Maestra en Direccin de Proyectos

Arquitectura de Proyectos
Primer Entregable

Garca Quintana Jos Juan

08121467

Fecha: Mxico DF, 29 de Noviembre de 2013

Qu se debe entender como la integracin de un proyecto?

La integracin del proyecto es el rea del conocimiento encargada de la
unificacin, consolidacin, articulacin e integracin de todos los componentes de
gestin que el Gerente de Proyecto tiene a su cargo, describe los procesos que son
necesarios para asegurar que todos los factores y elementos del proyecto sean
abordados y coordinados adecuadamente a lo largo del desarrollo del proyecto, para
ello los procesos de direccin de proyectos son normalmente presentados como
procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la prctica se superponen
e interactan de formas que no pueden detallarse totalmente en la Gua del PMBOK.
El Gerente de Proyecto tiene como responsabilidad fundamental que el proyecto
vaya bien, es quien planifica lo que pasara a lo largo del proyecto, por tanto tiene
una naturaleza integradora que consiste entre otras cosas la de analizar y entender el
alcance, explotar la informacin recogida, llevar a cabo las actividades para lograr
producir los entregables del proyecto, as como medir y monitorear todos los aspectos
relacionados al progreso apropiado del proyecto.
La gestin de la integracin expuesta por la cuarta edicin del PMBOK hace
referencia a 6 procesos:
1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto
3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
5. Realizar control integrado de cambios
6. Cerrar el proyecto o la fase.
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto tiene como objetivo
primordial autorizar de manera formal el proyecto o fase, documentando
requerimientos iniciales, necesidades y expectativas de los interesados.
Desarrollar el plan para la direccin del proyecto es el proceso que define,
prepara, integra y coordina todos los planes subsidiarios del proyecto tiempo,
alcance, costo, calidad, etc.)
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto es el proceso de llevar a cabo lo
definido en el plan del proyecto de tal manera que se alcancen los objetivos del
proyecto.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es el proceso que se realiza a
lo largo del proyecto e incluye recolectar, medir y distribuir la informacin del
rendimiento del proyecto, pero a su vez explotar esta informacin elaborando
tendencias, ajustando mtricas y mejorando los procesos.
Realizar control integrado de cambios es el proceso donde se decide si un
cambio ser implementado o no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud

del cambio, la aprobacin del cambio y el mantenimiento actualizado de la

documentacin de configuracin y planificacin relacionada.
Cerrar el proyecto o la fase consiste en asegurar y formalizar la finalizacin del
proyecto, mediante la revisin del cierre de fases anteriores de tal forma que asegure
que el proyecto est dentro de sus objetivos definidos.

Qu impacto tiene en el proyecto la adecuada identificacin de los

interesados clave?
El PMI decidi desde la 4ta edicin del PMBOK exaltar la Identificacin de los
Stakeholders como un nuevo proceso para lograr el xito del proyecto.
Este proceso debe hacerse en la fase de inicio del proyecto para que las salidas
claves del Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administracin de los
Stakeholders sean usadas asociativamente en el proceso de Gestin de la
Comunicacin conocido como Manejo de las Expectativas de los Stakeholders.
La administracin efectiva de los stakeholders demanda tener en cuenta los
siguientes aspectos:

Los stakeholders son todas aquellas partes que podran ser impactados positiva
o negativamente al trmino del proyecto.

Los stakeholders pueden ganar o perder a travs del xito o fracaso del
proyecto.

Los stakeholders pueden tener diferentes niveles de autoridad, los cuales

afectarn su forma de ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables

Los stakeholders sern afectados por los resultados del proyecto.

Analizar a los interesados ayuda a definir el lugar para cada stakeholder, as como
sus funciones. El anslisis de stakeholders es una herramienta de modelo de
clasificacin que ayuda identificar y determinar el impacto o apoyo que cada
stakeholder podra generar y entonces es utilizado para clasificar a stos y as precisar
la informacin para la Estrategia de Administracin de los Stakeholders, la cual es una
de las salidas de este proceso.
Con la quinta edicin de la gua del PMBOK, se agreg una nueva rea de
conocimiento denominada Gestin de los interesados del Proyecto (Project
Stakeholder Management). Est rea se convierte en la dcima rea de conocimiento.
El rea describe el trabajo que debe hacer el Gerente de Proyecto para involucrar y
comprometer a los interesados en las decisiones clave y actividades del proyecto.
En suma se puede afirmar que la Gestin adecuada de los Stakeholders es un
detonante para el xito del proyecto, ya que el tomar en cuenta las necesidades de
estos, en la medida que dichas necesidades se puedan alinear a los objetivos de la
empresa, se garantiza el xito del proyecto; por otra parte si se omiten las
necesidades de stakeholders de alta prioridad se pone en riesgo el xito del proyecto.

On a Web-based Project Integrated.

Proyecto Integrado para la Gestin
de un Sistema de Informacin
basado en la Web.
Para ser aplicado en la
industria de la
Arquitectura/Ingeniera/constr

PIMI
S

A/E/
C

Objetivo:
Planificaci
n
Funcional.

Se estudiaron tres casos y los resultados fueron:

Poner en prctica las PIMIS mejor el
desempeo del control de costes del
proyecto.
Mejora la
Coordinacin
entre los
partcipes.

Se obtienen
mejores
resultados.

Reduce las
controversias
contractuales

Desarrollo de una PIMI basado

en la WEB
Arquitectura/Ingeniera/constr
Objetivos

Costo del break down y

el cdigo del sistema

Modelo
Funcional

Marco de
Trabajo

Decisin de
soporte a
modelos y

Ciclo de vida de un

Describe las caractersticas nicas y duracin del

Es
nico.

Tiene
duraci
n.

Tiempo e
influencia del
proyecto.
Al

Se
divide
en

Ciclo de vida
del proyecto y
ciclo de vida
Al Final.

Alto grado
de: de:

Bajo grado
de: de:

Alto grado
de: de:

Bajo grado
de: de:

Incertidum
bre.
Influencia
de
Stakeholde

Costos para
el cambio.

Costos para
el cambio.

Incertidum
bre.
Influencia
de
Stakeholde

Relacin de las
fases del
proyecto.
Forma
secuencial.

Fundaci
ndelimitac
ininterna-

Fases de
Construccin
Vs Proyectos
de TI.

Superposici
n o
solapamien
Se
llevan
varias
etapas
a la

Vida del
product
o.
La vida del
producto
termina con
su etapa de
retiro.

Forma
Iterativa.
Tiene
que ver
con la
repetitivi
dad de
las

CONTROL
DEL
CONTROL DEL CRONOGRAMA Y CONTROL DE COSTOS

ALCANCE,

El control de cambios del alcance del proyecto se vale de la aplicacin de tres

conceptos durante la fase de ejecucin del proyecto:
a) Asegurarse de conocer el alcance.
b) Capacitar al equipo para identificar y gestionar los cambios del alcance.
c) Comunicacin efectiva.
Es importante divulgar el alcance del proyecto a todos los involucrados,
stakeholders, usuarios del negocio y miembros del equipo. La comunicacin puede
ser uno a uno, a partir de reportes de status que tengan cierta frecuencia de tiempo.
Es de suma importancia el entrenamiento de los miembros del equipo para ser
capaces de identificar y definir los cambios en el alcance del proyecto que demandan
los usuarios del negocio; la comunicacin efectiva entre las partes es importante
para poder definir e identificar los cambios del alcance que ha quedado definido al
principio; los cambios del alcance debern estar siempre alineados a los objetivos del
negocio.
No se deben dar respuestas afirmativas a los usuarios del negocio ante cualquier
cambio en el alcance del proyecto que ellos propongan, es recomendable
reflexionarlos y percatarse si dicho cambio se encuentra alineado a los objetivos del
negocio, de no ser s se debe comunicar a todos los stakeholders sobre dicha
situacin. Esta funcin de comunicacin la debe realizar el Project Manager.
El Project manager debe propiciar una comunicacin efectiva entre todos miembros
del equipo de trabajo, stakeholders y usuarios del negocio. El Project manager se debe
asegurar que el proyecto genere entregables que vayan acorde con el alcance del
proyecto.
En suma, la manera en que se puede mantener y gestionar los cambios en el
alcance del proyecto es la siguiente:
a) Primero asegurarse que el Project Manager, los miembros del equipo, los
stakeholders y los usuarios del negocio conozcan el alcance del proyecto. Se
debe mantener este conocimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
b) Tambin se debe asegurar la capacidad de todos los miembros del equipo para
identificar los cambios en el alcance del proyecto cuando estos se estn

haciendo presentes por parte de los usuarios del negocio, a la vez, se debe
tener la capacidad de responder si dichos cambios propuestos estn alineados a
los objetivos del negocio.
c) Asegurar la comunicacin efectiva para manifestar qu entregables desarrollara
el proyecto para satisfacer la necesidad del negocio manifestada como alcance
del proyecto.
Para el control del cronograma tenemos la siguiente estructura.
a) Lnea base, que proviene de PMP
b) Plan actual, que proviene del cronograma del proyecto, del calendario del
proyecto y datos del programa.
c) Status, en donde se establecen las actividades que ya se realizaron y las que
estn pendientes, tales como trabajo, rendimientos y datos.
Las tcnicas que se emplean para el control del cronograma son:
1) Revisin del rendimiento, que puede hacerse a travs de:
Anlisis de tendencias.
Anlisis de la ruta crtica.
Mtodo de cambio crtico.
Gestin del valor ganado.
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Project Manager software.

Recursos Opt tcnica, que se refiere a los recursos.
Tcnica de modelado.
Lead / Lag.
Tcnica de compresin.
Herramientas para el horario.
En el tema de control de costos tenemos la siguiente estructura.

Las dificultades comunes para el control de costos en la construccin de

proyectos son:
1) Malas estimaciones y presupuestos poco realistas.
2) Inadecuado detalle de la WBS (Work Breakdown Structure)
3) Planeacin inadecuada.
4) La falta de efectivo para el seguimiento del presupuesto.
5) Retrasos en el programa.
6) Datos inadecuados o inaccesibles.
7) Comunicaciones deficientes.

a)
b)
c)
d)
e)

Los cinco factores clave de xito en el control de costes del proyecto son:
Estimacin y alcance crebles del proyecto.
Mantener los proyectos en marcha.
Gestin de la programacin del proyecto.
Mantener a todos en la misma pgina.
Comprender el valor ganado.
Los cinco pasos para el xito:

a) Un proyecto con alcance y estimacin crebles.

b) Mantener el proyecto en marcha.
Tener indicadores en comn para monitorear:
- Costo.
- Programacin.
- Datos precisos.
U so de lneas de base del objetivo.
c) Gestin de la programacin del proyecto.
d) Mantener a todo el mundo en la misma pgina.
Hacer que los socios y contratistas se involucren rpidamente.
Revise cuidadosamente el contrato.
Trabajar con una comunicacin clara y una buena relacin.
Compartir la informacin con todo el equipo del proyecto y el cliente.
e) Comprender el valor ganado.
Es la tcnica que permite medir el desempeo y progreso de un
proyecto encaminado al objetivo del mismo. Permite comparar costos
a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con el fin de detectar si el
proyecto est dentro del presupuesto.

1)
2)
3)
4)
5)

La estimacin y alcance crebles tiene que ver con:

Identificar claramente las ideas.
Captura y validacin relevante histrica de datos proyectos y de costos.
Desarrollo de procesos estndar y de WBS.
Identificar incertidumbres y riesgos.
Conducta y revisin independiente de la estimacin.

Calendario y control de costos:

Efectos por retrasos en la construccin, los cuales se pueden deber a los planes y
especificaciones que
requirieron modificaciones:
Renegociaciones.
Litigios.
Abandono.
Sobrecostos.
Tiempo extra.
Disputas.
Asegurarse que tus sistemas estn a la altura de las tareas:
Si se conocen sistemas centrales fuertes se tiene una slida gestin financiera.
Sistemas centrales fuertes.
La movilidad y la nube, que haya aplicaciones de la red para
comunicarse.
Interoperativilidad.
Empoderamiento individual.
Centrado en AEC.
Adopcin del usuario.

BIBLIOGRAFA

1.- http://www.acropm.com/site/index.php?
option=com_content&view=article&id=51&Itemid=64
2.- http://www.pmoinformatica.com/2013/01/quinta-edicion-de-la-guia-del-pmbok.html