HARVARD BUSINESS SCHOOL

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Nuestro objetivo es enterrar la competencia con tal cantidad y calidad de

productos nuevos e innovadores que no puedan ir al mismo paso.

Wolfgang Schmitt, director general (1996)

Un producto nuevo cada da del ao. sta era la fama de innovacin que
Rubbermaid se haba ganado, figurando repetidamente en la lista de Fortune
de las empresas ms admiradas de Estados Unidos. Con la introduccin de ms
de 400 productos nuevos cada ao y el reconocimiento de marca superior, esta
empresa, fundada hacia 75 aos, con 2.300 millones de dlares en ventas y
14.500 empleados, estaba claramente en una posicin ptima para convertirse
en el lder mundial en fabricacin de plsticos de uso domstico. Sin embargo,
los retos actuales eran mximos. La competencia de fabricantes que copiaban
a bajo coste era intensa; los precios de las materias primas haban subido
vertiginosa e imprevisiblemente en estos ltimos meses, y haba una necesidad
apremiante de globalizar la empresa antes de que otros se beneficiaran de la
creciente demanda internacional de productos de consumo.
El director general, Wolfgang Schmitt, crea que la mejor manera para que una
empresa en rpida expansin pudiera hacer frente a estos retos era volviendo
a la flexibilidad proporcionada por el sistema de direccin que haba servido
positivamente a la empresa en sus primeros aos. En aquellos das, un

El caso de LACC nmero 808-S08 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-897-165. Los casos
de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de
avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

pequeo equipo de operaciones integrado por todos los vicepresidentes de la

empresa se reuna regularmente para tomar todas las decisiones importantes.
Schmitt expresaba su visin en palabras enriquecidas por un vido inters en
horticultura:
Pensaba en el concepto de fraccionamiento de la naturaleza, donde, por
ejemplo, la hoja de un helecho es una rplica de todo el helecho. Quera
crear pequeos grupos de trabajos, y que cada uno de ellos se centrara
en una lnea de productos determinada e imitara al equipo de operaciones
inicial en todas sus funciones clave: desde crear y evaluar ideas de productos
nuevos, hasta fabricar y dirigir la lnea de productos de una manera rentable.
Era necesaria una manera de imitar el enfoque de los primeros equipos de
operaciones, cuando su mbito de control era razonable. Y podemos ser tan
listos como nuestro competidor ms pequeo al tiempo que disponemos
de los recursos y capacidades de una mayor organizacin para crear una
ventaja competitiva.
Sin embargo, a medida que revisaba las reuniones recientes con cuatro grupos
de trabajo de la empresa, se daba cuenta de que existan grandes diferencias
en los resultados del experimento entre las divisiones y entre los equipos. El
equipo de recipientes contenedores de alimentos, a pesar de dirigir el negocio
que tradicionalmente generaba los mayores ingresos de la empresa, pareca
estar luchando con la visin ms amplia de mercado global que ahora era tan
vital. El equipo juvenil, infantil y deportivo, aunque diriga un negocio de
nicho algo ms pequeo, siempre haba obtenido productos interesantes con
buena rentabilidad; sin embargo, pareca haber una tensin continuada entre ese
equipo y la direccin de su divisin. El recin formado equipo motodeportivo
afrontaba mercados de temporada y competidores ms grandes y exitosos; a
pesar de algunos xitos recientes, el equipo a menudo pareca ir a la deriva. El
equipo de sistemas de residuos industriales hablaba de manera entusiasta sobre
su negocio, y realizaba audaces progresos hacia la captura de mercados
internacionales. Pero una lnea de productos de contenedores de residuos,
tena el suficiente potencial para hacer contribuciones verdaderamente
significantes al balance final de Rubbermaid?
En resumen, eran estos cuatro equipos y sus homlogos en toda la
empresa realmente capaces de dirigir negocios exitosos que pudieran crecer
suficientemente para que Rubbermaid avanzara hasta el siguiente nivel de
cuantificacin? Estaba realmente funcionando este experimento innovador?
En palabras de Schmitt, la verdadera cuestin era: Cmo sacas provecho del
tamao y recursos de una organizacin grande y con xito y a la vez retienes
la ventaja de ser una pequea empresa?.

Rubbermaid Incorporated
Un recogedor
Incapaz de encontrar un trabajo estable durante la Depresin, James R.
Caldwell, con 400 dlares y la ayuda de su mujer, aplic sus conocimientos
de fabricacin con caucho para confeccionar el primer recogedor de caucho.
Caldwell adquiri los conocimientos mientras trabajaba como ejecutivo en
la empresa Seamless Rubber, en New Haven, Connecticut, y, adems, los
400 dlares de que dispona eran prestados. El recogedor se convertira en el
primer producto fabricado por Rubbermaid Incorporated.
Rubbermaid inici su andadura en 1920, con el nombre de Wooster Rubber
Company, el fabricante de globos de juguete de la marca Sunshine y otros
artculos innovadores. La empresa, que realmente nunca fue rentable, tuvo
grandes dificultades durante la Depresin. Horatio Ebert, uno de los dos
propietarios en esa poca, haba visto el recogedor de Caldwell en unos
grandes almacenes y se dio cuenta de que era un producto que poda reactivar
a su entonces dbil empresa. En junio de 1934 se reunieron ambos, y poco
despus Caldwell traslad su familia a Wooster, Ohio, para convertirse en
el presidente de la empresa recientemente constituida. La empresa abandon
la fabricacin de globos y empez a fabricar productos de uso domstico en
caucho. A mediados de los aos cincuenta, Rubbermaid empez a fabricar
productos de plstico empezando con un recipiente de este material para
fregar platos. En los setenta, cuando mejor el rendimiento de los productos
de materias primas, Rubbermaid fabric el primer contenedor de basuras en
plstico.
En 1996, con ventas de 2.300 millones de dlares aproximadamente (vase el
Anexo 1), Rubbermaid era bsicamente un fabricante de artculos domsticos.
Sin embargo, haba ampliado sus productos en reas como agricultura familiar
y de carcter industrial, neveras, material de oficina, suministros industriales
y comerciales, y juguetes infantiles. El catlogo de la empresa contena ms
de 5.000 productos que se vendan en establecimientos al detalle en ms
de 100 pases. Se consideraba que el 97% de los norteamericanos conoca
la marca Rubbermaid, y que el 90% de sus hogares tena algn producto
Rubbermaid. Aunque esta marca era conocida en Estados Unidos, la empresa
haba empezado una iniciativa para aumentar sus ventas al exterior. (Vanse
las cifras de ventas en Estados Unidos y el extranjero en el Anexo 2.)
La empresa estaba organizada en cinco divisiones centrales: productos
domsticos, productos especializados, productos juveniles (The Little
Tikes Company), productos comerciales y productos de oficina. (Vase una
3

descripcin de las divisiones de Rubbermaid en el Anexo 3.) Estas unidades

representaban aproximadamente el 98% de las ventas.
A menudo se elogiaba a Rubbermaid por su crecimiento, calidad, rentabilidad
e innovacin. La empresa haba figurado regularmente en la lista de Fortune
de las diez empresas ms admiradas, obteniendo el primer puesto dos aos
seguidos (1993 y 1994). Ya en 1959, en la etapa en que Don Noble era director
general, la empresa haba mantenido como objetivo de crecimiento doblar
las ventas, los beneficios y los beneficios por accin cada seis aos (tasa de
crecimiento anual del 12,25%). Adems, de 1983 a 1995, la empresa haba
proporcionado una rentabilidad de los recursos propios superior al 20%.
En aos ms recientes, la empresa haba tenido dificultades para lograr sus
objetivos de crecimiento, debido sobre todo a bruscos aumentos imprevisibles
del precio de las materias primas necesarias para fabricar sus productos. En
1994, un ao despus de ser nombrado director general, Schmitt present
a los accionistas de la empresa su conjunto de objetivos para la misma. El
primero de ellos se lograra mediante un programa de mejora del valor (VIP),
que se dise para suprimir en tres aos 335 millones de dlares en costes
del negocio. Tambin perfil cinco reas clave donde la empresa se centrara
para aumentar su crecimiento: desarrollo acelerado de productos nuevos,
entrada en mercados nuevos, mejora de la competitividad en artculos de valor
conocido (productos que en el pasado se haban vendido bien pero que haban
atrado competidores que copiaban y con recursos), externalizacin de las
adquisiciones norteamericanas y globalizacin de la empresa.
Muchos haban observado la obsesin de Rubbermaid por proporcionar valor
a sus clientes (tanto minoristas como consumidores). En particular, la empresa
haba trabajado repetidamente en mtodos para aumentar su relacin con
los minoristas. Los lderes de Rubbermaid pronto advirtieron que si podan
sustituir la tpica relacin de enemistad entre fabricantes y minoristas por una
sociedad mutuamente beneficiosa, Rubbermaid podra adquirir ventaja sobre
sus ms de 150 competidores. Schmitt deca:
Actualmente, la empresa tiene tres puntos fuertes centrales. A la salida,
tenemos dos. En primer lugar, tenemos una fuerza de marca con los
consumidores, y en segundo lugar est la planificacin de negocios que
hacemos con nuestros minoristas. No nos situara a la zaga de nadie en
cuanto a la planificacin que hacemos con los clientes. A la entrada estn
nuestras capacidades de innovacin de productos nuevos.
Los analistas del sector sugeran que el factor ms importante que contribua
al crecimiento constante de Rubbermaid eran su capacidad de desarrollo de
productos nuevos. Se consideraba que la empresa haba introducido ms de
4

1.000 productos nuevos en los tres aos transcurridos desde 1993 hasta 1995.
Ms de la mitad de la lnea de productos de la empresa tena menos de cinco
aos. En lnea con estas capacidades de introduccin de productos nuevos,
el objetivo de la empresa era sostener el 33% de sus ingresos procedentes de
productos con menos de cinco aos.
Desarrollo de productos nuevos
El enfoque de la empresa basado en la introduccin de productos nuevos
empez con su fundador. Como recordaba el director general retirado, Don
Noble (un empleado con 40 aos de antigedad en Rubbermaid, a quien la
empresa todava proporcionaba una oficina y una secretaria en el centro de la
sede corporativa)
A principios de los aos cuarenta, Caldwell era el desarrollador de
productos. Tras el recogedor, aadi una esterilla escurreplatos de caucho
que sustituy al cubierto de porcelana. Entonces desarroll una esterilla
para el fregadero y un colador de caucho. Pas a desarrollar muchsimos
productos. Trazaba un esbozo de un producto en un papel, con algunas
dimensiones aproximativas, y entonces mandaba hacer un molde. Caldwell
era el departamento de desarrollo de productos, junto con todos sus otros
trabajos.
ste fue el enfoque de desarrollo de productos nuevos de la empresa hasta
finales de los cuarenta, cuando contrat a la primera persona dedicada a
investigacin y desarrollo. En estos primeros aos, incluso con este enfoque
sencillo, la empresa decidi una poltica de no desarrollar productos que fueran
meramente copias de otros ya existentes en el mercado. Noble continuaba:
La empresa nunca ha querido desarrollar productos imitamonos. Como
reza nuestra declaracin de principios, queremos que nuestros productos
tengan liderazgo en diseo, estilo y utilidad. Queremos que todos nuestros
productos sean nuevos o tengan un rasgo distintivo nuevo, que contengan
alguna novedad que nos diferencie de los que existen en el mercado.
La empresa tena que recurrir a un departamento de desarrollo de nuevos
productos debido a la naturaleza de su negocio fabricacin con plstico.
Noble declaraba:
Siempre nos ha sido imposible hacer pruebas de mercado de los productos
antes de fabricarlos, crear un stock y luego sacarlos a la calle para su venta
real. Hay varias razones para ello. En primer lugar, es imposible hacer
slo unas cuantas piezas sin comprar un molde de produccin caro, que
5

est diseado para producir millones de piezas. En segundo lugar, y ms

importante, no nos arriesgamos a que nuestra competencia se entere de
qu productos estamos proyectando lanzar al mercado, cosa que podran
averiguar a partir de una prueba de mercado. Cuando lanzamos un producto
nuevo al mercado, algunos de nuestros competidores entregan un ejemplar
al moldeador y le piden que les haga una copia idntica. Si hiciramos
pruebas de mercado de nuestros productos, nuestra competencia podra
tener el producto en el mercado nacional simultneamente con nosotros
si no antes!. Perderamos nuestra gran ventaja de ofrecer su venta por lo
menos seis meses antes que nuestra competencia.
La empresa fabricaba la mayor parte de sus productos usando uno de estos tres
procesos: moldeo por inyeccin de aire, moldeo por inyeccin o por rotacin.
Debido al coste prohibitivo de cortar acero para confeccionar un molde
(cientos de miles de dlares) y a la facilidad con que los competidores podan
copiar los productos de plstico (al tener Rubbermaid muy pocas patentes de
sus productos), la empresa haba recurrido a fabricar maquetas de sus productos
con yeso mate, espuma de estiro o madera y presentarlos a grupos de foco.
Se confiri gran importancia a las pruebas de este grupo de consumidores,
porque servan como nica fuente de investigacin de mercado antes de la
introduccin del producto. Debido a los costes de I+D, a los de los moldes y
la investigacin de mercado, la empresa inverta tpicamente ms de 500.000
dlares en un producto antes de que se vendiera la primera pieza.
Comit de revisin de productos
A finales de los aos cuarenta, Rubbermaid empez a formalizar su sistema
de desarrollo de productos nuevos. Bajo el liderazgo de Caldwell, la empresa
estableci un comit de revisin de productos. El comit estaba formado por
Caldwell y representantes de I+D, ventas, fabricacin y finanzas. Deca Don
Noble, que era director de operaciones en aquella poca:
Era muy significativo que Caldwell incluyera gente de todas las
disciplinas, puesto que con la participacin de todos se ahorraba tiempo
y se fomentaba la innovacin. El comit se reuna mensualmente, pero la
eleccin de un producto en el que trabajar se haca durante las revisiones
semestrales. Reunamos sugerencias de productos nuevos de muchas
fuentes consumidores, compradores, vendedores, obreros de la fbrica...
A menudo haba hasta 300 ideas, y escogamos unas veinte para estudiarlas
detenidamente. De stas, quiz tres llegaban hasta produccin. Cada mes
nos reunamos para discutir el desarrollo de los productos que habamos
seleccionado.

A medida que la empresa creca, se mantena esta estructura operativa y la

prctica de revisin de productos; la revisin de productos semestral continuaba
siendo una caracterstica principal del sistema de desarrollo de productos de
la empresa. Sin embargo, en los aos ochenta, la empresa se haba dividido en
varias divisiones, y a los ejecutivos corporativos les era imposible gestionar
todas las revisiones de productos. En lugar de eso, cada divisin tena su
propio comit de revisin de productos, que estaba integrado por el equipo de
operaciones (OT) de la divisin el gerente general y todos los vicepresidentes
funcionales de la divisin (es decir, ventas, finanzas, marketing, etc.). Estos
individuos realizaban revisiones regulares de las ideas de productos y desarrollo
de productos de la divisin, y los ejecutivos corporativos slo participaban en las
revisiones semestrales. Sin embargo, a medida que las divisiones continuaron
creciendo, desarrollando grupos funcionales claramente definidos, muchos
empezaron a pensar que el proceso de desarrollo de productos dentro de la
divisin era demasiado difcil de gestionar. Preocupaban las ineficiencias, la
descoordinacin y la dispersin de responsabilidades: Quin era el verdadero
jefe de cada lnea de productos?
El concepto de grupos de trabajo
Durante los aos ochenta, Wolfgang Schmitt, entonces jefe de I+D y marketing
de la divisin de productos domsticos, empez a darse cuenta de que la
estructura de la empresa no se corresponda bien con las crecientes demandas
de innovacin de sus negocios. Recordando las lecciones de los primeros aos
de innovacin de Rubbermaid, cuando la empresa era pequea e I+D, ventas,
finanzas y fabricacin trabajaban estrechamente, se pensaba si sera posible
simular esa atmsfera de nuevo. Deca Schmitt:
A la empresa, cada vez le costaba ms hacer los nmeros; estbamos en
un punto bajo de los ciclos naturales por los que pasan todas las empresas.
El negocio se estaba haciendo ms grande, y dirigirlo se estaba haciendo
cada vez ms complejo. Resultaba ms difcil centrarse, se tardaba ms
tiempo en conseguir los objetivos.
Como ya he dicho, siempre me haba fascinado el fraccionamiento en la
naturaleza, donde la hoja de un rbol es una rplica de la forma y funciones
esenciales de todo el rbol. De hecho, productos domsticos haba crecido
como un rbol. Empezamos con un recogedor que condujo a una lnea
de fregaderos, que condujo a una lnea de cocinas, y finalmente a una
lnea de artculos domsticos. Entonces, alguien se dio cuenta de que
podamos vender estas cosas a lugares como restaurantes, moteles y otros
establecimientos comerciales. Ya sabais que despus estuvimos fabricando
productos comerciales, y entonces todo ese conjunto se transform en una
7

unidad de negocio estratgico.

Tenamos que volver a crear esa clase de vitalidad y flexibilidad. Me
pareca que grupos de trabajo pequeos, capacitados e interfuncionales,
podan lograr este objetivo.
Schmitt empez a discutir el concepto con otras personas ajenas a la empresa y,
aunque en la prctica vea pocos ejemplos de grupos de trabajo, otros ejecutivos
de Rubbermaid le convencieron de que la idea poda funcionar bien. Poco
despus, ya en calidad de gerente general de productos domsticos, Schmitt
empez a experimentar con pequeos equipos, encargando a un director
de marketing y a otro de I+D que trabajaran conjuntamente para dirigir el
desarrollo de productos nuevos en determinadas lneas.
Al cabo de tres aos, Schmitt se convenci de que los grupos de trabajo eran
el medio ms efectivo de dirigir todos los aspectos del negocio de una lnea de
productos, desde reducir el tiempo cclico de desarrollo de productos nuevos
hasta responder a las demandas de los clientes y el mercado. Como resultado,
ampli los equipos, aadindoles las funciones de ventas, fabricacin y
finanzas. Aunque hubo cierta resistencia a la nocin de tener grupos de trabajo
dentro de la empresa, por parte de individuos que estaban contentos con
el statu quo existente, el entonces director general, Stan Gault, apoy el
cambio proyectado y crey que los grupos de trabajo eran un vehculo de
cambio excelente.
Cuando Schmitt fue nombrado director general en 1992, la empresa haba
empezado a introducir grupos de trabajo en todas las divisiones. Dave
Robertson, vicepresidente de recursos humanos, subrayaba los objetivos de
eficiencia y de innovacin que guan el concepto de grupos de trabajo:
Antes de los grupos de trabajo, el enfoque de desarrollo de productos
era tradicional y de no intervencin, lineal en cuanto a los pasos, de una
funcin a la siguiente. Y eso creaba problemas con la fabricacin, fijacin
de precios, etc. Creamos que si podamos dar a los grupos de trabajo
todas las piezas fundamentales en el desarrollo de productos nuevos
como marketing, finanzas, I+D y fabricacin, clasificarlos y dejar que se
inspiraran en el apoyo corporativo de funciones como recursos humanos
y sistemas de informacin, podran centrarse ms en sus negocios, en los
clientes y en los problemas de esa lnea de productos determinada. La
filosofa es que si centras a las personas, evitas la falta de claridad, y eso
conducir a la innovacin ms deprisa.
Al director de desarrollo de recursos humanos, Chad Cook, que trabajaba a
8

travs del consejo de marketing (vicepresidentes de marketing de todas las

divisiones), se le encarg que apoyara el desarrollo y la implementacin del
concepto de equipo en todas las divisiones. Cook declaraba:
Durante aos la empresa haba meditado sobre la cuestin de segmentar un
negocio muy grande y complejo para que la gente pudiera poseer trozos.
En productos domsticos, como vicepresidente de marketing, y despus
como gerente general, Wolf trabajaba en mtodos para ello. Cuando lleg el
momento de expandir esta idea a todo el negocio, consideramos la pregunta:
Cmo divides la empresa en unidades viables que hagan todo lo que se
tiene que hacer todas las funciones del negocio, no slo el desarrollo de
productos nuevos?
Al tiempo que se dejaba que cada divisin implementara el concepto de equipo
de la manera que deseara, se animaba a las divisiones a seguir un modelo
general desarrollado por el consejo de marketing. En este modelo, un equipo
de negocios estara liderado por un representante de marketing, denominado
director de producto del grupo (GPM), e incluira a un representante de cada
una de las otras funciones principales: finanzas, I+D, fabricacin y, en algunos
casos, ventas. Esto constituira el equipo central. Cuando fuera necesario,
el equipo solicitara recursos (como diseadores de productos) de dentro de
las funciones de la divisin, aportando un volumen de equipo de hasta veinte
miembros en cualquier momento. Cada equipo sera auspiciado por uno o
ms miembros del equipo de operaciones de su divisin, que estaba integrado
por el gerente general de la divisin y los vicepresidentes de marketing,
operaciones (fabricacin), I+D, ventas y finanzas. Los auspiciadores tenan
que desempear una serie de funciones, asesorando a los equipos, asignndoles
recursos, valorando su rendimiento y, en algunos casos, tomando decisiones
finales sobre desarrollo de productos. El director de operaciones, Chuck
Carroll, describa la posicin de los auspiciadores del equipo dentro del
sistema general del equipo de negocios:
La razn de ser de los grupos de trabajo era centrar nuestros esfuerzos
en lneas de productos especficas, para competir de manera efectiva
con nuestros numerosos competidores. Queramos crear grupos expertos
y emprendedores, pero facilitarles los recursos de una gran empresa y
disponer de auspiciadores de elevado nivel para ayudarlos a centrarse. La
idea era que pudieran reunir a los expertos funcionales como grupo central
del equipo de negocios, con un director de producto del grupo como lder.
Aprenderan unos de otros y se apoyaran entre s; los clasificaramos para
facilitar este objetivo. Tendran revisiones formales peridicas con sus
auspiciadores, con agendas formales para estas reuniones de revisin, para
as mantenerlos centrados.
9

Se esperaba que los grupos de trabajo tomaran posesin de su lnea

de productos. Dirigiran todos los aspectos de esa lnea de productos
y sugeriran recomendaciones de cmo dirigir mejor ese negocio, en
trminos de productos nuevos a desarrollar, mejoras de coste, respondiendo
a las tendencias del mercado, distribucin, y trabajando con clientes para
desarrollar programas exitosos.
Cada equipo tena revisiones de productos semestrales (llamadas revisiones
de crecimiento) a las que asistan no slo la alta direccin de la divisin,
sino tambin todos los altos ejecutivos de la empresa, incluyendo al director
general, Wolfgang Schmitt, y al director de operaciones, Chuck Carroll. La
revisin de crecimiento serva dos propsitos principales. A los ejecutivos, les
proporcionaba la oportunidad de conocer todos los productos en desarrollo en
la empresa, haciendo posible la seleccin de los productos que satisfacan los
objetivos estratgicos corporativos. Al equipo de negocios que se presentaba,
le proporcionaba la oportunidad de conseguir financiacin corporativa para el
desarrollo adicional de sus productos. Cada revisin de crecimiento conclua
con decisiones sobre los productos en los que el equipo se centrara en
desarrollar durante los siguientes seis meses. Aunque en general seis meses
no era tiempo suficiente para que un producto nuevo pasara de la concepcin
a introduccin, se crea que con la implementacin completa de los grupos
de trabajo el ciclo se reducira enormemente. Cuando en un proyecto ya
aprobado, un equipo llegaba al punto donde necesitaba comprar un molde para
la produccin real, presentaba una solicitud de inversin a la sede divisional y,
a veces, a la corporativa. La aprobacin final de un proyecto se basaba en si el
producto tena probabilidades de satisfacer los objetivos corporativos.
La funcin de recursos humanos, que trabajaba con los altos ejecutivos de la
empresa, haba sugerido un conjunto de medidas a emplear para valorar el
rendimiento de todos los grupos de trabajo de las distintas divisiones. Estas
medidas, conocidas como anlisis del rendimiento, incluan valoraciones
mensuales de variables como ventas, tiempo cclico de desarrollo de productos,
contribucin a los beneficios, rotaciones de inventario, servicio al cliente y
calidad del producto. Aunque las medidas no estaban estandarizadas en todas
las divisiones, se exiga a cada equipo que mensualmente presentara sus anlisis
del rendimiento en una sesin de revisin con sus auspiciadores. Adems, el
vicepresidente de la divisin de recursos humanos sera responsable de realizar
valoraciones peridicas de cmo estaban progresando los equipos como unidad.
Estas auditoras sanitarias de los equipos examinaban aspectos como la
claridad de las funciones dentro del equipo, las relaciones auspiciador-equipo,
la comprensin por parte del equipo de su misin, la suficiencia de recursos,
la suficiencia de formacin y la satisfaccin general del equipo.

10

Responsabilidades divergentes
Las matrices son infernales, exclamaba un miembro del equipo de
operaciones. Aunque formar grupos de trabajo interfuncionales y pedirles que
fueran responsables de un segmento de todo el negocio pareca relativamente
fcil sobre el papel, los miembros individuales de los equipos todava tenan
supervisores funcionales, miembros del equipo de operaciones de quienes
dependan. Dave Robertson declaraba:
Cada miembro de un equipo de negocios tiene un director funcional de
quien depende. Este conflicto inevitable se produce porque la valoracin
del rendimiento de los miembros del equipo se basa, en parte, en su servicio
al equipo de negocios, y en parte, en cmo actan en su funcin. Tenemos
que crear la misma clase de independencia en un equipo de negocios que
la que tenemos en un equipo de operaciones. En la empresa no se tiene
una idea muy clara de este asunto. Los miembros del equipo central se
dedican esencialmente a su lnea de productos y a su equipo, pero cuando
empiezan a contactar con las funciones en busca de ms recursos, empiezan
a presentarse estas fronteras.
Aunque en teora los jefes funcionales del equipo de operaciones tenan que
actuar bsicamente como un recurso de los miembros de los grupos de trabajo,
la empresa se esforzaba por definir de manera efectiva la relacin ideal entre
ambos grupos. Wolf Schmitt describa as este aspecto:
Todo se reduce a poder y confianza. Si el equipo de operaciones confa
en el equipo de negocios, le dar mucha autoridad, responsabilidad y
control. Si no tienen esa confianza, entonces estn perdidos. Deben jugar
de guardabarrera y, adems, de coche. La cuestin es: Por qu tienen poca
confianza en el equipo? Hay gente nueva en las funciones o tienen una
media reducida de golpes con xito? Aqu tenemos muchos problemas. La
confianza, se adquiere; nunca se posee. Los equipos tienen que demostrar
que son capaces.
El equipo de recipientes contenedores de alimentos
Jim Kilcoyne crea que, en muchos aspectos, su equipo de recipientes
contenedores de alimentos segua siendo el lder mundial. Su lnea de
productos, que consista en un amplio surtido de contenedores de alimentos
de plstico y una serie de utensilios de mesa (vase el Anexo 4), era el artculo
lder por un amplio margen. La lnea generaba los mayores ingresos en la
divisin ms grande y ms antigua de la empresa productos domsticos.
Esta divisin, responsable de casi la mitad de los ingresos de la empresa, era
11

la primera que haba experimentado con los grupos de trabajo y posea el

mayor nmero de xitos demostrables bajo su direccin. El propio Kilcoyne
estaba tan fascinado por las posibilidades de los nuevos tamaos de los
contenedores de alimentos, las nuevas funciones de las tapas y los nuevos
estilos, que muchos de sus colegas observaban que come, duerme y respira
contenedores de alimentos!. En el pasado, el equipo haba tenido un xito
relativo en la creacin de lneas nuevas de productos para ofrecer. De los
contenedores de alimentos iniciales, el equipo haba ampliado su lnea para
incluir una acertada lnea de artculos para el microondas, y recientemente
haba introducido una lnea de recipientes que eran especialmente fciles
de abrir. Los contenedores de alimentos con el nombre Rubbermaid estaban
disponibles en casi el 80% de todas las tiendas de comestibles de Estados
Unidos; muchas tiendas slo compraban contenedores Rubbermaid. sta era
la lnea ms publicitada de todos los productos Rubbermaid, y los minoristas
disfrutaban del elevado nivel de exposicin que Rubbermaid proporcionaba
a estos productos. De este modo, en la mente de muchos consumidores, los
productos omnipresentes del equipo eran Rubbermaid.
Por otro lado, Kilcoyne era muy consciente de que su lnea de productos
siempre iba a un solo paso por delante de la competencia. Una serie de
empresas fabricaban contenedores de alimentos, y stos eran relativamente
fciles de copiar y fabricar. Prcticamente, cualquier fabricante de plstico,
incluyendo pequeas empresas emprendedoras, poda replicar las innovaciones
de Rubbermaid de una manera relativamente rpida y muchos lo hacan, a
menudo ofreciendo sus productos a precios ms bajos. Adems, el equipo estaba
constantemente luchando por ms espacio en el estante de las tiendas. Puesto
que la lnea de contenedores de alimentos era muy cara, slo una pequea
parte de la misma estaba representada en la mayora de tiendas individuales.
De este modo, los consumidores a menudo suponan equivocadamente que
Rubbermaid no fabricaba un contenedor de alimentos determinado, y recurran
a Tupperware (una lnea de contenedores de alimentos vendidos a los clientes
a domicilio), que era su nico gran competidor.
El grupo de trabajo de contenedores de alimentos, formado por el director de
producto del grupo (Kilcoyne, que haba trabajado en dicha lnea desde su
iniciacin haca 18 aos), un director de producto, un analista financiero y
un director del equipo de desarrollo (ingeniero de desarrollo de productos),
se reuna semanalmente con su equipo auspiciador, formado por los
vicepresidentes de marketing, finanzas, I+D y operaciones (fabricacin)
de la divisin de productos domsticos. (El Anexo 5 presenta la estructura
de esta relacin.) Adems, todo el equipo de operaciones se reuna con el
equipo de negocios para preparar las revisiones de crecimiento. En el curso
de estas reuniones, el equipo de operaciones formulaba una serie de preguntas
12

proyectadas para determinar si las ideas del equipo eran buenas y merecedoras
de recursos para proceder con el desarrollo del producto.
El equipo auspiciador confiaba mucho en las capacidades del equipo de
contenedores de alimentos bajo el liderazgo de Kilcoyne, pues tena mucha
experiencia en la fabricacin de sus productos y era maestro en gestionar los
retos de fabricacin existentes en el desarrollo de sus productos sobre todo,
conseguir un cierre hermtico en los recipientes. Las reuniones semanales con
el equipo auspiciador eran muy estructuradas, siguiendo guiones a menudo
preparados por Kilcoyne. Esas reuniones consistan en una relacin detallada
del estado de una pieza determinada de una lnea de productos en desarrollo (por
ejemplo, un recipiente de 6 onzas para zumos). Ralph Polumbo, vicepresidente
de la divisin de recursos humanos, comentaba en relacin a las presentaciones
de contenedores de alimentos al equipo de operaciones:
Cuando Jim presenta una idea de producto al equipo de operaciones, describe
el producto muy detalladamente, especificando todas sus caractersticas.
Jim no comete muchos errores con su equipo en las aplicaciones del artculo
determinado. El producto funcionar como proyectaron que funcionara.
Otros equipos comprenden la descripcin principal, pero es posible que
se pierdan algunos detalles del funcionamiento del determinado artculo.
Aunque no hemos fabricado nunca un widget, puedes estar seguro de
que el widget de Jim funcionar aunque no satisfaga los requisitos ms
amplios del mercado. Para los otros chicos, cumplir los requisitos ms
amplios del mercado, pero quizs una pieza no encajar la primera vez.
En ninguna otra parte la experiencia y capacidad del equipo para fabricar
productos nuevos era ms evidente que en su desarrollo de la lnea de
productos EZ Topps. Guiado por clientes de edad que escriban a la empresa
describiendo la dificultad que tenan para abrir las cajitas contenedores
adquiridas, el equipo invent una lengeta vertical que haca mucho ms fcil
su apertura. (Vase el Anexo 4.) Tras abordar el problema funcional, el equipo
emprendi la tarea an ms difcil de conseguir que los contenedores fueran
estticamente atractivos:
Dick Allen, vicepresidente de I+D, resuma los puntos fuertes y dbiles del
equipo:
Ocupan una posicin magnfica en el mercado. Sus conocimientos del
mercado y su posicin en el mismo son sus puntos fuertes. Aunque tambin
sus puntos dbiles. Es muy difcil salir de esta casilla. Hay esta sensacin
de que cuando lideras el mercado no tienes que ser tan innovador; puedes
atraer el mercado. Esto es as porque las innovaciones realmente nuevas
13

a menudo necesitan ms tiempo y riesgo de despegue para obtener las

mismas ventas que un cambio de diseo. Tambin les es difcil hacerse un
hueco en el estante cuando el cliente dice:, eh!, os habis hecho con todo
el espacio. Es un mercado maduro, y tienen que encontrar anexos nuevos
al estante. Las entradas en mercados nuevos son arriesgadas, pero deben
ampliar su campo de juego. Tienen que determinar cul es el siguiente
paso en contenedores de alimentos, y qu harn para afectar las opciones
directas de ventas.
El equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)
Situado a 45 minutos de Wooster, en Hudson, Ohio, estaba el fabricante del
coche de mayor venta mundial: el Cozy Coupe. The Little Tikes Company,
un fabricante de juguetes y muebles infantiles, fue adquirido por Rubbermaid
en 1984. El fundador de Little Tikes segua siendo una parte integral de la
empresa, manteniendo su cultura inicial hasta su jubilacin en 1989. Fue
en esa poca, exclamaba un vicepresidente cuando pasamos de ser una
empresa emprendedora a ser ms profesionales. En 1991, la divisin empez
a formar pequeos grupos de desarrollo, disponiendo las funciones de diseo
y marketing. En 1995, el presidente y gerente general de Little Tikes, Gary
Kleinjan, empez a formar verdaderos grupos de trabajo en la divisin. Se
inici esta accin poco despus de trasladarse a Little Tikes desde su cargo
como gerente general de la divisin de productos de oficina, donde haba
introducido los grupos de trabajo en 1993. Kleinjan estaba orgulloso de su
equipo JIS. Comentaba:
Cada miembro de ese equipo tiene experiencia en su funcin y el equipo
est muy centrado en su categora. El equipo tambin es consciente de
lo que ocurre en el sector y cules son las tendencias sociales. Esto da
lugar a un esfuerzo muy centrado, en vez de una estrategia de desarrollo de
productos forzada.
Muchos en la empresa estaban de acuerdo con la valoracin de Klienjan de
que el equipo JIS estaba funcionando muy bien, afirmando que los directores
de producto y diseo tenan mucho talento y era probable que accedieran a
cargos importantes en la empresa.
Bill Beatty disfrutaba trabajando en The Little Tikes Company. Como
recientemente haba sido padre, muchos de los productos que su equipo JIS
desarrollaba se estaban usando activamente en su propia casa. En efecto, a
menudo tena ideas de productos nuevos mientras observaba a su hijo cmo
jugaba con los juguetes, y estaba encantado de descubrir que muchos de
sus compaeros de equipo hacan lo mismo con sus propios hijos. La lnea
14

de productos del equipo comprenda un amplio surtido de artculos, que

inclua: juguetes infantiles y de primeros pasos (de cero a dos aos), artculos
preescolares relacionados con el deporte (por ejemplo, juegos de bisbol,
baloncesto) y mobiliario juvenil (cajas de juguetes, pupitres, caballetes y
camas de ltima moda). (Vase el Anexo 6.) Con unos 75 productos vendidos
globalmente (en su mayor parte a travs de grandes cadenas de juguetes),
ciclos de vida de los productos entre uno y cinco aos, y amplias categoras
en las que competan, el equipo JIS recurra sobre todo a productos nuevos
creativos para alimentar su crecimiento. Bill declaraba:
Principalmente somos un proveedor de nichos de mercado, optando por
productos sumamente duraderos y de muy alta calidad. Invertimos mucho
en desarrollo y diseo de los productos, pero no mucho en promocin de
precios.
Bill declaraba que las ideas de productos nuevos de su equipo procedan de
tres fuentes principales:
La primera, es la planificacin estratgica, que creo que es la mejor va.
Aqu es donde nos sentamos y estudiamos las lagunas en nuestra lnea
basadas en cuestiones de precio. La segunda, es lo que llamo artculos lderes.
stos son radicalmente nuevos y nadie ms los tiene. Tienden a proceder
de ideas que de repente surgen en la mente de un miembro del equipo. Hay
mucha gente joven con chiquillos en nuestro equipo, especialmente los
diseadores, y Jeff (el director del equipo de diseo) normalmente asegura
que tienen tiempo para producir ideas geniales con simplemente observar
a los nios. Finalmente, desarrollamos algunos productos como respuesta
competitiva directa. Lo ideal es que siempre tengamos una combinacin de
estas fuentes de producto.
El equipo JIS estaba formado por: el director de producto del grupo (Beatty,
que se haba incorporado al equipo tras ocho aos de experiencia en marketing
internacional en Mattel y dos aos ms en marketing en Little Tikes); un
director del equipo de diseo, un analista financiero, un director de fabricacin
y un representante de ventas. (El Anexo 7 presenta la estructura del equipo de
negocios y el equipo de operaciones.) El equipo tena un proceso de auspicio
atpico, que consista en dos reuniones mensuales con sus auspiciadores para
discutir su cartera de proyectos. En una reunin inicial, el equipo trabajaba con
el vicepresidente de marketing, Kevin Aker, y el vicepresidente de desarrollo
de productos, Joe Cacciola. Deca Aker:
La finalidad de estas reuniones es agotar los detalles del plan de negocios
para el producto: muchos temas tcnicos y de marketing. El objetivo es
15

tener cobertura de compra en la idea del producto, y tomar una decisin:

olvidarlo o seguir adelante con l.
El equipo tambin se reuna mensualmente con un subgrupo ms numeroso
del equipo de operaciones. Adems de Aker y Cacciola, esta reunin inclua al
gerente general y al vicepresidente de ventas. Explicaba Aker:
La finalidad de esta reunin es que un grupo ms numeroso del equipo de
trabajo revise las ideas de productos. Para esta reunin, el equipo necesita
un producto (un modelo), packaging y un precio. El objetivo es conseguir
cobertura de compra del equipo en el proyecto, que es de esperar que no
vare mucho.
El xito del equipo JIS con el desarrollo de productos nuevos se puso a
prueba poco despus de que Beatty fuera asignado para liderar el equipo.
La alta direccin, descontenta con la lnea de productos existente, encarg
al equipo que desarrollara tres ideas de productos nuevos y tuviera modelos
listos para mostrarlos en la siguiente revisin de crecimiento a celebrar dentro
de tres meses. El director de diseo, Jeff Martin, describa as la actividad
resultante:
Cuando Bill y yo nos reunamos, empezbamos a producir ideas geniales.
Era como una sesin para irse conociendo. Empezbamos hablando de
lo que habamos hecho durante la semana y Bill mencionaba cmo haba
colocado pestillos de seguridad en todos sus armarios para evitar que su beb
de nueve meses no se metiera en ellos. Eso condujo al centro de actividades
infantil-primeros pasos que estamos desarrollando justo ahora. Este tipo
de colaboracin conduce a una mayor sensacin de confianza. Ahora trabajo
tan estrechamente con Bill, que es mucho ms probable que le crea cuando
dice que algo no funcionar en el mercado. Tambin, nuestra proximidad
fsica conduce a una capacidad para anticiparnos a las necesidades de
negocio del otro. Nosotros, los diseadores, estamos empezando a entender
la urgencia de cosas como ciclo de produccin, y somos ms sensibles
con los temas econmicos. Tenemos que conocerlos para ser sensibles a
ellos.
El JIS haba crecido como un equipo y haba obtenido algunos buenos
resultados de introducciones de productos nuevos; este xito no haba pasado
desapercibido en la empresa. Recientemente se haba pedido al equipo que
presentara al consejo de administracin y a los altos directivos de la empresa
sus opiniones sobre las funciones y responsabilidades de los miembros del
equipo de negocios.

16

Aunque los miembros del equipo JIS estaban satisfechos del rendimiento
de su equipo, muchos se sentan frustrados por lo que crean era una falta
de autonoma de la direccin de su divisin. Varios miembros del equipo se
hacan eco del comentario de uno de sus miembros:
Existe este desequilibrio entre la proporcin de responsabilidad en cuanto
a capacitacin o autonoma. Siempre hemos de obtener la aprobacin del
equipo de trabajo, y a veces incluso del corporativo, y eso consume mucho
tiempo y en ocasiones resulta difcil. Algunas veces ocurre que hay que
recorrer un largo proceso para lograr consenso como equipo, para luego ser
desautorizados por el equipo de trabajo.
El equipo de productos motodeportivos
Situado en Wooster, en el mismo edificio que alojaba la sede de la empresa y la
divisin de productos domsticos, el equipo de motodeportivos era uno de los
dos que comprendan la divisin de productos de temporada de Rubbermaid
(Rubbermaid Specialty Product Inc.). Productos de temporada, una de las
divisiones ms pequeas y modernas, haba sufrido una reestructuracin
importante cuando Rubbermaid vendi su lnea de muebles de resina en
1993. El resultado fue una reduccin del 10% en el nmero de jefes. Durante
esta poca, el equipo de automocin se fusion con el equipo de artculos
deportivos, para formar el equipo motodeportivo. El equipo era responsable de
dos lneas de productos principales. La primera, eran los artculos deportivos,
que incluan productos como neveras porttiles blandas con lados reforzados
(principalmente la marca Gott, previamente adquirida por la empresa y ahora
etiquetada con el nombre Rubbermaid), refrigerante Blue Ice y cajas de
pesca. Adems, el equipo tambin era responsable de la lnea de productos de
automocin, que inclua bombonas de gas y cabinas-cama para caravanas y
camiones. (Vase el Anexo 8.)
Donna Ayoub haba sido durante sus primeros dos aos en Rubbermaid la
directora de producto en la rentable lnea de baos de la divisin de productos
domsticos. A finales de 1994 se hizo cargo del equipo motodeportivo, y a
finales de 1995 llevaba con el equipo ms tiempo que ningn otro miembro
del equipo central. El equipo central estaba formado por: la directora de
producto Ayoub, un director del equipo de desarrollo, un director del
equipo de fabricacin y un analista financiero. El equipo tena un promedio
de permanencia en el cargo de slo cinco meses, y el director del equipo de
desarrollo abandonaba la empresa. El equipo de operaciones de motodeportivos
estaba formado por el presidente y gerente general, Gary Mattison, la
vicepresidenta de marketing (Pat McCabe, contratada del competidor Igloo
e incluida en el traspaso de la marca Gott a Rubbermaid cuando se compr
17

en 1988), y los vicepresidentes de recursos humanos (Rob Petit), fabricacin,

ventas e I+D (un cargo que haba quedado vacante en diciembre de 1995.). (El
Anexo 9 presenta la relacin entre el equipo de negocios y el de operaciones.)
En la empresa no faltaban quienes declaraban que, desafortunadamente, como
productos de temporada era la divisin ms pequea de Rubbermaid, muchos
ascendan fuera de ella.
El equipo motodeportivo viva un ao difcil. Pat McCabe declaraba:
No disponemos de la estructura completa que tienen algunas otras
divisiones. Adems, probablemente uno de nuestros mayores retos es que
tenemos competidores con marcas fuertes, si no ms fuertes que nosotros,
en sus respectivas categoras. Coleman e Igloo tienen marcas muy buenas,
pero nuestro reconocimiento de marca est mejorando ao a ao. Se trata
de un rea de crecimiento real para nosotros.
Incluso con estas dificultades, el equipo haba tenido un xito importante el
ao anterior. Recientemente haban empezado a vender una nevera con ruedas
que utilizaba los moldes de las ruedas del Cozy Coupe de Little Tikes, y haban
introducido con xito el primer producto de contratemporada de la empresa
un trineo de lneas estilizadas y de diversos colores. Donna Ayoub declaraba:
Evidentemente, por la naturaleza de nuestro negocio, muchos de nuestros
productos se venden en verano. En un esfuerzo por encontrar oportunidades
de fabricacin de contratemporada tpicamente experimentadas en una
operacin de temporada, sugerimos la idea de dedicarnos a los trineos.
Presentamos el calendario y el plan al corporativo para una fecha de
lanzamiento en 1999. El corporativo respondi: Cuanto antes mejor!;
sacadlo para el otoo de 1995. Cuando apareci, a Wolf le gust
francamente la idea, porque haba sido el primero en introducir trineos
haca unos 25 aos. El equipo desarroll el nuevo trineo en un tiempo
rcord, y rpidamente recibi una respuesta afirmativa de Wal Mart para su
adquisicin. Ha sido un gran producto para nosotros.
A pesar de estos xitos, la inexperiencia de algunos miembros del equipo
en funciones clave caus contratiempos importantes a la hora de satisfacer
los objetivos de entrega de los productos. Dos productos tenan defectos de
diseo que no se haban detectado hasta que estaban a punto de ser entregados,
y el equipo tena problemas con el control de calidad en otro producto. Pat
McCabe explicaba:
Debido a la composicin fluctuante del equipo, s que algunos miembros del
mismo heredaban algunos problemas, pero nadie asuma la responsabilidad
18

de las cosas que no iban bien. Haba mucho dedo acusador. La gente
trabajaba en productos que se lanzaban en tres semanas, y su actitud era:
Eso, en el fondo, no es mo. Tuvimos que centrarlos y ponerlos en el
buen camino.
Debido tanto a la naturaleza competitiva de la lnea de productos del equipo
motodeportivo como al carcter de temporada de sus productos, retrasarse
en las introducciones era particularmente devastador. El equipo no poda
resarcirse de las ventas perdidas durante todo el ao; tenan que reintroducir
el producto en el curso del ao siguiente. Y, como muchos observaban, WalMart y otros minoristas estaban ms que dispuestos a comprar productos de
los competidores de Rubbermaid que se comprometan a hacer las entregas
a tiempo. El equipo de operaciones emprendi una serie de medidas para
poner al equipo por el buen camino. Rob Petit, vicepresidente de recursos
humanos, empez a trabajar estrechamente con el equipo, e identific una
serie de reas donde necesitaban ayuda. Petit declaraba:
El equipo era joven y todava se estaba formando. Adems de formacin y
creacin de equipo, encontramos que sus componentes estaban pasando por
momentos difciles priorizando lo que tenan que hacer, y ello era evidente
en el hecho de que no estaban haciendo circular productos. Se crea que el
equipo de trabajo cambiaba sus prioridades cada mes, pero no aclaraba qu
tena que hacer.
En un intento por dar al equipo una orientacin ms concreta, el equipo de
operaciones decidi cambiar de auspiciador: de Pat McCabe, vicepresidenta
de marketing, a Gary Mattison, gerente general. Crean que suprimiendo el
papel de auspiciador de una funcin determinada reduciran la probabilidad de
seales divergentes al equipo del auspiciador y a los otros jefes funcionales,
dando lugar, en el mejor de los casos, a una absoluta claridad sobre qu
orientacin deba seguir el equipo. Adems, el equipo de operaciones decidi
trasladar a McCabe a un papel de formadora en el equipo motodeportivo,
en el que participara ms en las operaciones cotidianas. Esto supona una
transicin fcil para McCabe, porque recientemente haba dirigido un equipo
de negocios suyo.
Pat McCabe resuma lo que muchos en el equipo de operaciones crean que
era su tarea principal con el equipo motodeportivo:
Uno de los mayores retos con que nos enfrentamos es hacer que este
equipo piense desde una perspectiva empresarial. Deben tomar posesin de
lo que estn haciendo. Tenemos que hacerles ver que lo que van a producir
tiene que ser lo mejor de lo mejor, y que tienen que batir a sus competidores
19

en el lanzamiento de productos al mercado. Queremos que estos equipos

miren a los productos de los competidores y no digan: Oh!, eso es muy
interesante. Queremos que digan, Odio a esos tipos! No puedo creer que
estn ah antes que nosotros.
El equipo de sistemas de residuos industriales
Situada a ms de 300 millas de la sede de la empresa, en Winchester,
Virginia, estaba la segunda divisin ms antigua de Rubbermaid, Rubbermaid
Commercial Products. Oficialmente establecida en 1967, la historia ms antigua
de la divisin se puede remontar a 1958, cuando se nombr a un vendedor
para que visitara hoteles y moteles para vender felpudos y esteras de bao. La
lnea de productos de sistemas de residuos industriales de la divisin abarcaba
desde una pequea papelera que se puede levantar con la mano hasta grandes
contenedores basculantes (vase el Anexo 10), como describa el director
de producto, Eric Gingras. Los productos se vendan a diversas instituciones,
como edificios de oficinas, hoteles y moteles, hospitales, escuelas, restaurantes
y plantas de fabricacin. Resultado de estas aplicaciones diversas, el equipo
tena que fabricar productos que satisfacieran muchos requisitos diferentes,
desde regulaciones oficiales para la prevencin de incendios y la contencin
de residuos biopeligrosos, hasta requisitos sanitarios de los restaurantes. Ms
notablemente, los productos del equipo tenan que ser muy duraderos. Como
declaraba Gingras, nuestros productos se colocan en entornos comerciales
duros, y adems, generalmente la gente no se ocupa en realidad de ellos.
El presidente y gerente general de la divisin, Joe Ramos, se haba incorporado
a productos comerciales en 1992, tras 25 aos de permanencia en 3M. Muchos
en la divisin le atribuan el desarrollo del concepto de equipo en la misma.
Bob Kerin, vicepresidente de recursos humanos, expresaba una idea comn:
En productos comerciales de Rubbermaid (RCP), todo est organizado en
equipos, todo, hasta la fbrica. Joe es muy dinmico y muy centrado en el
enfoque del equipo y en capacitar a las personas. Facilita las cosas desde un
punto de vista de recursos humanos.
Cada uno de los tres grupos de trabajo de la divisin: servicios de alimentacin,
sistemas de residuos industriales y mantenimiento sanitario, dispona de un
grupo de recursos de fabricacin y de otro de recursos de I+D dedicado a su
equipo. Esto se apartaba del sistema que se aplicaba en las otras divisiones,
donde los equipos solicitaban recursos cuando los necesitaban. El grupo de
recursos de fabricacin constaba de ingenieros de produccin, programadores
y clulas de trabajo en la fbrica que llevaban a cabo el trabajo del equipo de
negocios individual. El grupo de recursos de I+D constaba de diseadores,
20

ingenieros de producto, diseadores de CAD-CAM y modeladores. Los

integrantes de estos grupos de recursos se consideraban miembros plenos de
sus grupos de trabajo, y eran considerados como tales por dichos equipos.
El RCP tambin adopt una poltica de revisin del rendimiento diferente de
las otras divisiones, basando una parte de la evaluacin de un miembro del
equipo en el xito del propio equipo en vez de la divisin. El rendimiento de
cada miembro del equipo de negocios se basaba en tres revisiones distintas,
que tenan diferente peso. La primera era una revisin funcional efectuada
por el director de la persona, que representaba el 20%. La segunda era una
revisin de 360 de proveedores, miembros del equipo y clientes internos,
que representaba el 30%. Finalmente, el 50% de la revisin de cada miembro
del equipo se basaba en cmo el equipo renda en sus anlisis de negocio
mensuales.
El equipo central de sistemas residuales industriales constaba de una directora
de producto del grupo (Judy Cline), un director de producto (Eric Gingras,
que haba trabajado en la divisin durante siete aos como diseador antes
de recibir su MBA), un director de fabricacin, un director de desarrollo
de productos, un analista financiero y un representante de ventas. Aunque
sta era la estructura del equipo de negocios formalmente reconocida por la
organizacin, Judy Cline prefera considerar el liderazgo del equipo como un
comit de seguimiento, que inclua no slo a ella misma, sino tambin a su
director de producto y a un director de diseo. El equipo de sistemas residuales
haba disfrutado de algunos xitos durante el ao. Cuatro de sus ltimos cinco
productos haban recibido patentes del servicio pblico, y haban iniciado la
fabricacin de un cubo de basura innovador. (Este cubo para la basura tena
forma de D, con un lado plano diseado para ajustarse fcilmente a las paredes
y al cuerpo de la persona que lo lleva. Adems, la tapa se mova sobre el lateral
para facilitar la abertura cuando el cubo estuviera apoyado contra una pared, y
el juego de ruedas se poda separar con un pie para facilitar el levantamiento
del cubo en un contenedor.) Adems, el equipo haba desarrollado un proceso
mediante el cual podan pujar competitivamente en grandes pedidos de compra
de un nico producto para un solo cliente por ejemplo, papeleras de reciclaje
hechas por encargo por los gobiernos municipales. Finalmente, el equipo ya
haba empezado a tener xito en colocar sus productos en el extranjero.
El equipo de sistemas residuales dependa de un equipo auspiciador bastante
amplio, que inclua a los vicepresidentes de recursos humanos, ventas,
fabricacin, I+D, marketing y finanzas, y tambin al director de excelencia
organizativa. (El Anexo 11 presenta la relacin entre el equipo de negocios y el
equipo de operaciones.) Muchos en la empresa atribuan al equipo auspiciador
de productos comerciales la implementacin exitosa del concepto de grupos
21

de trabajo en la divisin. Chad Cook declaraba:

Realmente han trabajado mucho en desarrollar equipos en esa divisin.
Joe Ramos ha protegido el entorno de intrusiones y ha proporcionado
a sus equipos desarrollo de grandes habilidades, desarrollo de equipo y
comunicacin y planificacin excelentes. Se comunica bien con su divisin,
y proporciona orientacin y constancia magnficas.
En el equipo de operaciones muchos crean que el factor ms importante que
determinaba la efectividad del equipo de negocios era haber conseguido la
combinacin idnea de su gente. Aunque pensaban que era importante tener
gente con el talento y experiencia idneos, se consideraba ms importante
seleccionar a individuos que podan trabajar con otros de manera efectiva. Pat
Brandt, vicepresidenta de marketing, explicaba:
Cuando formamos por primera vez los grupos de trabajo, tenamos muchos
jugadores de tenis y golfistas en el equipo, no jugadores de equipo. Tenan
buena especialidad funcional, pero como no eran jugadores de equipo
estbamos teniendo problemas. No trataban de comprender cmo afectaba
a otras funciones lo que hacan en su pieza del producto.
La importancia de disponer de jugadores de equipo en los grupos de trabajo
tambin era destacada por Ken Morris, vicepresidente de I+D:
Hace muy poco que hemos terminado de retirar de nuestros negocios a
nuestros ltimos jugadores que no eran de equipo. Cuando hemos visto
fracasar a equipos, la mayora de las veces no se deba a una falta de
conocimientos tcnicos especializados. Fue porque haba una persona
en el equipo que no era un jugador de equipo. Nosotros, como equipo
de operaciones, hemos de reconocer esto, y asegurar que los que no son
jugadores de equipo sean trasladados del equipo de negocios a otro cargo
que se adapte mejor a su personalidad.
Las habilidades tcnicas ya no son suficientes; debes poseer habilidades
de equipo excelentes para ser competitivo. El equipo tiene que ser capaz
de convenir en objetivos y propsitos comunes, y decir: Estos propsitos
son importantes para nosotros, y todos nosotros somos responsables de
ellos no slo el tipo de marketing. El equipo tiene que saber que viven o
mueren por su rendimiento. Cuando se gradan en ese pensamiento, sabes
que van a tener xito.
En el equipo de operaciones eran muchos los que comentaban el respeto mutuo
que se otorgaban los miembros del equipo de negocios y hasta qu punto
22

valoraban la especialidad funcional del otro. Durante el curso de desarrollo

de cualquier producto determinado, el papel de liderazgo en el equipo de
negocios cambiaba de manera natural varias veces, con el equipo optando por
el miembro que tena el mayor grado de conocimientos tcnicos en el rea
pertinente. Bob Kerin, vicepresidente de recursos humanos, explicaba:
En ese equipo tienen mucha experiencia, y funcionan bien. La mayora
de ellos no procede de Rubbermaid; fueron contrataciones externas y han
visto algo ms en grandes empresas. No tenan un paradigma para fracasar.
No tenan que invertir tiempo y energa en cambiar culturas. Como quien
dice, haban visto la pelcula del equipo antes.
El equipo de operaciones y el grupo de trabajo se reunan semanalmente para
discutir la orientacin estratgica del equipo, y muchos comentaban cmo
haba cambiado la relacin entre ambos equipos durante el ao transcurrido
desde la formacin de sistemas residuales. Los miembros del equipo de
operaciones comentaban la dificultad que haban tenido en tratar de entender
los mtodos para gestionar equipos de manera efectiva, pero crean que sus
esfuerzos haban dado fruto. Por ejemplo, haban aprendido que ellos (el
equipo de operaciones) tenan que reunirse independientemente del equipo
de negocios para asegurarse de que estaban enviando un mensaje claro y
coherente al equipo a travs de sus relaciones funcionales independientes.
El grupo de trabajo tambin haba desarrollado una filosofa por la que no
deban sorprender nunca al equipo de operaciones. Un miembro del grupo de
trabajo comentaba: El equipo de operaciones es muy paciente con nosotros,
y procuramos no defraudarles. Procuramos realizar en nosotros mismos
mucho del servicio de vigilancia y control que el equipo de operaciones
hara. Al mismo tiempo, esperamos que nunca nos sorprendern. Adems,
en una creencia que se haca eco de un principio proclamado por el equipo
de operaciones, los miembros del equipo de negocios afirmaban que siempre
intentaban estar seguros de que enviaban un mensaje claro y coherente al
equipo de operaciones. Judy Cline describa cmo el comit de seguimiento
de sistemas residuales trabajaba con el equipo de operaciones:
Nuestro equipo tiene grandes habilidades de comunicacin y somos
transfuncionales; la actitud de el mundo segn mi funcin no existe en
nuestro equipo. Todo el mundo tiene un punto de vista, y no tiene miedo de
manifestarlo en voz alta. Trabajamos hacia un consenso en cada problema,
hasta que se resuelve. Nadie se escabulle de una decisin hasta que se toma.
Siempre llegamos a una conclusin como equipo. De ese modo, cuando se
logra y la presentamos al equipo de operaciones, todo el equipo la apoya.

23

El equipo pona gran inters en funcionar bien juntos, y Cline describa lo

que denominaba uno de los primeros ejercicios de creacin de equipo que
hacan:
Un da, el equipo de trabajo distribuy el primer anlisis de rendimiento
de los grupos de trabajo, y dado que todos ramos nuevos en el proceso,
pensamos que nos pedan que lo comentramos. Nos reunimos todos y
decidimos algunas medidas adicionales que pensamos seran importantes.
Algunas eran ms rigurosas que las medidas propuestas, pero nos
preguntamos: Qu querramos saber si fuera nuestro negocio?.
Muchos en la empresa tenan un alto concepto del rendimiento del equipo.
Ken Morris declaraba:
El equipo tiene una perspectiva de negocio muy madura, y un punto de
vista holstico de su entorno de negocio. Lo consideran como una entidad
de negocios autnoma, en vez de considerarlo desde una perspectiva de
marketing, fabricacin o I+D. Y eso es importante. Sin ese pensamiento,
se centraran de manera miope en una o dos cosas, y eso es exactamente lo
que no queremos que hagan los grupos de trabajo.
El futuro de los grupos de trabajo
En 1996, la empresa estaba completamente comprometida con el concepto
de grupos de trabajo. Haba establecido unos quince equipos en sus negocios
centrales e inici una directriz para implementar el concepto de grupos de
trabajo en cualquier empresa que adquiriera. En Rubbermaid, muchos estaban
de acuerdo con la valoracin de Dick Allen del concepto de grupos de trabajo
y su implementacin:
Los grupos de trabajo son una experiencia en continua evolucin.
Si regresaras aqu dentro de dos o tres aos, es imposible saber qu
encontraras. Pero los grupos de trabajo definen cmo procederemos en el
futuro. El negocio se est convirtiendo en demasiado grande, y hemos de
empezar a dejar que otras personas lo dirijan. No creo que podamos crecer
tan efectivamente de otra manera.
A medida que Schmitt consideraba el futuro, se preguntaba cmo evolucionaran
los grupos de trabajo. Cmo incorporaremos totalmente nuestra estrategia
global en nuestro desarrollo de productos? Se debe dar a nuestros equipos
mayor control sobre los recursos, y bajo qu condiciones? Quin debe tener
la ltima palabra en las ideas de productos nuevos? Cmo debemos valorar
y reconocer el rendimiento de los individuos y los equipos? En general, qu
24

podemos hacer para animar a estos equipos a pensar y actuar verdaderamente

como los empresarios que dieron a luz a la empresa hace tantos aos?

25

808-S08

Anexo 1

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Informacin financiera de Rubbermaid

Cierre del ejercicio a 1 de diciembre (en miles de dlares, excepto los importes por acciones)
1995
Ventas netas
Beneficio neto
Por accin ordinaria
Rentabilidad de los recursos propios (en porcentaje)
Liquidacin del dividendo en efectivo
Por accin ordinaria
Fondo de maniobra
Ratio actual
Endeudamiento total (en porcentaje)
Efectivo neto de actividades de explotacin
Inversin
Promedio de acciones ordinarias en circulacin
(en miles)
Nmero de accionistas al cierre del ejercicio
Cotizacin de las acciones
Alta
Baja

1994

1993

2.169.354
228.126
1,42
18,90
74.425
0,462
631.069
3,13
2,60
212.193
118.000

1.960.207
211.413
1,32
20,00
64.938
0,405
570.430
3,20
3,00
289.409
141.697

158.766
32.439

160.893
30.889

160.318
22.508

34,00
25,00

35,00
23,75

37,13
28,00

2.344.170
59.772 *
0,38 *
4,90
81.731
0,515
436.475
2,05
10,20
230.021
151.528

(*) En 1995 se incluye un cargo de reestructuracin antes de impuestos de 158 millones de dlares (98,7 millones de dlares
despus de impuestos o 0,62 dlares por accin ordinaria).

Anexo 2

Ventas de Rubbermaid en Estados Unidos/en el extranjero

Ventas netas (en millones de dlares)

Estados Unidos
Extranjero
Total

1995

1994

1993

2.007,4
336,8
2.344,2

1.906,4
263,0
2.169,4

1.753,6
206,6
1.960,2

26

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 3

808-S08

Informacin de las divisiones de Rubbermaid

Divisin

Situacin

Ao de establecimiento

Ejemplos de productos

Divisin de productos domsticos

Wooster, Ohio

1920

Contenedores de alimentos,
bateras de cocina y vajillas,
fregaderos, artculos de
lavandera, contenedores de
uso domstico.

Rubbermaid Specialty Products Inc.

Wooster, Ohio

1988

Refrigerante, Blue Ice,

depsitos exteriores,
comederos para pjaros,
cajas de pesca, cabinas-cama
para camiones.

Productos juveniles
(The Little Tikes Company)

Hudson, Ohio

Adquirida en 1984

Juguetes infantiles,
columpios, equipamiento de
Patios.

Rubbermaid Commercial
Products Inc.

Winchester,
Virginia

1958

Cubos para la basura, servicios

comerciales de alimentacin,
artculos de limpieza y
productos de asistencia
sanitaria diseados para ayudar
a los ancianos y fsicamente
imposibilitados: andadores,
bastones, sillas, etc.

Rubbermaid Office
Products Inc.

Maryville,
Tennessee

1988

Productos organizativos de
oficina, artculos de ordenador.

27

808-S08

Anexo 4

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Ejemplos de productos del equipo de contenedores de alimentos

SQUARES
CARRS
CUADRADOS

28

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 5

808-S08

Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones de contenedores de alimentos

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de
recursos humanos

Vicepresidente de
finanzas
(auspiciador del
equipo)

Vicepresidente de
marketing
(auspiciador del
equipo)

Vicepresidente de
operaciones
(fabricacin)
(auspiciador del
equipo)

Vicepresidente de
I+D
(auspiciador
del equipo)

Equipo de operaciones

Director de
producto del
grupo

Fabricacin

Finanzas

Grupos de trabajo

29

I+D

Vicepresidente
de ventas

808-S08

Anexo 6

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Ejemplos de productos del equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)

30

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 7

808-S08

Estructura de grupos de trabajo y el equipo de operaciones del equipo juvenil, infantil y

deportivo

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de
recursos humanos

Vicepresidente de
finanzas
(auspiciador del
equipo)

Vicepresidente de
marketing
(auspiciador del
equipo)

Vicepresidente de
operaciones
(fabricacin)
(auspiciador del
equipo)

Vicepresidente de
I+D
(auspiciador
del equipo)

Vicepresidente
de ventas

Equipo de operaciones

Director de
producto del
grupo

Fabricacin

Finanzas

I+D
Ventas

Grupos de trabajo

31

808-S08

Anexo 8

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Ejemplos de productos del equipo motodeportivo

32

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 9

808-S08

Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones del equipo motodeportivo

Gerente general de la divisin

(auspiciador del equipo)

Vicepresidente de
recursos humanos

Vicepresidente de
finanzas

Vicepresidente de
marketing
(formador del
equipo)

Vicepresidente de
operaciones
(fabricacin)

Vicepresidente de
I+D
(vacante)

Equipo de operaciones

Director de
producto del
grupo

Fabricacin

Finanzas

Grupos de trabajo

33

I+D
(vacante)

Vicepresidente
de ventas

808-S08

Anexo 10

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Ejemplos de productos del equipo de sistemas residuales

34

Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Anexo 11

808-S08

Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones de sistemas residuales

Gerente general de la divisin

Vicepresidente de
recursos humanos
(auspiciador
del equipo)

Vicepresidente de
finanzas
(auspiciador
del equipo)

Vicepresidente de
marketing
(auspiciador del
equipo)

Vicepresidente de
operaciones
(fabricacin)
(auspiciador del
equipo)

Vicepresidente de
I+D
(auspiciador
del equipo)

Equipo de operaciones

Director de
producto del
grupo

Fabricacin

Finanzas

I+D
Ventas

Grupos de trabajo

35

Vicepresidente
de ventas
(auspiciador
del equipo)