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AUTORES:
Crdenas O., Geoconda Y. V- 23.610.352
Gelvis A., Yssica
V- 21.000.300
Gmez L., Mara J.
V- 21.000.005
Guerrero A., Yrahizar C.
V- 19.597.116
Quevedo, Yarima Y.
V- 21.282.295
Vejar G., Paola M.
V- 20.120.398
Vivas C., Miguel A.
V- 21.003.225
Tutor metodolgico: Luis Gmez
Tutor de Contenido: Danny Moros
Lapso Acadmico: 2014 2
Seccin: B6NA
San Cristbal, Diciembre de 2014
Ciudadano:
Coordinador de Trabajo Especial de Grado
Coordinacin de Investigacin
Presente.Yo, ___________________________________________________, titular de
la Cdula de Identidad V.- ____________________ por medio de la presente
participo a la Coordinacin de Investigacin que realic tutoras durante el
___ de Septiembre hasta el ____ de Diciembre de 2014 del trabajo especial
de grado denominado INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL
DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO
SUCURSAL SAMBIL PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN
CRISTBAL, ESTADO TCHIRA, presentado por los estudiantes: Crdenas
O. Geoconda Y. C.I. N V- 23.610.352; Gelvis A. Yessica C.I. N V21.000.300; Gmez L. Mara J. C.I. N V- 21.000.005; Guerrero A. Yrahizar
C.I. N V- 19.597.116; Quevedo, Yarima Y. C.I. N V- 21.282.295; Vejar G.
Paola, M. C.I. N V- 20.120.398 y Vivas C. Miguel A. C.I. N V- 21.003.225;
para optar al ttulo de Tcnico Superior Universitario en Mencin Banca y
Finanzas, el cual fue revisado y considero rene los requisitos y mritos
suficientes para ser presentado.
Asimismo, me comprometo a estar presente en la Presentacin del
Trabajo, como tutor en la fecha que establece el Flujograma de Actividades
propuestas por la Coordinacin.
Atentamente,
________________________
Nombre del Tutor
C.I. V.-
iii
AGRADECIMIENTO
iv
DEDICATORIA
NDICE GENERAL
Hoja de Evaluacin del Tutor
Agradecimiento
Dedicatoria
ndice de Cuadros
ndice de Grficos
Resumen
Introduccin
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1. 1
Planteamiento del Problema
1. 2
Objetivos de la Investigacin
1. 3
Justificacin de la Investigacin
1. 4
Delimitacin
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1
Antecedentes de la Investigacin
2.2
Bases Tericas
2.3
Marco Legal
2.4
Elaboracin de Hiptesis
2.5
Operacionalizacin de Variables
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3. 1
Diseo de la Investigacin
3. 2
Tipo de Investigacin
3. 3
Modalidad de la Investigacin
3. 4
Poblacin y Muestra
3. 5
Tcnicas para la Recoleccin de los Datos
3. 6
Validez de los Instrumentos
3. 7
Tcnicas para el Anlisis de los Datos
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
4. 1
Anlisis e Interpretacin de los resultados
pp
iii
iv
v
viii
x
xi
1
3
3
3
6
6
7
8
8
8
10
45
47
48
49
49
49
50
50
51
52
53
54
55
55
55
4. 2
Conclusiones
81
4. 3
Recomendaciones
83
85
88
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
vi
NDICE DE CUADROS
1
2
3
4
5
6
7
pp
Operacionalizacin de Variables
48
Su jefe impone la forma de ejecutar su trabajo sin permitir 56
sugerencias?
Su jefe delega en usted el cumplimiento de funciones que le 57
son propias a l?
Se realiza en su empresa reuniones para resolver 58
desacuerdos sobre problemas importantes?
Considera que lo que le pagan es justo por lo que hace?
59
A travs de recompensas e incentivos, es reconocido su 60
trabajo por sus jefes?
La empresa le ofrece oportunidades de ascenso por 61
destacarse en el cumplimiento de sus funciones?
vii
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
viii
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
NDICE DE GRFICOS
pp
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
Grfico 1
Grfico 2
Grfico 3
Grfico 4
Grfico 5
Grfico 6
Grfico 7
Grfico 8
Grfico 9
Grfico 10
Grfico 11
Grfico 12
Grfico 13
ix
Grfico 14
Grfico 15
Grfico 16
Grfico 17
Grfico 18
Grfico 19
Grfico 20
Grfico 21
Grfico 22
Grfico 23
Grfico 24
Grfico 25
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
AUTORES:
Crdenas O., Geoconda Y. V- 23.610.352
Gelvis A., Yssica
V- 21.000.300
Gmez L., Mara J.
V- 21.000.005
Guerrero A., Yrahizar C.
V- 19.597.116
Quevedo, Yarima Y.
V- 21.282.295
Vejar G., Paola M.
V- 20.120.398
Vivas C., Miguel A.
V- 21.003.225
Tutor metodolgico: Luis Gmez
Tutor de Contenido: Danny Moros
Lapso Acadmico: 2014 2
Seccin: B6NA
RESUMEN
En el trabajo de investigacin se plante como objetivo evaluar la influencia
del clima organizacional en el desempeo de los trabajadores del banco
Banesco sucursal Sambil Parroquia San Juan Bautista, San Cristbal,
Estado Tchira. Para lo cual se emple un diseo de investigacin no
xi
INTRODUCCIN
El ambiente laboral puede ejercer sobre el individuo un control
relativamente intenso o bien promover normas, reglamentaciones y orden;
as, el clima laboral es el entorno y ambiente dentro de cual se desarrollan las
tareas, actividades y relaciones de trabajo entre los empleados. Sin embargo,
clima organizacional considerado como el conjunto de condiciones,
caractersticas del ambiente de trabajo y realidades en la actividad rutinaria
de un trabajador, que pueden ser percibidas por este de manera directa o
indirecta y comprende adems la parte fsica y emocional de cada miembro
que compone la organizacin puede influir positiva o negativamente en el
desempeo laboral, ocasionando sentido de pertenencia, motivacin,
compromiso, liderazgo, respeto, entre otros; o todo lo contrario segn sea el
caso.
Asimismo, las caractersticas que le proporciona el ambiente de trabajo
a sus empleados deben otorgar confortabilidad y seguridad a todos los
individuos involucrados en cada uno de los procesos de la organizacin y
para los niveles gerenciales debe ser de gran importancia obtener
conocimiento en relacin con los resultados de medicin del clima
organizacional en vista de que los mismos reflejarn el impacto que tiene el
desempeo laboral de los trabajadores y por ende en la productividad de la
empresa.
Del mismo modo, el conjunto de resultados obtenidos por el desempeo
del personal, es el reflejo del buen o mal clima que proporciona la
organizacin, el mismo que permite que cada individuo llegue a su
realizacin tanto personal como profesional dando una ventaja competitiva a
la empresa. El aprovechamiento al mximo de las diferentes capacidades
que posee el personal es tambin reflejo de la motivacin que se brinda para
generar
compromiso
niveles
de
satisfaccin
en
las
funciones
largo plazo.
De tal modo, que la investigacin se desarroll en cuatro captulos: el
captulo I comprende el planteamiento del problema, los objetivos, la
justificacin y delimitacin de la problemtica planteada; el captulo II
contiene los antecedentes, bases tericas, bases legales, definicin de
trminos bsicos, elaboracin de la hiptesis y sistemas de variables que
sustentan la investigacin; el captulo III se refiere al marco metodolgico, es
decir el diseo, tipo y modalidad de la investigacin; poblacin y muestra,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y validez del instrumento. Y,
el captulo IV posee el anlisis, presentacin y tabulacin de los resultados a
travs de cuadros y grficos estadsticos, lo que permiti a los autores
establecer las conclusiones y recomendaciones necesarias para atender el
problema estudiado; finalmente, se presentan las referencias bibliogrficas y
anexos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente, no obstante los avances tecnolgicos, los seres humanos
son indispensables para las organizaciones, pues de ellos se desprende el
conocimiento y la aplicacin del mismo. Sin embargo, las personas, adems
de desempear funciones o desarrollar habilidades, poseen los sentimientos.
Son estos sentimientos los que le permiten a las personas tener
percepciones acerca de la estructura, de los procesos de la empresa y de
sus compaeros de trabajo con quienes interacta. Por tanto, de acuerdo con
stos, se desarrolla el clima organizacional.
En otras palabras, motivado a que el recurso humano es considerado
como uno de los ms importantes porque es el que hace posible el xito y el
desarrollo de una organizacin, el clima organizacional ejerce efectos sobre
los trabajadores y en el establecimiento de sus compromisos con los
objetivos de la empresa en pro de la respectiva visin organizacional. Toda
vez que los gerentes y administradores comprendan que en la calidad de sus
empleados radica el producto o servicio que se ofrece al consumidor final.
De esta forma, el clima organizacional, junto con las estructuras,
caractersticas organizacionales y la motivacin de los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico, que en
la medida que fluye armnicamente, se pueden alcanzar patrones de
eficiencia y satisfaccin.
Por lo tanto, los administradores tienen el compromiso de diferenciar lo
que en palabras de Robbins (2009) define como grupo dos o ms individuos
que interactan, que son interdependientes y se renen para lograr objetivos
particulares (p. 318); lo que indica que el trabajo que se logra con estos
grupos est en razn de los aportes de cada integrante al respecto; no hay
intencin de apoyar las funciones de los dems, sino en el cumplimiento de
la parte que a cada uno corresponde, se constituyen para un fin y no tienen
inters en funcionar para otro; a menos que sus objetivos individuales estn
en consonancia con los del grupo. Estos objetivos, al ser establecidos como
formales, son definidos por la estructura de la organizacin, con trabajos
designados que establecen tareas, adems quedan estipulados por las
metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de stas.
Pero, lo ms asertivo, es que la gerencia propicie y facilite la evolucin
de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. En
este sentido, Urdaneta, (citado en Ballesteros, 2004), comenta que un grupo
se convierte en equipo cuando los miembros del grupo estn centrados en
ayudarse entre s para alcanzar las metas de la empresa. A fin de buscar
que los grupos sean eficaces, tengan ideas innovadoras, alcancen las metas
y se adapten al cambio en aras de mejorar las respuestas que ofrecen a sus
clientes.
Por consiguiente, el trabajo en grupo o equipo dentro de una entidad es
considerado como un elemento fundamental o como factor clave para el
desarrollo de las actividades y la interaccin social dentro de los equipos de
trabajo. De esta forma, queda claro que el trabajo en equipo fortalece la
participacin y compaerismo entre los mismos; dado que el equipo cuenta
con los mecanismos para fomentar las diferencias de opinin entre sus
miembros, y es capaz de manejar los conflictos que se podran presentar.
Del mismo modo, la percepcin que tiene cada miembro de lo que vive
en su ambiente laboral, de las actitudes, interacciones y experiencias que
cada uno tenga con la empresa, precisa lo que es el clima organizacional. Tal
como lo define Tubn (citado en Alanis, 2014): Clima organizacional es un
fenmeno
interviniente
que
media
entre
los
factores
del
sistema
comportamiento
que
tiene
consecuencias
sobre
la
organizacin
como
la
importancia
de
las
habilidades
en
las
relaciones
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin
A continuacin, se examinan los trabajos previos efectuados acerca del
problema en estudio. Toda investigacin para ser consumada desde los
puntos de vista terico y conceptual necesita de las consultas de fuentes
previas de informacin que guardan relacin directa o indirecta con ella para
consolidarse. Todo tiene un comienzo que en muchas ocasiones se
desconoce, pero que resulta importante conocer, de esta manera se
comprende mejor los sucesos del presente y permite afrontar con seguridad
los acontecimientos del futuro. De este modo, se presentan trabajos de
investigacin que guardan relacin con el tema de estudio.
En el mbito internacional, Len (2013), realiz en Arauca, Colombia
una investigacin donde el inters fue identificar los aportes de las
dimensiones Liderazgo, Comunicacin y Trabajo en equipo al clima
organizacional en el caso Bancolombia. Para ello, se utiliz el instrumento de
recoleccin de datos adaptado Organizational Climate Questional, modelo de
Litwin y Stringer. Los resultados demostraron que las 03 dimensiones
aplicadas para la determinacin del clima se encuentran percibidas de forma
positiva por los empleados de la organizacin.
De este modo, se constat que el liderazgo, la comunicacin y el
trabajo en equipo son componentes claves que aportan significativamente a
la gestin administrativa del sistema, convirtindose en un valor agregado
para la competitividad y productividad de la empresa Grupo Bancolombia,
Arauca. A partir de dicho resultado se presentaron recomendaciones para
mejorar la percepcin del clima organizacional.
complejo
exigente.
La
metodologa
empleada
es
una
Estado
Tchira,
realizaron
un
trabajo
titulado
Lineamientos
10
11
as,
las
organizaciones
sentimientos y disciplinarlos.
12
deban
controlar
sus
13
caractersticas
de
la
organizacin
son
relativamente
14
posee
le
van
permitir un
15
la
organizacin.
Dichos grupos
son
formaciones
17
18
compuestos
por
individuos
que
funcionan
en
forma
de
personalizacin
de
organizaciones
individuos
respectivamente.
Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de aceptacin mutua, y debe
combinar de manera recproca y complementaria los esfuerzos de la
organizacin para socializar a los nuevos miembros, con los esfuerzos de
stos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la
19
20
2.2.1.4
21
operaciones;
reglamentarios,
relacionados
con
rdenes
que este pueda desempearse en el cargo que ocupa, ya que son relevantes
para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos
de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la
empresa para obtener calidad y productividad. Es propicio mencionar la
relacin esfuerzo desempeo que consiste en la capacidad apropiada que
dispone el individuo al desempear sus actividades a travs de la dedicacin
al cargo. No obstante, esta relacin es importante en una organizacin ya
que a medida que el trabajador se esfuerce por cumplir con sus funciones se
puede obtener mejores resultados de su desempeo.
Por otra parte, es importante referir la administracin del desempeo,
que consiste en el proceso mediante el cual la compaa asegura que el
empleado trabaje alineado con las metas de la organizacin, de la misma
manera con las prcticas a travs de las cuales el trabajo es definido y
revisado, el desarrollo de las capacidades y la distribucin de las
recompensas en las organizaciones.
En este orden de ideas, la teora de los profesores Litwin y Stinger,
(citados en Lpez y Mata 2011), establece nueve factores que a criterio de
ellos, repercuten en la generacin del clima organizacional: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones, cooperacin, estndares,
conflictos e identidad (p. 32). Los cuales se definen a continuacin:
Estructura
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los
diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su
fundamento tiene una relacin directa con la composicin orgnica,
plasmada en el organigrama, y que comnmente se conoce como Estructura
Organizacional. Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa,
para efectos de hacerla funcional ser necesario establecer las normas,
reglas, polticas, procedimientos, entre otros, que facilitan o dificultan el buen
25
26
27
28
Estructura Organizacional
Esta, se basa en algunos elementos como el tamao, la centralizacin,
la formalizacin, el ambiente fsico, la especializacin de la tarea, la
tecnologa, entre otros. Algunos autores han realizado estudios con respecto
a la interaccin de esta variable con el clima organizacional para determinar
como
algunas
caractersticas
estructurales
crean
patrones
de
29
30
Habilidades Organizativas
Son las fuerzas, capacidad y destrezas para realizar algo, que se
obtiene en forma innata, o se adquiere o perfecciona, en virtud del
aprendizaje y la prctica. Las habilidades o destrezas pueden darse en
mltiples mbitos de la vida pero en la empresa le permiten competir y que le
dan una ventaja competitiva, siempre y cuando sean difciles de imitar, de
cmo aprovecha, con su estrategia, las oportunidades que le presenta el
entorno e incluso, hablando ms proactivamente, cmo crea necesidades; es
decir, cmo encuentra maneras ms eficientes de satisfacer necesidades
saturadas de modo limitado.
Las habilidades organizacionales y los recursos permiten lograr las
propuestas de valor que la empresa ofrece a sus clientes, permitindole
aprovechar las oportunidades que presenta el entorno e incluso crear esas
oportunidades. Contar con capacidades de esta naturaleza permitir adoptar
estrategias cada vez ms ambiciosas. En este sentido, la organizacin trata
de mantener las cosas en el orden correcto. Entonces, para cualquier
empresa, la organizacin tiene un papel importante en ayudar a alcanzar sus
metas. As, practicar las habilidades de organizacin eficaces ayuda tanto a
nivel personal como profesional, y las buenas habilidades de organizacin se
reflejan en la realizacin de todas las responsabilidades diarias. Produciendo
una sensacin de control que permite una mayor productividad.
2.2.1.6
32
en
la
amistad,
las
responsabilidades
compartidas.El
34
de
iniciativa,
motivacin,
entusiasmo,
capacidad
de
35
con
un
trabajo
especfico.
Asimismo,
el
compromiso
36
normativo:
Obligacin
de
permanecer
con
la
dems.
Sin
embargo,
como
caracterstica
dentro
de
la
37
40
para
mantener
estndares
altos
de
ejecucin
y/o
conductas
incrementando
43
as
la
satisfaccin
laboral,
excesiva
jerarqua,
la
realizacin
de
tareas
poco
44
46
de
trabajo,
fsicas,
psicolgicas,
sociales,
culturales
47
48
Variable
Variable
conceptual
Diagnosticar
como perciben
los trabajadores
el ambiente de
trabajo de la
agencia para el
desempeo de
sus actividades
en el banco
Banesco
sucursal
Sambil.
Determinar los
factores
del
entorno
empresarial que
influyen en el
clima
organizacional
de
los
empleados del
banco Banesco
sucursal
Sambil.
Dimensiones
Nivel de
percepcin del
trabajador
Clima
organizacional
Son percepciones
que tienen los
integrantes de una
organizacin de su
funcionamiento
estructural y
dinmico y sus
consecuencias
sobre el
comportamiento
laboral.
Describir
los
efectos
del
clima
organizacional
en
el
desempeo de
los trabajadores
del
banco
Banesco
sucursal
Sambil.
Factores del
entorno
empresarial
Indicadores
tem
Liderazgo
1,2,3
Motivacin
4,5,6,
7,8
Comunicacin
9,10
Actitud
11,12
13,14
Estructura
organizativa
15,16
Gestin del
tiempo
17
Habilidades
organizativas
18,19
Productividad
20,21
Calidad del
Trabajo
22,23
24,25
Efectos del
Clima
Organizacional
49
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo, que corresponde a la proyeccin del curso a seguir
durante la investigacin, se requiere de la sistematizacin de las acciones, es
decir, que haya una disciplina para realizar la investigacin cientfica y que no
se dejen los hechos a la casualidad. Por lo cual se emplean tcnicas y
mtodos para obtener la informacin que sustente el desarrollo del estudio.
En este sentido, el marco metodolgico dar cuenta de la manera en que se
consiguen los datos, se organizan y su posterior anlisis en funcin de una
necesidad o problema encontrado.
Es preciso entonces, indicar lo que seala Pimienta (2012), La
metodologa es el estudio de las caractersticas, estructura, funciones y tipos
de mtodos de investigacin, as como de los principios generales que
regulan la investigacin cientfica (p. 48). Por consiguiente, la metodologa
puede
entenderse
como
una
ciencia
que
estudia
cmo
proceder
Diseo de la Investigacin
El trmino diseo se refiere al plan o estrategia concebida para obtener
50
ya
existentes,
no
provocadas
intencionalmente
en
la
52
que, las personas estn dispuestas a informar en relacin con los hechos o
caractersticas inherentes al estudio.
3.6 Validez de los instrumentos
La validez es un concepto que hace referencia a la capacidad de un
instrumento de medicin para cuantificar de forma significativa y adecuada el
rasgo para cuya medicin ha sido diseado. En este sentido, Hernndez,
Fernndez y Baptista (2010), indican con respecto a la validez, es el grado
en que un instrumento mide la variable que pretende medir (p. 197).
De esta manera, en este estudio, la validez del instrumento se realiza a
travs del procedimiento denominado Juicio de Expertos que segn Utkin
(citado en Hernndez, Fernndez y Baptista 2010), plantea que el juicio de
expertos en muchas reas es una parte importante de la informacin cuando
las observaciones experimentales estn limitadas (p. 204).
Lo cual es una opinin informada de personas con trayectoria en el
tema, que son reconocidas por otros como expertos cualificados en ste, y
que pueden dar informacin, evidencia, juicios y valoraciones. Cuya
identificacin de las personas que formarn parte del juicio de expertos es
una parte crtica en este proceso.
Pues, va a depender de la experiencia en la realizacin de juicios y
toma
de
decisiones
basada
en
evidencia
experticia
(grados,
cuestionario,
hoja
para
sus
datos
personales,
observaciones
recomendaciones generales.
3.7 Tcnicas para el Anlisis de los Datos
Corresponde a esta seccin la descripcin de las distintas operaciones
a las que sern sometidos los datos que se obtengan, en funcin de las
bases tericas que orientarn el sentido del estudio y del problema
investigado. Al respecto, se incorporan algunos procedimientos generales
para analizar los datos, su codificacin, tabulacin, tcnicas de presentacin
y anlisis estadstico a que se sometern los datos.
De esta manera, se efectuar el anlisis cuantitativo descriptivo de
distribucin de frecuencias. Que, segn Flores (2009), El nivel descriptivo
est referido al estudio y anlisis de los datos obtenidos en una muestra (n) y
como su nombre lo indica describen y resumen las observaciones obtenidas
sobre un fenmeno un suceso o un hecho (p. 2). Y, en esta ocasin se
utilizar esta forma para el manejo de los datos provenientes de las
encuestas aplicadas a los empleados del banco Banesco, sucursal Sambil.
En este orden de ideas, y realizado el anlisis estadstico descriptivo se
deber agregar una informacin tcnica para comunicar los resultados, en el
que se proceder a interpretar los resultados en trminos del problema.
Asimismo, se utilizarn grficos (tablas y representaciones grficas) de
presentacin de la informacin. De manera, que sta se pueda visualizar de
forma ms sistemtica, resumida y complementaria de los cuadros para
visualizar mejor la informacin; en tanto es la forma grfica, uno de los ms
rpidos y eficientes recursos en este sentido.
55
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
4.1 Presentacin, Anlisis e Interpretacin de Resultados
Al concluir la recoleccin de datos, se procede a realizar la tabulacin y
codificacin de los mismos para concretar una de las ms importantes
etapas de la investigacin: el anlisis de los datos. De esta manera,
establecer el anlisis de los datos y los instrumentos acordes a estos efectos.
Para ello, el anlisis de los datos antecede a la interpretacin de los
resultados de la investigacin. Por lo tanto, esta actividad reside en
establecer
relaciones
entre
las
variables
estudiadas
para
extraer
conclusiones y recomendaciones.
De esta forma, en este captulo se pretende dar a conocer los aportes
del trabajo en la forma ms clara posible a partir de los objetivos de la
investigacin. En suma, los datos obtenidos son registrados, clasificados,
tabulados, codificados y analizados en trminos de frecuencias y
porcentuales mediante grficos circulares, de acuerdo con las alternativas
ofrecidas a la muestra seleccionada para el presente estudio. Los cuales se
presentan a continuacin:
56
57
Cuadro 2
1
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
16
4
Porcentaje (%)
80
20
20
100
Grfico 1
Fuente: Cuadro 2
Anlisis e interpretacin
Ante este cuestionamiento, el 80% de los empleados encuestados
manifestaron que siempre sus jefes imponen la forma de ejecutar su trabajo
sin permitir sugerencias; mientras que un 20% manifest que esto solo
sucede algunas veces. Lo cual indica que en un alto porcentaje, los jefes
practican un liderazgo impositivo, en el que las ideas o soluciones que
proponen los empleados en favor de la entidad son poco tomadas en cuenta.
Cuadro 3
2
propias a l?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
7
11
2
20
Porcentaje (%)
35
55
10
100
Grfico 2
Fuente: Cuadro 3
Anlisis e interpretacin
El 55% manifest que algunas veces el jefe delega en ellos el
cumplimiento de funciones que les son propias a la jefatura de la entidad, el
35% indic que siempre les asignan este tipo de funciones y solo un 10%
manifest que nunca les son encomendadas. En este sentido se observa que
esta prctica es frecuente, evidencindose que los jefes delegan las
funciones que les competen a ellos en los trabajadores confirmndose el
escaso liderazgo.
Cuadro 4
3
59
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
Porcentaje (%)
17
3
20
85
15
100
Grfico 3
Fuente: Cuadro 4
Anlisis e Interpretacin
Solo el 15% de las personas encuestadas expres en forma afirmativa
en relacin con la ejecucin de reuniones para resolver problemas
importantes, aunque el 85% de ellos indic que algunas veces si se efectan
encuentros laborales con este fin. Por lo tanto, se infiere que los lderes
toman en cuenta pocas veces las opiniones de los empleados para obtener
un consenso sobre los problemas importantes.
Cuadro 5
4
Frecuencia
Porcentaje (%)
10
10
50
50
60
TOTAL
Fuente: Encuesta
20
100
Grfico 4
Fuente: Cuadro 5
Anlisis e Interpretacin
El 50% de los empleados encuestados respondi que algunas veces
consideran equivalente la remuneracin que perciben en relacin con el
trabajo que ejecutan y el 50% manifest que nunca sienten esta
consideracin. Se asume de estas respuestas que la motivacin a travs de
las remuneraciones sobre el trabajo cumplido, es baja. Verificndose que la
percepcin del trabajador con respecto a la valoracin que los jefes de la
entidad tienen acerca de sus funciones es poco significativa. Por ello, para
que el dinero sea motivador, debe estar contingente a la superacin de las
exigencias presentadas.
Cuadro 6
5
Frecuencia
Porcentaje (%)
7
13
35
65
61
TOTAL
Fuente: Encuesta
20
100
Grfico 5
Fuente: Cuadro 6
Anlisis e Interpretacin
Al respecto, el 35% report que algunas veces su trabajo es reconocido
a travs de recompensas e incentivos. Por su parte, el 65% mostr que
nunca reciben estas compensaciones. Confirmndose as, que los elementos
de motivacin a travs del sistema de recompensas ocasionalmente se
ponen en prctica por parte de los jefes. Con lo cual, la empresa estara
demostrndole al empleado que es consciente de su esfuerzo en el trabajo,
que ste se le reconoce y en esta situacin encontrada no se logra.
Cuadro 7
6
Frecuencia
Porcentaje (%)
7
13
20
35
65
100
62
Fuente: Encuesta
Grfico 6
Fuente: Cuadro 7
Anlisis e Interpretacin
Un alto porcentaje de los empleados (65%), respondi negativamente a
esta interrogante, mientras que el 35% indic que algunas veces avizoran
oportunidades de ascenso por medio de su actuacin laboral. De lo que se
percibe que uno de los elementos motivacionales en uso por parte de los
jefes no necesariamente es proporcionado en forma monetaria directa, sino
que las oportunidades de ascenso de modo implcito, a futuro se vern
recompensados. Aunque esta compensacin solo es percibida por unos
cuantos, se presume entonces que este elemento no se cumple cabalmente.
Cuadro 8
7
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
Porcentaje (%)
11
9
20
55
45
100
Grfico 7
63
Fuente: Cuadro 8
Anlisis e Interpretacin
Se demuestra que un 55% de los empleados algunas veces reciben
capacitacin y formacin por parte de la empresa y el 45% indic que nunca.
De tal manera que, la entidad cumple medianamente con el compromiso de
formar a los empleados en pro de su desarrollo profesional como parte de los
mecanismos de motivacin puestos en prctica. Aunque la jefatura debera
asumir que cuando el trabajador es consciente de que tiene posibilidades de
mejorar y de ascender en su puesto de trabajo, sus esfuerzos y su
motivacin son mayores.
Cuadro 9
8
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
3
17
Porcentaje (%)
15
85
20
100
Grfico 8
64
Fuente: Cuadro 9
Anlisis e Interpretacin
Ante esta interrogante, los empleados indicaron que sus jefes algunas
veces les tratan con respeto y consideracin, el otro 15% manifest que
siempre es de esta forma. En este sentido, cuando los trabajadores
desarrollan su trabajo en un clima laboral favorable, comunicativo y que
potencia las relaciones humanas, estos se sienten ms integrados con la
empresa y, por tanto, tienen mejor productividad. Sin embargo estas
respuestas encontradas indican que los empleados perciben ocasionalmente
estos estmulos sociales, para los cuales se requiere una comunicacin
apropiada.
Cuadro 10
9
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
14
6
Porcentaje (%)
70
30
20
100
Grfico 9
65
Fuente: Cuadro 10
Anlisis e Interpretacin
El 70% de las personas encuestadas, respondi afirmativamente que se
ejercita el respeto entre los empleados. Y el 30% expres que algunas veces
aprecian el ejercicio de este valor en su ambiente de trabajo. Encontrndose
que los procesos comunicacionales adecuados garantizaran laborar en un
ambiente grato y confortable. Por consiguiente, las respuestas encontradas
al respecto destacan que el proceso de comunicacin entre compaeros de
trabajo se efecta adecuadamente.
Cuadro11
10 Se preocupan los empleados por fortalecer las carencias entre
unos y otros en beneficio de la empresa?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
1
10
9
20
Grfico 10
66
Porcentaje (%)
5
50
45
100
Fuente: Cuadro 11
Anlisis e Interpretacin
Se observ que un 5% de los trabajadores siempre colaboran entre
ellos a fin de mejorar sus acciones en pro de la empresa. A su vez, el 50%
manifest que algunas veces se preocupan por apoyarse para mejorar
profesionalmente en funcin de la entidad donde cumplen sus funciones y el
45% de los encuestados nunca se interesan en colaborar con sus
compaeros. Aunque se infiri buen trato en la interrogante anterior, los
trabajadores con las respuestas proporcionadas a esta pregunta, demuestran
que no se sienten parte de la organizacin y no son conscientes de que sus
actuaciones son importantes y necesarias para el funcionamiento de esta.
Cuadro12
11 Se siente comprometido con las metas organizacionales de la
empresa?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
Porcentaje (%)
9
11
20
45
55
100
Grfico 11
67
Fuente: Cuadro 12
Anlisis e Interpretacin
El 55% de los encuestados, respondi negativamente en cuanto a su
compromiso con la entidad y el 45% contest que algunas veces asumen la
actitud positiva con respecto a las metas organizacionales de la entidad
bancaria donde trabajan. Se expone de esta forma que la intensidad de la
participacin de la mayora de los empleados y su identificacin con la
organizacin no est cnsona con sus creencias, aceptacin de las metas y
los valores de la organizacin, redundando en la escasa disposicin a
realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin y el deseo de
pertenecer a ella.
Cuadro13
12 Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institucin?
Opcin
Frecuencia
Porcentaje (%)
Siempre
15
Algunas Veces
11
55
Nunca
30
20
100
TOTAL
Fuente: Encuesta
Grfico 1 2
68
Fuente: Cuadro 13
Anlisis e Interpretacin
En relacin con la interrogante, el 15% acot que siempre conocen cual
es el alcance de sus funciones con respecto a la institucin. Y el 55% cree
que algunas veces reconocen este aporte en funcin del trabajo ejecutado y
el 30% report desconocimiento del alcance de sus funciones en pro de la
entidad donde laboran. Evidencindose una actitud bastante negativa de los
empleados en cuanto a asumir sus funciones como importantes para la
empresa. Entonces, la actitud encontrada, reporta escaso beneficio para la
organizacin; ya
que, muchas de
estas personas no
se
sienten
Frecuencia
Porcentaje (%)
11
9
20
55
45
100
Grfico 13
69
Fuente: Cuadro 14
Anlisis e Interpretacin
Se observa como el 55% de los trabajadores de la entidad bancaria se
sienten algunas veces orgullosos de pertenecer a esta institucin y el 45%
manifest una actitud contraria. Comprobndose con estas respuestas una
percepcin en el empleado en cuanto a que su trabajo no le satisface
completamente y solo lo realiza por subsistir. Y se aprecia una especie de
enajenacin con respecto a l y a la organizacin. Por lo que tiene poco o
ningn sentimiento de identificacin con su trabajo ni con la entidad bancaria.
Pudiendo esto ser la causa para que ellos busquen otro empleo o no realicen
eficientemente el propio.
Cuadro15
14 Dejara Banesco si recibiera ofertas de otro trabajo con igual
remuneracin?
Opcin
Frecuencia
Porcentaje (%)
Siempre
15
75
Algunas Veces
15
Nunca
10
20
100
TOTAL
Fuente: Encuesta
Grfico 14
70
Fuente: Cuadro 15
Anlisis e Interpretacin
El 75% de los encuestados respondi que dejara la empresa Banesco
si le ofrecieran otro empleo con igual remuneracin, el 15% dijo que algunas
veces y el 10% respondi que nunca aceptara esta condicin. Esta
tendencia a abandonar la empresa si pudieran obtener un salario en iguales
condiciones, reporta que no solamente es importante que esta organizacin
tenga mejores recursos tecnolgicos, econmicos, materiales o financieros,
sino que represente un clima organizacional que cause una mejor percepcin
de ello a sus trabajadores. Quienes a su vez, puedan desarrollar sus
capacidades profesionales, laborales, personales y se puedan comprometer
con su desempeo ante la entidad a la que pertenecen.
Cuadro16
15 La gerencia se preocupa de que las normas, mtodos y
procedimientos se cumplan correctamente?
Opcin
Frecuencia
Porcentaje (%)
Siempre
20
Algunas Veces
12
60
Nunca
20
20
100
TOTAL
Fuente: Encuesta
Grfico 15
71
Fuente: Cuadro 16
Anlisis e Interpretacin
El 20% de los empleados manifest que siempre la empresa ejerce las
acciones en funcin del cumplimiento de las disposiciones en forma
apropiada, otro 20% expres que nunca se cumple y el 60% dijo que algunas
veces lo hacen. Estas respuestas indican que los procedimientos normativos
de la empresa no son consistentes con lo establecido por las leyes o lo
esperado para el funcionamiento adecuado de una organizacin. Lo cual
constituye falencias en cuanto a las directrices sobre procedimientos
emanadas por la entidad bancaria. Ya que la ausencia de regularidad y orden
impiden el mantenimiento de la estructura organizativa.
Cuadro17
16 Estn claramente definidas sus funciones y responsabilidades?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
2
9
9
20
Grfico 16
72
Porcentaje (%)
10
45
45
100
Fuente: Cuadro 17
Anlisis e Interpretacin
El 10% de los empleados encuestados respondi que sus funciones
siempre estn bien definidas, el 45% respondi que algunas veces y el otro
45% indic que nunca. Al respecto, es necesario relacionar estas respuestas
con las encontradas en la interrogante anterior; pues son congruentes en
cuanto a la dificultad que encuentran los empleados para conocer
exactamente lo que debe cumplir, lo que se espera de ellos y los
procedimientos adecuados para lograr los objetivos que plantea la empresa.
Por tanto, se debe considerar la importancia que reviste el tener reglas que
indiquen cmo ha de funcionar la organizacin aunque muchas de estas
puedan ser declaradas explcitamente y otras implcitas o no declaradas, si
bien, no necesariamente menos eficaces.
Cuadro18
17 Cumple su horario aunque no sea supervisado?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
Porcentaje (%)
17
3
20
85
15
100
Grfico 17
73
Fuente: Cuadro 18
Anlisis e Interpretacin
El 85% de los trabajadores que participaron en la encuesta respondi
que algunas veces cumple el horario aunque no est supervisado y el 15%
indic que si no est supervisado no lo cumplen. Estas respuestas indican
una ausencia de compromiso por parte de los encuestados, quienes dan ms
importancia a la vigilancia de sus supervisores sobre el horario establecido
que a las metas por lograr. Esta actitud de violacin de la norma constituida
con respecto al horario es propia de los trabajadores que no perciben los
factores del entorno empresarial a su favor.
Cuadro19
18 Busca diferentes modos para resolver problemas?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
2
11
7
20
Grfico 18
74
Porcentaje (%)
10
55
35
100
Fuente: Cuadro 19
Anlisis e Interpretacin
El 10% indic que siempre buscan otras formas para resolver
problemas, el 55% algunas veces y el 35% resuelven los problemas de la
misma forma. Se manifiesta as escasa falta de creatividad en los
empleados, quienes de acuerdo con las respuestas presentadas en las
primeras interrogantes, se encuentran bajo presin para ser ms productivos
en lugar de ms creativos, a pesar de que se espera cada vez ms que
piense de manera creativa en su trabajo. Obtenindose una fuerza de trabajo
condicionada a dar prioridad a la conformidad, al cumplimiento de normativas
vigiladas. Si bien es importante mantener el orden y las reglas dentro de la
organizacin, estas parecieran ser las causantes de que las buenas ideas de
los trabajadores se pierdan y las oportunidades de crear en beneficio de la
empresa como parte del desarrollo empresarial se vean afectadas.
Cuadro 20
19 Resuelve situaciones superando las expectativas?
Opcin
Frecuencia
Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces
19
95
20
100
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
75
Grfico 19
Fuente: Cuadro 20
Anlisis e Interpretacin
Un considerable bajo porcentaje de los encuestados respondi que
siempre superan las expectativas al resolver los problemas empresariales
que se les presentan y el 95% restante refiri que solo algunas veces lo
hacen. Este comportamiento es el resultado de una deficiente habilidad
organizativa
en
el
empleado. La
cual
debe relacionarse
con los
Frecuencia
1
19
Porcentaje (%)
5
95
20
100
76
Fuente: Encuesta
Grfico 20
Fuente: Cuadro 21
Anlisis e Interpretacin
El 5% seal afirmativamente con respecto a esta interrogante y el 95%
consider que algunas veces el empleo de las redes de comunicacin ampla
el mercado financiero de la empresa. El hecho de elevar el nivel de
comunicacin intraorganizacional incide sobre el rendimiento del empleado,
sobre los resultados de los proyectos que se desarrollen y la productividad
general de la empresa. No obstante, los empleados consideran que las redes
de comunicacin no repercuten en la ampliacin del mercado financiero. Por
lo que se requiere una poltica de comunicacin formal abriendo canales en
todas las direcciones en tanto se constituyen en herramientas valiossimas
para elevar la productividad a travs de la comunicacin.
Cuadro 22
21 Se prepara buscando informacin constantemente con respecto a
su trabajo para lograr mejores beneficios a la empresa?
Opcin
Frecuencia
Porcentaje (%)
Algunas Veces
45
Nunca
11
55
TOTAL
20
100
Siempre
77
Fuente: Encuesta
Grfico 21
Fuente: Cuadro 22
Anlisis e Interpretacin
El 55% respondi que no se preparan en funcin de los beneficios de la
organizacin y el 45% revel que algunas veces lo hacen. Aunque un mejor
acceso a una formacin profesional pertinente pone en condiciones a ms
trabajadores para participar de los beneficios del avance tecnolgico y el
crecimiento econmico y es un importante instrumento de poltica para
asegurar un justo y eficiente proceso de ajuste a los cambios tecnolgicos;
los empleados de la entidad se muestran mayormente desinteresados en
estos logros. Si bien se realiza una correlacin con otros comportamientos
encontrados de acuerdo con las respuestas presentadas, se infiere que estas
son consecuencias esperadas ante un clima organizacional inconveniente.
Cuadro 23
22 Considera que la automatizacin lograda por Banesco se
encuentra acorde con los avances tecnolgicos en el campo
financiero?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Frecuencia
2
18
Porcentaje (%)
10
90
20
100
78
Fuente: Encuesta
Grfico 22
Fuente: Cuadro 23
Anlisis e Interpretacin
El 10% respondi afirmativamente a esta pregunta, mientras que el
90% de los encuestados dijo que algunas veces la automatizacin est
acorde con los avances tecnolgicos en el campo financiero. Ello demuestra
que en su mayora los empleados del banco perciben positivamente las
adecuaciones que en este campo realiza la entidad bancaria.
Cuadro 24
23 Los cambios de mobiliario para modernizar los espacios en el
banco causan satisfaccin en el trabajo realizado?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
Porcentaje (%)
11
9
20
55
45
100
Grfico 23
79
Fuente: Cuadro 24
Anlisis e Interpretacin
55% de las personas que participaron en la encuesta refirieron que
algunas veces estas acciones causan satisfaccin en el trabajo que se
realiza y el otro 45% estn en desacuerdo. Es sabido que la comodidad est
dirigida a lograr la armona entre el ser humano y su entorno. As cuando se
refiere a sta en el mbito laboral, se asegura la eficacia productiva en estos
ambientes. En razn que aspectos como la seguridad, la comodidad y la
salud estn relacionados para producir un clima laboral agradable como
herramienta eficaz para aumentar los ndices de rendimiento laboral, se
entiende que a pesar de los cambios mobiliarios ofrecidos por la entidad solo
han sido percibidos espordicamente.
Cuadro 25
24 El banco realiza evaluacin de sus trabajadores peridicamente?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
1
11
8
20
Grfico 24
80
Porcentaje (%)
5
55
40
100
Fuente: Cuadro 25
Anlisis e Interpretacin
El 5% contest que s, el 55% respondi que algunas veces y el 40%
indic que nunca el banco realiza evaluaciones de sus trabajadores
peridicamente. Observndose que no todos los trabajadores de la empresa
participan de las apreciaciones formales que realiza la entidad bancaria.
Causando el deterioro de la calidad de trabajo que brinda el banco. Porque,
si no se efectan propuestas de indicadores a lograr, ni los respectivos
seguimientos, se tiende a aminorar la intencin de superacin.
Cuadro 26
25 Se esfuerza continuamente para lograr una mejor calidad en su
desempeo?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta
Frecuencia
Porcentaje (%)
11
9
20
55
45
100
Grfico 25
81
Fuente: Cuadro 26
Anlisis e Interpretacin
El 55% expres que algunas veces se esfuerza para lograr una mejor
calidad en su desempeo y el otro 45% manifest que nunca lo hacen.
Comprobndose con esto que los ndices de exigencias, las normativas, las
propuestas de objetivos para ser alcanzados, requieren de un conjunto de
acciones y elementos para causar el compromiso en el trabajador a fin de
superar con esfuerzos adicionales los estndares establecidos.
4.2
Conclusiones
82
motivacionales
proporcionados
cuando
cumplen
83
4.3
Recomendaciones
de
adiestramiento
capacitacin
para
el
personal
motivacin alto.
Reconocer la labor de los empleados, a travs de estmulos sociales
la
85
86
BIBLIOGRAFA
Alanis, G. (2014) Diagnstico de clima laboral de una empresa de telefona
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Arvin, A., Bautista, Y., Maldonado, L. y otros (2013). Manejo del conocimiento
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Daz, V. (2009). Metodologa de la investigacin cientfica. 2da Edicin.
Santiago: RIL.
87
88
89
ANEXOS
90
Anexo A
[Encuesta dirigida a los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil
Parroquia San Juan Bautista, San Cristbal, Estado Tchira]
INSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SAN CRISTBAL ESTADO TCHIRA
Banca y Finanzas
Fecha:
Noviembre de 2014
91
AV
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
92