin con fcil acceso a internet es limitada41, lo cual plantea serias dudas acerca del alcance
efectivo que una estrategia de difusin tan ligada a la internet puede llegar a tener (Razzotti, 2003).
La primera evaluacin del programa Carta Compromiso con el Ciudadano, realizada conjuntamente por
la Subsecretara de la Gestin Pblica y las propias entidades participantes en 2001, lleg a la
conclusin de que la primera ronda de Cartas haba sido implementada sin suficiente conocimiento por
parte de los usuarios y ciudadanos. La evaluacin tambin concluy que los clientes/ciudadanos no
estaban participando en la definicin de las metas esperadas ni en la definicin de los criterios de
calidad de los servicios ofrecidos, ni existan an mecanismos para que los ciudadanos evaluaran el
desempeo de las organizaciones o auditaran su funcionamiento. De ah que, en respuesta a esta
situacin, la Subsecretara de la Gestin Pblica haya decidido crear la Unidad Sociedad Civil del
programa, con el objetivo de impulsar en los organismos una serie de estrategias y modalidades de
participacin, destinadas a involucrar a los clientes/ciudadanos en la gestin, evaluacin y control de
los mismos y promover una administracin ms transparente (Halliburton y otros, 2002: 160) y
contratar los servicios de una consultora en temas de comunicacin para fortalecer la estrategia de
difusin de los resultados del Sistema.42
Por otra parte, el Sistema de Gestin por Resultados contempla varios mecanismos destinados a atraer
la atencin de las distintas partes involucradas (funcionarios de las propias entidades, autoridades
polticas, usuarios y pblico en general) hacia los resultados de la gestin de las entidades pblicas y a
alentar el uso de la informacin originada en las mediciones de desempeo. Por ejemplo, al aprobar el
Plan Nacional de Modernizacin en enero de 2001, el Decreto 103 estableci que los organismos
pblicos embarcados en procesos de modernizacin que cumplieran con todas las pautas establecidas
40
Ver: http://www.sgp.gov.ar.
Segn Razzotti (2003: 5), en el ao 2000, la penetracin de internet en la Argentina era del 7 por ciento de la
poblacin.
42
41
21
quedaran habilitados a disponer de hasta el 75 por ciento de los ahorros que obtuvieran a raz de las
reformas. Dichos ahorros podran ser utilizados, entre otros fines, para otorgar incentivos salariales
o premios por mayor productividad, calidad de servicios y cumplimiento de resultados (Art. 6). A su
vez, el Decreto dispuso que los organismos que cumplieran con los objetivos y metas fijados en sus
Acuerdos Programa, podran verse beneficiados con flexibilidades de gestin vinculadas a la
administracin de sus recursos financieros, al rgimen de contratacin de bienes y servicios, a la
realizacin de modificaciones en sus estructuras organizativas, y a la creacin de un sistema de
incentivos tanto para los niveles gerenciales como operativos otorgados en funcin del
cumplimiento de objetivos prefijados (Art. 7).
Sumado a esto, en un documento conceptual de la Direccin de Planeamiento y Reingeniera
Organizacional (2002) de la Subsecretara de la Gestin Pblica se mencionan otros tres incentivos al
buen desempeo organizacional, que se valen de los resultados de las evaluaciones como insumo: (a)
las Certificaciones de Calidad de Servicios y Gestin, destinadas a aquellos organismos que logren
alcanzar los estndares de calidad establecidos en los Acuerdos Programa; (b) Paquetes de Asistencia
Tcnica destinados a los organismos que alcancen los objetivos previos previstos en los Acuerdos
Programa; y (c) el Premio Nacional a la Calidad, instituido en 1992 a travs de la Ley 24.127, con el
fin de promover y alentar los procesos de mejoramiento continuo de la calidad en el sector privado
empresario y en la esfera de la administracin pblica. Por ltimo, en el marco del programa Carta
Compromiso con el Ciudadano tambin se contempla el otorgamiento de una distincin, con el
propsito de brindar reconocimiento e incentivo a los organismos que avancen en el cumplimiento de
los objetivos del mismo. El programa tiene previsto premiar a aquellos organismos que pongan de
manifiesto en su modalidad operativa la receptividad y la calidad en la prestacin de los servicios,
conforme a lo establecido en los componentes de evaluacin, as como difundir la experiencia de los
casos ms exitosos a los fines de promover su transferencia a otras instituciones del sector pblico
(Halliburton y Baxendale, 2001: 37).
Los avances de la evaluacin de resultados en el sector pblico argentino, a la luz de otras
experiencias latinoamericanas
A la luz de las experiencias de los pases latinoamericanos analizados por el estudio del CLAD en el
rea de evaluacin y gestin pblica, uno de los rasgos que se perfilan como ms distintivos del modo
en que la evaluacin de resultados se est viendo incorporada en el sector pblico argentino es la
fragmentacin. A diferencia de lo que ocurri en Colombia, Costa Rica y Uruguay, los distintos
mecanismos de evaluacin adoptados no forman parte de un sistema internamente coherente y
articulado, sino que han surgido en el marco de iniciativas independientes entre s y, hasta el momento,
han mantenido su autonoma respecto de los dems mecanismos. En este sentido, lo que se observa en
la Argentina parecera asemejarse ms a la opcin que prevaleci en el sector pblico chileno, donde se
decidi prescindir de la conformacin de un sistema de evaluacin propiamente dicho. Sin embargo, las
iniciativas de evaluacin del sector pblico argentino presentan un grado de disociacin entre s que es
claramente mayor que el que media entre los mecanismos de evaluacin de resultados de Chile, lo cual
se ve reflejado al menos de dos formas.
Por un lado, a diferencia de Chile, donde seis de los ocho instrumentos de evaluacin de resultados
caracterizados por Armijo (2003) dependen de un mismo organismo gubernamental la Direccin de
Presupuestos del Ministerio de Hacienda en la Argentina, las cuatro iniciativas de evaluacin aqu
analizadas se encuentran a cargo de tres organismos diferentes: la Subsecretara de la Gestin Pblica,
en los casos del sistema de evaluacin de desempeo del SINAPA y de los mecanismos de monitoreo y
22
evaluacin del Sistema de Gestin por Resultados; el Consejo Nacional de Coordinacin de Polticas
Sociales, en el caso del SIEMPRO; y el Ministerio de Educacin de la Nacin, en el caso de los
Operativos Nacionales de Evaluacin de la Calidad Educativa. Posiblemente el hecho de que, en el
sector pblico chileno, la mayora de los mecanismos de evaluacin se halle bajo la rbita de un mismo
organismo haya facilitado la progresiva articulacin de la informacin generada por varios de estos
instrumentos, que se ha venido registrando en los ltimos aos a travs de los Balances de Gestin
Integral. En este sentido, la relativamente reciente decisin del gobierno argentino de transferir al
SIEMPRO del Ministerio de Desarrollo Social al Consejo Nacional de Coordinacin de Polticas
Sociales del que, adems del propio Ministerio de Desarrollo Social, tambin forman parte los
Ministerios de Trabajo, Educacin, Salud y Economa podra estar sentando las bases para un accionar
ms coordinado entre el SIEMPRO, el Ministerio de Educacin y los dems Ministerios involucrados
en el Consejo.
El segundo aspecto en que la disociacin entre los mecanismos de evaluacin del sector pblico
argentino se ve puesto de manifiesto radica en la relativa segmentacin que se observa entre los
mismos en trminos de los sectores de poltica pblica y reas de funcionamiento del Estado a los que
se aplican. Como vimos previamente, tanto en Chile como en los dems pases analizados por el
estudio del CLAD, el espectro de reas de accin del Estado abarcadas por las mediciones de
desempeo y las evaluaciones de programas es muy amplio y variado. Por contraste, en la Argentina,
los mbitos de incumbencia y aplicacin de estos mecanismos pareceran variar de acuerdo con el
organismo gubernamental del que dependan. Por ejemplo, en el caso del SIEMPRO, las actividades de
monitoreo y evaluacin de programas han tomado hasta ahora por universo de aplicacin al conjunto
de programas dependientes del Ministerio de Desarrollo Social y, slo en ocasiones, tambin a
programas sociales seleccionados de otros Ministerios nacionales o de gobiernos provinciales. En el
caso de los Operativos Nacionales de Evaluacin de la Calidad Educativa, las reas de incumbencia
estn claramente circunscriptas a la medicin de los aprendizajes adquiridos por los alumnos de la
educacin bsica y media. Mientras que, en el caso del SINAPA y el Sistema de Gestin por
Resultados, el universo de aplicacin es menos especfico pero, hasta el momento y con muy contadas
excepciones, se ha venido centrando en reas y dependencias distintas de las de los otros dos
mecanismos de evaluacin. Esto es as a pesar de que cada uno de estos cuatro mecanismos evala
aspectos del desempeo bastante bien diferenciados y potencialmente complementarios entre s.
Retomando los ejes de anlisis en funcin de los cuales los dos modelos de evaluacin de resultados
identificados por Cunill Grau y Ospina Bozzi (2003b) en Colombia, Costa Rica, Chile y Uruguay se
diferencian ms marcadamente entre s, creemos poder esbozar las siguientes apreciaciones. Desde el
punto de vista de los valores y criterios enfatizados en las declaraciones de objetivos de las cuatro
iniciativas de evaluacin analizadas, en trminos generales, la necesidad de contar con una herramienta
estratgica de gestin y/o de formulacin de polticas y programas pblicos parecera haber
predominado por sobre la preocupacin por posibilitar o fortalecer la responsabilizacin. Al menos, as
parecera sugerirlo el hecho de que, entre sus objetivos, las cuatro iniciativas hagan hincapi en
propsitos tales como los de mejorar la eficiencia y la eficacia, garantizar la calidad, u orientar
la toma de decisiones, y slo el Sistema de Gestin por Resultados y con un nfasis bastante menor
el SINAPA planteen esquemas de premios y castigos ligados al desempeo o incluyan alusiones a
la rendicin de cuentas por el cumplimiento de compromisos con el logro de resultados. En este
sentido, resulta interesante destacar que, en los casos en los que se hace presente, el acento en la
responsabilizacin por el logro de resultados toma por objeto a los funcionarios, gerentes y empleados
de las organizaciones pblicas y no a las autoridades polticas. Esto sugiere que el tipo de
responsabilizacin aludido es de carcter administrativo y no poltico lo que ubica a las iniciativas de
evaluacin argentinas ms en lnea con los valores y objetivos enfatizados por el modelo presupuesto
23
que con los planteados por el modelo plan.

Los niveles del accionar del Estado en los que se centran las mediciones de desempeo y la evaluacin
varan de una iniciativa a otra. El sistema de evaluacin del SINAPA se centra exclusivamente en la
evaluacin de desempeo a nivel individual, en tanto que los mecanismos de monitoreo y evaluacin
del Sistema de Gestin por Resultados concentran toda su atencin en la medicin de desempeo a
nivel organizacional. Por su parte, el SIEMPRO se especializa en la evaluacin y el monitoreo de
programas y, a travs de la realizacin de la Encuesta de Desarrollo Social, permite tambin efectuar un
seguimiento de situacin a nivel sectorial, en aspectos relacionados con la cobertura y eficacia de la
poltica social, la situacin laboral, y el acceso a la vivienda y a los servicios de salud y educacin,
entre otros. Por ltimo, los Operativos Nacionales de Evaluacin de la Calidad Educativa se centran en
los niveles sectorial para la educacin comn bsica y media slamente y a travs de la evaluacin
del grado de asimilacin de conocimientos por parte de los alumnos de cada escuela media y de uno de
los tres ciclos de la EGB tambin institucional u organizacional. En este sentido, tomadas en su
conjunto, las iniciativas de evaluacin del sector pblico argentino abarcan, aunque de manera parcial,
los cuatro niveles de accionar del Estado de los que habla Ospina Bozzi (2001) en su artculo es decir,
los niveles sectorial, de programas, organizacional e individual. De los cuatro casos analizados por el
estudio del CLAD, el nico en el que se identificaron mecanismos de evaluacin para cada nivel es el
de Chile aunque, como parece suceder tambin en la Argentina, tampoco all exista una articulacin
formal entre los esfuerzos de evaluacin de resultados de los distintos niveles.
La coordinacin con el proceso de programacin presupuestaria sigue siendo un aspecto problemtico
an para el Sistema de Gestin por Resultados de la Subsecretara de la Gestin Pblica, que es la
iniciativa en el marco de la cual se ha puesto mayor empeo por conseguirla. Esto constituye un hecho,
de por s, significativo dado que, tanto por sus objetivos declarados como por la lgica implcita en los
principales rasgos de su diseo, el Sistema de Gestin por Resultados parece haber respetado bastante
fielmente los principios y criterios ms caractersticos de la NGP. Algo similar argumentan Ospina,
Cunill Grau y Zaltsman (2003) en relacin a las iniciativas de evaluacin de resultados de Chile y
Uruguay. Sin embargo, en estos dos pases la articulacin con el proceso de programacin
presupuestaria ha sido bastante ms exitosa, dado que sus mecanismos de evaluacin fueron diseados
tomando al ciclo presupuestario como un eje central. Es probable que esta diferencia entre el Sistema
de Gestin por Resultados de Argentina y las iniciativas de evaluacin de resultados de Chile y de
Uruguay est ligada con los espacios institucionales en que las mismas fueron generadas y de los que
siguen dependiendo. En los casos de Chile y de Uruguay, se trata de los organismos del Poder
Ejecutivo encargados de la programacin presupuestaria en Chile, la Direccin de Presupuestos del
Ministerio de Hacienda y, en Uruguay, la Oficina de Planificacin y Presupuesto. Por contraste, en la
Argentina, el Sistema de Gestin por Resultados ha sido una iniciativa de la Subsecretara de la Gestin
Pblica de la Jefatura de Gabinete de Ministros y all ha permanecido, mientras que la programacin
del Presupuesto Nacional se encuentra a cargo del Ministerio de Economa.
Por ltimo, en relacin al destino previsto para los resultados de las evaluaciones, lo que se observa es
que, desde el punto de vista de la difusin que se le da a esta informacin, las estrategias empleadas
parecen muy similares a las que el estudio del CLAD encontr en Colombia, Chile y Uruguay. A pesar
de que el acceso de la poblacin a internet es relativamente limitado, la principal va de difusin de los
resultados de las mediciones de desempeo y las evaluaciones para la ciudadana en general es a travs
de este medio. Las principales excepciones son la difusin de los resultados de los Operativos
Nacionales de Evaluacin de la Calidad Educativa a travs de una conferencia de prensa aunque
buena parte de la informacin generada no se da a conocer al pblico y la relativa atencin que
reciben los resultados de la Encuesta de Desarrollo Social en los medios, cuando se dan a conocer.
24
Sumado a esto, otro aspecto interesante se relaciona con la existencia o no de un sistema de incentivos
desarrollado con la finalidad de alentar el uso de los resultados de la evaluacin. En este sentido,
tambin se encontraron diferencias entre un mecanismo de evaluacin y otro. Los que parecen haber
asignado mayor importancia a este tema son el Sistema de Gestin por Resultados y el SINAPA,
ambos bajo la coordinacin de la Subsecretara de la Gestin Pblica. En los casos del SIEMPRO y los
Operativos Nacionales de Evaluacin de la Calidad Educativa, el principal incentivo que enfrentan los
responsables de las polticas, los programas o los establecimientos evaluados para reparar en los
resultados de las evaluaciones es el hecho de que, a travs de las mismas, su desempeo puede ser
individualizado.
Reflexiones finales
En sntesis, si bien con ciertas singularidades, las iniciativas de evaluacin de resultados del sector
pblico argentino analizadas aqu pareceran guardar mayores semejanzas con los mecanismos de
evaluacin de lo que Cunill Grau y Ospina Bozzi (2003b) han caracterizado como el modelo
presupuesto que con el modelo plan. As pareceran sugerirlo su fuerte nfasis en el uso de la
evaluacin para los fines de la gestin y la formulacin de polticas y programas pblicos y aunque en
menor medida tambin como instrumento para la responsabilizacin administrativa. Dicho nfasis se
encuentra reflejado tanto en la declaracin de objetivos de cada una de las iniciativas como en varios de
los principales rasgos de su diseo. Sin desmedro de estas similitudes, las iniciativas analizadas
plantean al menos dos caractersticas que las distinguen de los dos modelos identificados en el estudio
del CLAD. La primera de ellas es el alto grado de fragmentacin con el que la evaluacin de resultados
parece estar vindose incorporada en el sector pblico argentino. El segundo rasgo distintivo radica en
la fallida articulacin de las cuatro iniciativas de evaluacin consideradas con el proceso de
programacin presupuestaria lo que marca una importante diferencia respecto de los mecanismos de
evaluacin del modelo presupuesto. Sin embargo, a diferencia de lo que se observa en los sistemas de
evaluacin del modelo plan, en la Argentina no existe un plan nacional de desarrollo o plan
estratgico global y explcito de gobierno que los mecanismos de evaluacin puedan tomar como eje
articulador.
Como argumentan Ospina, Cunill Grau y Zaltsman (2003) en relacin a las iniciativas de evaluacin
del modelo presupuesto, el nfasis en aspectos relacionados con la gestin organizacional y la
responsabilizacin administrativa que se observa en los mecanismos de seguimiento y evaluacin del
Sistema de Gestin por Resultados y en el sistema de evaluacin del SINAPA ubica a estas dos
iniciativas mucho ms cerca del abordaje ms prototpico de la NGP que de los sistemas de evaluacin
del modelo plan. En tal sentido, qu nos sugiere el anlisis de stas y las otras dos iniciativas de
evaluacin de resultados del sector pblico argentino consideradas aqu en trminos de las posibles
implicancias de la influencia de la NGP? En consonancia con los resultados del estudio del CLAD
sobre las iniciativas de evaluacin de Colombia, Costa Rica, Chile y Uruguay, tampoco en el caso de
las cuatro iniciativas de evaluacin del sector pblico argentino que analizamos aqu parecieran
encontrarse indicios que sugieran incompatibilidades entre aspectos del diseo o el funcionamiento de
los mecanismos de evaluacin y los principios democrticos o de equidad social. Por el contrario, al
menos dos de las cuatro iniciativas apuntan a poner las mejoras que aspiran a derivar del uso de la
evaluacin en trminos de eficiencia, eficacia y calidad tres de los valores que la NGP ha tomado
como ms emblemticos al servicio de la atencin de la poblacin en situacin de pobreza (es el caso
del SIEMPRO) o de detectar y corregir desigualdades en la calidad de los servicios prestados (en el
caso de los Operativos Nacionales de Evaluacin de la Calidad Educativa).
25
Por lo dems, el hecho de que el tipo de responsabilizacin enfatizado sea el administrativo y no el

poltico no parecera representar, de por s, una limitacin o un problema a futuro. Por el contrario, en
el contexto de una cultura institucional y poltica en la que la responsabilizacin por el logro de
resultados sigue siendo una nocin difusa y abstracta, la creacin de los primeros mecanismos de
responsabilizacin con base en resultados dentro del sector pblico se perfila mucho ms como un
avance que como una potencial amenaza para los espacios reservados a los mecanismos propios de la
democracia representativa. La experiencia de los pases del modelo plan sugiere que la lgica y los
mecanismos propios de la responsabilizacin administrativa en base al logro de resultados pueden ser
puestos tambin al servicio de la responsabilizacin poltica y, a travs de la misma, de la
profundizacin de la democracia representativa. En el marco de una sociedad como la argentina en la
que, a lo largo de los ltimos aos, la clase poltica se ha visto sumida en un profundo y por
momentos alarmante descrdito, la realizacin de este tipo de avances parecera especialmente
deseable. Particularmente, porque la incorporacin de mecanismos tendientes a posibilitar la
responsabilizacin poltica con base en el logro de resultados podra contribuir a sentar las bases para
una renovacin de la cultura poltica local y, a travs de la misma, realizar un inestimable aporte a la
consolidacin de las instituciones democrticas.
Las iniciativas de evaluacin ya existentes podran constituirse en los primeros pilares de un esquema
de responsabilizacin orientado a tales fines. Sin embargo, en funcin de lo que parecera desprenderse
de las conclusiones del estudio del CLAD sobre las experiencias de evaluacin de la gestin pblica en
otros pases latinoamericanos, para poder lograrlo deberan cuanto menos avanzar en las siguientes
direcciones: (i) ampliar el mbito de aplicacin de las evaluaciones a nivel de poltica sectorial a todas
las reas de accionar del Estado, incluyendo tambin a las reas que dependen de los niveles de
gobierno provincial y municipal; (ii) extender la cobertura de los mecanismos de medicin de
desempeo y evaluacin en los dems niveles de accionar gubernamental (nivel de programas,
organizacional, e individual) con la aspiracin de mxima de abarcar a toda la administracin pblica,
incluyendo la totalidad de organizaciones que conforman el Estado; (iii) asegurar la articulacin y la
complementacin de los distintos mecanismos de evaluacin y medicin de desempeo tanto vertical
(es decir, entre los mecanismos centrados en la evaluacin en distintos niveles del accionar del Estado)
como horizontalmente (entre los distintos mecanismos de evaluacin y/o control del Estado que operan
a un mismo nivel); (iv) profundizar la reforma del proceso de elaboracin presupuestaria, de manera tal
de posibilitar una mejor vinculacin entre el mismo y los procesos de planificacin, evaluacin y
responsabilizacin centrados en resultados y (v) fijar un conjunto de resultados estratgicos para cada
sector o rea de poltica pblica, programa y organizacin del Estado a ser alcanzados en un plazo
determinado los que, junto con el esquema de responsabilidades, se vean claramente definidos y
ampliamente publicitados con antelacin. La profundizacin de las reformas en los aspectos recin
mencionados presentan el mismo grado de relevancia a los efectos de asegurar la efectividad de estas
iniciativas de evaluacin en trminos de los propsitos que ya tienen planteados es decir,
proporcionar informacin clave para la gestin del sector pblico, la formulacin de polticas y
programas, y para posibilitar la responsabilizacin administrativa lo que las hace doblemente
importantes y necesarias.
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Ley No. 25.152. Administracin Federal de los Recursos Pblicos. Rgimen de Convertibilidad
Fiscal
Resolucin de la ex-Secretara de la Funcin Pblica No. 21/93
Resolucin de la ex-Secretara de la Funcin Pblica No. 393/94
Resolucin de la ex Secretara de Desarrollo Social No. 2851/95
30
Resea biogrfica
Ariel Zaltsman
Estudiante de doctorado en Administracin Pblica en la Robert F.Wagner Graduate School of
Public Service, New York University (NYU)
Asistente de investigacin en el Institute for Education and Social Research (NYU)
Licenciado en Sociologa (Universidad de Buenos Aires); Master of Science en Sociologa (London
School of Economics)
Entre 1995 y 1999, se desempe como consultor para el Ministerio de Economa y Obras y
Servicios Pblicos de la Repblica Argentina, y dict clases de Metodologa de la Investigacin
Social en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires.
Direccin postal: 54 4th Avenue, Apt. 2,
Brooklyn, NY 11217
EE.UU.
Telfono:
E-mail:
1-212-998-5814
taz201@nyu.edu
31

Zaltsman U2

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VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct.

La evaluacin de resultados en el sector pblico argentino:

En el original, en ingls, political accountability.

Ver Armijo (2003).

actualidad, se encuentra bajo la coordinacin de la Oficina Nacional de Empleo Pblico de la

Los Operativos Nacionales de Evaluacin de la Calidad Educativa

Los Operativos Nacionales de Evaluacin complementan la realizacin de las pruebas estandarizadas

Coordinacin con la programacin presupuestaria. La evaluacin de resultados en el marco de los

poblacin en situacin de pobreza y vulnerabilidad social.

fuerte nfasis en los modelos de gestin orientados a resultados.26

A manera de ilustracin, ver SIEMPRO (1999).

que con los planteados por el modelo plan.

Por lo dems, el hecho de que el tipo de responsabilizacin enfatizado sea el administrativo y no el

Accountability. En International Public Management Journal, 1 (2): pp. 131-164.

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Neirotti, Nerio (2000): Reflexiones sobre la Prctica de la Evaluacin de Programas Sociales en

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