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Azucrgo
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LIDE

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IEJECUCIN DE
LAS PROPUESTAS

10

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Z

r SISTEMATIZACN
DIVULGACIN

IDETERMINAR
ELPRoBLEMA

r ESTUDIO Y LECTURA

e r PERSONAL
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MULTIPLES

INTELIGENCIAS

TFORMAR
EQUIPOS
DE ESTUDIO

. r INVESTIGACIN
4 r ESTUDIO-DLOGO

DE LOS
-/ r PRESENTACTN
EQUIPOS EN ASAMBLEA

EN EQUIPOS

5 ENTRADAS

DE ESTUDIO

r SINTESIS
r DEBATE
r COMPROMISOS
r DALOGO

r COMUNICACIN
r SNTESIS TERGA

r PROPUESTAS
ACCN

DE

6
r-

TAPOYO.
TTUTORIAS

cooprotivo de ohoro

Ll

crdito

INTRODUTGION:

En nuestra sociedad se habla de la crisis de liderazgos o de lderes que no tienen continuidad;

las empresas, los partidos polticos, los movimientos sociales, las corporaciones, las cooperativas, en el mundo de la educacin, el deporte, la cultura, las religiones etc, buscan afano-

samente lderes, hombres y mujeres que tengan la capacidad de implementar los cambios
necesarios para mejorar las actuales condiciones, pero Qu hace a una persona ser lder?
Cules son las cualidades de un lder? Cmo ejerce influencia en los dems? Qu tipos
de liderazgo ya no tienen vigencia? Cules son las concepciones y prcticas de los nuevos
liderazgos?... Son entre otras las interrogantes que se hace el mundo hoy.
Las personas, los pueblos, las naciones y el confuso mundo nuestro necesita una estrella,
utopas, nuevas ideas, que le guen y anhelan participar en algo que trascienda, lo ordinario, lo
cotidiano. La necesidad de una misin clara y vibrante, lderes capaces de expresar con firmeza,la razn de se los valores y movilizar a las instituciones en torno a ellas.
Nuestra Cooperativa est presente en este esfuerzo, en esta bsqueda siendo fieles a nuestra
identidad y principios.

rn

na

ESCUELA DE COOPEBATIVISMO
COOPERATIVA JABDN AZUAYO

UNIDAD DIDCTICA 3
LIDERAZGO
LIDERMGO COOPERATIVO Y CIUDADANiA

EL COOPERATIVISMO REQUIERE NUEVOS LIDERAZGOS CON UNA MISIN CLARA Y VIBRANTE, CAPACES DE EXPRESAR CON FIRMEZA LA RAZN DE SER, LOS VALORES Y
PRINCIPIOS Y MOVILIZAR SU POTENCIAL EN BIEN DE LA HUMANIDAD.

CONTENIDOS:
COMO SE ENTIENDE EL LIDERAZGO
ENFOQUES Y CONCEPCIONES DEL LIDERAZGO
PERFIL DE LOS LIDERAZGOS

cnnlcrrnisrlcAs

COMUNES EN LOS LIDERAZGOS

LIDERAZGO COOPERATIVO
PERFIL DE DIRECTIVOS COOPERATIVOS.
NECESTDAD DE FoRMAR

cluDADAN0s

0ruocRlcos

COOPERANTES.

EL COOPERATIVISMO Y LA CIUDRORITIR

rqp

s/-ikrro_@f@E

OBJETIVOS
Al finalizar este mdulo, los directivos y socios deben saber:

I
I
I

CULES SON LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD ACTUAL PARA SER

UNA o uN r-iorRz
cuL ES EL PERFTL DE UN LTDERAZGO COOPERATTVO?
coMo LTDERAR pRocEsos or roRnRclN ctUDADANA

Nuestro problema es que el giro en la formacin de liderazgo es orientado en su mayora desde la perspectiva empresarial, lderes eficientes, eficaces, con alto rendimiento econmico como resultados, con
poca visin socal y con una cultura individualista.
Necesitamos estudiar el contexto de globalizacin que vivimos, el valor del cooperativismo y el
tipo de liderazgos, as como la formacin en ciudadana la participacin activa en la sociedad.

Necesitamos desarrollar una teora del liderazgo ms inclusiva e interactiva.

ffigFINP

gF,T

tr coMo sE

ENTTENDE EL

uDERAzco

QUT ES EL LIDERAZGO?
Hay mucho inters hoy por definir Qu es el liderazgo? Durante siglos se ha especulado por
todos los aspectos que rodean a la figura de los lderes, capaces de llevar adelante hechos
gloriosos, de conseguir metas muy difciles, de construir imperios, naciones, de llevar adelante
un sueo, una utopa y convencer a sus seguidores, inspirarles fervor, hacer realidad a los
anhelos colectivos.

Rigoberta Mench, Nelson Mandela, Eloy Alfaro, Trnsito Amaguaa, Mahatma Ghandi, Martin
Luter King, simn Bolivar, Fidef castro, Mons. Leonidas proao, por citar unos pocos actuales,
son personajes que ejercieron un liderazgo de enorme impacto. Actualmente el Papa Francisco en poco tiempo ha sido reconocido como un lder mundial.

El estudio cientfico sobre el liderazgo es relativamente reciente (Siglo XX) y an no existe

una definicin ampliamente aceptada. La Historia, la Psicologa, la Sociologa, el Desarrollo
Organizacional, la Neurociencias han estudiado el liderazgo desde distintas perspectivas complementarias.

EL LIDERAZGO ES UN FENMENO ABIERTO Y DINMICO QUE CAMBIA SEGN coMo sE MoDIFIQUE LA soc|EDAD. No EXISTE UN MoDELo NIco
Y ESTTICO DE LIDERAZGO. A MEDIDA QUE LA SOCIEDAD EVOLUCIONA,
SURGEN NUEVOS MODELOS. LA SOCIEDAD MOLDEA EL LIDERAZGO Y
HACE A LOS LDERES.

VIEJOS LIDERAZGOS
En nuestra poca colonial, en nuestra poca republicana podemos encontrar los rasgos de los
diferentes tipos de liderazgo, tanto para mantener el sistema de dominacin, como para generar alternativas. Nuestros historiadores, novelistas han descrito los perfiles de lderes hombres
y mujeres de nuestros pueblos, barrios, organizaciones, movimientos y tenen caractersticas

ms o menos comunes:

I
I

Liderazgos personales y/o autoritarios.

I
I
I

Los lderes son hombres-machistas.

Ejercen autoridad y poder.

lnflujo de la cultura dominante en el ejercicio del liderazgo.

Cadenas de liderazgos y formas de presencia atados a los grupos de poder

o servicios del Estado, en intermediacin con los sectores populares: Caciques,

Motivados por intereses personales en unos casos, otras por razones sociales,
polticas, econmicas, culturales, etc.

Posicin, dominio e influencia en sus seguidores, camarilla.

dirigentes, manda ms.

I
I
I

lnteresadas, clientelares, corrupcin.

Manipular con el miedo, multas, amenazas.
Falta de reconocimiento hacia las mujeres y la equidad de gnero.

Traiga a su memoria las mgenes de lideres tradicionales, sus caractersticas y reflexione

sobre los comportamientos que generan en sus seguidores, llene el siguiente cuadro con sus
reflexiones.
TIPOS DE LDERES

GARACIERSTIGAS

COMPORTAMIENTOS

TRADICIONALES

DE SU CONDUCTA

DE SUS SEGUIDORES

TIPOS DE TIDERES

CARACTERISIIGAS

GOMPORTAMIENTOS

TRADIGIONATES

DE SU CONDUCIA

DE SUS SEGUIDORES

Para complementar la actividad dibuje o recorte las imgenes de 3 lderes tradicionales:

ENFOOUES Y CONCEPCIONES
DEL LIDERAZGO

DIUERSOS ENFOOUES
La bsqueda de los rasgos que definen a los lderes ha sido una constante en todas las culturas durante siglos. Platn que vivi unos 350 aos antes de Cristo, en varios de sus escritos:
"La Republica", "Poltico" se pregunta "Qu cualidades distinguen a un lder?". Muchos filsofos en sus ensayos de teora social y politica se hacen preguntas similares.
A lo largo del siglo XX en universidades de EE.uu, Europa y en varios pases de Amrica Latina, grupos de cientficos e nvestigadores se dedicaron a estudiar el liderazgo, se realizaron
cientos de experiencias y experimentos en instituciones, empresas, organizaciones sociales, y
productivas, barrios, comunidades, fbricas, escuelas empresariales, con estudiantes, trabajadores, empleados, directivos, etc.

se debatieron, en torno a algunos conceptos, creencias, prcticas de liderazgo, buscando respuestas a estas preguntas:
El lder nace o se hace?
El lder tiene caractersticas y cualidades especiales innatas que Ie distingue de los dems?
El liderazgo es un proceso que qepende ntegramente del contexto en el que surgen?
El liderazgo es la capacidad de influiren otros, sus seguidores para conseguir unos objetivos?
El liderazgo es la interaccin que se da entre los miembros de un grupo?
El lder mantiene altas expectativas y competencias para resolver problemas y conseguir
objetivos?
Son necesarios los lderes para dirigir las organizaciones?
En qu se diferencia los lideres de los gerentes?.
De esta investigacin se desprenden las siguientes teorias de liderazgo.

PRINCIPALES TEORAS DEL LIDERAZGO

Veamos algunas teoras del liderazgo que nos permitan comprender cuales son los avances
significativos para tener un panorama actual sobre el tema que estamos estudiando.

1) TE0RIA DE LoS RASG0S

Se enfoca sobre los rasgos que debe tener una persona para considerarla lder y distinguirla
de los dems.

2) TEoRlA G0NDUCTUAL
Se realizaron muchas investigaciones centradas en el anlisis de las conductas de los lderes
y su relacin con el liderazgo efectivo"

3)

TE0R|A SITUACT0NAL

Diferentes patrones de conducta de los lderes pueden ser efectivos en diferentes situaciones.
Una conducta no es ptima para todos.

A',) TEoRlA TRANSF0RMACT0NAL-TRANSACCI0NAL

Los lderes transformacionales influyen a sus seguidores con el ejemplo, la persuasin, la bsqueda de alternativas, crean visiones.

Los lderes transaccionales utilizan el intercambio de recompensas a cambio de tareas cumplidas en tiempo y forma.

5) TEoRA DE pRoeESAMtrNTo DE |NF0RMAG|N

Explica porque algunos lderes son efectivos en determinados contextos y situaciones y otros
no' Analiza la influencia de las percepciones y las concepciones implcitas en el proceso de
liderar.

6) TEoRA DE LA NTEL|GENC|A PRCTCA.

El desarrollo del liderazgo est relacionado con la capacidad de aprender de la propia experiencia
La inteligencia prctica se define como la habilidad para adaptarse, modelar y seleccionar diariamente el entorno y la aptitud para resolver problemas

lG.l:I^a&H

7)

TE0RIA DE LA INTELIGENCIA EM0CI0NAL

Poseer un buen nivel de inteligencia emocional da ventajas comparativas a los lderes, porque
son conscientes de sus propos sentimientos y de los otros. son ms efectivos en la
generacin de cambios, facilita la conduccin de grupos, entiende las conductas propias y de
los dems.

8)

LEADERSHTP

/ LIDERAZGo

lncorpora en su propuesta el actual contexto de las tecnologas de la comunicacin.

Plantea que los lderes pueden planear, tomar decisiones, controlar, informar. usado en empresas a travs de sistemas y programas computarizados, desde los que se dirige y controla
las tareas de produccin.

9) MUJERES LDERES
Las estadsticas demuestran que los puestos de liderazgo ocupado por mujeres ha crecido significativamente, pero slguen siendo bajos en comparacin con los ocupados por los hombres.
Hay barreras invisibles que no permiten mejorar los niveles de participacin de las mujeres.
Hablan de prejuicios, discriminacin. Algunos autores hablan de "cambios masculinos" en las
mujeres. Las dificultades crecen en altos puestos de liderazgo.

ESPACIO
RESRVADO

ESPECIAIIIET{E
PANA USIED

ts PERFTL DE Los LtDERAzcos

Muchos autores luego de recorrer las diferentes prcticas

los siguientes prototipos de lderes:

teoras de liderazgo proponen

LIBERAL

PROACTIVO

LATERAL DE TRABAJO

t
t

ESTRUCTURAL

BLANDO

EMPRENDEDOR

I
I
I
I
I
I

NATURAL

I
I
I

t
t

r
r

SERVIDOR
PATERNALISTA

POLTICO
SIMBLICOS
COMPARTIDO

AUTOCRTICO
BUROCRTICO
DEMOCRTICO

DE TAREAS

TRANSACCIONAL
TRANSFORMACIONAL
TRADICIONAL
LEGTIMO

Los liderazgos varan en estrecha conexin con los valores culturales de cada sociedad.
Un lder puede tener varios estilos de liderazgo dependiendo de las circunstancias_
Hay abundante produccin e investigacin terica, pero se carecen de propuestas de formacin prctica y no existen referentes comunes de evaluacin.

CARACTERISTI CAS COM

EN LOS LDERAZGOS

UN

ES

Castro Solano, Lupano Perugini, Benatuil y Nader recogen caractersticas comunes de los liderazgos en su libro "Teora y
evaluacin del liderazgo. Cuadernos de evaluacin. psicolgica"- PAIDOS -2007.
Ofrecemos un resumen a continuacin:

EL LDERAZGO ES UN PROGESO
No se trata de rasgos que tipifican a un lder. No es una accin directa que va del lder a los
dems, sino que ocurre en una interaccin permanente, en una situacin determinada entre
una persona y sus seguidores. El lder afecta y es afectado por su contexto. No se restringe a
personas que ocupan cargos.

EL LIDERAZGO ES INFLUENCIA SOBRE LOS DEMAS

sin influencia sobre un grupo de personas, no hay liderazgo. El que ejerce liderazgo capta
adeptos que creen en l y le siguen. Los grandes lderes concentran grandes cantidades de
personas que le siguen a veces de forma ciega. El recin fallecido Nelson Mandela es una
muestra de la capacidad de mover y motivar masas con un propsito claro para tods.

gEMPE&ffi

EL LIDERAZGO E OA EU UN GONTEXTO SCICIAL

No es un fenmeno individual sino que el proceso de liderar se da dentro de grupos humanos
en los que influye el lder, para conseguir los objetivos comunes al grupo segn su identidad;
poltica, empresarial, educativa, deportiva, cooperativa, religiosa, etc.

EL LIDERAZGO SUPONE EL LOGRO O OBJETIVOS

El liderazgo no se da sin actividades dirigidas, sin metas y objetivos concertados, sin la motivacin generada entre el lder y los seguidores en relacin con los objetivos a conseguir.

LOS LIDERAZGOS CON COMPETENCIAS DE INTELIGEN.

GIA EMOCIONAL SON MAS EFICIENTES.
Un estudio realizado con ms de 20.000 ejecutivos de todo el mundo (consultora Hay-McBer
muestra de 3.871 lderes seleccionados) descubri seis estilos de liderazgo distintos, derivados de componentes de la inteligencia emocional.

Goleman realiz una investigacin en 188 empresas internacionales y organismos pblicos,

analizando las capacidades de los liderazgos que impulsaban rendimientos excepcionales y
confeccion una lista de ingredientes para ser lderes eficientes y demostr como la inteligencia emocional tena una importancia mayscula frente a la necesaria capacidad tcnica y
cognitiva.

LIDERAZGOS Y GERENGIA
En este tema muchos autores separan el papel que cumple el liderazgo, diferente del gerente.
Los liderazgos generan cambios basados en valores, ideales, intercambio de emociones. Los
gerentes son guiados por obligaciones contractuales y buscan la eficiencia, el orden, la esta-

bilidad, definen las tareas, capacltan, los lderes buscan la adaptacin y la innovacin. En los
dos casos tienen aspectos en comn puesto que trabajan con personas, tienen influjo y buscan
objetivos y metas.

@*trs

*rrs{@rer@reR

q+ry
UN O UNA LIDER:

INSPIRA Y ORGANIZA + GENIRA C0NFIANZA + TIENE vALoREs + ES ETIGO +

PR0-

MUEVE EL CREGIMIENT0 EMocIoNAL y AFEcnvo DE

LOS GRUPOS + TIENE FE EN S MISMO Y EN LOS DEMS +
GENERA AUTOESTIMA + TRABAJA GON LAS PERSO.
NAS + ES CERCANO + ES FLEXIBLE + TRABAJA EN EQUIPO + ES INV0LUCRANDO + INGLUYE A T0D0S + ESTA ABIERT0 AL GAMBIO + ES
UN AGENTE DE CAMBI0 + ES DEGIDID0 + SABE ARRIESGARSE + TIENE
AMBrcIN Y USIN A IRGO P'AZO + TIENE HABILIDAD PARA
DSEAR EN EOUIPO UNA VEIN CREATIVA, ALTERNATIVA Y ESTRATGI.
CA + TIENE HABILIDAD PARA TRADUCIR LA VISIN EN PLANES, METAS Y

oBJETlvos + TIENE FIRMEZA EN EL CUMPLIMIENT0 DE LAS

RESP0NSABILIDADES DE T0D0S + GALIDAD + EFICIENGIA + EXGELENCIA + BUSGA S0LUCI0NES DE F0ND0 A UNA REALDAD G0NFLIGTIVA +
AP0YA CON NUEVAS IDEAS, euroouEs, INTERnRETAGIoNES +
TENE LOS CONOGIMIENTOS, LAS CAPACIDADES TCNCAS Y EL MANEJO
EM0C|ONAL NECESARTOS. N0 ES EL MS
PERo SI EL DE

MAYOR SENSIBILIDAD, SABIDURIA

+ FOMENTA
'NTEL|GENTE

LA RESPONSABI.

LDAD Y EL DESARROLLO PERSONAL + TIENE GRAN EMPATR, ES COIVIUITIICR.

DOR + ES IL A SUS SEGUIDORES OUE SE SIENTEN VALCRADOS
INSPIRADOS Y SEGUROS + GOMPARTE LA AUTO. --- RI DAD-escuCHA - ES MODESTO - NO PONE SUS INTERESES\ PROPIOS POR
IL--J- SU MOENGIMA DEL BEN COMN +
/MENTO ES EXI.

EN

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Del resumen de la pgina anterior seleccione los pensamientos, los sentimientos, las actitudes, las acciones y caminos a seguir, que en su criterio deben tener los lderes y liderezas.
PENSAMIENTOS

SENTIMIENTOS

ACTITUDES

ACCt0NES

CAMINOS A RECORBEB

ffi8

EL ESPIRITU DE

UNA ORGANTZACTN
SE CREA DESOE

LIS TIDERAZGOS.

EL LIDERAZGO SE
CENTRA EN LAS

EL LIDERAZGO
DEBE TENER UN
CARGTER NTEGRO.LOS SEGU.
DORES PERDO.
NAN MUGHAS
COSAS PERO NO
LA FALTA DE
INTEGRIDAD.

INTEGRIDAD.!NER-

GO SH RODEA,

INCORPORA A PER-

SONAS MEJORES
OUE
EOUIPO

t _ CREA

SI}IERGIA.

EL LIDERAZGO NO
BUSGA GAMBIAR LAS

OPORTUNIDADES

MAS OUE EN LOS

PROBLEMAS - SE
CENTHA EN LAS
PERSONAS, EN LA

UN BUEN LIDERAZ.

LIDERAR ES ELEVAR

LA VISIN INSTITUCIONAL A PANORAMAS MS ALTOS.

PERSoNAS, SlNo MUL-

TIPLICAR LA GAPACIDAD DE CRECIMIENTO Y

DESEMPEO HUMANO
EN CADA UNO.

GIA,
EL LIDERAZGO NO

LOS PELIGROS DEL

LIDERAZGO SON LA

VANIDAD, EL EGOSMO Y LOS CELOS DE

ES RANGO, PRIVILE-

EL LIDERAZGO ES

GIO, TTULO,

VISIBLE, OUIERA O
NO, DA EJEMPLO.

DINERO, ES RES-

PONSABILIDAD

PODER.

YA CADUC EL VEJO LIDERAZGO GENTRADO EN LO FUNCIONAL.IMPER.

SONAL-QUE CONSIDERA A LAS PERSONAS COMO UNIDADES INTERCAMBIABLES, AUToRITAR|A, ESTILo MAGNATES DE LA INDUSTRA CoN EL

LEMA: HGANLO PORQUE LO ORDENO YO - CONTROLA

TODO - AMENAZA - RITOS DEL PODER.

SUPERVISA

EN ESTE TIEMPO DE PROFUNDOS CAMBIOS Y CRISIS, SOLAMENTE LOS

QUE DESAPRENDEN LAS FORMAS DE SERYACTUAR EN EL PASADO
PODRN ESTAR PREPARADOS PARAACTUAR EN EL PRESENTE Y
CONSTRUIR EL FUTURO QUE BUSCAMOS

MUcHAS FoRMAS DE pENSAR o AcruAR FUERoN xro oe eyeR.

Hoy soN centruta DE FRAcASo.

NECESITAMOS REPLANTEARNOS NUESTRAS FORMAS DEACTUAR EN LASOCIEDAD

Y CONSTRUIR SOCIALMENTE NUEVOS REFERENTES,

EN ESTA NUEVA POCA, UN SER HUMANO HOMBRE, MUJER Y IVIS QUICH LIDERA Y
TODOS LIDERAMOS CI ru-CIt ESPACIO: FAMILIAR, GRUPAL, SOGIAL, CULTURAL,
DEPORTIVO, RELIGIOSO, DE TRABAJO, ETC. NECESITAMOS AMPLIAR NUESTRAS
CONCIENCIAS, SER EMOCIONALMENTE INTELIGENTES.

Defina con pocas palabras, cmo entiende usted cada una de las conciencias que citamos
a
continuacin y que hoy son necesarias para liderar y dirigir, debata en su grupo de trabajo.
CONCIENCIA SOCIAL

CONCIENCIA ECOLGICA

CONC]ENCIA DE GNERO

CONCIENCIA GENERACIONAL

CoNCIENCIA TNIcR

CONCI ENCIA INTERCULTURAL

CONCIENCIA DE DERECHOS Y OBLIGACIONES

CONCIENCIA CIUDADANA

CoNCI ENCIA oEITocRrIcR

coNctENCtA oe RuroNotrR

coNCTENCTA GLocAL

lnructru

coNctENCtA

pollcR

coNCTENCTA

lcR-rsplRltuRl_

DE Lo LocAL

coN Lo cLoBAL)

coNCtENCIA coopERATtvA - DEL BtEN coMN

"coMENcEMos LA TAREA. EsrA GENERAcIn leNE LA RESpoNSABtLIDAD DE REDrsEAR EL MUNDo. st HAcEMos EL ESFUERZo seR posleLE, AUNeUE AHoRA
pAREzcA l.nl, No Nos DEMos poR vENctDos, oFREzcAMos ur.llvlstN postTIVA, ENTUSIASTA, ALEGRE, UNAACTITUD OPTIMISTA". DALAI LAMA.

res*H#

tr

uDERAzco coopERATrvo

Los perfiles y cualidades del liderazgo que acabamos de estudiar,

sirven para todo tipo de
lderes. Hay un perfil especial para el liderazgo de las cooperativas?.

LAS COOPERATIVAS TENEMOS UNA IDENTIDAD PROPIA,

UNOS PRINCIPIOS Y VALORES VLIDOS PARA TODAS LAS COOPERATIVAS
DEL
MUNDO, QUE NOS DA UN PERFIL PROPIO, UNA PERSONALIDAD
DE L.
DER COOPERATIVO EN FUNCIN DEL DESARROLLO
DE LA COOPERA.
TIVA, EN EL LUGAR Y LAS CONDICIONES HISTRICAS,
QUE EXIGEN
UN ENFOQUE SOCIAL, CULTURAL, ECONMICO, TECNOLGICO
QUE
RESPONDAA LOS DESAFOS Y NECESIDADES PROPIAS,
I

a
EI
tr

De la misma manera que nos preguntamos,

Er gerente y er rder tienen er mismo perfir? Nos
preguntamos ahora El dirigente, el representante y el
lder son lo mismo?
lndudablemente que la gerencia y la dirigencia cooperativa no pueden
actuar al margen de los
principios cooperativos, ni de sus valores e identidad y
esto exige conocimientos, destrezas,
habilidades tcnicas propias, que no son ras que requiere una gerencia
de una fbrica, de un
banco, de una empresa de sarud, educacin o una dirigencia
sindicar, empr"saiiar, deportiva.

Effi

*fffnsf@rereMr*ras.trrak^t6],

Un hombre o una mujer que gerencia o es directivo, aunque necesita conocimientos, destrezas

tcnicas y administratvas requiere tambin capacidades para: dirigir, motivar, orientar, conducir, cumplir los objetivos de la cooperativa.

LOS DIRECTIVOS SON REPRESENTANTES DE LOS SOCIOS, DUEOS DE LA COOPERATIVA Y SON ELEGIDOS DEMOCRTCAMENTF PARA DIRIGIR EN CADA OFICINA, EN
LA ZONA, EN TODA LA COOPERATIVA, CONOCIENDO SUS NECESIDADES, MEDIOS Y
LAS NORMAS QUE RIGEN A LAS COOPER,ATIVAS.
Esto exige un conjunto de cualidades, condiciones y capacidades que le hacen apto para ser
dirigente y lo desempea con entusiasmo, dedicacin, sacrificio y de forma colegiada respetando cada instancia directiva.

LA GERENCIA Y LOS EMPLEADOS SON CONTRATADOS, NO ELEGIDOS,

SINO SELECCIONADOS PARA CUMPLIR ROLES, FUNCIONES, COMPETENCIAS PARA LOS QUE TIENEN; CONOCIMIENTOS, DESTREZAS INTELECTUALES, TCNICAS, ADMINISTRATIVAS, HUMANAS YA LAVEZ SON SOCIOS DE

LA COOPERATIVA Y PARTE ESENCIAL, INSUSTITUIBLE DE LA MISMA. EL

DIRIGENTE, EL GERENTE, EL EMPLEADO NO NECESARIAMENTE ES UN O
UNA LDER. UNAS SON LAS PERSONAS QUE TIENEN UN CARGO, UN PODER FORMAL Y OTRAS A LO MEJOR LAS QUE TIENEN UNA INFLUENCIA
REAL Y ORIENTAN, ANIMAN DESDE UN LIDERAZGO RECONOCIDO.

UN CARGO, UN PUESTO DE PODER, NO TE DA LIDERAZGO. EN CUALQUIER ESPACIO

TE GANAS LA CONFIANZA, EL APRECIO POR TU INTEGRIDAD Y CAPACIDAD.DE MOTIVAR, CONDUCIR Y LIDERAR.

Los lderes Cooperativistas actuan coherentemente a los principios

universales del cooperativismo y tienen las siguientes caractersticas:

PRINCIPIOS
COOPERATIVOS

CARAGTERSNCRS Or
DIRIGENTES Y LDERES

SON

ADHESIN VOLUNTARIAY
ABIERTA

TES

2.

GOBIERNO DEMOCRTICO DE LOS SOCIOS

SON DEMOCRTICOS BUSCANDO UNA

PARTICIPACIN REAL

3.

PARTICIPACIN ECONMICA DE LOS SOCIOS

SON EMPRESARIOS DE LA ECONOMA

POPULAR Y SOLIDARIA

4.

AUTONOMA E INDEPENDENCIA

SON GENERADORES DE AUTONOMA

5.

EDUCACIN, CAPACITACIN E INFORMACIN

SON EDUCADORES COOPEMTIVOS

6.

COOPEMCIN ENTRE

SON NTEGMCIONISTAS, CREAN MOVI M I ENTO COOPERATIVISTA

1.

COOPERATIVAS
7.

COMPROMISO CON
LA COMUNIDAD

ASOCIACIONISTAS.INCLUYEN-

E INDEPENDENCIA

SON COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD

- CIUDADANOS.

Del cuadro anterior seale al menos tres principios y prcticas

en los que necesitamos mejorar
en nuestra oficina o en la cooperativa en general.

f--f6'lY6rY6ID>r

PERFIL DE DIREGTIVOS
COOPERATIVOS

tr

Comprende Ia visin, misin y funciones de la cooperativa.

Formula los principios que orientan la accin de acuerdo al Plan Estratgico.

*]

Defiende la identidad, el sentido de pertenencia y la cohesin social de la cooperativa.

Promueve la participacin y la comunicacin entre los miembros para superar los

#6

conflictos internos.
Preserva la integridad de la cooperativa guiada por los valores y principios ticos, el
cumplimiento de las normas y el desarrollo del coeficiente emocional, las relaciones
interpersonales, de equipos y las relaciones pblicas.

Genera innovaciones y cambios de mentalidad y de actitud en funcin de convertir al cooperativismo en un estilo de vida, en un aporte significativo a los necesarios cambios globales.
Consolida los logros conseguidos, creando mbitos de interaccin creativa, productiva,
de educacin cooperativa para el mejoramiento continuo y sostenido de la cooperativa.
Fomenta un gobierno cooperativo entre dirigencia, delegados, gerencia, empleados respetando las lgicas de la parte empresarial y lo socio cultural, el balance

econmico y el balance social. El capital es medio y herramienta, lo esencial son

las personas en comunidad cooperativa y eso exige una conduccin compartida,
colegiada.
Capacidad de dilogo y debate para profundizar las ideas y entusiasmo para convencer
e influir en las personas mediante un ncleo de sentidos cooperativos que den significado a nuestra presencia institucional, conviccin y compromiso de los miembros de la

cooperativa. La calidad de las acciones est en la calidad del ser.

M*

/-

PtsEg&Bi&Bffi

sEftP

pgl9Bffi

Las empresas solidarias son el resultado, el producto de sus directivos. por

eso es necesario
que quienes son elegidos y elegidas, comprendan la verdadera
identidad de una cooperativa,
su problemtica interna y externa, conocer sus nstancias directivas, sus
normas, sus planes,
sus potencialidades para aprovecharlas para una mejor conduccin.

GUALDADES DE LOS DRIGENTES COOPERATIVOS:

ESPIRITU DE SERVICIO.
En las empresas lucrativas, los dirigentes se recompensan con sus ganancias,
en la coopera_
tiva el xito no favorece directamente a los directivos. Su recompensa
es la satisfaccin de ser
parte importante de una institucin que est al servicio del
bien comn. El dirigente orientado
a cooperar, al servicio, respeta el valor de cada persona y se preocupa por
el desarrollo de
sus potencialidades humanas, produce satsfaccones para todos por igual,
entre quienes se
encuentra l mismo.

REPRESENTATIVIDAD.
El directivo ha recibido ra confianza, er apoyo de quienes re ergieron,
representa a un grupo
social y no piensa y acta individualmente, usa sus conocimientos y
experiencia para estar cerca de los otros directivos y actuar colegiadamente, es decir desde las
instancias organizativas
propias: Asamblea, comisiones, delegaciones, etc.

EMPATA.
Tiene un buen niver de empata, piensa y acta en equipo pero
mantiene su ror directivo y asu_
me las decisiones y los acuerdos. Es directivo no dirigido ni reemplazado
por los empreados.

RESPONSABLIDAD.
Responsabilidad es la capacidad de responder. Es responder
satisfactoriamente a una obligacin o encargo, asumiendo las consecuencias de
sus actos. Los directivos han sido seleccionados y elegidos para conformar un cuerpo directivo y tomar
decisiones conscientes y
consensuadas No cabe el personalismo ni los celos de poder, frente
a los ntereses de todos
Ios asociados.

ATIVA-

C R EATIVI DAD.
Nuestro mundo cambia de forma permanente y veroz. La incertidumbre
y ra comprejidad son
caraciersticas de nuestras vidas hoy, por eso la necesidad de aprender
a crear en equipo nue_
vas visiones, soluciones innovadoras. Lo que ayer nos dio xito, puede
hoy ser un obstculo y
causar otros problemas.
I

N IC

APERTURA A LOS CAMBIOS.

Si nuestro mundo cambia aceleradamente y cada da tenemos nuevas novedades tecnolgicas, cientficas, culturales, entonces vivir en el mundo de hoy implica apertura al cambio.
Los cambios de todo tipo se dan con nosotros, sin nosotros o a pesar de nosotros y nos causan tensiones y enfrentamientos. Los dirigentes cooperativos deben abrir sus mentes y no
solo aceptar los cambios, sino provocarlos donde y cuando sean necesarios, sin aferrarnos a
formas de pensar y actuar que ya son absoletos.

SEUTII}O DE JUSTIGIA:
Desde el origen del movimiento cooperativo y en su desarrollo en el mundo, estuvo y est
presente el sentido de la justicia. El cooperativismo tiene opciones ticas, polticas, pedaggicas que le diferencian de quienes provocan exclusin, miseria, destruccin de la vida, guerra
y toda clase de injusticias. El dirigente cooperativo busca la realizacin de los ideales de una
sociedad diferente, actuando en todo momento con un alto sentido de justicia.

DESARROLLO PERSONAL
No podemos crear una cultura cooperativa, si personalmente somos egostas, vanidosos, con-

sumistas, machistas o contaminadores. Para estar al da y ser directivos de verdad, necesitamos cultivarnos, desarrollar nuestras mltiples inteligencias, nuestra inteligencia emocional,
prctica, comunicacional, crear cultura cooperativa en nuestro ser, en la familia, los amigos, la
sociedad en la que vivimos. La cooperativa con su forma de trabajo, el desarrollo de su ideniidad desde la prctica diaria ofrece valiosas oportunidades para los directivos en su crecimiento

psicolgico, emocional, profesional y cooperativo.

Qu capacidades personales quisiera fortalecer para servir mejor en la oficina o en la Cooperativa en general?

ffi*il-neroxoxo,

*lfMKgfg&RREB

A$

f,i'd Ht?, Bo= f 8 3 ytr-f; ',',',oA'om

Las sociedades de principio der siglo XXr sufren grandes cambios que
afectan grobarmente a
las actividades humanas. Hoy estamos expuestos a desafos que
tienen que ver er propio des_
tino de los seres humanos: destruccin ecorgica, seguridad
arimentaria, guerras por er agua,
exclusin de las mayoras, etc y se deben tomar decisiones polticas que
condicionaran an
ms el futuro de la sociedad.

EL POPULISMO, EL PATERNALISMO, EL CAUDILLISMO

NO CREAN
CIUDADANA, SOLO GENERAN ACTITUDES PASIVAS, CLIENTELARES, INDIVIDUALISTAS.

Nuestra Constitucin habla de que "todos los ecuatorianos y

ecuatorianas somos ciudadanos
y gozamos de los derechos establecidos en la
Constitucln" Art-6 "Los ciudadanos y ciudadanas participan de manera protagnica en ra toma de decisiones, pranificacin
y gestin de ros
asuntos pblicos y el control popular de las instituciones
del Estado y la sociedad: La participacin de la ciudadana en todos ros asuntos de inters pbrico
es un derecho Art_95 ,,Er consejo
de Participacin ciudadana y contror sociar, promover ra participacin
ciudadana, propiciar
la formacin en ciudadana, varores, transparencia y
estimurar procesos de deriberacin p_
blica" Art -208.

YL'{l...tr?U*>

Estas declaraciones y otras citas abundantes que son excelentes como principios, exigen desaprender la prctica social, clientelar, que no asume responsabilidades y se manifiesta en sus

actitudes contrarias al ejercicio de la ciudadana.

SIN DIGNIDAD,

conciencia y prctica de derechos y oblisaciones.

SIN PERTENENCIA, sin afecto a ro propio, a ro comn.

SIN VAL0RES qr" nos responsabilicen

de nuestros actos individua-

les, nuestros compromisos con el bien comn.

NO HAY
GrUDADANIA:

SIN FORMACIN,

sin educacin y prctica de compromisos y roles

sociales.

DESDE EL INDIVIDUALISM0

ro","rde derechos, de compe-

tencia voraz en los mercados, de desigualdades profundas.

Si bajo el concepto liberal de libertad individual se separa la vida personal de
la vida pblica,

'.::

::': :

'' -: : hi prncpos.

No hay ciudadana si la corriente ms fuerte en la sociedad nos lleva a buscar

el bien propio, lo que ms le convenga econmicamente, olvidando que el bien

comn solo se puede lograr en el marco de una comunidad poltica y gracias

a ella.

Las formas de gobierno, los estilos del quehacer poltico, la decadencia de los partidos, la corrupcin generalizada de la clase poltica, la prdida de identidad de las organizaciones orientadas al bien comn, a la comunidad poltica para convertirse en organizaciones de mercado,

de lucro o encerradas en sus propios intereses ha provocado que:

La participacin ciudadana, poltica pierda inters, haya desconfianza, se confunda la
sana poltica con politiquera.
La filosofa Neoliberal de mercado individualiza y cierra el crculo en la produccin
mercado-renta-consumo. ser por el tener. No hay espacio ni tiempo para la comunidad

poltica.

LOGRAR LA PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS

ASUMIENDO RESPONSABILIDADES
ES EL RETO
MAYOR.

EL G00PERATIVISM0 Y
LA CIUDADANIA

Nuestra cooperatva desde que naci y en su desarrollo busca de muchas maneras la participacin consciente, responsable, creativa de todos sus socios.
Sus rganos de direccin, coordinacin actan desde sus territorios generando espacios descentralizados, democrticos de gobierno, formando, capacitando a socios y directivos en los
programas de Educope. Coordinando con otras cooperativas e instancias estatales y privadas
abiertas al movimiento mundial cooperativo.
Pese a todos los esfuezos no conseguimos significativamente mermar la prctica clientelar,
que mira a la cooperativa nicamente como oportunidad econmica, una ms en la competencia de mercado. Hoy conviene, maana no, no hay pertenencia, apropiacin, no tiene inters
en conocerla, participar.

UN HOMBRE, UNA MUJER COOPERATIVISTA DE CORAZN ES A LAVEZ,

BUEN CIUDADANO / BUENA CIUDADANA.

EL COOPERATIVISMO POR SUS PRINCIPIOS Y VALORES ES UNA ESCUELA
DE CIUDADANh, OE PNRNCIPACIN SOCIALY POLNCA.

Desde que naci el Ecuador en la primera Constitucin de 1830, no se dieron cambios al rgimen colonial, basado en el Latifundio, la esclavitud y la servidumbre feudal de la poblacin
indgena, negra, campesina a favor de una minora opresora. El Art-73, llama a los indgenas
clase "inocente, abyecta y miserable" y les pone bajo la tutora de la lglesia. No eran por lo tanto ciudadanos la inmensa mayora del pueblo y todas las mujeres. El concertaje, los tributos,
la prohibicin de abandonar las haciendas, los castigos, azotes, esclavitud por deudas duraron

legalmente hasta 1918.

Los ciudadanos que podan participar eran un nmero reducidisimo. Los derechos polticos
estaban reservados a los latifundistas o profesionales con rentas altas. Pasaron 100 aos

de Repblica para que recin en 1929 se reconozca el derecho al voto de las mujeres y la
representacin poltica de las llamadas minoras como fruto de la Revolucin Juliana en Julio
de1925.

Las 20 Constituciones que hemos tenido nos muestran el lento transitar de nuestro Ecuador
en la participacin ciudadana. Los 104 Presidentes que hemos tenido son la muestra palpable
de lo que han sido los gobiernos, las pugnas de poder, la poltica reducida a la bsqueda de
los intereses de los grupos dominantes y a la vez los cambios y avances en el respeto a los
derechos cuidadanos.
Hemos vivido en gran parte de nuestra vida republicana un crculo vicioso que niega ciudadana basada en la negacin de dignidad, un sistema de violencia, miedo, baja autoestima con
un marco legal en beneficio de las minoras de poder.
Se han dado avances como efecto de la toma de conciencia de los sectores sociales sin derechos, sin ciudadana: los movimientos populares, el movimiento sindcal, el movimiento indgena, negro, el movimiento y organizacin de las mujeres han recorrido heroicamente la espiral
de la dignidad y han sido partcipes en las revoluciones y cambios en la historia de nuestro
pas.

CIRCULO VICIOSO OUE NIEGA CIUDADANA

ffi

0portunismo
clentelismo
rebelda frente al
Estado y la

socedad

ffi
Maroinacin
exlusn
Baja
autoestima

FI

pr
rd

ffil

lrrespeto por
mtsmo v los
dems

Subdesarrollo

ffi

Pobreza

HUMILLAGIN

Sin dignidad

Medo
Violencia

*;

Dominacin
Explotacin

-;a

t-#
Falta de

formacin

i..,1

;fi

Poca

organizacin

Pedagoga de descolonizacin, indignacin, autonoma y liberacin.

UNA PERSONA, UN PUEBLO HUMILLADO, SIN DIGNIDAD, ES SOME.

TIDO POR EL MIEDO, LAVIOLENCIA. TIENE BAJAAUTOESTIMA, NO
SE HACE RESPETAR, ES EXPLOTADO, DOMINADO, SIN OPORTUNIDADES DE FORMACIN, DE ESPACIOS PARA ORGANIZARSE, SALIR
DE LA POBREZ,A, LA EXLUSIN. ACTA PORARRIBISMO, OPORTUNISMO, GLIENTELISMO. VIVE UN CRCULO DE SUB DESARROLLO,
DE NO CIUDADANA

CONSTRUIR CIUDADANA ES CONSTRUIR DIGNIDAD INDIVIDUAL Y SOCIAL, CONOCIMIENTO Y PRCflCA DE DERECHOS Y OBLIGACIONES, LIBERTAD YAUTONOMA.

DESARROLLO DE CAPACIDADES, ESTUDIO, AUTOESTIMA PERSONAL, SOCIAL. RESPONSABILIDAD, COMPROMISO SOCIAL Y POLTICO.

ESPIRAL DE CONSTRUCCIN CIUDADANA

DIGNIDAD AUTOESTIMA - RESPONSABILIDAD

Opcin tica, opcin poltica, opcin pedaggica

Los cAMBtos pRoFUNDos EN LA soctEDAD NAcEN EN EL coRAzru, I-l

MENTE DE LAS pERSoNAS. LA FUENTE esr eru NUESTRo tNTERIoR. EN
NUESTRA DIGNIDAD DE SERES HUMANOS.

"sE REQUIERE EsrAR pLENAMENTE pRESENTES y eru struroruA TANTo coN

NOSOTROS MISMOS COMO CON EL ENTORNO PARA PODER MANEJAR Y DIRECCIONAR SANAMENTE NUESTRAS RELACIONES" GOLEMAN.

EL pRocESo oe

eouceclN

GIUDADANA Es UNA ES-

PIRAL DE DIGNIDAD Y COMPROMISO, NO ES LINEAL

NO SOY

NO

SE

SABER

Luego de revisar el crculo que niega ciudadana y la espiral que construye ciudadana, seale
algunos compromisos que debemos asumir en nuestra cooperativa para pasar de clientes a
personas motivadas socialmente, ha socios, ha cooperativistas ha ciudadanos comprometidos.

r
IDEAS CLAVES

PARA No oLVIDAR:

ABIERT0 y olruNlco Que cnMsln stc

c0M0 sE MoDIFIQUE LA soctEDAD. N0 ExtsTE uN MoDELo uco y esrnco
DE LIDERAZGO. A MEDIDA QUE LA SOCIEDAD EVOLUCIONA, SURGEN NUEVOS
MODELOS. LA SOCIEDAD MOLDEA EL LIDERAZGO Y HACE A LOS LIDERES.
EL LIDERAZGo es uru

No

rruurno

EL LIDERAZGO ES UN PROCESO
se trata de rasgos que iipifican a un lder. No es una accin directa que va

del lder a los dems, sino que ocurre en una interaccin permanente, en una
situacin determinada entre una persona y sus seguidores. El lder afecta y es
afectado por su contexto. No se restringe a personas que ocupan cargos.

EL LIDERAZGO ES INFLUENCIA SOBRE LOS DEMAS

Sin influencia sobre un grupo de personas, no hay liderazgo. El que ejerce
liderazgo capta adeptos que creen en l y le siguen. Los grandes lderes
concentran grandes cantidades de personas que le siguen a veces de forma
ciega. El recin fallecido Nelson Mandela es una muestra de la capacidad de
mover y motivar masas con un propsito claro para todos.

EL LIDERAZGO SE DA EN UN CONTEXTO SOCIAL

No es un fenmeno individual sino que el proceso de lidera se da dentro de

grupos humanos en los que influye el lde para conseguir los obletivos comunes al grupo segn su identidad; poltca, empresarial, educativa, depodiva,
cooperativa, religiosa, etc.

EL LIDERAZGO SUPONE EL LOGRO DE OBJETIVOS

EI lderazgo no se da sin actividades dirigidas, sin metas y objetivos concerta-

dos, sin la motivacin generada entre el lder y los seguidores en relacin con
los objetivos a conseguir.

LOS LIDERAZGOS CON COMPETENCAS DE INTELIGENCIA

EMOCIONAL SON MAS EFICIENTES
Goleman realiz una investigacin en 188 empresas internacionales y organsmos pblicos, analzando las capacidades de los liderazgos que impulsaban
rendimientos excepcionales y confeccion una lista de ingredientes para ser
lderes eficientes y demostr como la inteligencia emocional tena una importancia mayscula frente a la necesara capacidad tcnica y cognitiva.

,t

IDEAS CLAVES

PARA No oLVTDAR:

LIDERAZGOS Y GERENCIA
En este tema muchos autores separan el papel que cumple el liderazgo, diferente
del gerente. Los liderazgos generan cambios basados en valores, ideales, intercambo de emociones. Los gerentes son guiados por obligaciones contractuales
y buscan la eficiencia, el orden, la estabilidad, definen las tareas y capacitan'.
Los lderes buscan la adaptacin, la innovacin. En los dos casos tienen aspectos en comn puesto que trabaan con personas, tienen influjo y buscan objetivos y metas,

NECESITAMOS REPLANTEARNOS NUESTRAS FORMAS DE ACTUAR EN LA SOCIEDAD Y CONSTRUIR SOCIALMENTE NUEVOS REFEBENTES.

EN ESTA NUEVA POCA, UN SER HUMANO HOMBRE, MUJER Y MS QUIEN LIDERA

Y T0D0S LIDERAM0S EN ALGUN ESPACI0: FAMILIAR, GRUPAL, S0ClAL, CULTURAL,
DEPORTIVO, RELIGIOSO, DE TBABAJO ETC. NECESITAMOS AMPLIAR NUESTRAS
CONCIENCIAS, SER EMOCIONALMENTE INTELIGENTES.

ANTES HABLABAMOS DE CONCIENTIZACIN SOCIAL

HOY DEBEMOS TRBAJAR, LIDERAR PERSONAL E INSTITUCIONALMENTE CON:
CONCIENCIA ECOLOGICA, CONCIENCIA DE GENERO, CONCIENCIA GENEBACIONAL,

CONCIENCIA ETNICA, CONCIENCIA INTERCULTURAL, CONCIENCIA DE DERECHOS Y

OBLIGACIONES, CONCIENCIA CIUDADANA, CONCIENCIA DEMOCRTICA, CONCIENCIA DE AUTONOMA, CONCIENCIA GLOCAL, CONCIENCIA POLTICA, CONCIENCIA
nca-rsplRlrunl, coNctENctA c0opERATIVA - DEL BrEN c0MN.

UN CARGO, UN PUESTO DE PODER, NO TE DA LIDERAZGO.

EN cUAL.

QUIEB ESPACIO TE GANAS LA CONFIANZA, EL APRECIO POB TU INTEGBIDAD Y

CAPACIDAD DE MOTIVAB, CONDUCIR, LIDERAR.

NECESIDAD DE FORMAR CIUDADANA DEMOCRTICA,

COOPERANTE
populismo,
paternalsmo,
El
el
el caudillismo no crean ciudadana, solo generan
actitudes pasivas, clientelares, individualistas. El cooperativismo es una escuela
de ciudadana por sus principios y valores que la guan en su prctca"

tambin puede
DANIEL GOLEMAN:

"EL LIDER RESONANTE, CREA MAS'

EDIT

DEBOLSILLO

LIDEAZGO, EL PODER OE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

FOCUS, EL MOTOR OCULTO DE LA EXGETENCIA

JHON MAXWELL:
poDER
EL
DE uN vERDADERo tioR PETER DAVIS-JHON DONALDSON

FERNANDo BARcEt'rA-F GtL

lnrun ueRlo

ISAURA LEAL _ LIDERZGo

R. TENoRto

DRUcKER

ALEJANDRo cAsrRo soLANo- M. LUpANo

RAZGO

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GRUPO 2

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MAR|A BARRERA

2014.

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MUJER

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DESGLEE 1sgg.

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pARA EL DEsARRoLLo

DE LTDER A LTDEB _ EDtr cRANtcA 2011

D. BENATUIL. M.

2013,

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PAIDOS 2OO7

y NUEv0s LrDERAzcos

MotocRnrn _ RrD_ups_2or4,

COMPERENCIAS DIBI-

2012.

OUMCru DEL CIUDANO DEMOCBATICO

EDUGATIVA - NALEB - 2009.

APUNTES rUONCI

1990 AFIRMA OUE HAY TANTAS DEFINICIONES COMO AUTORES DADA LA COMPTEJIDAD DEL

rprumru0.
http://wwwgrupopertga.com/site/wp-

- ronn y wnlulcru

PROGRAMA DE IDENTIDAD Y GONERNABILIDAD COOPERATIVA

ROBERTO VIZCAIHO

_ 2012

DE LA GTUDADANA,

pollco

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GRUPO 2

COOPERATIVISTA

GENCIALES CONGAMEX
RITA GABARRUS

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Ln Llenncl - EDtr - tBc - 2oos.

ruru0aclu

ELrsA BARAHoNA

- c J0VER -,,1A EscuELA

JoRDI LopEz

c TovAR

MANAGEMENT

contenvuploads/2013/1zlcomo-la-Sal-en-la-sopa-Grundmann-y-stah12.pdf

http://wwwneuronlla.com/documentate/artculos/94-coachng

http://wwwredcmas.org/biblioteca/metodologia/

ESCUELA DE COOPERATIVISI/IO 2014

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PRODUCCIN GENERAL
EQUIPO,COOBDINADOR
EOUCACTON Y

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CO|llIINICACION

COOPEBATIVA:

COPILACiN Y DESARBOTLOI

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OFICINA COOBDINACIN GENERAL

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