2.

1 Planejamento
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os
planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o
ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser
feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l.
Em linhas gerais, planejamento decidir de forma antecipada o que dever
ser feito para agir um determinado objetivo ou meta. Quando tratamos de
planejamento administrativo podemos destacar dois pontos principais:
Planejamento geral Utilizado, em geral, de forma permanente;
Planejamento especial do tipo que, ao se atingir o objetivo, no mais
utilizado.
Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos
que se pretende alcanar em certo espao de tempo, aplicando-se determinados
recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que,
uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. Os
objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai
desde os objetivos globais da organizao at os objetivos operacionais que
envolvem simples instrues para a rotina cotidiana.
Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos
objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas
polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas.
Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que
se desce em seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez restrita e
detalhada.
a) Polticas: So afirmaes genricas baseadas em objetivos globais e
planos estratgicos que proporcionam orientao e rumo para as pessoas dentro
da organizao.
b) Diretrizes: So princpios estabelecidos para permitir o alcance dos
objetivos pretendidos.
c) Metas: So alvos a atingir a curto prazo.

d) Programas: um conjunto de atividades sequenciais necessrias para

atingir cada meta. So planos especficos para alcance de metas especficas.
e) Procedimentos: So os modos pelos quais os programas so executados
ou realizados. So planos que prescrevem a sequncia cronolgica de tarefas
requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. So planos relacionados com
mtodos de trabalho.
f) Mtodos: um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa
especfica, detalhando como o trabalho dever ser executado.
g) Norma: uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. So
comandos diretos e objetivos de cursos de ao ou de conduta que deve ser
seguido fielmente. Serve para uniformidade de ao. O planejamento produz um
resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constituo o
evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do
planejamento.
Todos os planos tem um propsito comum: a previso, a programao e a
coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao
alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de
ao sobre um perodo especfico que representam uma resposta a uma
antecipao ao tempo no sentido de alcanar o objetivo formulado. O plano
descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona resposta s
questes: o que, quando, como, onde e por quem.
Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratgicos, tticos
ou operacionais, conforme a seu nvel de abrangncia:
Planos relacionados com mtodos, denominados procedimentos.
Planos relacionados com dinheiro, denominados oramentos.
Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programaes.
Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou
regulamentos.
2.2 Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:

a) Organizao como uma entidade social:

Uma organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente
estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas.
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados, como gerar
lucros, proporcionar satisfao social, etc. deliberadamente estruturada pelo fato
que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da
organizao.

Nesse

sentido,

palavra

organizao

significa

qualquer

empreendimento humano moldado intencionalmente par atingir determinados

objetivos. Essa definio aplicvel a todos os tipos de organizaes, sejam elas
lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas
etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois
aspectos distintos:
Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso de trabalho
racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. , portanto,
a organizao planejada ou a organizao que est definida no organograma,
sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de
organizao. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao Informal: a organizao que emerge espontnea e
naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a
partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir
das relaes de amizade e do surgimento de grupos informais que no aparecem
no organograma ou em qualquer outro documento formal.
b) Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo
administrativo: Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as
relaes entre eles e as atribuies de cada um. Trataremos da organizao sob o
segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo
administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para
formar o processo administrativo. Organizar consiste em:
Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos
planejados (especializao).

 Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao).

Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
a) Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa
como uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs
tipos: Organizao linear, organizao funcional e organizao o tipo linha-staff.
b) Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada
departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou simplesmente
departamentalizao.
c) Organizao ao nvel de tarefas e operaes: a organizao que focaliza
cada tarefa, atividade ou operao especificamente. o chamado desenho de
cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos.
2.3 Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e que vem logo depois do
planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida
organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da
direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada como a ao,
com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas.
Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos
da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes,
treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se
esperam. A funo da direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o
objetivo ou objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que
compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere
s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e
os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam
eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por
meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
A abrangncia da direo pode se dar em trs nveis distintos.
Dirigir significa interpretar os planos para outros e dar as instrues sobre
como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os

gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os

funcionrios ou operrios.
a) Direo ao nvel global: a direo que abrange a organizao como uma
totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada
diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao.
b) Direo ao nvel departamental: a direo que abrange cada
departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o
pessoal do meio de campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel
ttico da organizao.
c) Direo ao nvel operacional: a direo que abrange cada grupo de
pessoas ou de tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do
organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao.
Os principais meios de direo empresarial so:
1. Ordens ou Instrues; 2. Motivao; 3. Comunicao; 4. Liderana; 5.
Processo Decisrio.
2.4 Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a
saber:
a) Controle como funo restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir
ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamento no aceitos.
Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo, sendo muitas vezes
interpretado como inibio, delimitao e manipulao. o chamado controle social
aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade
das pessoas.
b) Controle como um sistema automtico de regulao: Utilizado no sentido
de manter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um
sistema. o caso do processo de controle automtico das refinarias de petrleo, de
indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O mecanismo de
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar
normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
c) Controle como funo administrativa:

 o controle por parte do processo administrativo, como o planejamento,

organizao e direo. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou
seja, o controle como a quarta funo administrativa e que depende do
planejamento, da organizao e da direo para formar o processo administrativo. A
finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente
estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade
controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O
controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. O controle um processo cclico composto
de quatro fases:
a) Estabelecimento de Padres e Critrios:
Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam
normas que guiam as decises.
So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever
fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel.
So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em
tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao
Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo
dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de
volume de produo so exemplos de padres ou critrios.
b) Observao do desempenho:
Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a
respeito dele, o processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a
determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a
informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do
resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo
controlado.
c) Comparao do Desempenho com o padro Estabelecido:
Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Devem-se
determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem
toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da

normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se

concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho
deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios.
A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de
grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de
apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior
informao sobre aquilo a ser controlado.
d) Ao corretiva:
O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres
estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira.
Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as
operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que
feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Enquanto o
planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da
mesma forma como ocorre no planejamento, abrangncia do controle tambm
pode ser feita ao nvel global, ao nvel departamental e ao nvel operacional,
respectivamente dentro dos planos estratgicos, tticos e operacionais.
A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da
estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais divises ou departamentos - e s pessoas.
2.

As

relaes

de

subordinao,

incluindo

linhas

de

autoridade,

responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do

controle administrativo.
3. As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e
pessoas ao longo das unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de
coordenao servem para assegurar o controle vertical da organizao. A estrutura
organizacional eficaz na medida cm que facilita o alcance dos objetivos pelas
pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.
Estrutura Vertical

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a

hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou
descentralizao do processo de tomada de decises da organizao. Esses trs
fatores so estreitamente relacionados entre si. Se uma organizao adiciona mais
um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura
administrativa mais elevada e o grau de centralizao/descentralizao afetado.
Se ela reduz um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais
larga,

sua

estrutura

administrativa

mais

achatada

grau

de

centralizao/descentralizao tambm afetado. So trs fatores interligados que

precisam ser considerados de maneira interdependente.
Cultura organizacional.
Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivduo busca, de
modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social
quanto de se auto realizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre
so alcanados, visto que existem inmeros fatores que permeiam as relaes de
trabalho e influenciam na satisfao dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda,
que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido prpria
subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses, valores, histria de vida,
modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo
como um todo.
Neste sentido que o conjunto de preceitos, polticas administrativas, valores
e crenas que do forma ao modo especial e nico de como as pessoas agem e
interagem dentro de uma organizao e consequentemente colaboram para o
estabelecimento de uma cultura e clima organizacional. Para que se possa
compreender e intervir melhor em uma organizao se faz necessrio investigar e
estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histrico e
cultural em que ela est inserida. mister pontuar que existe uma interferncia real
da cultura nacional, regional e at mesmo inter-regional na cultura da organizao
propriamente dita, que se d nos relacionamentos, padres de conduta, forma de
administrao, enfim, preceitos de cada organizao.
O que Cultura organizacional?

Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos

membros que difere uma organizao da outra (ex: a 3M tem como valor a
inovao e conhecida por isso, alm do que valorizam pessoas que so
inovadoras).
De acordo com pesquisas, seriam sete as caractersticas bsicas que, em
conjunto, captam a essncia da cultura de uma organizao:
Inovao e a assuno de riscos O grau em que os funcionrios so
estimulados a serem inovadores e a assumir riscos;
A ateno aos detalhes Trata-se do grau esperado de preciso, anlise e
ateno aos detalhes;
A orientao para resultados O grau em que os dirigentes focam os
resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para alcan-los;
A orientao para as pessoas O grau em que as decises dos dirigentes
levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas na organizao;
A orientao para a equipe O grau em que as atividades de trabalho so
organizadas mais em funo das equipes do que dos indivduos;
A agressividade O grau em que as pessoas, em vez de afveis e
acomodadas, so competitivas e agressivas;
A estabilidade O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manuteno do status quo em contraste com o crescimento.
A cultura organizacional diz respeito maneira pela qual os funcionrios
percebem as sete caractersticas apresentadas, e no ao fato de gostarem ou no
delas. Trata-se de um termo descritivo.
Conceito de Cultura Organizacional.
Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se
que, em geral, os conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam.
No entanto, destacou-se a conceituao de Nassar (2000): ...cultura
organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos
os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as
dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que
a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da

sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que

chamamos de imagem corporativa.
Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) afirmam
que a cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que
a organizao resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), A cultura
organizacional no algo pronto e acabado, mas esto em constante
transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura.
A importncia da Cultura Organizacional deve-se ao fator de constituir uma
forte determinante da motivao na organizao, fato que se deve s funes que
desempenha, nomeadamente: - Dar um sentimento de identidade, de unidade e de
participao coletiva aos membros da organizao; - Incentivar o empenhamento
das pessoas; - Guiar e modelar o comportamento das pessoas.
importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em
um

mesmo

contexto

scio-econmico-cultural,

no

entanto,

apresentam

caractersticas singulares. Isto se deve a inmeras varireis, como o modelo de

gesto que recebem o tipo de liderana predominante, o comprometimento de seus
colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a
uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente
em cada organizao.
Para esse autor, as manifestaes da cultura organizacional devem
ser compreendidas por meio de trs nveis de anlise:
Artefatos visveis: Encontram-se no nvel mais superficial e visvel da
anlise da cultura organizacional.
Tal instncia compreende o ambiente fsico da organizao, o seu
layout, sua arquitetura, tecnologia, disposio dos escritrios, tipos de
vesturio,

documentos

pblicos,

material

para

orientao

dos

funcionrios (nos quais podem ser identificados valores idealizados e

crenas, alm dos rituais e mitos organizacionais).
Devemos tomar muito cuidado com anlise da cultura organizacional
nesse nvel. A interpretao nessa instncia pode ser enganosa e
superficial.

 Valores - So as definies a respeito do que importante para se

atingir o sucesso. Ainda que a empresa tenha seus valores especficos,
ela guarda algumas caractersticas comuns a outras empresas, como a
importncia do consumidor, padro de desempenho excelente, qualidade
e inovao etc.
Crenas o que se considera a verdade na organizao. Um bom
exemplo disso quando as decises so tomadas em consenso e ocorrem
de forma assertiva, alcanando o sucesso dos processos, a atitude
tomada passa a ser considerada vlida e torna-se um pressuposto
inconsciente e inquestionvel.
Rituais - So as atividades planejadas que tm consequncias
prticas e expressivas, tornando a cultura mais tangvel e coesa. Nesse
caso a rea de Gesto de Pessoas que se utiliza muito desse elemento
nos processos de admisso, promoo, integrao, demisso etc.
Mitos Referem-se a histrias consistentes com os valores
organizacionais, porm sem sustentao nos fatos.
Tabus Esses demarcam as reas de proibies, orientando o
comportamento com nfase no no permitido.
Normas So as regras que todos devem cumprir, o
comportamento esperado, aceito e aprovado pelo grupo, podendo estar
restritas a uma equipe da organizao ou no.
Valores

racionalizados

ou

idealizados:

Funcionam

como

justificativas para os comportamentos atuais, ou como manifestaes de

posturas

apreciadas,

mas

que

ainda

no

so

sistematicamente

praticadas. o que Schein denomina de valores aparentes (esposados).

Valores idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as
pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos, mas que no so
praticados no cotidiano, distanciam-se dos atos efetivos nas organizaes
(o popular faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao bem
representativo desse tipo de situao).

Pressupostos bsicos: Quando os valores esposados (demonstrados)

so efetivamente aqueles compartilhados e praticados nas relaes de
trabalho dentro e fora da organizao, sero os valores de fato ou valores
arraigados. Os valores arraigados so gradativamente testados na
realidade e vo dando certo. Passam a serem guias em relao aos
problemas com o ambiente externo e de integrao interna. Esses
pressupostos bsicos de cultura organizacional, situados no nvel mais
profundo e de difcil acesso, so resultantes de respostas aprendidas
pelas pessoas e, uma vez associadas a comportamentos para solucionar
problemas, tornam-se resistentes a questionamentos ( tido como
verdade inquestionvel e natural da organizao e constituem-se na
essncia da cultura organizacional).
Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razes
encobertas dos comportamentos individuais e coletivos. Muitas vezes as
razes no so questionadas e, assim, tornadas naturais. As premissas e
valores compartilhados que orientam tais comportamentos do origem s
estratgias, objetivos e justificativas para as aes revestidas de
racionalidade que so propostas, subjacentes nos modos do grupo
perceber, pensar e sentir.
Preceitos da Cultura Organizacional. As normas, crenas e valores
adquiridos na infncia so difceis de mudar, de sorte que qualquer
alterao proposta que envolva tais variveis ser a priori recusada. Um
exemplo a resistncia de empregados da construo civil para utilizao
de equipamentos de segurana, pois fere a atitude ser macho
enfrentando o perigo de peito aberto. A viso de que a mudana condiz
com a atualizao deve incluir perspectivas pessoais como planos de
melhora, antecipao de benefcios, novas responsabilidades.
No

entanto,

sabe-se

que

estes

objetivos

nem

sempre

so

alcanados, visto que existem inmeros fatores que permeiam as

relaes de trabalho e influenciam na satisfao dessas necessidades.

Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes

nesse sentido prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes,
interesses, valores, histria de vida, modo de relacionar-se, enfim a
singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo.
Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem
trazer satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na
organizao em sua totalidade.
Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma
organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados;
d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo
grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se
comprometer

com

interesses

coletivos;

reduz

ambiguidade,

determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados.

Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os
funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de
normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal funo distinguir
uma organizao de outra.
Como a cultura emerge nas organizaes (passos)?
Fundadores e colaboradores: Os pioneiros, aliados ou no a colaboradores
desenvolvem e tentam implementar uma viso compartilhada e uma
estratgia para o empreendimento;

Comportamento organizacional: A

implementao bem sucedida. Os funcionrios se comportam de acordo

com os valores compartilhados e a estratgia do empreendimento;
Resultados:

organizao

baseia

seu

sucesso

nos

resultados

financeiros e nos indicadores de desempenho;

Cultura: A cultura emergente reflete a viso, estratgia e as experincias
das pessoas na organizao. Essa cultura descreve os comportamentos
que so aceitveis e inaceitveis e as tradies que sero mantidas.
Como a cultura se fixa nas organizaes?
medida que o conjunto de valores e crenas dos lderes e dos seus
principais colaboradores passa a ser expresso em modos de sentir, pensar

e agir na comunidade organizacional comea a atuar como guia de

conduta;
O que no incio se configurava como vises particulares de mundo,
gradualmente passa a ser compartilhado por toda a organizao;
Uma vez estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados
so apresentados e transferidos s geraes futuras de dirigentes e
demais integrantes da comunidade organizacional. Quais as funes
bsicas da cultura organizacional?
D aos membros uma identidade organizacional - compartilhar normas,
valores e percepes, proporciona s pessoas um sentido de unio e
propsito comum;
Facilita o compromisso coletivo - cultura compartilhada tende a suscitar
um slido compromisso em todos aqueles que a aceitam como prpria;
Promove a estabilidade organizacional - ao nutrir o senso comum de
identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integrao e
cooperao entre os membros da organizao;
Molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido aos seus
ambientes - serve como fonte de significados comuns. possvel mudar a
cultura organizacional? Como mud-la? Mudar a cultura organizacional
constitui um processo complexo que os gestores subestimam. Quanto
mais consistente for cultura, mais difcil ser a sua mudana em
direes opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um
anteparo que afasta a organizao de tais mudanas.
Em funo disso, em geral, a resposta para a questo de ser possvel ou
no gerenciar e alterar a cultura organizacional tende a ser no, muitas
vezes com base nos seguintes argumentos:
a) As culturas so fenmenos espontneos, conservadores e ocultos de
difcil identificao e alterao intencional;
b)

imprescindvel

experincia

conhecimento

para,

compreender e administrar a cultura de uma organizao;

de

fato,

c) A existncia simultnea de mltiplas culturas em determinada

organizao torna rdua a tarefa;
d)

Ao

proporcionar

ordem

consistncia

aos

participantes

da

organizao, a cultura sugere resistncia aos mnimos gestos que

evoquem mudana, descontinuidade e instabilidade.
No entanto posies contrrias impossibilidade de gerenciar ou alterar
a cultura organizacional endeream argumentos em prol da viabilidade da
mudana.

So

perspectivas

de

gesto

da

mudana

cultural:

administrao simblica e desenvolvimento organizacional

Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional
Alm de tudo isso, a cultura tambm ajuda na resoluo de
problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o controle da
gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na mente de
quem a conhece.
A desvantagem que a formao de uma cultura organizacional pode
vir a trazer se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa
progrida, colocando obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou
aquisies. Podemos salientar uma srie de papis positivos para a
cultura dentro da organizao: em primeiro lugar, proporciona um senso
de identidade aos membros da organizao, em segundo lugar, tem
papel de divisor de fronteiras entre uma organizao e outra, em terceiro
lugar, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um em quarto lugar, estimulam a estabilidade do
contexto social, mostrando os padres adequados aos funcionrios,
diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.
(Robin, p.503). Entretanto, a cultura pode se tornar um problema
numa organizao de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite
enfrentar processos de mudana, em funo de mudanas externas.
Podem funcionar como barreiras s mudanas necessrias. Outro ponto a
salientar em relao s dificuldades enfrentadas diante de uma cultura

muito forte est barreira diversidade, dificultando a contratao de

novos funcionrios que no sejam parecidos com a maioria dos membros
da organizao.
A diversidade de pessoas muito importante para a organizao,
pois propicia novas frmulas da soluo de problemas. E, mesmo que se
consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizao, estas
podem encontrar dificuldades de ajustamento mesma, em funo das
presses internas para a conformidade.
Outra dificuldade com culturas muito fortes est relacionada
barreira a fuses e aquisies. Se, h algum tempo atrs, a preocupao
nas fuses das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou
sinergia dos produtos, agora est relacionada compatibilidade cultural,
devido ao fracasso das fuses quando h conflito entre culturas.
Caractersticas da Cultura Organizacional
Segundo Chiavenato (2004, p.101) a cultura organizacional reflete a
maneira como cada organizao aprendeu a lidar com seu ambiente.
uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, e
outras ideias que, tomadas juntas representam um modo particular de
uma organizao funcionar e trabalhar.
De acordo com Luthans apud Chiavenato (2004, p.101), a cultura
organizacional apresenta seis caractersticas:
a) Regularidades nos comportamentos observados: as interaes
entre os participantes caracterizam-se por uma linguagem comum,
terminologias prprias e rituais relacionados com condutas e diferenciais.
b) Normas: so padres de comportamentos que incluem guia sobre
a maneira de fazer as coisas.
c) Valores dominantes: so os principais valores que a organizao
advoga e espera que seus participantes compartilhem como qualidade do
produto, baixo absentesmo, alta eficincia.
d) Filosofia: so polticas que afirmam as crenas sobre como os
empregados ou clientes devem ser tratados.

e)

Regras:

so

guias

estabelecidos

relacionados

com

comportamento na organizao, onde os novos membros devem

aprender essas regras para serem aceitos no grupo.
f) Clima Organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico,
como os participantes interagem, com as pessoas com os clientes,
fornecedores, entre outros.