00 Indicadores Desempenho e Ferramentas de Cenário

Gesto Pblica e Organizacional p/ ANAC
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 00
AULA 0: Planejamento Estratgico
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Gesto Pblica e Organizacional para o prximo
concurso da ANAC.
O edital acabou de ser lanado e a nossa matria foi est inserida
nos conhecimentos do cargo de Analista Administrativo rea 1. As
provas esto previstas para o dia 02 de dezembro. Portanto, a hora de
se preparar agora!
A banca que far esse concurso o CESPE. Vamos comentar
dezenas destas questes e mostrar como resolv-las!
Professor, e como ser o curso?
O curso que iniciaremos hoje ser focado em questes e provas
anteriores do CESPE! Eventualmente, comentarei tambm questes de
outras bancas quando o tema tiver sido pouco trabalhado anteriormente
pelo CESPE.
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar dezenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
no dia da prova!
Estarei no s resolvendo as questes desta banca famosa, mas
dando dicas das famosas pegadinhas deles!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: Sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa. Como vocs, j fui concurseiro e disputei
diversos concursos da rea de Administrao, sendo aprovado, entre
outros, nos concursos abaixo:
7 no concurso de Analista de Finanas e Controle do DF Administrao Financeira e Contbil - 2009 (cargo atual, que mudou de
nome neste ano);
1 no concurso de Furnas - Administrador 2 2009;
1 no concurso de Professor Seplag/DF - Administrao 2010;
2 no concurso do Min. Defesa - DECEA/ Administrador 2009;
7 no concurso da Hemobras / Administrador 2008;
Atualmente, sou servidor da Secretaria da Fazenda do Governo do
Distrito Federal, no cargo de Auditor de Controle Interno na Subsecretaria
do Tesouro. Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica
e Gesto de Pessoas desde 2007 e j participei de cursos escritos para
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concursos, como os da Receita Federal, do MPU, do TCU, do ICMS-RJ, de

EPPGG, do TCEs e tribunais diversos.
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao. Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel
para esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca esto abaixo:
Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero

disponibilizadas de acordo o cronograma:
Aula 0: Planejamento Estratgico: Indicadores de desempenho.
Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo. (30/09).
Aula 1: Planejamento Estratgico: definies de estratgia,
condies necessrias para se desenvolver a estratgia, questes-chave
em estratgia. Processos associados: formao de estratgia, anlise,
formulao, formalizao, deciso e implementao. Metas estratgicas e
resultados pretendidos. Modelagem organizacional: conceitos bsicos.
(07/10).
Aula 2: Identificao e delimitao de processos de negcio.
Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e modelagem de processos.
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Construo e mensurao de indicadores de processos. Notaes de

processos (MPN, IDEF, etc). (14/10).
Aula
3: Gesto
de
projetos:
planejamento,
execuo,
monitoramento e controle, encerramento. Nove reas de conhecimento
de gesto de projetos. Gesto de risco. (21/10).
Aula 4: A organizao e o processo decisrio. O processo racional
de soluo de problemas. Fatores que afetam a deciso. Tipos de
decises. Processo de mudana: mudana organizacional, foras internas
e externas. O papel do agente e mtodos de mudana. (28/10).
Aula 5: Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a
gesto privada. Agncias Reguladoras. Excelncia nos servios pblicos.
Excelncia na gesto dos servios pblicos. (04/11).
Aula 6: Recursos humanos na Administrao Pblica. (11/11).
Aula 7: A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do
Estado. (18/11).
Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje

veremos o tpico: Planejamento Estratgico: Indicadores de desempenho.
Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo.
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Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... 5
Nveis do Planejamento. ........................................................................ 7
Misso e Viso. ............................................................................... 12
Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo - Anlise SWOT. .................... 15
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 16
Indicadores de desempenho ..................................................................... 21
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. ............................................. 21
Uso de controles e indicadores de produtividade. ........................................... 23
Indicadores de Desempenho .................................................................. 24
Qualidade dos Indicadores ................................................................... 28
Balanced Scorecard ........................................................................... 29
Mapa Estratgico ........................................................................... 33
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 39
Gabarito .......................................................................................... 44
Bibliografia ...................................................................................... 44
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Planejamento.
Todos ns conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas
vidas, no mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por
exemplo, analisamos qual ser a distncia, qual ser a estrada mais
adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo
levar a viagem, quanto custar, etc.
Desta forma, aumentamos a chance de que no acontea algo de
ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, no
mesmo? Nas organizaes, tambm utilizamos o planejamento como
uma forma de aumentar as chances de sucesso.
Portanto, o planejamento o processo administrativo que influencia
todos os outros (direo, organizao, controle). Ele o passo inicial quando definiremos o que a organizao quer fazer, quando e como ela o
far.
O futuro sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir
esta incerteza quando estamos administrando uma organizao.
Desta forma, o planejamento o processo que utilizamos para
reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organizao ter
sucesso1.
Os principais autores definem o planejamento como um processo de
definio dos principais objetivos e da forma como estes objetivos sero
alcanados. Vejam abaixo algumas destas definies:
Segundo Chiavenato2 Planejamento um processo

estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los.
Segundo Djalma de Oliveira3 Planejamento um processo

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela empresa.
de
O planejamento possibilita aos gestores focar no somente no curto

prazo, mas tambm no futuro da organizao4.
O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn5,
composto por cinco passos:
(Oliveira 2007)
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica 2008)
(Oliveira 2007)
(Sobral e Peci 2008)
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1. Definio dos objetivos: neste momento devemos

identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar;
2. Determinar sua situao atual: neste ponto devemos
situar a organizao o quo longe estamos dos nossos
objetivos? Desta forma, teremos uma ideia do caminho que
ter de ser percorrido;
3. Desenvolver premissas sobre o futuro: a etapa em que
buscaremos antecipar os eventos que podero acontecer, ou
seja, quais so os cenrios ou situaes mais provveis de
acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e
ameaas aos nossos objetivos;
4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos
gerar e analisar as alternativas possveis de ao. Aps isso,
escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que
possamos atingir nossos objetivos;
5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora,
devemos executar o planejado e avaliar quais so os
resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os
desvios e revisar os planos, se necessrio.
Veja abaixo um grfico com estes cinco passos do processo de
planejamento:
Definir os
Objetivos
Determinar
atual
situao
Executar e
avaliar
Analisar e
escolher
alternativas
Desenvolver
os "cenrios"
futuros
Figura 1 - Passos do Planejamento
Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu

esforo, a dar um sentido de direo aos membros da organizao, a
(Schemerhorn Jr. 2008)
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reduzir o impacto das mudanas do meio externo, a maximizar a

eficincia, a definir os parmetros de controle e no prprio
autoconhecimento da empresa e das foras que a cercam.
As principais vantagens do planejamento esto no grfico abaixo:
D um norte
para a empresa
Ajuda no
autoconhecimento
da empresa
Ajuda na motivao
no
comprometimento
Ajuda a focar os
esforos
Define os
parmetros de
controle
Figura 2 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Nveis do Planejamento.
O planejamento no ocorre da mesma forma em todos os nveis da
organizao. Dependendo do nvel hierrquico, o planejamento ter
caractersticas diferentes, com relao ao prazo, abrangncia e ao seu
contedo6.
No nvel estratgico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os
grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nvel a
organizao define seus objetivos gerais e genricos. Depois estes
objetivos sero detalhados nos nveis abaixo (ttico e operacional).
Imagine que voc o principal executivo de uma indstria de
alimentos. Neste caso, voc, como ocupante do nvel estratgico, ter de
analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratgicas para que a
empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.
Quais sero os produtos que os consumidores desejaro nos
prximos cinco anos? Que mercados crescero mais? Ser melhor investir
em doces para crianas ou produtos dietticos? Estas sero algumas das
questes que voc dever analisar neste nvel.
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
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Desta forma, imagine que sua deciso foi investir em uma nova
linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas
com a esttica. Para atingir este objetivo, a empresa ter de montar uma
fbrica nova e investir R$200 milhes.
Como veremos abaixo, esta deciso estratgica (de investir R$200
milhes em uma nova fbrica e entrar em um novo mercado) ir orientar
o trabalho dos nveis inferiores.
Assim sendo, o nvel abaixo o ttico ter de tomar decises e
planejar seu prprio trabalho baseado nas decises que o nvel
estratgico definiu.
Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo,
ter agora que iniciar seu plano ttico, de forma a capacitar a empresa a
abrir esta fbrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o
trabalho, no mesmo?
Portanto, este gerente vai se basear nas decises estratgicas para,
na sua rea, tomar as decises que possibilitem a empresa atingir seus
objetivos como um todo.
O mesmo acontecer com um ocupante do nvel operacional. Um
supervisor de recrutamento e seleo ter o trabalho de mapear as reas
que necessitaro de funcionrios e os perfis ideais de cada cargo, dever
buscar e selecionar estas pessoas na prpria empresa ou no mercado de
trabalho.
Portanto, ele ir planejar a execuo daquela tarefa especfica,
daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decises
tomadas no nvel estratgico e no nvel ttico.
Desta forma, o planejamento estratgico se refere organizao
de modo global e focado no longo prazo7. Este tipo de planejamento
tem uma viso forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a
organizao para os desafios do meio ambiente (economia, clientes,
governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nvel
devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.
(Sobral e Peci 2008)
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Estratgico
Foco em toda a empresa, longo

prazo e objetivos globais e
genricos
Ttico
Foco em um departamento, no
mdio prazo com objetivos mais
detalhados
Operacional
Foco nas tarefas e atividades,

curto prazo e objetivos
detalhados
Figura 3 - Nveis do Planejamento
O Planejamento Estratgico tem como principais fases: a

definio do negcio, misso, viso e valores da organizao, o
diagnstico estratgico (composto da anlise interna e externa da
organizao), a formulao da estratgia, a implantao dela e o controle
de todo o processo.
Ou seja, a organizao deve primeiro analisar qual sua razo de
existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (misso, viso,
negcio). Aps isto, a organizao deve decidir aonde quer chegar, ou
seja, qual o destino desejado (viso) e qual a situao atual
(diagnstico estratgico).
A estratgia ento o caminho escolhido para que a organizao
possa chegar neste destino desejado pela viso estratgica8.
De acordo com Matos e Chiavenato9, o planejamento estratgico
consiste de cinco caractersticas principais:
O planejamento estratgico est relacionado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
(Kaplan e Norton 2000)
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
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O planejamento estratgico orientado para o futuro o

planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais
podero impactar a organizao neste futuro;
O planejamento estratgico compreensivo desta forma,
envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha
sucesso;
O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao.
Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas
para que ele seja bem executado;
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional como a prtica do planejamento, tanto a
organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
No grfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento
estratgico:
Definio do
Negcio
Misso, Viso e
Valores
Implantao e
Controle
Formulao da
Estratgia
Anlise Externa
Anlise Interna
Figura 4 - Fases do Planejamento
O planejamento ttico deve observar as diretrizes gerais

estipuladas no planejamento estratgico e determinar os objetivos
especficos de cada unidade ou departamento.
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Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor

(Gerncia de Finanas, por exemplo) para que os objetivos estratgicos
da empresa se realizem. Um planejamento ttico costuma ser focado no
mdio prazo.
J o planejamento operacional ir determinar as aes
especficas necessrias para cada atividade ou tarefa importante da
organizao. Seus objetivos so bem detalhados e especficos.
Este planejamento tambm um desdobramento do planejamento
ttico, pois ir estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para
que, somadas, os objetivos tticos (e os estratgicos) sejam atingidos.
Neste nvel, o planejamento focado no curto prazo e constantemente
revisto.
Vamos ver algumas questes agora?
1 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H
consenso entre as metodologias de que o planejamento
estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos
gerais da organizao.
No existe este consenso. Como j mencionamos anteriormente,
Chiavenato10 acredita que o planejamento se inicia com a definio dos
objetivos. J Oliveira11 acredita que este se inicia com o diagnstico
estratgico.
Desta forma, no existe um consenso sobre a ordem destas fases.
O gabarito questo errada.
2 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das
constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento
estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso
a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente
em algumas empresas.
O planejamento estratgico feito tendo em vista o longo prazo!
Mesmo quando ele revisto, seja semestralmente ou por causa de um
evento crtico (o ataque de 11 de Setembro foi um deles, por exemplo)
no muda seu carter de longo prazo.
Lembre-se que o Planejamento um processo dinmico, ou seja,
pode e deve ser ajustado quando as condies do ambiente se alteram.
Assim, o gabarito questo errada.
10
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
11
(Oliveira, 2007)
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3 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas

organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a
sua unidade.
O gerente normalmente o responsvel pelo planejamento ttico
de sua diviso ou gerncia. Estes planejamentos tticos devem definir
como sua gerncia apoiar a organizao em seu planejamento
estratgico ou institucional. Gabarito: Certo.
4 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa
do planejador definir um plano, parte mais importante do
processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e
processar dados relevantes para a implementao desse plano, a
partir de novas informaes e decises.
Esta afirmativa est toda equivocada! De acordo com Chiavenato12,
o planejamento se inicia com a definio dos objetivos, j Oliveira13
acredita que este se inicia com o diagnstico estratgico.
De qualquer forma, a definio do plano no seria nunca o primeiro
passo. Tampouco as informaes seriam coletadas depois do plano j
estabelecido, pois necessitamos das informaes exatamente para definir
o que dever ser feito, no mesmo? O gabarito questo incorreta.
Misso e Viso.
A misso e a viso de uma organizao so muito importantes em
um processo de planejamento estratgico, pois do um norte para todos
os atores envolvidos neste processo.
A misso de uma organizao a razo de existir desta. o
motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na
sociedade.
12
13
(Oliveira, 2007)
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Por exemplo, uma universidade deve fazer o qu? Gerar

conhecimento, no mesmo? Portanto, uma misso de uma universidade
poderia ser algo assim:
Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento
sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus
colaboradores.
Desta forma, a misso serve para deixar claro qual a funo
maior daquela organizao, para definir quais sero as necessidades que
devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos
colaboradores.
Mostra qual deve ser o papel da

organizao na sociedade
Razo de ser da organizao

Misso
Ajuda a buscar o comprometimento
dos membros e serve para motiv-los
Define quais so as necessidades a

serem atendidas
Figura 5 - Misso Organizacional
J a viso um destino desejado. Uma organizao deve saber

aonde quer chegar, quais so seus objetivos maiores. Vamos ver um caso
prtico? Imagine uma empresa de cosmticos brasileira, que tenha
operaes somente no Brasil. Uma viso de futuro desta empresa poderia
ser algo assim:
Ser reconhecida como a lder de mercado no Brasil em 2020 e
iniciar nossas operaes no mercado americano e europeu.
Assim sendo, esta viso servir para que todos os funcionrios
entendam qual o grande plano, ou seja, onde a empresa est
querendo chegar. Isto facilitar o trabalho de todos, pois ficar mais
fcil entender quais sero as prioridades e como cada um deve se
preparar para que estes objetivos sejam alcanados.
Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:
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Destino
desejado e
desafiador
No estabelece
valores, mas
uma direo
geral
Como a
empresa se v
no futuro
Viso
Figura 6 - Viso de uma organizao
Vamos ver mais algumas questes?

5 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se
reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de
gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso,
com tica e responsabilidade social, uma declarao que
exemplifica uma viso.
Uma viso um ponto imaginrio no futuro relativo posio que a
organizao deseja se encontrar. Assim, refere-se a um objetivo
desafiador e que dever mostrar o caminho aos seus membros.
Portanto, esta frase acima um exemplo aceitvel de viso. O
gabarito questo correta.
6 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um
exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X
atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de
energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de
leo e gs, durante trs anos.
A definio da misso deve comunicar uma noo do papel que esta
organizao quer representar na sociedade, sua razo de existir.
Normalmente, no so inseridos valores ou metas especficas (como:
crescimento anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos)
na misso. Assim, o gabarito questo errada.
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Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo - Anlise

SWOT.
Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes a
fase do diagnstico estratgico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo
e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situao em que
se encontra a organizao e possa definir quais tipos de estratgia so
mais adequados no momento.
Uma das ferramentas mais utilizadas a anlise SWOT
(Abreviao dos termos em Ingls: Strengths = foras; Weakness =
fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaas).
Portanto, uma anlise das foras e fraquezas da organizao
(ambiente interno) e das ameaas e oportunidades que ela pode ter de
enfrentar (ambiente externo).
A principal diferena entre o ambiente interno e externo que no
primeiro caso (ambiente interno) as variveis so controlveis, e no
segundo caso (ambiente externo), no!
Pontos fracos so fatores internos que, de alguma forma,
deixam a empresa em desvantagem em relao aos seus
concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no
mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto
endividamento da empresa, etc.
J os pontos fortes so o contrrio, ou seja, fatores internos
que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem
ser, por exemplo, clientes fiis, profissionais capacitados, uma logstica
eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes so variveis
controlveis, porque estes fatores podem ser trabalhados mais
facilmente pelos gestores.
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com
uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto
fraco) pode renegociar suas dvidas ou conseguir parceiros que a
financiem.
J as ameaas e oportunidades so variveis externas e, a
princpio, no-controlveis! Se existe a possibilidade de que o governo
lance uma nova legislao que possa prejudicar sua empresa (ameaa),
muitas vezes no est ao seu alcance evitar que a legislao seja criada,
somente adaptar-se aos seus efeitos, no verdade?
Portanto, as ameaas so fatores externos (um novo
concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no
cmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades
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so fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento

econmico do pas, a quebra de uma empresa rival, etc.).
Objetivos, Metas e Planos.

Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos :
afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta?
Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde
queremos chegar. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo
reduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.
Este objetivo, porm, deve ser quantificado! Assim, para que a
administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas
pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil
alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!
Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela,
podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto
ocorre, pois um objetivo final pode ser muito distante.
Desta maneira, devemos quebrar este objetivo em diversas metas
intermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o
nosso objetivo.
Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos
no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para
poder dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia.
Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua
primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota
mnima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi
atingida.
Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em
algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm.
Sua meta posterior a de ser classificado fora das vagas dentro
deste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro
das vagas portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!
Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou seja, as
aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos14. Desta
maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os
horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana.
Vamos analisar mais algumas questes agora?
14
(Schemerhorn Jr. 2008)
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7 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio

executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao
planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de
objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no
poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano.
Nesta questo o Cespe est se referindo ao planejamento
estratgico. Assim, no recomendvel que apenas uma pessoa, mesmo
que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento
sozinho. Assim, a questo est correta.
8 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de
meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas
as provas do perodo semestral.
Uma meta um desdobramento de um objetivo que se deseja
alcanar. Assim, a frase acima uma meta decorrente do objetivo:
aprovao no curso. Assim, esta afirmativa est correta.
9 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que
uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos
medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem
concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na
ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT,
tem-se uma ameaa para a empresa.
Esta situao citada na questo acima, de uma rotatividade acima
do normal (que um fator negativo interno), indica uma fraqueza da
organizao, pois no est conseguindo manter seus funcionrios e
necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos
com recrutamento e seleo e treinamento.
Uma ameaa poderia ser um fator externo (como a entrada de um
novo competidor), que possa trazer um prejuzo organizao. Assim, o
gabarito questo errada.
10 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo
de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
A avaliao e o controle dos resultados so importantes para que o
planejamento seja um processo dinmico, ou seja, se realimente das
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informaes e dos resultados decorrentes da execuo do planejamento

possibilitando sua correo, se necessrio. Assim, o gabarito questo
correta.
11 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de
organizao como entidade pressupe que ela constitui um
sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na
medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar
um conjunto de aes para atingir um resultado claramente
definido, quando se tem plena certeza da situao em que as
aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que
asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
Essa frase no est errada, est erradssima! A organizao no
um sistema frouxamente unido. O planejamento tem uma premissa
bsica, que a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta
incerteza!
Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecer,
muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o
sucesso (quem dera, no mesmo?). Assim, o gabarito questo
incorreta.
12 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar
o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no
que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo,
planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A
projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto
em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la
em uma meta ou alvo.
Ok. Essa questo faz a diferenciao de uma projeo para o
planejamento. Voc pode projetar um aumento nos preos das aes
brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir no s
a projeo, mas a definio dos objetivos e metas, bem como as aes
necessrias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto,
o gabarito questo certa.
13 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a
metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras;
weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens:
ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento
estratgico, julgue o item abaixo.
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A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das

empresas e das organizaes.
A identificao de fraquezas na metodologia SWOT leva em
considerao a situao interna (e no do ambiente externo) da empresa,
como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc.
Dessa maneira, o gabarito questo errada.
14 - (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) De acordo com a
teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema
compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao,
sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao
ou feedback.Com base nessas informaes, julgue os itens
subsecutivos.
O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracterizase por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente.
O processo de planejamento estratgico pode sim ser considerado
um sistema dentro da organizao. Alm disso, uma das suas
caractersticas a anlise ambiental.
Esta anlise possibilita aos gestores escolher a melhor estratgia
para a organizao, de modo que ela venha a atingir seus resultados. O
gabarito questo correta.
15 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento ocorre
usualmente nos nveis estratgico, ttico e racional.
Os trs nveis hierrquicos que definem os tipos de planejamento
so: estratgico, ttico e operacional (e no racional!). Questo bem
tranqila, no mesmo? O gabarito questo incorreta.
16 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento
estratgico deve guiar os passos de uma organizao, sendo este
o responsvel por apresentar uma viso de futuro em relao ao
ambiente, aos produtos, mercados e desafios de determinada
empresa ou organizao.
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Perfeito! O planejamento estratgico deve apontar ou guiar toda a

organizao para esta viso de futuro, ou seja, um destino futuro
desafiador. Dentro desta anlise, fatores como a economia, os
concorrentes, os hbitos de consumo, entre outros, devem ser levados
em considerao. O gabarito questo correta.
17 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos
de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance
da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so
definidos no planejamento estratgico.
Exato, O planejamento estratgico foca suas atenes no longo
prazo. Questo tranquila. O gabarito questo certa.
18 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os
tipos de planejamento, o planejamento operacional o que
apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em
termos de atividades organizacionais.
O planejamento operacional o planejamento das tarefas, das
atividades, da execuo dos trabalhos. Com isso ele geralmente focado
em um prazo mais curto (Como ser feita a manuteno de uma
mquina, como organizarei um evento na empresa, qual o planejamento
de um treinamento no setor de vendas, etc.). O gabarito questo
correta.
19 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O
planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda
que no seu transcurso.
O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma
mudana no ambiente da empresa. Lembre-se que o planejamento um
trabalho contnuo e que sem o feedback (retroalimentao) ele ficar
obsoleto e no funcionar. Assim, o gabarito questo certa.
20 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero
obtidos melhores resultados para a organizao se as
metodologias de planejamento estratgico forem implementadas
exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na
teoria.
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Esta questo tem um problema claro. Obviamente, qualquer teoria

deve ser genrica, ou seja, montada de forma a se adequar a um nmero
grande de organizaes e situaes. Entretanto, muitas vezes ser
necessria alguma adaptao da teoria para alguma situao especfica.
Assim, esta questo est incorreta.
21 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Ao estabelecer um
processo de planejamento estratgico em uma organizao, seu
horizonte de prazo dever ser mais curto do que o horizonte do
planejamento ttico.
exatamente o contrrio! O horizonte de tempo no planejamento
estratgico deve ser de longo prazo. J o planejamento ttico deve ter um
foco no mdio prazo, enquanto o planejamento operacional deve ser feito
visando o curto prazo. Assim, a questo est incorreta.
22 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Na anlise do
ambiente externo, as oportunidades identificadas j representam
vantagem competitiva para a organizao, independentemente do
fato de haver condies ou interesse para aproveit-las.
Esta questo est incorreta, pois uma eventual oportunidade deve
ser aproveitada para que, se for o caso, se transforme em uma
vantagem competitiva.
Uma vantagem competitiva existe quando a organizao domina
recursos, habilidades e conhecimentos que a possibilita oferecer mais
valor aos seus clientes de forma sustentvel. Assim, a questo est
errada.
Indicadores de desempenho
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade so temas dos mais
batidos em provas de concursos.
Eficincia se relaciona com o uso dos recursos que temos
disponveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que
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algum foi eficiente porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha
de forma adequada15.
Seria ento a maneira como fazemos algo buscando atingir um
objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vrios, como o
tempo, as pessoas, o dinheiro, as matrias-primas, etc.
Eficcia fazer a coisa certa! O conceito relacionado no com a
utilizao dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que
traamos.
Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo
Horizonte a Braslia e levou trs dias para chegar, dizemos que ela foi
eficaz (atingiu o objetivo de chegar a Braslia), mas no foi eficiente
(levou muito mais tempo recurso - que seria normalmente necessrio).
Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invs de Braslia tivesse
chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo
planejado), mas ineficaz (no atingiu o objetivo).
A Efetividade refere-se ao impacto das aes! Como a execuo
de um programa pode ou no alterar uma realidade16.
Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a
mortalidade infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou
10.000 vacinas para poder imunizar o mesmo nmero de crianas do
municpio no ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a
mortalidade.
Se no final do programa todas as dez mil crianas do municpio
foram vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os
recursos, como vacinas, mdicos, etc.) e eficaz (as crianas foram
vacinadas como planejado).
Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se
realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina
no seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro
problema, etc.
Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade muito
importante, pois muitas das aes do Estado devem ser planejadas e
executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza
extrema, as desigualdades regionais ou a evaso escolar.
Portanto, o objetivo em mente no deve ser construir escolas, mas
melhorar o nvel escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de
cada ao ajudar a planejar as aes futuras do Estado para combater
os problemas da sociedade.
15
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
16
(Robbins & Coulter, 1998)
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Vamos ver algumas questes agora?

23 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que,
conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no
Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a
qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem
capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e
as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema
de ensino tem efetividade, mas no eficaz.
Questo interessante esta do Cespe. Temos de interpretar as
afirmaes e analisar o caso especfico citado pela banca. Se, de acordo
com o Cespe, a escola pblica est formando grande quantidade de
alunos, ela tem eficcia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o mximo
de alunos em sua rede.
Entretanto, este ensino no est conseguindo melhorar a realidade
social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas no
aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessrios para o
mercado de trabalho. Portanto, a escola no teve efetividade.
Assim sendo, a questo inverteu os conceitos. O sistema de ensino
eficaz, mas no efetivo. O gabarito questo incorreta.
24 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas
confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia
consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira
certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do
objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso
pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos
eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso,
chegar ao resultado desejado.
Perfeito. Vejam como a FGV trabalhou o conceito: eficcia
relacionada ao atingimento dos objetivos propostos. Desta maneira, se
atingimos o que tnhamos como objetivo, fomos eficazes. O gabarito
questo correta.
Uso de controles e indicadores de produtividade.

O controle um dos processos mais importantes no trabalho de um
administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos
tipos de indicadores de gesto.
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Para Graas Rua17, os indicadores so:

Indicadores no so simplesmente dados,
mas uma balana que nos permite pesar os
dados ou uma rgua, que nos permite aferir os
dados em termos de qualidade, resultado,
impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos
eventos. Os indicadores so medidas, ou seja,
so uma atribuio de nmeros a objetos,
acontecimentos ou situaes, de acordo com
certas regras.
Desta maneira, os indicadores so medidas que nos facilitam
entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um
produto ou servios da organizao. De acordo com a mesma autora18:
De uma maneira simplificada, os indicadores so
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma caracterstica ou o
desempenho de um processo, de um servio, de
um produto ou da organizao como um todo.
Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no
controle das organizaes19. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos
resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos rgos
pblicos.
Alm disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade
das decises de um gestor. Ele poder analisar se suas aes esto
surtindo efeito, se os processos esto ou no melhorando, identificar
reas e processos problemticos e determinar onde os recursos devem
ser empregados.
Indicadores de Desempenho
Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer
o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um
somatrio de esforos e resultados20. Portanto, so necessrios esforos
na busca do atingimento de certos resultados desejados.
17
(Rua)
18
(Rua)
19
(Tribunal de Contas da Unio, 2009)
20
(Palvarini, 2010)
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Esforos
Desempenho
Resultados
Figura 7 - Desempenho
Segundo Rummler e Brache21, um indicador de desempenho a

quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e
processos) atinge uma meta especfica. Sem indicadores de
desempenho, no conseguimos medir. E sem medir, no conseguimos
gerenciar22.
Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no mbito dos
esforos e dos resultados que devem ser considerados para que possamos
definir um modelo de controle do desempenho.
De acordo com Palvarini23, o Governo Federal escolheu um
metamodelo com uma concepo de uma cadeia de valor que identifica
seis dimenses do desempenho.
Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey24, :
A cadeia de valor definida como o levantamento
de toda a ao ou processo necessrio para gerar
ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. uma representao organizacional
que permite melhor visualizao do valor ou do
benefcio agregado no processo, sendo utilizada
amplamente na definio dos resultados e
impactos de organizaes.
Vamos ver uma representao grfica de todo o processo?
21
(Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
22
(Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
23
(Palvarini, 2010)
24
(Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)
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Figura 8 - Fonte: (Martins e Marini) apud (Ministrio do Planejamento, 2009)
No grfico acima, vemos que o processo tem em seu incio diversos

insumos (inputs), que so gerenciados dentro das organizaes de modo
a gerar uma srie de produtos (investigaes policiais, atendimentos
mdicos, iluminao pblica, servios de telefonia, etc.), que por sua vez
devero gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria
do ensino, diminuio da criminalidade, etc.).
Portanto, segundo o GESPBLICA, as seis categorias bsicas de
indicadores de desempenho so25:
Indicadores ligados dimenso resultado
Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios,
processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de
satisfao ou ainda ao valor agregado e transformao produzida
no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est
relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma
campanha de vacinao realmente imunizar e diminuir a incidncia
de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso
estratgica do Plano Plurianual (PPA);
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios
entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios
da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a
25
(Ministrio do Planejamento, 2009)
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meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi

alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de
eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo;
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados
(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de
vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja,
quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos
propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na
Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes
de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:
Eficincia
Eficcia
Efetividade
Fazer bem alguma tarefa

Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Fazer a coisa certa
Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins
Impacto das aes
Mudar a realidade
Figura 9 - Eficincia, eficcia e efetividade
Indicadores ligados dimenso esforo

Execuo se refere realizao dos processos, projetos e
planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de
execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do
PPA;
Excelncia a conformidade a critrios e padres de
qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades
e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo
um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia
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podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto

Pblica (IAGP); e
Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e ao uso
de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e
da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem
ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Qualidade dos Indicadores

De acordo com o TCU26, os principais atributos ou qualidades de um
indicador devem ser:
Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador
deve ser confivel, fidedigna;
Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de
comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores
podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem
ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
Atualizao
peridica:
o
indicador
deve
permitir
atualizao de forma a representar a situao mais atual
possvel;
Representatividade: deve expressar bem a realidade que
representa ou mede;
Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando
disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores,
servindo de base para que decises sejam tomadas;
Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento,
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir
da anlise do indicador;
Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e
possibilidade de acesso s informaes primrias para sua
medio;
Economicidade:
o
indicador
deve
mostrar-se
economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais
26
(Tribunal de Contas da Unio, 2009)
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procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando

novos mtodos de coleta;
Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo
de um determinado perodo, permitindo a formao de uma
srie histrica;
Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos
dados, seu registro e manuteno;
Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na
prtica e permitir a tomada de decises gerenciais.
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc
consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu
tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do
radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande
chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?
Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma
srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se
comportando. O mesmo ocorre com as organizaes.
At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma
organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento,
liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam
um lado da estria.
De acordo com Kaplan e Norton27, para que as organizaes
modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de
tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser
necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do
desempenho passado.
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos
passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas
que buscam criar valor atravs no investimento em clientes,
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.
Um dos principais problemas que os dados contbeis e
financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja,
seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis
27
(Kaplan & Norton, 1996)
Prof. Rodrigo Renn
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valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos

funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so
contabilizados.
O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna
mais difcil28. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar
quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no
verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um
segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que
complementa os dados financeiros do passado com indicadores
que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso
no futuro29.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados
sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos
ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard BSC.
Financeira
Clientes
Viso e
Estratgia
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Figura 10 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

Perspectiva financeira analisa o negcio do ponto de vista
financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de
lucratividade30, como receita lquida, margem lquida, retorno
28
(Paludo, 2010)
29
30
Prof. Rodrigo Renn
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sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da

empresa est se traduzindo em resultados financeiros;
Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se
identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que
a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos
clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as
estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados
superiores no futuro;
Perspectiva de processos internos identifica os
processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso.
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na
satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos
financeiros da organizao31. Devem ser melhorados os
processos existentes e desenvolvidos os que sero
importantes no futuro;
Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para
os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal,
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver como este tema pode ser cobrado?
25 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas
como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto
estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.
A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no
invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da
gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada
Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que
uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar
uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes
desempenhos.
31
Prof. Rodrigo Renn
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Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre

os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam
gerenciados e validados32.
Vamos imaginar um caso prtico?
Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um
BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno
sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da
perspectiva financeira.
Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital
investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender
mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para
vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem,
no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente.
Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um
indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais
eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de
produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus
clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo,
mais gostosa ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta
a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer
para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio
treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto,
o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador
de aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:
Horas/pessoa
de
treinamento
Processos
Internos
Tempo entre
a produo e
entrega
ndice de
satisfao dos
clientes
Aprendizado e
Crescimento
Financeira
Retorno s/
investimento
Clientes
Figura 11 - Relao causa e efeito dos indicadores
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Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar

a estratgia da empresa ou do departamento envolvido33. Cada indicador
no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton,
Empresas inovadoras esto usando o balanced
scorecard como um sistema de gesto
estratgica, para gerenciar sua estratgia no
longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para
realizar estes processos crticos:
1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia;
2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos
s medidas;
3- Planejar, estipular metas e alinhar as
iniciativas estratgicas;
4- Aumentar o feedback estratgico e o
aprendizado.
Mapa Estratgico
Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na
comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced
Scorecard34. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos resumir
graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no
entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no
mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas
estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero35,
o mapa estratgico a representao visual
da
histria
da
estratgia
de
uma
organizao.
A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da
estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas
compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas
aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta
comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta
33
34
(Herrero, 2005)
35
(Herrero, 2005)
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tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa

estratgico (da Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC).
Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a
instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original
de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituram os clientes e
aspectos financeiros por regulados e sociedade.
Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem
conhecer a fundo a ANAC, perceber quais so os processos crticos e
objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de
um mapa estratgico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton36, o sucesso da execuo da
estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da
organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio.
Para os autores37, os diferentes sentidos do mapa estratgico so:
mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual,
representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual
estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do
conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratgico da ANAC:
36
(Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)
37
(Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)
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Figura 12 - Mapa Estratgico da ANAC. Disponvel em:

http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
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Vamos ver mais algumas questes?

(CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas
gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o
BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a
organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de
negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos
financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao
BSC, julgue os itens que se seguem.
26 - O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as
reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um
todo.
O BSC (traduzindo seria algo como Indicadores Balanceados de
Desempenho) uma ferramenta que possibilita ao gestor uma viso
global de como a empresa est portando, no sendo apenas baseada em
ndices financeiros.
Leva em considerao variveis como: Participao de mercado,
Inovao, qualidade em seus processo, ndice de satisfao de clientes,
entre outros. O gabarito questo certa.
27 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam
relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.
O BSC realmente utilizado para auxiliar o processo de tomada de
decises estratgicas dos gestores. O gabarito questo certa.
28 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos
financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
Prestem ateno nisso: o Balanced Scorecard no se baseia apenas
em aspectos financeiros e contbeis (apesar de tambm utiliz-los!). Esta
uma pegadinha recorrente em provas de concursos. Sua importncia
atual exatamente derivada do fato de que este sistema abrange outros
aspectos. O gabarito questo errada.
29 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) O BSC
(Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho
no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de
medio de desempenho organizacional.
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A questo est incorreta porque o Balanced Scorecard sim

considerado um sistema de gesto estratgica. uma ferramenta que
auxilia o gestor no controle estratgico de uma organizao, atravs do
monitoramento de diversos aspectos relacionados com sua misso, viso
e objetivos estratgicos. O gabarito questo errada.
30 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) O
BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o
molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia
gerencial que rene medies com base em indicadores
financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados
das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico
agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix
de receita pblica.
A questo est incorreta porque o Balanced Scorecard no apenas
um conjunto de indicadores financeiros e contbeis. um sistema de
controle estratgico balanceado, pois insere em suas perspectivas
aspectos que indicaro como a organizao est se preparando para o
futuro e qual a percepo de seus clientes. O gabarito , assim, questo
incorreta.
31 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard
volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas
desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado
organizacional.
A questo est incorreta, pois o aprendizado organizacional , sim,
uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito , assim,
questo errada.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso
entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio
com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.
2 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui
carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que
a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.
3 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas
organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua
unidade.
4 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do
planejador definir um plano, parte mais importante do processo de
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes
para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e
decises.
5 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e
referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em
pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade
social, uma declarao que exemplifica uma viso.
6 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de
misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no
exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento
mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos.
7 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo
do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento
envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias
caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar
pessoalmente todo o plano.
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8 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a

declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do
perodo semestral.
9 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma
empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na
mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma
rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos
conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.
10 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de
planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e
avaliao dos resultados.
11 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de
organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema
frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que
planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes
para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena
certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase
absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
12 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o
futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est
ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a
traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o
planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar
uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo.
13 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia
conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses:
fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode
servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item
abaixo.
A identificao das fraquezas refere-se
empresas e das organizaes.
ao
ambiente externo
das
14 - (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) De acordo com a teoria de

sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos,
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entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e

retroalimentao ou realimentao ou feedback.Com base nessas
informaes, julgue os itens subsecutivos.
O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organizao como um todo perante seu ambiente.
15 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento ocorre
usualmente nos nveis estratgico, ttico e racional.
16 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento estratgico
deve guiar os passos de uma organizao, sendo este o responsvel por
apresentar uma viso de futuro em relao ao ambiente, aos produtos,
mercados e desafios de determinada empresa ou organizao.
17 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de
longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso
organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no
planejamento estratgico.
18 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de
planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor
alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades
organizacionais.
19 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O
planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu
transcurso.
20 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero obtidos
melhores resultados para a organizao se as metodologias de
planejamento estratgico forem implementadas exatamente como foram
estabelecidas pelos seus autores, na teoria.
21 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Ao estabelecer um processo
de planejamento estratgico em uma organizao, seu horizonte de prazo
dever ser mais curto do que o horizonte do planejamento ttico.
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22 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Na anlise do ambiente

externo, as oportunidades identificadas j representam vantagem
competitiva para a organizao, independentemente do fato de haver
condies ou interesse para aproveit-las.
23 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que,
conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha
formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino
seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os
desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social,
correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no
eficaz.
24 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas
confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste
em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim,
est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer
algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos
xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o
cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.
25 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o
Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica,
dado o nvel de atuao desse modelo.
(CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas
gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC
(balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao
a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos
humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua
estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se
seguem.
26 - O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas
cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.
27 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas
com a estratgia e a viso organizacional.
28 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
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29 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) O BSC (Balance

Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um
sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de
desempenho organizacional.
30 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) O BSC
(balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de
projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que
rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis,
possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma
perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de
custo e no aumento do mix de receita pblica.
31 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se
para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve
objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.
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Gabarito
1. E
2. E
3. C
4. E
5. C
6. E
7. C
8. C
9. E
10. C
11. E
12. C
13. E
14. C
15. E
16. C
17. C
18. C
19. C
20. E
21. E
22. E
23. E
24. C
25. E
26. C
27. C
28. E
29. E
30. E
31. E
Bibliografia
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Herrero, E. (2005). Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma
abordagem prtica. Rio de Janeiro: Elsevier.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating
strategy into action (1 ed.). Boston: Harvard Business School
Press.
Ministrio do Planejamento, O. e. (2009). Guia Referencial para medio
de desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia.
Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratgico - conceitos, metodologias
e prticas (24 ed.). So Paulo: Atlas.
Paludo, A. V. (2010). Administrao pblica: teoria e questes (1 ed.).
Rio de Janeiro: Elsevier.
Prof. Rodrigo Renn
44 de 45

Palvarini, B. (2010). Guia Referencial de Mensurao do Desempenho na

Administrao Pblica . III Congresso Consad de Gesto Pblica.
Brasilia.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Rua, M. d. (s.d.). Desmistificando o problema: uma rpida introduo ao
estudo dos indicadores. Acesso em 02 de Abril de 2011, disponvel
em
http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAMMariadasGraEstudoIndicadores-novo.pdf
Souza, D. L., Said, M. L., Kock, M. B., Malachias, R. A., & Lapa, L. R.
(2009). Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da Unio.
Braslia.
Tribunal de Contas da Unio, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho.
Braslia: TCU.
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Teoria e exerccios comentados

AULA 0: Planejamento Estratgico

Ol pessoal, tudo bem?

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concursos, como os da Receita Federal, do MPU, do TCU, do ICMS-RJ, de

Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero

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Construo e mensurao de indicadores de processos. Notaes de

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje

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Segundo Chiavenato2 Planejamento um processo

Segundo Djalma de Oliveira3 Planejamento um processo

O planejamento possibilita aos gestores focar no somente no curto

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica 2008)

(Sobral e Peci 2008)

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1. Definio dos objetivos: neste momento devemos

Figura 1 - Passos do Planejamento

Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu

(Schemerhorn Jr. 2008)

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reduzir o impacto das mudanas do meio externo, a maximizar a

Figura 2 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)

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(Sobral e Peci 2008)

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Foco em toda a empresa, longo

Foco nas tarefas e atividades,

Figura 3 - Nveis do Planejamento

O Planejamento Estratgico tem como principais fases: a

(Kaplan e Norton 2000)

(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

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O planejamento estratgico orientado para o futuro o

Figura 4 - Fases do Planejamento

O planejamento ttico deve observar as diretrizes gerais

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Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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3 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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Por exemplo, uma universidade deve fazer o qu? Gerar

Mostra qual deve ser o papel da

Razo de ser da organizao

Define quais so as necessidades a

Figura 5 - Misso Organizacional

J a viso um destino desejado. Uma organizao deve saber

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Vamos ver mais algumas questes?