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ASSUMPTIONS ABOUT MANAGING INTERNAL INTEGRATION

Si un grupo es llevar a cabo las tareas que le permiten adaptarse a su ambiente externo,
debe ser capaz de desarrollar y mantener un sistema de relaciones internas entre sus
miembros. Los procesos que crean y desarrollan el grupo se producen al mismo tiempo
que los procesos de resolucin de problemas y la realizacin de la tarea. Lo que en ltima
instancia, encontramos que la cultura del grupo reflejar ambos procesos externamente y
orientado internamente. Los procesos que permiten que un grupo de integrar internamente
en s reflejan los principales problemas internos que cualquier grupo debe tratar, como se
muestra en el Anexo 6.1 y como fue revisado en el captulo cuatro.

Creating a Common Language and Conceptual Categories

Para funcionar como un grupo, los individuos que se renen deben establecer un
sistema de comunicacin y un lenguaje que permite la interpretacin de lo que est
pasando. El organismo humano no puede soportar demasiada incertidumbre o sobrecarga
de estmulo. Categoras de sentido que organizan la percepcin y el pensamiento a filtrar
lo que no es importante mientras que se centra en lo que es importante. Estas categoras
no slo reducen la sobrecarga y ansiedad, pero tambin son una condicin necesaria para
una accin coordinada.
Dos nios en un sube y baja, no slo tiene que ser capaz de sealar los dems que
quieren operar en el subibaja juntos, ellos tambin necesitan algunos medios verbales o no
verbales de sealizacin cundo presionar y cundo descansar, o cmo se remontan para
sentarse si su peso es diferente, o qu tan rpido para moverse. Los miembros de un
grupo fundador que se unen para crear una nueva organizacin necesitan aprender acerca
de s espacio semntico (incluso si comienzan con un lenguaje bsico comn, como el
Ingls), con el fin de determinar lo que quieren decir con abstracciones tales como "un
buen producto, "de" alta calidad ", producido en" low cost ", para entrar en el" mercado ","
lo ms rpidamente posible. "
Anexo 6.1. Problemas de integracin interna.

La creacin de un lenguaje comn y categoras conceptuales. Si los miembros no pueden

comunicarse y entenderse entre s, un grupo es imposible por definicin.

Definir los lmites y los criterios del grupo de inclusin y exclusin. El grupo debe ser capaz
de definir en s. Quin est dentro y quin est fuera, y con qu criterios determina uno de
baja?

Distribucin de poder y estatus. Cada grupo debe elaborar su jerarqua, sus criterios y
normas de cmo los miembros reciben, mantienen y pierden poder. El consenso en este
mbito es crucial para ayudar a los miembros a manejar los sentimientos de ansiedad y
agresividad.

El desarrollo de las normas de la intimidad, la amistad y el amor. Cada grupo

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debe elaborar
sus reglas de juego para las relaciones entre iguales, para las relaciones entre los sexos, y
por la forma en que la apertura y la intimidad se deben manejar en el contexto de la gestin
de las tareas de la organizacin. El consenso en este mbito es crucial para ayudar a los
miembros a manejar los sentimientos de afecto y amor.

Definicin y asignacin de premios y castigos. Cada grupo debe saber cules son sus
comportamientos heroicos y pecadores son y deben llegar a un consenso sobre lo que es
una recompensa y lo que es un castigo.
Explicar lo inexplicable-la ideologa y la religin. Cada grupo, como toda sociedad, se enfrenta a
hechos inexplicables que se debe dar sentido a fin de que los usuarios pueden responder a ellos
y evitar la ansiedad de hacer frente a lo inexplicable e incontrolable.

Si varios miembros de un grupo estn utilizando diferentes sistemas de categoras, no

slo no van a ponerse de acuerdo sobre lo que debe hacer, no van a ponerse de acuerdo
en su definicin de lo que es real, lo que es un hecho, cuando algo es verdadero o falso, lo
que es importante, lo que necesita atencin, y as sucesivamente. La mayora de los
problemas de comunicacin entre las personas se derivan de su falta de conciencia de
que en un principio estn haciendo bsicamente diferentes suposiciones acerca de las
categoras significado, como la caricatura de arriba muestra.

"Poco pulgadas Horner se sent en un rincn, comer ... Qu es un Corner?"

Reproducido con permiso de J. Whiting
Por ejemplo, en mi papel como consultor para una pequea compaa de alimentos
propiedad de la familia, le pregunt a algunos directivos si han tenido algn conflicto con
los subordinados, compaeros o superiores en su trabajo diario. A menos que me pas a
estar hablando con una persona particularmente descontentos, por lo general provoc una
negacin inmediata y planos de cualquier tipo de conflicto. Esta respuesta me desconcert
porque haba sido llamado por el presidente para ayudar a determinar qu hacer al
respecto "conflictos graves" que los miembros de la organizacin fueron la percepcin y / o
experiencia. Finalmente me di cuenta que yo estaba asumiendo que la palabra conflicto es
un trmino generalmente se entiende en referencia a cualquier grado de desacuerdo entre
dos o ms personas, y que el conflicto era una condicin humana normal, que siempre
est presente en algn grado.
Mis entrevistados, por su parte, realizaron dos supuestos muy diferentes. En su
opinin, (1) la palabra conflicto se refiere a un desacuerdo grave que es difcil, si no
imposible conciliar (una interpretacin semntica diferente de la palabra en s), y (2) el
conflicto era malo en el sentido de que una persona que tiene conflictos no est
gestionando tambin. Una vez que me di cuenta de que diferentes supuestos semnticos
estaban en la raz del problema de comunicacin, pude cambiar mi peticin de "Hblame
de las cosas que hacen que sea fcil o difcil para que usted pueda hacer su trabajo." Si
alguna evidencia de desacuerdos interpersonales comenzaron a aparecer, hice explcita
mi suposicin de que estos desacuerdos fueron, en mi opinin, totalmente normal en las

organizaciones. Entonces menudo tengo historias vvidas y detalladas de los conflictos

graves, y en los debates posteriores, encontr que poda usar la palabra misma conflicto
sin ms malentendido o actitud defensiva. En este ejemplo, mis clientes y yo estaba
construyendo un lenguaje comn para nuestro propio trabajo.
En esta misma organizacin, que observ en las reuniones de grupo que el presidente
a menudo se enoj con un miembro que no estaba contribuyendo de manera activa y
empez a sacar conclusiones acerca de la competencia de ese miembro. El presidente
asumi (como supe ms tarde preguntando por la situacin) que el silencio significaba la
ignorancia, incompetencia o falta de motivacin. El miembro silencioso, result que, por lo
general estaba dispuesto a hacer una presentacin y estaba muy frustrado porque nunca
fue llamado a dar. Se supone que no deba ser voluntario, y empez a creer que su jefe no
lo valoran porque no toc. Si sus diferentes hiptesis sobre el significado del silencio no
fueron llevados a la luz, el peligro era que ambos se valide su propia suposicin incorrecta,
estableciendo as un caso clsico de una profeca autocumplida. En este grupo, la
ausencia de un sistema de comunicacin consensualmente validado minada accin eficaz.
Una cultura total del grupo an no se haba formado, aunque varios subgrupos pueden ya
han estado operando en supuestos compartidos, como "Nuestro jefe no valoran nuestras
contribuciones."
A menudo son los creadores de grupos que construyen el sistema de categoras
comunes. Por ejemplo, el fundador de una pequea compaa de alta tecnologa cuyo
sentido propio de su misin era dar al mundo un ms barato todava tcnicamente mejor
producto tena que ensear a sus ingenieros cmo disear un ptimo nivel de elegancia y
calidad en el producto. Tuvo que sealar en detalle lo que debe buscar y prestar especial
atencin a uno de los innumerables detalles que intervienen en el diseo, la forma de
analizar las respuestas de los clientes, la forma de pensar acerca de los costos, y cmo
reaccionar a los comentarios de fabricacin y comercializacin. Se podra calificar como la
enseanza como conseguir a travs de ciertos valores, pero en realidad el proceso fue
mucho ms profundo que eso. Los valores fueron incorporados en las propias categoras
conceptuales, y lo que se enseaba era realmente un sistema de categoras, junto con los
valores implcitos en las reglas de cmo responder.
Categoras conceptuales crticos suelen ser incorporadas en el lenguaje bsico utiliza
un grupo. Por lo tanto, los angloparlantes a aprender a travs de las palabras en ingls las
principales categoras culturales de la tradicin cultural anglosajona. Por ejemplo, la
palabra gestin refleja el optimismo pragmtico proactiva, que caracteriza a la cultura de
los EE.UU.. Es una sorpresa para muchas personas que slo hablan Ingls que una
palabra comparable no existe en otras lenguas, como el alemn. An ms importante, si la
palabra no existe, el concepto tambin puede no existir en el mismo sentido. Por ejemplo,
en Alemania hay palabras para el liderazgo, lo que lleva, y dirigir, pero la gestin, ya que
hablan ingls en serio, no se traducen fcilmente ya sea una palabra o un concepto.
Because new groups always emerge from a host culture, it is often difficult to
distinguish what is culturally new in a new group. Does the new company simply reflect its
members' culture of origin? The founders will, of course, bring their own prior cultural
assumptions to the new situation. But as the new group begins to experience its own
issues of survival and growth and begins to develop its own history, it will develop, in
addition, its own language and conceptual categories that refine and elaborate on the basic
language.
En resumen, un lenguaje comn y categoras conceptuales comunes son claramente
necesarias para cualquier otro tipo de consenso para establecer y para cualquier
comunicacin que se produzca en absoluto. Este entendimiento comn comienza con las
categoras de accin, el gesto y el habla, que a menudo son proporcionados por la

persona que trajo el grupo en conjunto o por los miembros ms activos del grupo, una vez
que estn juntos. Debido a que los miembros suelen ser todos de la misma cultura de
acogida, un lenguaje comn est disponible inicialmente. Sin embargo, como el grupo
madura, invierte palabras comunes con significados especiales y los supuestos de lo que
realmente quieren decir ciertas palabras en ltima instancia, convertirse en una de las
capas ms profundas de la cultura de ese grupo.

Definir los lmites del grupo y de identidad

Si un grupo ha de funcionar y desarrollarse, una de las reas ms importantes para un
consenso claro es la percepcin de que est en el nuevo grupo y que est (o no), y los
criterios por los cuales se toman las decisiones de inclusin. Los nuevos miembros no
pueden realmente funcionar y concentrarse en su tarea principal si estn inseguros acerca
de sus miembros, y el grupo no puede realmente mantener un buen sentido de s mismo si
no tiene una forma de definir a s mismo y de sus lmites.
En un principio, los criterios de inclusin se fijan generalmente por el lder, fundador, o
coordinador, pero como los miembros del grupo interactan, estos criterios han sido
probados y un consenso del grupo surge en torno a los criterios que sobreviven la prueba.
En una empresa joven, a menudo hay un intenso debate sobre quin debe ser el
propietario o de un socio, que debe tener las opciones sobre acciones, que deben ser
contratados para funciones clave, o sea un oficial, y que debe ser expulsado porque l o
ella no encaja encuentra, en este debate, verdaderas decisiones de personal se estn
haciendo, y al mismo tiempo son ellos mismos estn estableciendo los criterios de
inclusin, se prueban, y articuladas para que sean claros para todos. Este debate tambin
ofrece oportunidades para probar las declaraciones de misin, la claridad meta, y significa
claridad, que ilustra cmo se estn creando simultneamente varios elementos culturales,
probado, articulada y reforzada.
Una manera de determinar los supuestos bsicos de un grupo es pedir a los miembros
presentes lo que realmente buscan en los nuevos miembros y para examinar
cuidadosamente los antecedentes profesionales de los miembros presentes con el fin de
detectar lo que explica su inclusin en el grupo. Por ejemplo, cuando se inform sobre el
proceso de contratacin de diciembre, la respuesta fue que cada nuevo miembro potencial
del personal tcnico o de gestin tena que ser entrevistado por un mnimo de cinco a diez
personas, y slo si esa persona era aceptable para todo el conjunto era l o ella le ofreci
un trabajo. Si uno pide lo que los entrevistadores buscaron, se encontr que la inteligencia,
la autonoma, la capacidad de articular con claridad, la tolerancia a la ambigedad y la alta
motivacin eran los criterios centrales utilizados en la seleccin, aunque la mayora de
ellos operados implcita. Lo que los entrevistadores tienden a decir cuando fueron
interrogados era ms vaga: "Queremos a alguien que va a encajar"
Una vez diciembre contrat gente, fueron aceptados provisionalmente como miembros
permanentes. Si fracasaban en una asignacin inicial de trabajo, se supona que eran
competentes, pero haba sido puesto en el trabajo equivocado. En otras palabras, una vez
que una persona est "en", que era difcil de perder esa condicin. En una crisis
econmica, la empresa tiende a frenar su ritmo de contratacin, pero era generalmente
reacios a despedir a nadie. Y cuando las presiones para la reduccin de personal
montado, la organizacin redefine los despidos como "transiciones" en la que los
empleados se les da un gran margen de discrecin y eleccin.
Es importante preservar la presuncin de que nadie es tan malo que l o ella merece
ser despedido, pero que los cambios econmicos y tecnolgicos puede crear las
condiciones en las que est en el propio inters de la persona para hacer una transicin a
un nuevo empleo dentro de la empresa, si est disponible, o en otra empresa. Como la

presin para mejorar la eficiencia mediante la reduccin de muchas ms personas se

presentaron a finales de 1980 y principios de 1990, surgieron conflictos entre los
subgrupos que crea que el crecimiento sera suficiente para absorber el exceso de
personas y subgrupos que haban llegado a creer que una reestructuracin ms
fundamental en torno a un menor nmero de personas era esencial. Ken Olsen estaba
convencido de que diciembre era todava una familia que no debe expulsar a sus propios
hijos y que los despidos fueron por el camino equivocado para hacer frente a los costos
excesivos y las ineficiencias. Al final, la junta forz la situacin, primero al insistir en que
ms despidos se harn y, finalmente forzando Ken Olsen a dimitir.
En Ciba-Geigy educacin antes era un criterio clave para la adhesin. La mayora de
los jvenes miembros tcnicos y de gestin del personal provena de una formacin
cientfica, destacando el supuesto de que si se quiere tener xito en la empresa, hay que
entender la base cientfica sobre la que se construy. Tener un grado avanzado, como un
doctorado, fue una clara ventaja, incluso si uno estaba siendo contratado en un trabajo de
marketing o de gestin.
Tanto DEC y Ciba-Geigy se estaban contratando y absorber lo que llamaron MBAs, que
para ellos significaba generales-tas para todo uso que no tienen una formacin tcnica o
cientfica slida y que podramos estar ms preocupado por la ambicin personal de
contribuir a la tcnica la labor de la organizacin. Detrs de estas percepciones sentar las
hiptesis ms (tanto de estas empresas) que la direccin general, aunque necesaria, no es
la clave del xito. Ciencia y conocimiento tcnico es esencial. Estos supuestos tienen un
fuerte impacto en la capacidad de DEC para desarrollarse en diferentes direcciones y
divisionalize, porque siempre haba una escasez de directores generales con experiencia.
Quin est dentro y quin est fuera no slo se aplica a la decisin inicial de
contratacin, pero sigue teniendo significado simblico importante medida que se avanza
en el grupo. Una de las consecuencias inmediatas de la definicin de quin es y quin est
fuera es que las normas de trato especial y diferenciado comienzan a aplicar. Insiders
reciben beneficios especiales, se confa ms, obtener mayores beneficios bsicos, y ms
importante, tener una idea de la identidad de la pertenencia a una organizacin definida.
Los forasteros no slo reciben menos de los diversos beneficios y recompensas, pero, ms
importante an, pierden identidad especfica. Se convierten en parte de una masa que es
simplemente etiquetados "forasteros" y son ms propensos a ser estereotipados y tratados
con indiferencia u hostilidad.
Las organizaciones pueden ser considerados, entonces, como la participacin de tres
dimensiones del movimiento de carrera: (1) el movimiento lateral de una tarea o funcin a
otra, (2) el movimiento vertical de un grado a otro, y (3) el movimiento inclusivo de outsider
a insider (Schein, 1978, 1987b). El consenso se forma alrededor de los criterios no slo
para la promocin, sino tambin para el movimiento inclusivo. A medida que uno se mueve
ms lejos "en", uno se vuelve al tanto de algunos de los supuestos ms secretas del grupo.
Uno aprende los significados especiales inherentes a ciertas palabras y los rituales
especiales que definen la pertenencia, como la fraternidad secreta apretn de manos y se
descubre que una de las bases ms importantes para el estado en el grupo es que se le
confen secretos del grupo. Tales secretos implican los relatos histricos de cmo y por
qu algunas de las cosas en el pasado que realmente sucedi, que es en realidad parte de
la coalicin dominante o grupo de informacin privilegiada, y cules son algunas de las
funciones latentes de la organizacin son. En Ciba-Geigy haba en la alta direccin de una
"aristocracia de Basilea" a bordo miembros o altos directivos que se encontraban en sus
puestos de trabajo en virtud de su posicin social, as como su excelencia tcnica, pero
haba que ser un insider real para saber quines eran.

Como organizaciones edad y se vuelven ms complejas, el problema de la definicin

de los lmites internos y externos inclusiva claras se vuelve ms compleja. Ms personascomo vendedores, agentes de compras, distribuidores, concesionarios, miembros del
consejo y consultores-vienen a ocupar los lmites-que abarca los roles. En algunas
industrias, las circunstancias econmicas han obligado a las empresas a reducir el tamao
de su fuerza de trabajo, causando un aumento en la contratacin de temporeros o los
trabajadores subcontratados, que pueden ser despedidos ms fcilmente si es necesario.
Supuestos culturales entonces entran en relieve cuando ciertas preguntas se plantean
desde una perspectiva de poltica: qu es un temporal, por cunto tiempo se puede
mantener a la gente en esa situacin, lo que beneficia si hay alguno que tiene derecho,
cmo se entrenan de forma rpida en los elementos esenciales de la cultura, y cmo
hace uno frente a la amenaza que representan para los miembros temporales ms
permanentes de la organizacin (Kunda, 1992)?
En una sociedad compleja, las personas que pertenecen a muchas organizaciones, por
lo que su identidad no est ligada exclusivamente a una sola organizacin. Localizacin y
definicin de lo que una unidad cultural dado es entonces se hace ms difcil porque una
organizacin determinada puede ser en realidad un conjunto complejo de subcultivos se
solapan (Louis, 1983). Sin embargo, el consenso sobre los criterios para ser miembro es
siempre un medio de determinar si existe una unidad cultural de un grupo determinado, y
la bsqueda de ese consenso ser siempre una preocupacin de un grupo determinado
con el fin de diferenciarse de otros grupos. Un conjunto de reglas de comunicacin-el
significado de las siglas y jerga especial desarrollado dentro de la cultura-es una de las
formas ms claras de que un grupo especifica que somos nosotros y quienes son ellos. El
uso de insignias o uniformes especiales es, por supuesto, otra manera ms obvia de
mostrar la identidad.
Desde el punto de vista de la persona en movimiento a travs de la organizacin
durante su o su carrera, el movimiento de rotacin frecuente de un grupo funcional o
geogrfica a otra puede resultar en un fallo para absorber alguno de los supuestos ms
profundos que operan en cualquiera de los grupos. La persona puede seguir sintindose
marginales y experimentar conflicto intrapsquico si las suposiciones de los distintos
grupos son diferentes. Esto sugiere que si una persona va a ser socializados en una
organizacin multi-unidad compleja, cada trabajo debe ser lo suficientemente largo para
ese individuo de absorber algunos supuestos clave, pero no tanto como para causar ms
de socializacin en cualquier subcultura.
En resumen, la definicin de los criterios para decidir quin est dentro y quin est
fuera de la organizacin o de sus subunidades es una de las mejores maneras de
comenzar a analizar una cultura. Por otra parte, el proceso por el que un grupo hace que
los juicios y las pone en prctica es un proceso de formacin cultural que obliga a una
cierta integracin de las cuestiones de supervivencia externos y los problemas de
integracin interna que se discuten en este captulo.

Distributing Power and Status

Un tema fundamental en cualquier grupo nuevo es cmo se asignarn influencia, poder
y autoridad. El proceso de estratificacin en los sistemas humanos no es tpicamente tan
evidente como los rituales dominancia-establecimiento de las sociedades animales, pero
que es funcionalmente equivalente en que preocupaciones la evolucin de las normas
viables para la gestin de las necesidades de la agresin y el dominio. Las sociedades
humanas se desarrollan las rdenes que picotean al igual que lo hacen los pollos, pero
tanto el proceso y el resultado son, por supuesto, mucho ms complejo y variado.

DEC y Ciba-Geigy diferan drsticamente en sus mtodos de asignacin de potencia y

la canalizacin de la agresin. En diciembre, el poder se deriva del xito personal y la
construccin de una red de apoyo. Rango formal, la antigedad y la descripcin del trabajo
tenan relativamente menos influencia que las caractersticas personales y el historial. Se
hizo hincapi en las caractersticas personales como la capacidad de negociar, convencer,
y para ser dado la razn por las circunstancias. El sistema formal de estado fue
deliberadamente restar importancia a favor de la presuncin de que toda persona tiene
derecho a participar, a expresar su opinin ya ser escuchado, porque se supona que las
buenas ideas pueden venir de cualquier persona. Como se ha mencionado anteriormente,
sin embargo, porque nadie se consider lo suficientemente inteligente como para evaluar
la calidad de su propia idea, uno siempre tena que tratar de convencer si otros estaban
involucrados en la aplicacin de esa idea, y nadie tena el derecho y la obligacin
oponerse a ella. La agresin fue lo canaliza en las rutinas diarias de trabajo, pero dirigido a
las ideas, no las personas. La suposicin ms-que una vez haba nadie en la organizacin,
se trataba de un miembro de "la familia" y no poda perder a la gente que realmente
miembros protegidos de sentirse personalmente amenazado si se expusieron sus ideas.
Ciba-Geigy, en cambio, tena un sistema muy formal de poder asignar: un sistema
basado en los antecedentes personales, las credenciales educativas, la antigedad, la
lealtad y el desempeo exitoso de cualquier trabajo se asignaron a la persona por una
autoridad superior. Despus de un cierto nmero de aos, un empleado adquiri un rango
similar al tipo de rango se adquiere con la promocin en el servicio militar o el servicio civil
y este rango es independiente de la asignacin de tareas especficas. Prerrogativas y
privilegios fueron con este rango y no se pueden perder, incluso si el empleado se le dio
responsabilidades de trabajo reducidas. El clima de trabajo hizo hincapi en la cortesa, la
formalidad y la razn. Muestra de agresin eran tab, pero detrs de las escenas de
quejarse, hablar mal, y la politiquera eran las inevitables consecuencias de la agresin
manifiesta la supresin.
Ambas organizaciones podran ser etiquetados paternalista desde algunos puntos de
vista en cuanto a que generan fuertes sentimientos de la familia y un grado de
dependencia emocional de los lderes o autoridades formales. Sin embargo, la drstica
diferencia en cmo las reglas de asignacin de potencia efectivamente trabajadas en estas
dos organizaciones sirve para recordarnos cmo las etiquetas generales vagos y
potencialmente intil como autocrtico o paternalista estn en la caracterizacin de
determinadas culturas organizacionales.
Tambin hay que observar una vez ms la interrelacin estrecha entre los problemas
externos de la misin y la tarea de, por un lado, y los problemas internos de distribucin de
energa, en el otro lado. El tipo de tecnologa y las tareas necesarias para cada
organizacin tiene un efecto directo en el tipo de distribucin de energa que con el tiempo
se levant. Las hiptesis ms autocrticos de la ciencia de la qumica y de los supuestos
ms igualitarios de la comunidad de ingeniera de una tecnologa emergente podra ser
visto como una poderosa influencia a travs de los supuestos introducidos en las
organizaciones por los fundadores y los nuevos miembros.
Para entender cmo funciona un sistema de autoridad requiere que uno sea sensible a
los matices del lenguaje, como lo ilustra mi expe rencia en una reunin en una empresa
petrolera britnica en la dcada de 1980. Me preguntaron por el presidente titular para
asistir a la reunin de tres das de todos los altos directivos de todo el mundo, observar la
cultura en la accin, y facilitar una discusin de la cultura durante el tercer da. Desarroll
que en esta reunin un cambio estructural importante fue a tratar. Mientras que antes los
pases haban sido bastante autnoma en la gestin de todas las lneas de productos, en
la organizacin de nuevas unidades de negocio en todo el mundo se crean para cada lnea

de producto importante, que se gestionan desde Londres. Este cambio signific que los
directores nacionales perderan un gran nivel de autonoma y de poder, mientras que las
sedes y unidades de negocio podran ganar poder.
La mayor parte de la reunin se dedic a los esfuerzos del actual presidente para
ayudar a los gerentes de pas a aceptar su nuevo papel como ms de un "diplomtico" a
nivel local y menos de un director comercial. Mi observacin fue que el presidente maneja
su decepcin y resentimiento evidente de una manera ms gentil y amable, al tiempo que
reafirma repetidamente la nueva realidad de sus posiciones. Lleg a ser tan suavemente
dando los gerentes de pas desempoderadas algunos consejos sobre cmo sus funciones
podran ser reestructuradas en el futuro. Cuando inform estas observaciones para mi
cliente, el presidente en ejercicio, se ech a rer y dijo: "Ed, lo que acaba de testigo en esa
reunin fue el peor bao de sangre que hemos tenido, nunca he visto a nuestro presidente
ms agresivo en la puesta por la gente y la afirmacin de la nueva estructura de poder ".
Tanto para mi comprensin de la cultura britnica y la cultura de esta empresa!
Los socilogos han mostrado muy convincentemente cmo las costumbres y la moral,
la cortesa y tacto no son sutilezas de la vida social, pero las reglas esenciales para la
forma de evitar la destruccin de s socialmente (Goffman, 1959, 1967). Nuestro
funcionamiento como seres humanos nos obliga a desarrollar no slo una imagen de lo
que somos, sino tambin un grado de autoestima, un sentido que tenemos el valor
suficiente para seguir funcionando. Que la autoestima se basa en los dems "aceptar las
demandas que hacemos por nosotros mismos. Cuando le decimos a una broma, otros se
ren por muy sin gracia la broma, cuando alguien rompe viento en pblico se pretende no
haberse dado cuenta, no importa lo fuerte del sonido. En otras palabras, la sociedad
humana de las bisagras de ordenacin de los acuerdos culturales para tratar de mantener
las identidades y las ilusiones de los dems, incluso si eso significa mentir. Felicitamos a
las personas a que se sientan bien, incluso si no lo creemos, enseamos a los nios
pequeos no decir "Mira esa mujer gorda all", a pesar de que una persona obesa es
claramente visible.
Una razn por la evaluacin del desempeo en las organizaciones se resisti
emocionalmente tan fuerte es que los gerentes saben muy bien que estn violando las
reglas y las normas culturales ms grandes cuando se sientan a un subordinado a l dar
"retroalimentacin". Para decirlo sin rodeos, cuando le decimos a una persona lo que
realmente pensamos de ellos de una manera agresiva, es funcionalmente equivalente al
asesinato social. Alguien que anda por ah haciendo esto es visto como peligroso para
tener alrededor, y si el comportamiento persiste a menudo declaran como una persona
mentalmente enferma y encerrarlos. En su anlisis de los hospitales psiquitricos,
Goffman mostr brillantemente cmo "terapia" fue, en muchos casos, ensear a los
pacientes las reglas de la buena sociedad de modo que pudieran ser dejado en libertad
para desenvolverse en la sociedad sin que los dems tambin ansioso (Goffman, 1961).
Para terminar, cada grupo, organizacin y ocupacin desarrolla normas en torno a la
distribucin de la influencia, autoridad y poder. Si las normas de trabajo en el sentido de
proporcionar un sistema que se realizan las tareas externas y deja a los miembros del
grupo razonablemente libre de la ansiedad, las normas se convierten gradualmente
supuestos tcitos compartidos y elementos genticos importantes en el ADN cultural.

Developing Rules for Intimacy, Friendship, and Love

Cada nuevo grupo debe decidir simultneamente cmo hacer frente a problemas de
autoridad y la forma de establecer relaciones con los compaeros viables. Autoridad emite
derivan en ltima instancia, de la necesidad de hacer frente a los sentimientos de agresin,

la relacin entre pares y problemas de intimidad deriva en ltima instancia de la necesidad

de hacer frente a los sentimientos de afecto, el amor y la sexualidad. Por lo tanto, las
sociedades se desarrollan roles claros sexo, los sistemas de parentesco, y las reglas para
la amistad y la conducta sexual que sirven para estabilizar las relaciones actuales
garantizando al mismo tiempo los mecanismos de generacin y por ende, la supervivencia
de la sociedad.
Para el nuevo grupo u organizacin, los temas ms profundos de las relaciones
sexuales y la procreacin son generalmente irrelevantes a menos que estemos hablando
de una empresa familiar que se refiere especficamente a mantener la sucesin en la
familia. Entonces, quin se casa con quin, y que los nios entran en la empresa son de
hecho los principales problemas y las normas emergentes de la organizacin se reflejan
las suposiciones de la familia fundadora sobre la sucesin (Beckhard y Dyer, 1983a,
1983b; Dyer, 1986). Recordemos Cook (1992), que declaraba la funcin de primer catador
de la empresa brandy francs slo poda pasar a otro hombre, por lo que el xito cesin
fue a un sobrino en lugar de una hija.
Una de las caractersticas ms sobresalientes de las empresas familiares es que
ciertos niveles de intimidad y confianza parecen estar reservado a los miembros de la
familia, creando una especie de intimidad sistema dual en la organizacin. En Steinberg,
una cadena de supermercados canadiense grande (que se describe con mayor detalle en
el Captulo Doce), el fundador contrat a otra persona que se convirti prcticamente en
un socio en todos los negocios, pero el dueo nunca permitira que esta persona tiene
ningn derecho a voto. Los dos eran muy ntimo en todas las relaciones comerciales y
eran amigos cercanos, pero la propiedad tena un significado especial para el fundador y
slo podra ser compartida con parientes de sangre.
Como Freud seal hace mucho tiempo, uno de los modelos que traemos a cualquier
nueva situacin de grupo es nuestro propio modelo de familia, el grupo en el que pasamos
la mayor parte de nuestra vida temprana. Por lo tanto, las reglas que hemos aprendido de
nuestros padres para tratar con ellos y con nuestros hermanos son a menudo nuestro
modelo inicial para hacer frente a la autoridad y las relaciones entre pares ciones en un
nuevo grupo. Debido a los diferentes miembros de un nuevo grupo probablemente han
tenido muy diversas experiencias en sus familias de origen, pueden comenzar con
modelos muy diferentes de lo que esas relaciones deben ser, dando lugar a posibles
desacuerdos y conflictos sobre la mejor manera de relacionarse con los dems en el
nuevo grupo.
Si el fundador del grupo es una persona muy dominante con un modelo muy claro de
cmo deben funcionar las relaciones, l o ella puede, con el tiempo, ser capaz de imponer
ese modelo en los otros nuevos miembros (Kets de Vries y Miller, 1984, 1987 ). Sin
embargo, incluso con uno de los fundadores fuerte, el resultado es que, al final, una
negociada, y las normas que poco a poco se desarrollan en el grupo se reflejan las
suposiciones subyacentes iniciales de algunos de los miembros ms influyentes, as como
experiencias reales del grupo.
Las relaciones dentro de diciembre fueron paradjica. Por un lado, "hacer retroceder,
hacer lo correcto, y conseguir buy-in" hizo que el ambiente extremadamente individualista
y competitivo. Por otro lado, la experiencia compartida repetida de un consenso antes de
saltar a la accin crea un alto grado de intimidad personal. Las numerosas reuniones fuera
de las instalaciones que participan adversidades juntos en el bosque durante varios das a
la vez trajeron grupos diciembre en contacto mucho ms ntimo, lo que refleja el
sentimiento de la familia mencionada anteriormente.
Trabajo en equipo en diciembre fue fuertemente abrazado, pero el significado del
concepto es exclusivo de Digital en que el ser un buen jugador de equipo significa hacer

retroceder incluso si eso interrumpido reuniones y retras los proyectos hacia abajo. Este
supuesto era lo contrario de la suposicin de Hewlett-Packard que ser un buen jugador de
equipo significa estar de acuerdo con que el grupo pareca querer ir, no se opuso
demasiado. Un consultor de la organizacin interna perspicaz me dijo hace poco que por
fin haba logrado una idea de qu tipo de equipo era diciembre. l dijo que era "un equipo
de pista o un equipo de gimnasia en el que desea que el resultado total sea alta, pero se
obtiene la puntuacin de un montn de esfuerzos individuales superiores."
En Ciba-Geigy, las relaciones eran mucho ms distante y formal, lo que refleja la
cultura ms amplia en la que Ciba-Geigy se ha incrustado y la personalidad de la mayora
de los actuales dirigentes del grupo. Sin embargo, Ciba-Geigy formaliz la informalidad y
la cercana de un ritual particular que ocurri en cada reunin anual de gestin de los
cuarenta o cincuenta mejores personas. Una tarde y la noche de la reunin de tres das
siempre se dedicaron a un evento que fue planeado por el organizador de la reunin, pero
mantuvo en secreto hasta que el grupo realmente abord buses. El evento siempre
involucrado algn deporte en el que todo el mundo sera relativamente incompetente y por
lo tanto el ridculo en los ojos de todos los dems, por ejemplo, disparar una ballesta de
estilo antiguo. Clasificacin y estado fueron as deliberadamente equilibrada y un nivel de
broma y burla sustituido el trmite cotidiano. Tras el evento deportivo, todo el mundo se fue
a una cena informal en la que se dieron discursos humorsticos, atan con ms burlas y
mofas el uno al otro. Con el consumo de alcohol en exceso, la gente realmente soltarse el
pelo e interactuaron de una manera que nunca hubiera sido posible en el trabajo. El
secreto que rodea a lo que se hace cada ao aument la emotividad asociada con el
evento e hizo el ritual comparable a un grupo de nios anticipando lo que seran sus
regalos de Navidad. Casi se podra decir que en esta organizacin intimidad se logra a
travs de rituales de regresin peridicos.
Algo similar se hizo sobre el papel de las reuniones despus de la hora, como mucho
beber, comn en las empresas japonesas. Las relaciones formales en Japn, sobre todo a
travs de las lneas de autoridad, tienen que preservar la cara, pero esto impide que
ciertos tipos de informacin necesaria para el jefe. Por emborracharse juntos (fingiendo
embriaguez no est permitido) crean un clima en el cual los subordinados pueden decir
cosas al jefe que normalmente sera demasiado cara en peligro.

Allocating Rewards and Punishment

Cada grupo debe desarrollar un sistema de sanciones para obedecer o desobedecer
sus normas y reglas. Debe desarrollarse un consenso sobre lo que simblicamente y de
hecho se define como una recompensa o un castigo y en la forma en que se va a
administrar. Los supuestos compartidos sobre este tema constituyen algunos de los
elementos ms importantes de una cultura emergente en una nueva organizacin. Cambio
en el sistema de recompensa y el castigo es tambin una de las maneras ms rpidas y
ms fcil de empezar a cambiar algunos elementos de la cultura.
En General Foods desarroll la norma de que un gerente de producto que hizo su
trabajo de manera competente podra esperar ser trasladado a un producto mejor y ms
grande dentro de aproximadamente dieciocho meses. Los directivos que no se mueven
cada ao y medio empez a sentir que estaban fallando. Por el contrario, en los primeros
aos de diciembre del supuesto desarrollo que el diseador de un producto debe llevarlo a
cabo de principio a fin, as que un premio se define como que se les permita quedarse con
el producto de uno a travs de la fabricacin y comercializacin de todo el camino a
ventas. Ser quit un proyecto habra sido percibido como un castigo.

En General Foods, la promocin a un rango superior tambin se correlacion con todo

tipo de prebendas, en particular una forma ms amplia de oficinas en un lugar mejor con
los mejores muebles, las alfombras de mayor calidad y el arte de mayor calidad en las
paredes. Todo esto se ha elaborado a partir de una fuente central de estos "recursos" de
estado cuidadosamente asignados a cada nivel de grado. El edificio de la sede fue
diseado para tener paredes mviles por lo que el tamao de la oficina puede ser ajustado
rpidamente como las promociones y reasignaciones de trabajo requeridos. Por el
contrario, en diciembre, si un administrador usa la promocin como una excusa para
conseguir una casa ms grande o un mejor coche, la alta gerencia comenz a desconfiar
de l como ms preocupado por el bienestar personal de resultados de la empresa.
En Ciba-Geigy las recompensas a corto plazo fueron la clave personal ap bacin de
la alta direccin y el reconocimiento pblico en el peridico de la compaa. Beneficios a
ms largo plazo eran la promocin a un rango superior o el movimiento de una asignacin
de trabajo claramente ms importante. Duracin de la asignacin a un determinado puesto
de trabajo podra significar que la persona que estaba muerto de composicin o de hacer
un buen trabajo que l o ella era insustituible. Diciembre utiliza bonos, opciones sobre
acciones, y plantea como seales de un buen desempeo, mientras que Ciba-Geigy se
bas mucho ms en premios monetarios simblicos como privilegios especiales, como la
asistencia a una reunin cientfica. Salario estaba atado ms rango y antigedad en el
servicio.
Los castigos, como recompensa, tendrn los significados locales de las diferentes
organizaciones. En varias empresas de alta tecnologa que tienen valores propugnados
claras acerca de no despedir gente, la gente puede perder la tarea particular que estn
trabajando y convertirse en "refugiados del mar" o "vagar por los pasillos", mientras buscan
otro trabajo dentro de la organizacin. Se realizarn en la nmina de forma indefinida, pero
es evidente que se les est perjudicando. A menudo, las seales son sutiles, pero sus
colegas saben cuando alguien est en la "perrera" o en la "caja de la pena." La prdida
real de los bonos o el fracaso de conseguir un aumento de sueldo pueden seguir, pero el
castigo inicial es suficientemente claro ya.
De hecho, para los recin llegados en las organizaciones, descifrar cuando uno ha sido
premiado y cuando uno ha sido castigado es una de las tareas ms difciles, porque las
seales son a menudo ambiguas desde el punto de vista de un forastero. Que me grit por
el jefe puede ser una recompensa, ser ignorado puede ser un castigo, y slo una persona
ms adelante en la comprensin de la cultura puede tranquilizar al-grit al recin llegado
que l o ella es, de hecho, va bien. En muchas empresas, el trabajo en equipo se defenda
como una de las principales caractersticas de cmo se hace el trabajo, pero slo despus
de un tiempo no un recin llegado a aprender lo que significa el trabajo en equipo en una
empresa determinada. Ser abierto y de confrontacin en las reuniones pueden ser
recompensados o castigados, segn tales significados.
Un ejemplo dramtico fue revelado en un anlisis cultural de Amoco algunos aos
antes de que fuera adquirida por British Petroleum. Gerentes e ingenieros de Amoco
llamaron una "cultura de culpar" en el que la norma es que si algo sala mal en un
proyecto, haba que identificar a los responsables lo antes posible. Quin es ms
importante que eso, pero el aspecto realmente destructiva fue que la persona que fue
culpa no fue necesariamente castigado de ninguna manera evidente, ya menudo ni
siquiera se dijo que otros consideraron que l o ella responsable. En cambio, se observ
en la memoria de los altos directivos como una razn para ser menos confiable de esta
persona, que conduce a la limitacin de carrera. Las personas que no recibieron buenas
asignaciones o promociones nunca podra averiguar por qu no lo eran. En consecuencia,
se consider esencial para distanciarse lo ms rpido posible de cualquier proyecto que

pueda fallar, no sea que la culpa del fracaso. Esta creencia Amoco impedido de participar
en una empresa conjunta con otra empresa, ya que si un proyecto no, ninguno de sus
empleados en el proyecto sent vulnerable, aunque estaba claro que el fracaso se debi a
la gente de la otra empresa.
El sistema de premios y castigos por lo general refleja y se correlaciona con otros
temas culturales importantes. Por ejemplo, los premios adquiridos pueden ser tratados
como adquiridos "propiedad" social y sirven como base para el aumento de estatus y
poder. Por lo tanto, al igual que un bono o una opcin sobre acciones pueden traducirse en
bienes materiales adquiridos, la aprobacin por parte del jefe o una promocin formal
puede ser traducido en propiedad social o estatus. Las recompensas y los castigos de los
miembros de ms alto nivel o de alto estatus de la organizacin son las seales principales
por la que la persona mide su progreso a lo largo de la dimensin inclusiva. Recibir la
noticia de secretos de la empresa es un premio importante, que fueran congelados por no
ser dicho puede ser un castigo importante que seala la excomunin final. Estando ya en
el bucle es una clara seal de que uno ha hecho algo malo.
El sistema de recompensas, visto como un proceso dinmico, por lo general tiene tanto
a corto como a largo plazo consecuencias. Muchos de los aspectos de corto alcance se
refieren desempeo de la organizacin en su entorno-que consigue externa definida por el
producto hacia fuera, la reduccin de inventario, reduccin de costes, y as sucesivamente.
Cuando el estudio de la cultura de una organizacin, se debe investigar el sistema de
recompensa y castigo, porque revela con bastante rapidez algunas de las reglas
importantes y los supuestos subyacentes en esa cultura. Una vez que se ha identificado
qu tipo de comportamientos son considerados como "heroica" y qu tipo de
comportamientos son "pecadores", se puede empezar a deducir las hiptesis que estn
detrs de esas evaluaciones.

Managing the Unmanageable and Explaining the Unexplainable

Cada grupo se enfrenta inevitablemente algunas cuestiones que no estn bajo su
control, eventos que son intrnsecamente misteriosa e imprevisible y por lo tanto aterrador.
A nivel fsico, los acontecimientos tales como los desastres naturales y el clima requieren
explicacin. A nivel biolgico, eventos tales como el nacimiento, el crecimiento, la
pubertad, la enfermedad y la muerte requieren que uno tenga una teora de lo que est
pasando y por qu.
En una cultura fuertemente comprometida con la razn y la ciencia, hay una tendencia
a tratar todo lo explicable, lo misterioso es slo hasta ahora inexplicable. Pero hasta que la
ciencia ha desmitificado un evento que no podemos controlar ni entender, necesitamos
una base alternativa para poner lo que ha ocurrido en un contexto significativo. Las
creencias religiosas pueden proporcionar un contexto, y tambin pueden ofrecer
justificacin de actos que de otro modo podran parecer injusta y sin sentido.
Supersticiones explicar lo inexplicable y proporcionar directrices sobre qu hacer en
situaciones ambiguas, inciertas y amenazante. Estas directrices especifican generalmente
y refuerzan lo que se considera heroico y lo que se considera pecaminoso, creando as
una "ideologa" que une en un todo coherente los diversos supuestos ms profundos de la
cultura (vase el Captulo VII).
Ideologa menudo contiene varios mitos de origen y las historias de la conducta
heroica, articulando as y que ilustra algunos de los valores esenciales que pueden servir
como una receta para la accin en situaciones ambiguas. En una sociedad que est
dominada por la religin, la ideologa se fusiona con la religin. Cuanto ms la sociedad se

basa en la razn, la lgica y la ciencia, ms ideologa tiene una base secular y llega a ser
claramente distinguible de la religin.
El equivalente organizativo de este proceso cultural general tiende a ocurrir alrededor
de los eventos crticos de la historia de la organizacin, especialmente los que son difciles
de explicar o justificar, ya que no estaban bajo control de la organizacin. Las
organizaciones son capaces de desarrollar el equivalente de la religin y / o ideologa
sobre la base de la forma en que se manejaron tales eventos crticos. Los mitos y las
historias se desarrollan en torno a la fundacin de la empresa, los tiempos en que la
empresa tuvo dificultades para sobrevivir en particular o un brote de crecimiento inusual,
momentos en que un reto a los supuestos bsicos provocaron una nueva articulacin de
esos supuestos, y los tiempos de transformacin y cambio.
Por ejemplo, algunos contribuyentes individuales y directivos de diciembre se asociaron
con la obtencin de la compaa fuera de problemas cuando se produjo una grave crisis.
Ciertos procesos fueron vistos casi supersticiosamente como "el camino" para salir del
paso. Uno de esos procesos fue reunir a un grupo de trabajo bajo la direccin de uno de
estos administradores heroicos y dar a ese grupo de trabajo total libertad por un perodo
de tiempo para trabajar en el problema. A veces los consultores se ponen en las
organizaciones con el mismo tipo de fe que algo constructivo suceder como resultado de
la presencia del intruso.
En un estudio de la introduccin de la tomografa computarizada en los departamentos
de radiologa del hospital, cebada (1984a, 1984b) observ que si el equipo se redujo en un
momento difcil, por ejemplo, cuando un paciente se encontraba en el medio de un
anlisis, los tcnicos trataron todos los tipos de las medidas correctivas, como las patadas
proverbial de la mquina. Si el equipo se reanuda operaciones, como lo hizo en ocasiones,
el tcnico document cuidadosamente qu es lo que acababa de hacer y se transmite este
"conocimiento" a los colegas, a pesar de que no haba una base tcnica o lgica para ello.
En un sentido real, este era un comportamiento supersticioso, incluso en un mbito en el
que la explicacin lgica era posible.
Historias y mitos acerca de cmo la organizacin aborda los principales competidores
en el pasado, cmo sobrevivi a una cada de la economa, cmo se ha desarrollado un
producto nuevo y emocionante, como se trataba de un empleado valioso, y as
sucesivamente, no slo explican las de la base misin y objetivos especficos (y por lo
tanto reafirmar ellos), pero tambin reafirman la imagen de la organizacin de la misma, su
propia teora de cmo hacer las cosas y cmo manejar las relaciones internas (Dandridge,
Mitroff y Joyce, 1980; Koprowski, 1983; Martin, 1982; Mitroff y Kilmann, 1975, 1976; Ouchi,
1981; Pettigrew, 1979; Wilkins, 1983).
Por ejemplo, una historia de amplia circulacin sobre Hewlett-Packard es que durante
una recesin severa nadie fue despedido porque la gente de gestin y cada hora por igual
estaban dispuestos a trabajar menos horas por menos salario, lo que permite a la empresa
a reducir sus costos sin necesidad de cortar personas. La leccin que se deriva es la
afirmacin de los valores fuertes alrededor de la gente (Ouchi, 1981). Una historia similar
es contada en diciembre acerca de la "rehabilitacin" de un ingeniero llave que estaba
asociado con varios proyectos importantes, todos los cuales fracasaron. En vez de
disparar, la empresa reafirma su supuesto bsico de que si alguien falla, es porque l o
ella no coincide con el puesto de trabajo se encuentra una misin para l en el que poda
salir adelante y volver a ser un hroe. Enterrado en esta historia es tambin la hiptesis de
que indi viduos conteo y cualquier persona a la que la empresa ha contratado es por
definicin competente.
Una historia de la historia temprana de diciembre se refiere a un ingeniero que fue
enviado a la costa oeste para reparar algunos equipos. Atrap el plano de la medianoche,

pero no tena tiempo para empacar la ropa. El trabajo tom una semana, lo que requiere el
ingeniero para comprar ropa, que debidamente con cargo a la empresa. Cuando el
departamento de contabilidad se neg a aprobar el cargo, el ingeniero amenaz con
renunciar. Ken Olsen se enter de esto y castigado severamente el departamento de
contabilidad, lo que reafirma la dedicacin de la empresa a los valores tcnicos y para sus
empleados tcnicos altamente motivados.
La ideologa de una organizacin, en este contexto puede ser cualquiera de varias
cosas. A veces es el componente consciente del conjunto total de los supuestos que
conforman la cultura. A veces se trata de un conjunto de justificaciones para el
comportamiento esencialmente inexplicable o supersticioso. A veces la ideologa refleja los
ideales y aspiraciones futuras, as como las realidades actuales y por lo tanto funciona
como una gua y un sistema de incentivos para los miembros. Las ideologas suelen
implicar declaraciones sobre la misin principal, los objetivos, los medios preferidos para
llevar a cabo, y el conjunto preferido de las relaciones entre los miembros de la
organizacin.
Las ideologas son a menudo parcialmente expresados en los documentos oficiales de
la empresa como valores fundamentales de la organizacin. Es probable que figurara en
los estatutos de la empresa, informes anuales, y los materiales de orientacin y
capacitacin, pero en esta forma que a menudo no son ms que una lista de los valores
propugnados y puede incluso no llegar a una ideologa coherente. Slo cuando hay
historias apoyando los valores y cuando los supuestos subyacentes de los valores se
articulan se puede determinar cul es la esencia de la ideologa que realmente es.
A travs de historias, parbolas y otras formas de la historia oral o escrita, una
organizacin puede comunicar su ideologa y sus supuestos bsicos, sobre todo a los
recin llegados, que necesitan saber lo que es importante no slo en trminos abstractos,
sino por medio de ejemplos concretos que puedan ser emulados . Incluso en este mbito,
sin embargo, el punto de una historia o parbola puede no estar claro hasta adentro de la
cultura explica el significado de la recin llegada. Ideologas y filosofas publicadas son,
por lo tanto, un poco ms que los artefactos culturales que son fciles de ver, pero difcil
de descifrar.

Summary and Conclusions

Cada grupo debe aprender a convertirse en un grupo. El proceso no es automtico, de
hecho, es complejo y de mltiples facetas. Los seres humanos, siendo lo que son, deben
hacer frente a un conjunto finito y descriptible de problemas en cualquier nueva situacin
de grupo. En el nivel ms bsico, deben desarrollar un sistema de la lengua y la categora
comn que definen claramente lo que significan las cosas. Los lenguajes formales no
especifican con suficiente precisin qu tipo de trabajo, trabajo en equipo, el respeto, la
calidad, y as sucesivamente media. Los grupos deben alcanzar un consenso sobre los
lmites del grupo, que es y que no es in Deben desarrollar un consenso sobre la forma de
distribuir la influencia y el poder para que la agresin puede canalizarse constructivamente
y estatus formal determinarse con precisin. Deben desarrollar reglas que definen las
relaciones entre pares y la intimidad para que el amor y el afecto pueden ser
adecuadamente canalizadas.
Los grupos deben desarrollar hiptesis claras sobre lo que es una recompensa y lo que
es un castigo por lo que los miembros del grupo pueden descifrar lo que estn haciendo. Y,
por ltimo, los grupos deben desarrollar explicaciones que ayudan a los miembros a

afrontar los acontecimientos-las impredecibles e inexplicables equivalentes funcionales de

la religin, la mitologa, y la ideologa.
Las hiptesis que se desarrollan en torno a estas cuestiones constituyen, junto con las
hiptesis sobre la misin, objetivos, medios, resultados detec cin, y los mecanismos de
correccin de un conjunto de medidas por las que se puede estudiar y describir una
cultura. Estos no son necesariamente las nicas dimensiones que se podran usar, pero
tienen la ventaja de estar atado a una gran cantidad de investigaciones sobre los grupos y
permitir una para empezar a tener una idea de la dinmica de la cultura-how supuestos
culturales comienzan y se desarrollan. Tambin representan una red conceptual en el que
se puede ordenar los datos culturales que se observan.
En ltima instancia, lo que hace posible que las personas funcionen cmodamente con
los dems y concentrarse en su tarea principal es un alto grado de consenso sobre la
gestin de los asuntos tratados en este captulo. Si los problemas internos no se
resuelven, si las personas estn preocupadas por su posicin e identidad, si se sienten
inseguros, si no saben las reglas del juego y por lo tanto no pueden predecir o entender lo
que est pasando, no pueden concentrarse en la supervivencia importante cuestiones del
grupo pueden enfrentar. Por otro lado, la confrontacin de las cuestiones de supervivencia
ms a menudo es el estmulo crtico que crea rpida consenso alrededor de los problemas
de integracin internos.
Los problemas de adaptacin externa e integracin interna son, pues, entrelazados. El
medio ambiente establece lmites a lo que la organizacin puede hacer, pero dentro de
esos lmites no todas las soluciones funcionar igual de bien. Soluciones factibles tambin
estn limitados por las caractersticas de los miembros del grupo. La cultura que
evoluciona con el tiempo en una organizacin particular, es por lo tanto un resultado
complejo de presiones externas, potenciales internos, las respuestas a eventos crticos, y,
probablemente, a un cierto grado desconocida, los factores de probabilidad de que no
podra predecirse a partir de un conocimiento bien del medio ambiente o la miembros. He
tratado de identificar los temas comunes que cada nuevo grupo se enfrenta, reconociendo
que la manera en que esas cuestiones se tratan dar lugar a un resultado nico.
Liderazgo entra en juego una vez ms como la fuente original de las ideas o de los
modelos de comportamiento originales que luego son probadas en contra de los entornos
internos y externos. Normas, reglas, idiomas, sistemas de recompensa, y as
sucesivamente no salen de la nada, ni es suficiente decir, como algunos socilogos
argumentan que tales cosas son promulgadas por y resultan de la interaccin de los
miembros. Esto es cierto, pero insuficiente por s misma. En cualquier situacin de grupo,
algunos miembros sern ms activos que otros y se propondrn verbalmente o por
ejemplo cmo deberan ser las cosas. Estos actos de liderazgo pueden provenir de
diferentes miembros en diferentes momentos, pero siempre estn ah de alguna forma.
Como veremos en captulos posteriores, comportamiento del lder por grupo de
fundadores juega un papel importante en cmo evoluciona el grupo. Mientras tanto, las
categoras culturales identificadas hasta ahora puede servir de nuevo como una especie
de lista de control para permitir a los dirigentes para evaluar su propio comportamiento.