Guía para Presentar Un Plan de Negocios V2

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
Edwin Alberto Celis Moreno

Administrador financiero y de sistemas
Especialista en Alta Gerencia
edwin.alberto.celis@gmail.com
311.2428048
ESTUDIO
ADMINISTRATIVO
Universidad de Santander UDES

2014
311.2428048
ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

INTRODUCCION
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales,
han llevado a adaptar las estructuras anticuadas y rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La
gestin de recursos humanos ha pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica
que proyecta en el factor humano su principal clave de xito. Todo ello, ha obligado a los directores
de las organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras;
necesitando de tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las
organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos
humanos.
Sin embargo y pese a que el anlisis y descripcin de puestos de trabajo no se ha considerado un
medio comnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las organizaciones,
la prctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de
adaptacin adecuada, determinado como una herramienta bsica para el establecimiento de toda
poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en sta rea basan de
uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.
En nuestro entorno, son muy pocas las organizaciones que ven en el anlisis y descripcin de
puestos de trabajo una herramienta para planificar el futuro inmediato de una manera estratgica. Al
no tener una poltica estructurada de puestos, que conlleve a unos anlisis claros y concretos sobre
los requerimientos para ocuparlos, salarios y dems aspectos que enmarca este anlisis.
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el diseo de otras
herramientas ms avanzadas que permitirn continuar mejorando en la gestin del desarrollo del
equipo humano. El objetivo principal de esta herramienta es el de conseguir definir y acotar las
responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer
las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama
de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos
entre diferentes puestos. Se trata de herramientas de desarrollo e implantacin, aplicables a cualquier
tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier
otro parmetro que se quisiera analizar. Para desarrollar esta temtica, es importante tener en cuenta
las siguientes definiciones:1
CHIAVENATO, Idalberto: Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill, 1988.

2014
311.2428048
Anlisis de puestos
Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos, centrndose en el contenido,
aspectos y condiciones que le rodean.
Descripcin de puestos
Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el
contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
A travs del anlisis y descripcin de puestos, se puede ubicar el puesto en la organizacin, describir
su misin, funciones principales y tareas necesarias para desempear de modo completo dichas
funciones. Segn las necesidades propias de cada empresa, esta estructura mnima puede
completarse con apartados relativos a: seguridad y medios de proteccin propios del puesto de
trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesional idneo de la persona que debera ocupar el
puesto, etc.
ANTECEDENTES2
Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus
objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administracin ha sido fundamental
para lograr la coordinacin del quehacer humano. La organizacin y la divisin del trabajo generaron
la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestin de los recursos
humanos ha cambiado en correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado por
sucesos y filosofas como la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa industrial.
Los estudios preliminares en el anlisis y descripcin de puestos de trabajo coinciden con la
revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage y Frederick Taylor
respectivamente fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse
de manera sistemtica y en relacin con algn principio cientfico.
La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido de la tecnologa de produccin,
la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin en masa, mediante procedimiento de
ensamble, as como la reduccin del trabajo fsico pesado. Con ella aparecieron mtodos cientficos
aplicados a la ingeniera de produccin y el desarrollo computarizado de control. Como uno de los
resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de
inters mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados
y patrones. El sindicalismo contribuy a la expansin de programas de beneficio para los empleados,
CHERRINGTON, David J. : The management of human resources. Englewood Cliffs, New Yersey: Prentice-Hall, 4 ed. , 1995

2014
311.2428048
a la definicin clara de las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistemticas de

salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras ms.
De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cientfica que fue un intento por
investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la manera ms eficiente para realizar un
trabajo. Se considera que el "padre" de este movimiento fue Frederick Taylor. La administracin
cientfica contribuy a la profesionalizacin de la Gerencia de recursos humanos. Se sustituy el
enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por el de diseo y planificacin basados en tcnicas
para la administracin.
Despus de la segunda guerra mundial, las investigacin es en el campo de la ingeniera del factor
humano comenzaron a experimentar en el diseo de las tecnologas, las instalaciones y el
equipamiento, obtenindose resultados a finales de la dcada de 1940. Algunos aos despus se
hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de
fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo
industrial en el mundo del trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores tenan necesidades
emocionales y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del
trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando as algunos aspectos
relacionados con la gestin del personal como la seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras. En
la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron ms
valiosas, los mtodos y funciones de los recursos humanos se convirtieron en aspectos claves de las
organizaciones.
Las tendencias actuales de la gestin de los recursos humanos se dirigen hacia enfoques
sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el anlisis y descripcin de
los puestos de trabajo como una herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de
recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se
basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.

2014
311.2428048
CONCEPTOS Y OBJETIVOS
Respecto a su procedencia se puede afirmar que el anlisis de los puestos de trabajo nace y se
desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin cientfica del trabajo.
Esta escuela del pensamiento organizativo se enfoca en la racionalizacin del centro de trabajo
como va principal para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta
corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su posterior anlisis hasta
conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del
trabajador con relacin a cada uno de estos elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en

consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s. Aparece
entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse
en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia
tambin est presente en el proceso de valuacin de puestos.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte de sus
ocupantes, unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones
individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisin territorial
molesta.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el
simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El puesto de trabajo es el principal
nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los
individuos aportar a su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas
pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo
realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones
principalmente).
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempean
puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En
consecuencia la relacin persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organizacin de
forma similar a como la relacin producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. No
siempre existe equivalencia entre el nmero de empleados de una organizacin y el nmero de
puestos de trabajo distintos que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que
diversas personas ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de
puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compaa.
Existen situaciones contrarias cuando una determinada empresa convive con la figura del puesto
vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta
circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no estructural.

2014
311.2428048
P
U
SI
Puesto vacante
Puesto cubierto
/ ocupado
E
S
T
NO
Puesto potencial
Excedente de
nmina
NO
SI
PERSONA
Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera cuando la
organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar,
cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia
de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnologa, es alterado en su contenido
significativamente. En una estructura organizativa correctamente diseada todo puesto de trabajo
responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de esperarse una aportacin de
dicho puesto para con la organizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad y
calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas,
obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los procedimientos instaurados
por la organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente
sealar que en el desempeo de estas actividades estn presentes una serie de factores mediticos:
la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios
necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.) las
condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar fsico,
iluminacin, ruido, etc.).
Esta figura responde a los siguientes criterios:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeo del
puesto.
Cmo lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan cada
tarea.
"Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea.

2014
311.2428048
TERMINOS UTILIZADOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO. Est relacionado con los requisitos y cualificaciones personales
exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia,
caractersticas personales, etc. Mediante esta informacin se elaborara el perfil profesiogrfico.
TAREA. Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
FUNCIN. Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida de trabajo.
Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica.
OBLIGACIN. Se le denomina as a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona
en una organizacin.
PUESTO: Se trata de una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de
orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede definirse como
"una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros.
OCUPACIN: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que
presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin profesional de
los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos de trabajo.
Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada todo puesto de trabajo

responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de esperarse una aportacin de
dicho puesto para con la organizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad y
calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas,
obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los procedimientos instaurados
por la organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente es
importante sealar que en el desempeo de estas actividades estn presentes una serie de factores
mediticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.),
los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.)
las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar fsico,
iluminacin, ruido, etc.).
De acuerdo a lo anteriormente comentado, el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo puede
ser definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los
elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las responsabilidades,
capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve.

2014
311.2428048
Los autores consultados lo definen como:

Gary Dessler3 define el anlisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las
obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo de individuo idneo
para ocuparlo".
Carrel, Elbert y Hatfield sealan que es el "proceso por el cual la direccin investiga sistemticamente
las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organizacin. El proceso
incluye la investigacin del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una
determinada categora profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su
puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales requeridos
para desempear el puesto".
Similar resulta la definicin ofrecida por Ducceshi quien seala que es "el proceso de determinar,
mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especfico, la
responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y
riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve".
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la gestin de
recursos humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite
controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las
decisiones tcnicas y los equilibrios de la organizacin.
En la descripcin se detallan:
"Qu hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeo del
puesto.
"Cmo lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan cada
tarea.
"Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador
realice las tareas con una cierta garanta de xito.
Gary Dessler es un profesor de negocios en la Florida International University en la facultad de Administracin de Empresas en Miami, Florida. Tiene una licenciatura en
Ciencias de la Universidad de Nueva York, una Maestra en Ciencias del Instituto Politcnico Rensselaer, y un doctorado en Administracin de Empresas de la Escuela de
Bernard M. Baruch de Negocios de la Universidad de la Ciudad de Nueva York. Autor de diferentes textos relacionados con la administracin de personal.

2014
311.2428048
DESCRIPCION DE PUESTO DE TRABAJO

La descripcin de puesto es un documento en el que se enlistan los requisitos, los objetivos y las
funciones del puesto, as como el entorno social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho
puesto. Este documento tiene como fin la definicin de las especificaciones del puesto y lo que lo
diferencia de otros puestos en la organizacin. All se detalla lo que idealmente debe hacer el
ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, as como la frecuencia en que lo hace, cmo lo
hace y para que lo hace.
Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad bsica de las organizaciones. Es decir, un
rea o departamento consiste en un conjunto de puestos, y la suma de todas las reas o
departamentos conforman a la organizacin. Con base en este concepto, en teora, y si las
descripciones de puestos estn hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de cada
puesto de la empresa nos llevara a tener la descripcin de los objetivos de la organizacin.
OBJETIVOS
o Facilitar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.
o Identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal.
o Servir de base en la calificacin de meritos y la evaluacin de puestos.
o Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar
duplicaciones y detectar omisiones.
o Propiciar la uniformidad en el trabajo
o Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin del trabajo evitando repetir instrucciones
sobre lo que tiene que hacer el empleado.
o Sirve de medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su
incorporacin a las diferentes unidades.
o Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.
VENTAJAS
o Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
o No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
o Es claro y sencillo.
o til en toda organizacin.
o La disciplina es fcil de mantener.
Una vez realizados los anlisis ocupacionales de cada uno de los cargos resulta fcil elaborar la
descripcin de puestos para la empresa. Este instrumento facilita la ubicacin y orientacin del
personal adems permite establecer claras delimitaciones en las funciones y responsabilidades de
cada cargo.

2014
311.2428048
La existencia y desarrollo de una descripcin de puestos de trabajo no depende del tipo de sociedad
(limitada, annima, etc.). La finalidad de sta es la de definir la estructura de la empresa, cargos que
la conforman, as como funciones, responsabilidades, requisitos y relaciones jerrquicas, en
consecuencia para su elaboracin se deber:
o
o
o
o
o
Definir la estructura organizacional de la empresa

Definir la denominacin y nmero de cargos que conformarn la estructura
Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden
Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempear las funciones
asociadas
Establecer las relaciones jerrquicas entre los diferentes cargos
Si partimos de la misin, visin y objetivos de la organizacin, podramos definir la descripcin de

puesto del director general, y a partir de aqu desarrollar la descripcin de puesto de cada unos de
sus reportes directos, y as sucesivamente hasta el ltimo empleado.
Por otro lado, muchos empresarios aducen que ellos no requieren tener descripciones de puestos,
dado que todos sus colaboradores saben lo que deben hacer. Desde un punto de vista superficial,
podemos decir que la mayora de los trabajadores siempre saben lo que deben hacer, conocen la
rutina de su trabajo... pero lo importante no es eso, sino debemos preguntarnos: Lo que hacen mis
empleados contribuye o aporta valor a la organizacin? Si no se hicieran algunas de esas tareas la
empresa obtendra los mismos resultados? mejores? peores? De aqu la importancia de realizar un
anlisis de puestos para obtener las descripciones y los perfiles de puestos que realmente necesita la
empresa y luego buscar a las personas ideales para cubrir dichos puestos. Suena fcil, pero es
mucho trabajo.
Finalmente, es importante mencionar que la descripcin de puestos es muy confundida con el perfil
de puestos o con el anlisis de puestos, inclusive para algunos "expertos". Pero por puro sentido
comn, la descripcin enuncia lo que se espera que el ocupante de un puesto realice en trminos de
actividades y resultados. Y por el contrario, el perfil de puesto establece o "perfila" las caractersticas
de personalidad, las competencias laborales, la experiencia, la formacin, e inclusive las condiciones
de trabajo que el ocupante del puesto deber idealmente de tener. El anlisis de puestos es un
estudio que se realiza para identificar los objetivos y las funciones que realmente se llevan a cabo por
los ocupantes de un puesto especfico, as como las competencias laborales que tienen estos
ocupantes, y su resultado es una descripcin y un perfil de puestos.

2014
311.2428048
ELEMENTOS DE LA DESCRIPCION DE PUESTOS

DATOS GENERALES DEL PUESTO
Un puesto debe estar correctamente contextualizado y ubicado dentro del organigrama
organizacional. Este debe tener:
Nombre del puesto

rea a la que pertenece
Localidad en donde se ubica el puesto
Nmero de plazas existentes
Requisitos requeridos
Lneas de reporte directo y funcional
Misin o razn de ser del puesto.
OBJETIVO DEL PUESTO

Un objetivo del puesto es un resultado especfico que se espera debe alcanzar el ocupante del
puesto. Sin embargo, estos objetivos normalmente se expresan de una manera general, y es muy
deseable que estn ntimamente ligados a los objetivos del jefe inmediato. Si no lo estn, hay que
analizar si realmente ese objetivo aporta algo a la consecucin de los objetivos organizacionales y a
la misin y visin de la empresa. Si no aporta, debera eliminarse del puesto. Los objetivos de cada
puesto deben ser los que sean necesarios. Sin embargo, si un puesto tiene muchos objetivos, es
decir, ms de 7 u 8, seguramente estar mal definido y deber hacerse una revisin exhaustiva del
puesto a travs del anlisis de puestos.
FUNCIONES DEL PUESTO
Posterior a los objetivos se establecen tareas y responsabilidades, lo que se denomina funciones.
Cada funcin debe reflejar una sola tarea o responsabilidad especfica. Aunque es evidente que la
trascendencia de dichas funciones es diferente, y por lo tanto, unas pesan ms que otras en cuanto a
la importancia en el desempeo del puesto, esto no se incluye dentro de la descripcin del puesto.
Sin embargo, se aconseja listar los objetivos y las funciones en orden de importancia para el puesto.
Existen muchos criterios para listar o dejar de listar funciones, pero al cuestionarse Cul sera el
impacto a la organizacin por no realizar x funcin? La respuesta a esta pregunta nos da un indicador
muy significativo sobre su prioridad para el puesto. Los objetivos deben tener entre 3 y 6 funciones
en promedio. Esto no significa que no pueda haber ms o menos, simplemente es un parmetro a
seguir.

2014
311.2428048
EL ENTORNO SOCIAL EN LA DESCRIPCIN DE PUESTOS

En cuanto al entorno social, su importancia radica en que ubica al puesto dentro de un contexto
social, y por lo tanto, permite inferir ciertas habilidades o competencias laborales que el ocupante del
puesto debe tener. Pero esto lo especificamos dentro del perfil del puesto.
Dentro del entorno social, se puede analizar:
Supervisor inmediato
Clientes externos
Proveedores
Clientes internos
Compaeros de trabajo
Comits interdisciplinarios
Jefes indirectos
Subordinados
Esta separacin no implica que no pueda haber otros actores, como por ejemplo, sindicatos, pero no
es muy comn. En la definicin del entorno social, se debe indicar que tipo de relaciones o contacto
debe tener el ocupante del puesto con cada uno de los actores. Por ejemplo, un gerente de ventas
en su relacin con clientes externos, debera tener, por ejemplo: Establecer, mejorar o continuar las
relaciones comerciales con clientes estratgicos mediante la creacin de canales de comunicacin
estrechos con altos directivos de los clientes. Esto obviamente deber ser parte de un objetivo, pero
en este contexto permite inferir que deber tener habilidades de relaciones pblicas y de
comunicacin bastante desarrolladas. Aunque esto se define en el perfil del puesto.
LAS DIMENSIONES EN LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
Finalmente, las dimensiones ayudan a redondear el contexto y el tamao de la responsabilidad del
ocupante del puesto. Es decir, no es lo mismo ser el gerente de ventas de una empresa que vende
$10.000.000 de pesos al gerente de ventas de una empresa que vende $1.000.000.000 de pesos.
Esto es muy variable, aunque se sugiere como las principales las siguientes:
Promedio de ventas anuales

Presupuesto manejado
Nmero de subordinados
Recursos materiales asignados

2014
311.2428048
BUSQUEDA Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Toda empresa se caracteriza por el incesante flujo de recursos necesarios para poder desarrollar sus
operaciones y generar resultados. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos
orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el
reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el
proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de
las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita
para la consecucin de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. Existen varios tipos de reclutamiento entre
ellos:
RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:
Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

2014
311.2428048
Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial desarrollo para poder
ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado,
se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando,
apata, desinters, o el retiro.
Puede generar conflicto de inters. Los jefes que por largo tiempo no han sido promovidos o no
tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la
finalidad que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio
de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms
bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno
slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente
condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa. Como lo indica
Idalberto Chiavenato: "Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo,
muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir el que enfoca
tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos".
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas.
El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o provenientes de
otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, Internet, u otros medios de comunicacin masiva.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que
stas llevan a cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de hojas
de vida, ya que de ser as nicamente haran como buzn de recepcin.

2014
311.2428048
El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas
y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una
revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse
actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y
pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados de desempeo a corto plazo.
El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de
apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la
captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la
empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de
tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos como anuncios de prensa o Internet,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa en comn no
est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de
agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las empresas dan
ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para
tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se
convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que
ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la prctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la
demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

2014
311.2428048
MERCADO DE TRABAJO
El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de
empleos y demanda de empleos respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores
atraen y seleccionan a las empresas, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas. Las
empresas tratan de atraer candidatos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no
inters de contratarlos.
El mercado de trabajo est conformado por las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las
empresas, en determinado lugar y en determinada poca. Bsicamente, lo definen las empresas y
sus oportunidades de empleo. Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada regin,
mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de
empleo.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo. Hasta cierto punto este mercado
est parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo.
1. Situacin de oferta mayor que la demanda. Esta situacin se presenta cuando hay abundante
disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las empresas y escasez
de candidatos para satisfacerlas. Se observa en perodos de bonanza econmica del pas o bien
cuando se busca personal especializado para posiciones especiales, provocando en las
empresas las siguientes consecuencias:
Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de candidatos para el puesto. En este
sentido, las empresas externas de reclutamiento y seleccin de personal, representan un
valioso apoyo para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos
de evaluacin de personal y no slo la captacin de recurso humano de forma arbitraria.
Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de
candidatos.
Elevadas inversiones de capacitacin de personal para compensar la falta de preparacin de
los candidatos.
Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms candidatos, ocasionando distorsiones en la
poltica salarial de las empresas.
Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para
conservar al personal existente.
nfasis en el reclutamiento interno.
Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos
humanos.
Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso, que merece atencin
especial.

2014
311.2428048
Esta situacin al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:
Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.
Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos,
oportunidades, salarios y beneficios sociales.
El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades
mejores en el mercado de trabajo, aumentando la rotacin de personal.
Al mismo tiempo el personal se siente dueo de la situacin, y comienzan a pedir
reivindicaciones de aumentos salriales y mejores beneficios sociales, se vuelven
indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan, aumentando el ausentismo.
2. Situacin de oferta menor que la demanda. Se da cuando hay muy poca disponibilidad de
ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de
candidatos para satisfacerlas. Esta situacin se observa en perodos con problemas econmicos
en el pas o bien cuando se busca personal para posiciones comunes y/o regulares. Esto provoca
en las empresas:
Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que buscan
espontneamente a las empresas.
Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de
candidatos que se presentan. En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia,
siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluacin de personal y
no slo la captacin de recurso humano de forma arbitraria.
Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que las empresas pueden aprovechar los
candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa.
Las empresas pueden hacer ofertas salriales ms bajas con relacin a su propia poltica
salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas.
Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos de
estabilizacin de personal.
nfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejorar el potencial humano en la
sustitucin de empleados o para considerar candidatos de mejor calificacin. En este sentido
es importante contar con apropiados mtodos de evaluacin de personal. Se debe tener
especial cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente considerar a los
centros externos que nicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de
evaluacin.
No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos.
Los recursos humanos se convierten en un recurso fcil y abundante, que no requiere
atencin especial una vez ya hayan sido contratados.

2014
311.2428048
Esta situacin al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:
Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.
Los candidatos pasan a competir entre s para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea
presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecindose como candidatos a cargos
inferiores a su calificacin profesional.
Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de candidatos
desempleados.
Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar
motivos para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni
atrasarse en el trabajo.
SELECCIN DE PERSONAL
Tradicionalmente en la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar a la
persona que cubre el puesto adecuado. Pero, qu significa adecuado? Para contestar esta pregunta
cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la
organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el
desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin
en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para
un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo
de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y
asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos
de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos
de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma.
Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van
a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades
presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. La comparacin entre dichas necesidades y el
inventario de recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando personal para una
organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un
momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este
es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin
se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin.
Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las
interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de
personal para una organizacin en particular:

2014
311.2428048
A qu nivel se va a seleccionar (Ejecutivos, empleados, obreros)

Qu requisitos exige cada puesto para su desempeo eficiente
Qu posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos
Cules son las polticas y limitaciones contractuales
Cules son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado
de trabajo
Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible
Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles
Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms
hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual
slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn
satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus
recursos humanos.

2014
311.2428048
MOTIVACIN
El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones. Las
personas estn interesadas en comportarse de determinada manera para obtener una
satisfaccin, como consecuencia de ese comportamiento. Toda la conducta humana es
motivada. El bosquejo bsico de la conducta humana es el siguiente:
La necesidad, deseo, tensin, incomodidad (discomfort), impulso o inquietud que se presenta

despus del estmulo, es lo que conocemos como motivacin.
El proceso sucede en el interior de la persona (debido a un estmulo que puede haber sido externo o
tambin interno) por lo que no podemos observarla, pero eso no significa que no exista. La misma
persona puede desconocer lo que est motivando su comportamiento, no obstante todos los
comportamientos obedecen a alguna motivacin y esa motivacin se manifiesta en una conducta o
comportamiento que s es observable y que busca obtener como consecuencia el sentirse satisfecho.
CONCEPTO
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
deseado".
Otras definiciones de motivacin:
La palabra motivacin se deriva del vocablo latino "movere", que significa mover.
Frederick Herzberg dice: "La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para
m hacerlo".

2014
311.2428048
Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se
energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est
presente en la organizacin mientras sucede todo esto".
Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas
necesidades".
Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la
calidad y la intensidad de la conducta".
Stephen Robbins publica la siguiente definicin de motivacin: "Voluntad de llevar a cabo
grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad
del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".
EL PROCESO DE MOTIVACIN
Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el
transcurso de los aos y de las pocas.
La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario, pero esto
no es todo: la motivacin de los trabajadores es de una dinmica compleja; las condiciones de
trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los
directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo,...etc., son tambin
factores de satisfaccin importantes y por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de s
misma en su actividad.

2014
311.2428048
MOTIVACION LABORAL
La motivacin es aquello que impulsa a los individuos a intentar conseguir, mediante acciones, el
logro de algn objetivo; es decir, alcanzar metas, ya sea personales o de grupo. Se puede analizar
desde dos puntos de vista:
Empresa: La habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y adems que lo
hagan bien. A la empresa la motiva la rentabilidad econmica
Trabajador: El impulso que lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir unos objetivos
(necesidad tensin conducta)
Las necesidades satisfechas generan
Las necesidades insatisfechas generan
Relajacin
Frustracin
La frustracin es el estado de tensin emocional que se
produce cuando aparece un obstculo que impide
alcanzar un objetivo
CAUSAS DE LA FRUSTRACIN
Tareas montonas y repetitivas
Retribucin inadecuada a la productividad y al esfuerzo
Puesto inferior a las capacidades del trabajador
Imposibilidad de participar en las decisiones
Incapacidad para el desarrollo de tareas
Falta de expectativas
Al trabajador lo motiva:
- Aumento de salario (ascensos)
- Seguridad laboral
- Deseo de mando
- Mejor situacin laboral
Tcnicas para la motivacin laboral
- Promocin en el trabajo
- Poltica salarial
- Ambiente de trabajo
- Valoracin hombre puesto de trabajo

2014
311.2428048
Medios para evaluar la motivacin

- La observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores
- Aplicacin peridica de instrumentos (entrevistas, encuestas)
- Anlisis de las condiciones de trabajo
EL CICLO DE LA MOTIVACIN
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se
cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
TIPOS DE MOTIVACIN LABORAL

La mejora de las condiciones laborales. Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando
los factores higinicos, los relacionados con el trabajo que permiten a los individuos satisfacer
sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral.
El enriquecimiento del trabajo. Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy
especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el
diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto es lo que
hay que evitar.
La adecuacin persona /puesto de trabajo. Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de
trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia
suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e
interesada por las caractersticas del mismo.

2014
311.2428048
La participacin y delegacin. Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la

elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son
los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes
pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.
El reconocimiento del trabajo efectuado. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de
que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo
cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin
puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.
Evaluacin del rendimiento laboral. Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y
proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo
motivador.
El establecimiento de objetivos. La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a
un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo
de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de
cumplimiento de objetivos.
En efecto, si se pretende que las personas trabajen ms y mejor, debo antes saber por qu trabajan.
Y tambin debo descubrir si la finalidad o motivacin por la que lo hacen es lo suficientemente valiosa
para mejorar la calidad y cantidad del trabajo, meta ltima de la productividad.
Motivacin extrnseca
La motivacin extrnseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los
dems con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el
bienestar material. Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivacin extrnseca no es
la mejor razn por la que se ha de buscar la productividad. Es ms, ni siquiera la aumenta (incluso,
puede perjudicarla). Cuando el trabajo se considera algo ajeno, una carga que debe aceptar para
obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley segn la cual todo
costo debe minimizarse, har por trabajar lo menos posible.
Motivacin intrnseca
La motivacin intrnseca se refiere a lo que se obtiene en s del trabajo mismo. Esta motivacin es de
un orden superior a la extrnseca porque, en ella, el trabajo provee el medio ms propicio para
desarrollar nuestras sus capacidades, ampliar los espacios de su perfeccin y desplegar el horizonte
humano que tiene por delante. En este caso, el trabajo resulta intrnsecamente motivador. Slo una
cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra
cosa, sino positivos por s mismos) estar en condiciones de lograr una productividad cada vez ms
alta.

2014
311.2428048
Motivacin transitiva
La motivacin transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los dems a travs del trabajo. En
efecto, aunque los bienes intrnsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia
dinmica laboral, tienen un lmite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su
valor a otras personas. As, saldramos del mbito de las motivaciones intrnsecas para entrar en el
de las motivaciones transitivas. Las motivaciones transitivas mueven a trabajar en beneficio de los
otros, de manera que el inters del trabajo sale fuera de la persona para volcarse sobre los dems. Y
aqu es donde se encuentra la clave de la circulacin de las motivaciones. Los dems, de acuerdo
con su motivacin primera y de corto alcance, buscan bienes extrnsecos, que se ven satisfechos
gracias a su trabajo. As, el trabajo, movido por una motivacin transitiva proporciona a los otros los
bienes extrnsecos que ellos buscan.
Motivacin trascendente
La motivacin trascendente se refiere a la actitud del lder para desarrollar las potencialidades de sus
clientes y subordinados. La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la
motivacin hasta ahora desarrolladas (extrnseca, intrnseca y transitiva), reside precisamente en la
calificacin moral del bien que proporciona a los dems cuando trabajan con motivacin transitiva.
Porque si los bienes o servicios que les proporciona no responden a una necesidad o conveniencia
de su naturaleza humana, entonces las motivaciones sern transitivas pero no trascendentes; sern a
lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivacin. La motivacin trascendente se orienta a
satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aqu un sentido nuevo:
por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de m mismo.

2014
311.2428048
Se distinguen, bsicamente, dos clases de motivacin y tres tipos de motivos:
Si algo impide que la satisfaccin se logre, entonces se presenta lo que conocemos como
Frustracin.

2014
311.2428048
MODELO DEL PROCESO DE MOTIVACIN BSICO

2014
311.2428048
INCENTIVACION LABORAL
Establecen una relacin entre costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin,
constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los costos de la
compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la
organizacin.
Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una poltica. Por eso
debemos comprender el propsito, la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los
niveles que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de
compensacin.
Aspectos esenciales
Objetivos de la compensacin no tradicional. Los sistemas de incentivos vinculan
directamente la compensacin con el desempeo. Se paga por obtener resultados y no por
antigedad o por el nmero de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor
desempeo de manera regular y peridica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela
ser rpido y frecuente, generalmente acompaando a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el
reforzamiento de esa conducta se facilita. La organizacin se ve beneficiada por este sistema de
compensacin y la productividad que este implica y no por el nmero de horas de trabajo,
compensando los gastos administrativos fcilmente. No hay que olvidarse que se busca tambin
mejorar el desempeo, por ello es importante implantar una poltica clara.
Extensin y cobertura. El sistema de compensacin influye en la motivacin, el espritu de
trabajo en equipo y la percepcin general que se tiene de la empresa. Las personas
comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su funcin en la empresa y el plan
especifico de compensacin; por ejemplo, los incentivos individuales, obtienen mejores
resultados cuando la cooperacin y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por
otro lado, cuando se necesita cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando
a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin de utilidades son notablemente
eficaces.
Parmetros de compensacin (niveles financieros). Se debe establecer el monto de los
incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay que establecer parmetros
claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los pagos.

2014
311.2428048
Administracin. Se utilizan parmetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos

parmetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede
controlar y que le impidan llegar a su objetivo. Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se
pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de
trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda
los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando
las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
Los puntos que deben resolverse respecto a la administracin de un sistema de incentivos incluyen
aspectos como determinar la forma de obtener la informacin acerca de los resultados, quien
debe realizar el cmputo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendr a
su cargo la comprobacin peridica del sistema.
SISTEMA DE INCENTIVOS
Pueden ser el total de la compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque ms tradicional de
sueldos y salarios. Se pueden enmarcar:
Compensacin basada en unidades. Se conceden incentivos en base al nmero de unidades
producidas (este debe ser establecido en un ambiente de emulacin y competencia), se puede
intentar la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de
produccin que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas
y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no
conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las
presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo.
Bonos de produccin. Se pagan por exceder ciertos niveles de produccin, por lo general
acompaados con bsico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros
de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante combina los
incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la
compensacin que reciban los trabajadores por hora ms un incentivo por cada unidad
producida.
Comisiones. Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede
percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre vender,
manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la
inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.
Curva de madurez. En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o cientfica
alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una

2014
311.2428048
posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va
desde los que manifiestan un desempeo sobresaliente, hacia los de menor desempeo. Con
esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que
mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posicin ms alta en otra
organizacin para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.
Incrementos por mritos. Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a las
personas en base a su evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el superior
inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoracin
subjetiva de los desempeos y con la administracin, referido a la falta de compensacin de
desempeos que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe
tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer
distincin de mritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.
Compensacin por experiencia y conocimientos. Este sistema evala la importancia de un
empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer,
se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el
puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de
producto, se puede reducir la necesidad de contratar ms personal, disminuir la tasa de
ausentismo, as como la tasa de rotacin.
Incentivos no monetarios. Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos,
entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para
alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin se le pueden
sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la
rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir
gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo
pueden ser:
-
Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto.

Incrementos en el nivel de responsabilidad.
Autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.
Incentivos a ejecutivos. Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades
anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos. Pero es importante lograr
que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que
correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el
incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin. A su vez
existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de compensaciones, pero
en general sea cual sea, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser
denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en estos

2014
311.2428048
casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus
compaas.
Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:
-
El tamao de la organizacin.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempee.
Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la
organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con
base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos
comprobables contra el desempeo de la organizacin. Existen tambin los incentivos basados en
opcin diferida a posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la
empresa en forma gradual.
Incentivos Internacionales. Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados
clave, muchas compaas establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan
por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos
especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de
motivacin basados en el desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se
basen en 9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el
exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las
necesidades y a la realidad local.

2014
311.2428048
SISTEMAS DE PARTICIPACIN DE UTILIDADES

Establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre
los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y
a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad.
Propiedad de los empleados. Se pueden otorgar planes de opcin de compra de acciones que
permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una
fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a
cambio de una porcin de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su
salario, tambin pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas
son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en
muchas variedades, a dems de las ya mencionadas. Al aplicar estos planes se debe tomar en
cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la
organizacin en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una tcnica corporativa para
retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable.
Planes de participacin en la produccin. Permite a los grupos de trabajadores y empleados
recibir bonos cuando exceden determinado nivel de produccin, suelen ser a corto plazo y se
relacionan con metas de produccin muy especficas.
Planes de participacin en las utilidades. Permiten que las empresas compartan las ganancias
de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la
organizacin no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado, e incluso en los
casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difcil que
los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las
utilidades de la empresa.
Planes de compensacin por reduccin de costos. Generalmente buscan motivar al personal
para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comit de
empleados para aportar ideas. El plan ms conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los
bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histrica, los empleados encuentran
maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u
otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participacin de
utilidades por que estn relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control
(costos).

2014
311.2428048
LA INCENTIVACIN Y SU INCIDENCIA EN DISTINTOS TEMAS

Evaluacin de desempeo. Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de
evaluacin de desempeo, podemos obtener informacin que nos permitir tomar decisiones
respecto a la administracin de Recursos Humanos. Uno de los usos ms frecuente es tomar los
resultados de la evaluacin como gua para la asignacin de aumentos por mritos o de
gratificaciones. Quienes mejor logren desempearse en su tarea vern este logro reflejado en su
salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores
pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes estn retrasados en su nivel salarial. En la
medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.
Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados. Si se desea reclutar personal excelente y se
quiere que permanezca en la organizacin, el pagar ms es til, aunque no absolutamente
necesario. Los salarios altos tienden a atraer a ms postulantes, lo cual le permite a las
organizaciones ser ms selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para
encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometern con la organizacin. El
pagar ms hace menos probable la rotacin, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda
aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizs lo ms importante es que los salarios
ms altos transmiten el mensaje de que la organizacin valora ms a su personal. En particular si
estos salarios son ms altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el
ingreso adicional como un regalo y trabajar con ms diligencia.
Pago de incentivos = Calidad e identificacin con la empresa. En grandes fbricas se ha
aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneracin, el plan hace mucho mas que
simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas
se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los
trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la
organizacin es ms fcil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y
brindar capacitacin para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la
productividad. Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneracin del empleado, las
primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la
rentabilidad de la compaa estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa.
Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad,
calidad, produccin de ideas y cooperacin. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming
ya que cree que fomenta el desempeo a corto plazo, aniquilando la planeacin a largo plazo,
crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua.
Satisfaccin con el trabajo. Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio,
diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que
debera recibir. Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de
ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se

2014
311.2428048
visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los
niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfaccin. Por supuesto, no todos
buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor
discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el
pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de
equidad. De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso justas. Los
ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y
mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese
sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfaccin en
sus puestos.
Propiedad del empleado. Los empleados que tienen intereses de propiedad en las
organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que
hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo. La propiedad de los empleados, aplicada
en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los
empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean tambin accionistas. A lo
largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables
sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el
costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemtica.
Compartir informacin: Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se
requiere compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms informacin a la gente en
la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen ms poder y esperan que se les
trate como a aquellos. El hecho que los empleados tambin sean propietarios exige que sean
consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha ms informacin sobre la productividad y
rentabilidad. Este hecho de compartir informacin es esencial para asegurar el xito de la
participacin en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a travs de la
fuerza laboral. El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir ms
informacin, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar
informacin porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de
programas se difunden menos de lo que debieran. Es evidente que para que la gente sea una
fuente de ventaja competitiva deber contar con la informacin necesaria a fin de utilizarla para
alcanzar el xito.
Participacin y delegacin de autoridad. Compartir informacin es una condicin previa
necesaria para otra caracterstica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo
exitosos que estimulan la descentralizacin de la toma de decisiones y una mayor participacin y
autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo. La evidencia muestra
que la participacin aumenta la satisfaccin y la productividad del empleado. La autonoma es
una de las dimensiones ms importantes de los trabajos y fue centro de atencin de muchos
esfuerzos de rediseo de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la
calidad de trabajo en las dcadas de los 60 y 70. El cambio fundamental incluye pasar de un

2014
311.2428048
sistema de control jerrquico y coordinacin de actividades a otro en el que los empleados de

niveles inferiores que quizs tengan ms o mejor informacin pueda hacer cosas que mejoren el
desempeo. Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y
la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que
simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organizacin aumentando la
produccin y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo.
Equipos de trabajo. Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir
las presiones de conformidad y stas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas
al trabajo. Tambin proporciona informacin social y seguridad sobre cmo evaluar las
condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones crticas. Tanto las
presiones de conformidad como la influencia social de la informacin significa que los grupos
tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual. Por lo general, la administracin ha
considerado estas influencias como errneas y que conducen a restricciones en la produccin,
creacin de sindicatos y oposicin al control de la administracin. Sin embargo, es ms probable
que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas
para los esfuerzos de grupo, cuando stos tienen cierta autonoma y control sobre el ambiente de
trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la
organizacin.
Medicin de las prcticas. Las mediciones es un elemento crtico en cualquier proceso
administrativo. La medicin desempea varias funciones:
-
Proporciona retroalimentacin en cuanto a lo bien que la organizacin est poniendo en

prctica varias polticas
La medicin asegura que lo que es medido se toma en cuenta.
Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participacin en las ganancias debemos
hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qu tan bien compendi la gente el proceso de
mejora de la calidad, el programa de participacin en las ganancias, el papel individual de cada
gente, la compresin que la gente tena de las mediciones y cuanta mejora perciba cada una con
relacin al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos
medir el coso unitario de produccin, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la
remuneracin de los trabajadores antes y despus de poner en prctica el programa. No medir la
poltica de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situacin de segunda
clase, descuido y posiblemente fracaso. La retroalimentacin que proviene de las mediciones es
esencial para perfeccionar y desarrollar an ms ideas con la implementacin de dichas polticas as
como para saber que tan bien se estn logrando los resultados.

2014
311.2428048
CMO EVITAR LA FUGA DE LOS MEJORES EMPLEADOS

La retencin de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las
organizaciones de hoy. Si perdemos a la gente crtica e importante, seguramente esta tnica se
extender al resto del talento. Conseguir un equipo humano con la mayor profesionalidad, altamente
motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es tarea primordial de las organizaciones
que no quieran perder competitividad.
Existe un perfil de empleado muy habitual al que hay que prestar una atencin especial. Se tra ta del
que posiblemente no vaya a dejar maana mismo o quiz en unos meses la empresa, pero est
constantemente indagando en las ofertas de empleo, dejando curriculums y esperando una mejor
oportunidad laboral. Son los que ni estn motivados, ni se consideran lo suficientemente valorados, ni
se identifican con sus actuales empresas, pero son por el contrario, los que forman parte del grupo
que consideramos de lite. Esto representa un autntico riesgo, ya que estos empleados con
edades comprendidas entre los 30 y 45 aos, poseen una alta empleabilidad y adems son los que
potencialmente liderarn nuestra organizacin.
Lamentablemente, la direccin no es consciente de esta realidad hasta que ya es demasiado tarde,
porque no se ha molestado en averiguar ni conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de
cada uno de ellos. Por esto, las empresas deben plantearse seriamente el realizar un esfuerzo
importante para mantener a sus mejores empleados ms que satisfechos. Es hora de trabajar duro y
tratar de retener a los que realmente merecen la pena, porque de otro modo, la competencia lo har
por nosotros.
No podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfaccin
de los empleados redunda directamente en la cuenta de resultados. La empresa debe cumplir con las
necesidades especficas de cada trabajador, siendo los directivos los que tienen que demostrar
buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional. Est comprobado que, un empleado motivado,
con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, est menos predispuesto a
abandonar la empresa, porque su vinculacin con ella es mayor. Al igual que ocurre con los clientes
de una empresa, es mucho ms costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los
empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a
su vez, se convierten en compradores leales y actan como embajadores de la empresa. Lo peor es
cuando estos clientes, no tienen ningn inconveniente en seguir al empleado si ste cambia de
empresa.

2014
311.2428048
EL SALARIO EMOCIONAL
Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados valoran cada vez ms
los beneficios no monetarios. stos hacen la vida del empleado mejor y ms cmoda y la empresa
debe ser creativa en la forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retencin y
fidelizacin.
Pagar por encima de la media, no es tan importante como potenciar los beneficios sociales, que
se centran en la conciliacin de la vida laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida o que
la organizacin practique los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo
ms que un lugar donde ganar dinero y ms que una serie de tareas a realizar
El sueldo ya no es lo ms importante, y lo que denominamos como salario emocional viene a ser
un factor clave en la satisfaccin del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por
la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los
empleados sean leales a la misma. Uno de los grandes desafos de las empresas es conseguir
despertar el compromiso de su gente y ver qu es lo que motiva realmente a cada uno.
Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que ms influyen en la
motivacin del empleado, al margen de una retribucin justa y al nivel que el ofrecido por otras
empresas del mismo sector, pudiendo citar como ms importantes los siguientes:
La formacin ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de l cada da, la

calidad de la relacin directa con su superior inmediato, el poder expresar sus ideas y
sugerencias, actuar y contribuir en otras reas de la empresa, oportunidades de ascenso y
promocin, retos profesionales, ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad,
equidad entre el resto de compaeros, planificacin de la carrera profesional, conocimiento de
sus logros por parte de la direccin y el considerarse recompensado, reconocido y apreciado.
Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo
habitual para as cuidar y aumentar da a da su compromiso con la empresa. Y se debe
hacer, atendiendo a las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el
beneficio adecuado a travs de una verdadera creacin de valor. El reto consiste en la
creacin de experiencias innovadoras para la satisfaccin y retencin de los empleados.
La relacin con el empleado, adems, es la variable que diferencia entre unas organizaciones
y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, Una ideologa clara y bien expresada,
atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores
centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son
incompatibles. Es necesario fomentar una relacin fluida y especial entre el empleado y su
superior directo, ya que esta relacin es la que realmente sopesar su permanencia futura en
su lugar de trabajo. El trabajo de un directivo o superior ser identificar esas reas en las que

2014
311.2428048
sus empleados son ms creativos, ms productivos y donde se sientan ms satisfechos; para

luego buscar la forma de darles autonoma y hacer que puedan concretar sus ideas en esas
reas. Esto se realiza dialogando, comunicndonos sin prejuicios y estableciendo claramente
qu pretende conseguir cada una de ellas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se
pueden sincronizar a nivel grupal. Es muy importante potenciar la participacin de todos los
componentes a fin de fomentar una dinmica ms favorecedora en la comunicacin interna,
movilizar la creatividad y el esfuerzo mental para, con ello, conseguir la solucin de problemas
y a su vez, hacerles sentir que son parte importante de la empresa.
-
El reconocimiento. Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce

en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfaccin y retencin, as como al
mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y a un bajo coste.
La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en s misma y
habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son
potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros
empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enrgico para triunfar y
destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de
empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo
Una organizacin lder en gestin de personas, ser aquella que fomente buenas relaciones,
identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de otro modo slo
conseguir que sta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la
supervivencia y la muerte de la empresa.
La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se compromete por cmo se le valora y reconoce
su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que
sta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como stos
esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen

2014
311.2428048
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

CONCEPTO
Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los
objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea (eficacia), as como la forma en que utiliza
sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia).
La evaluacin del desempeo constituye en el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados
deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema
formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar
los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones, y otras ms, del rea del departamento de personal,
dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por
norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para
los empleados de todos los departamentos.
Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que disea
el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de
los casos es tarea del supervisor del empleado.
La evaluacin del desempeo es una tcnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma ms
sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin
se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas
y las caractersticas personales, todo ello, con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones
futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin. Tambin plantean
que la evaluacin del desempeo debe ser considerada como una revisin y contraste de opiniones
encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicacin vertical y horizontal en el seno de la
organizacin. Jams debera ser vista como un examen o valoracin unidireccional y personal que
suponga un elemento de control o juicio sobre la persona.
La evaluacin del desempeo es procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de
expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que
pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios

2014
311.2428048
Existen una serie de caractersticas que debe poseer cualquier sistema de evaluacin. Entre ellas se
precisan las siguientes:
Es un procedimiento continuo.
Es un procedimiento sistemtico.
Es un procedimiento orgnico, es decir, afecta a toda la organizacin.
Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a sus subordinados directos.
Es un procedimiento de expresin de juicios.
Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin.
Tiene una ptica histrica.
Tiene una ptica prospectiva.
Su finalidad es la integracin
Hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intencin
principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organizacin. En otros
casos ms, los datos de la evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo
como de la empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la evaluacin del desempeo, se destacan las
siguientes:
Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
Evaluacin global del potencial humano.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin.
Mejorar los patrones de actuacin de los empleados.
Deteccin del grado de ajuste persona-puesto.
Proporcionar un sistema de doble va de informacin.
Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa.
Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento.
Establecimiento de polticas de promocin adecuadas
Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos individuales.
Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje.
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Para obtener datos acerca del clima laboral, as como detectar problemas ocultos o en fase de
latencia.
Validacin de los programas de seleccin.
Autoconocimiento por parte de los empleados.
Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la confianza mutua.

2014
311.2428048
Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el perodo de tiempo que
media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos
anteriores.
Actualizacin de las descripciones de puestos.
A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayora de las personas esperan y desean que sea
evaluado su rendimiento, valoran la informacin y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos
es la nica oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados
en las tres facetas siguientes:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena
aplicacin.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya
productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y
por otra, los objetivos individuales.

2014
311.2428048
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares,
completamente verificables.
Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el
diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez.
La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de
la actuacin y de los resultados de los empleados.
La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los
objetivos aprobados para cada etapa.
Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deber indicar
el perodo de tiempo evaluado.
Las evaluaciones del desempeo tendr resultados nicos y particulares para cada empleado.
Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles,
quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su
desempeo.
El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la Evaluacin y esta se desarrollar en un
clima favorable entre evaluador y evaluado.
El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculacin con los de la entidad y
proporcionar una evaluacin sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseo
del puesto.
Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada
trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su
propio beneficio y el de la organizacin.
Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisin los beneficios efectivos para el
evaluado y la organizacin.
Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los
trabajadores.
Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor
Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el supervisor reexamine el
desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con
este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado a
fin de desarrollarlo y motivarlo.

2014
311.2428048
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que

el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el
puesto analizado. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores
y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y conflicto. Un
sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y
comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE DESEMPEO
Permite determinar de forma objetiva, cmo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las
responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la
entidad, instalacin e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la
productividad, calidad, desempeo y rendimiento del trabajador.
La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados
mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las
medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos,
detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el
desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos
mejor o cambiarlos de puesto.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes de personal,
conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin,
desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para
recompensar el desempeo.
La evaluacin del desempeo es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a
poco, y el empleado puede mejorar su desempeo s conoce lo que de l se espera, puede ver los
resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientacin y supervisin de su superior.
Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeo de un trabajador es preciso que este
tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, asi como que
posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. Tambin debe de existir en l la motivacin
necesaria para cumplir con lo antes planteado.

2014
311.2428048
VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad
de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Plan de accin sobre la evaluacin del desempeo
Despus de haber realizado la evaluacin del desempeo se logra que el evaluado conozca como ha
sido su actuacin y lo que se espera de l, as como el plan de medidas que se traza en torno suyo
con los siguientes objetivos:
Perfeccionar el rendimiento.
Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados positivos.
Proyectarse hacia un desarrollo futuro.
En funcin de estos objetivos se disear un plan de medidas que ser dado a conocer
individualmente a cada empleado en una discusin formal y positiva para ambas partes. Lo ideal ser
trazar entre 3 y 6 metas, as como definir sobre quien recae la responsabilidad de cumplimiento de las
mismas, las diferentes fechas de cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se definirn los
periodos en lo que el plan ser chequeado. De existir alguna limitacin deber ser claramente
reflejada.

2014
311.2428048
FUNCIN DEL REA DE PERSONAL EN LA EVALUACIN

Es evaluar mediante los medios ms objetivos la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y
responsabilidad de su puesto, de la calificacin de mritos derivan premios y ascensos considerando
los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y
comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin
por igual trabajo".
Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo,
las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo.
ENTREVISTAS DE EVALUACIN
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin
sobre su actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesin de evaluacin del desempeo
concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las reas
en las que su desempeo no es satisfactorio y resaltando los aspectos positivos que ha logrado. El
reconocimiento a los meritos del trabajador primero es individual y despus colectivo.
PRINCIPIOS DE UN ENTREVISTA DE EVALUACION DE DESEMPEO EFECTIVA
Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Especifique al evaluado que esta seccin es para mejorar su desempeo y no para aplicar
medidas disciplinarias.
Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad, con el mnimo de interrupciones.
Sea claro, directo y especfico.
Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el desempeo y no en las cualidades
personales.
Conserve la calma, no discuta con el evaluado.
Identifique y explique las acciones especificas que el evaluado puede emprender para mejorar su
desempeo.
Destaque su disposicin de colaborar con el evaluado.
Verifique que las expectativas de ambas partes han sido satisfechas.
Ofrezca al evaluado la posibilidad de aadir algo que este crea necesario.
Agradezca al evaluado su esfuerzo, participacin y espritu constructivo y desele xitos en el
logro de sus metas futuras.

2014
311.2428048
COMO REALIZAR LA EVALUACION DE DESEMPEO

ESTNDARES DEL DESEMPEO
Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin
con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto de trabajo.
Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede
decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
MEDICIONES DEL DESEMPEO
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La
observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin
indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas.
Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer
variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas
son las que resultan verificables por otras personas.
Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de
unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.
ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR
Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuentan:
Los prejuicios personales: Cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
La tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio, ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por
que los calificadores estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es
decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos en le

2014
311.2428048
punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como
promedios. Se puede disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando mas las
definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo
excepcional y lo psimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos
que deben exigir a un trabajador promedio.
La interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo de agradar u conquistar
popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o
sistemticamente estrictas.
El efecto de acontecimientos recientes: Las mediciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones mas recientes del empleado.
Efecto halo o aureola: Ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a
sus amigos o a quienes no los son. Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general
del trabajador en las caractersticas sobre las que se califica. Cuando la mayora de los
trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones
hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Este efecto hace que los evaluadores
consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al
evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos
sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificacin,
calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los
factores de halo, se pueden neutralizar con el mtodo de eleccin forzosa.
Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente
altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer
accin contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser
formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente las
caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como
rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn.
MTODOS PARA REDUCIR DISTORSIONES
Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin de
evaluadores y evaluados, la retroalimentacin de evaluado a evaluador y una seleccin adecuada de
las tcnicas de evaluacin. La capacitacin puede incluir tres pasos:
Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin.
Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal.
Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de realizarla
sobre su personal a cargo.

2014
311.2428048
Elementos interculturales
El fenmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se
puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.
Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas
es probable que surjan diferencias y roces.
Capacitacin de los evaluadores
El solo hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una decisin sobre compensacin o
si se utilizara para una promocin puede cambiar la actitud de la evaluacin. En las sesiones de
capacitacin para evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las
aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que
pudieran surgir.
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS LABORALES
Se debe evaluar correctamente el aporte que las personas realizan a la empresa. Y una adecuada
poltica posibilita una mejor realidad organizacional. Las organizaciones estn compuestas por
personas. Todas desempean puestos de responsabilidad en mayor o menor grado. Esto debe ser
verificable, razn por la cual se debe evaluar correctamente el aporte que realizan a la empresa. Una
adecuada poltica en este sentido, posibilita generar elementos positivos para la construccin diaria
de una mejor realidad organizacional. La evaluacin de desempeo por competencias laborales es un
proceso global que involucra un autodiagnstico del empleado, su entorno, sus responsables y los
principales actores externos con los que se relaciona (clientes, proveedores, etc).
Una poltica en este sentido permite lograr indicadores que otorguen un sustento real y global sobre la
tarea de empleados de distintos niveles. Es una herramienta excluyente a la hora de planificar
proyecciones de carreras, anlisis de redefinicin en las escalas remunerativas o en la concepcin de
planes de retencin y fidelizacin de cuadros internos. Un correcto proceso de evaluacin debe hacer
foco en el desempeo del puesto en cuestin. Por ello ser necesario contar con la participacin
activa de los distintos elementos que conforman la cadena de mando del empleado que se est
evaluando. Como toda herramienta de medicin cualitativa, est sujeta a subjetividades propias del
paradigma positivista instaurado en la mente de la gran mayora del conjunto social. Para
contrarrestar esto, los responsables de recursos humanos debern actuar con el mximo nivel de
profesionalismo posible.
As, se debe tener muy claro qu entiende la organizacin por cada competencia a evaluar y trabajar
en el diseo de una serie de indicadores que permitan aplicar criterios objetivos en el desarrollo del
proceso.
Uno de los mayores aportes de esta herramienta est dado por la posibilidad de conocer los marcos
actitudinales que posee un empleado en relacin al puesto, por un lado, y la habilidad o calificacin
para desempear la actividad de la que es objeto, por otro.

2014
311.2428048
Al mismo tiempo, el uso de la herramienta tiene un valor fundamental para la gestin del capital
humano ya que nos permite definir el conjunto de competencias personales y corporativas con las
que debe contar un aspirante a ocupar el puesto en cuestin.
Durante el desarrollo de la evaluacin ser recomendable:
Atender a los resultados de evaluaciones anteriores
Considerar el plan de desarrollo de carrera
repasar bitcora de acontecimientos destacados de la persona que se hallan registrados durante
el ao
Recordar objetivos propuestos para el rea, equipo proyecto y relacionarlos a la evaluacin
propiamente dicha.
Con posterioridad a la realizacin de la evaluacin, sobreviene el momento de retroalimentacin
del desempeo. Muchos empleados tienden a ponerse a la defensiva cuando se les sealan sus
debilidades.
En lugar de observar constructivamente esta etapa y entenderla como base para mejorar el
desempeo, muchos evaluados desafan el instrumento mediante excusas de distinto tipo. Es por
ello que el lder de proyectos, debe ser muy sagaz y perspicaz al momento de llevar adelante esta
actividad.
As, es necesario aprovechar los resultados que se obtienen al finalizar el proceso, para disear
planes personalizados de carrera que posibiliten a las personas acceder a posibilidades de promocin
interna.

2014
311.2428048
METODOS DE VALUACION DE PUESTOS

Aspectos que se pretenden combatir con la valuacin de puestos.
-
Favoritismo
Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados
precisamente por desconocimientos de la razn de las diferencias
Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creacin
La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relacin con sus
puestos y de la organizacin en relacin con su personal
La confusin existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o
personales del trabajador
las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones innecesarias del
sindicato
Omisiones ms frecuentes para la implantacin del programa

-
Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los representantes sindicales y

los directivos en la implantacin y mantenimiento del sistema.
Formacin de los analistas y miembros del comit valuador.
Fijacin de objetivos, adopcin de poltica y formulacin de eficientes programas de acciones
para instrumentar el sistema de valuacin.
Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la eleccin de los factores, su ponderacin, la
fijacin del nmero conveniente de los grados etc.
Determinacin de los puestos tpicos.
Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias mltiples de la
organizacin.
Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se estn pagando.
Utilizacin de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de excepcin.

2014
311.2428048
LEGISLACION LABORAL COLOMBIANA

EL CONTRATO DE TRABAJO
Es el acuerdo mediante el cual una persona natural (empleado) se obliga a prestar un servicio
personal a otra persona natural o jurdica (empleador), bajo la continuada dependencia o
subordinacin de sta y mediante el pago de una remuneracin (salario). En caso de no reunir alguno
de los anteriores elementos no se configura la relacin laboral y por lo tanto no le ser aplicable la
legislacin laboral. Para que exista contrato de trabajo deber reunir los siguientes requisitos:
La actividad personal del trabajador, es decir realizada por el mismo.
La continuada subordinacin del trabajador respecto del empleador, que faculta a ste para
exigirle el cumplimiento de rdenes, en cualquier momento, en cuanto al modo, tiempo o cantidad
de trabajo, e imponerle reglamentos, la cual debe mantenerse por todo el tiempo de duracin del
contrato.
Un salario como retribucin del servicio.
Reunidos estos tres elementos se entiende que existe contrato de trabajo y no deja de serlo por razn
del nombre que se le d, ni de modalidades que se le agreguen.
TIPOS DE CONTRATO
En la actualidad existen varias modalidades de contratos y se clasifican segn su forma o duracin,
as:
Segn forma
a. Contrato verbal de trabajo: Como su nombre lo dice, es un acuerdo de palabra entre el
empleador y el trabajador donde acuerdan qu labor se va a desarrollar, el lugar y la
remuneracin por el trabajo realizado. ste tipo de contratos, por no ser escritos, se asumen
como indefinidos. Para darle fin al contrato, la parte interesada debe enviarle a la otra un
preaviso no inferior a 30 das calendario informndole la terminacin de dicho contrato, la cual
debe ir por escrito para efectos de constancia o pruebas ante un proceso judicial.
b. Contrato escrito de trabajo: Para ste tipo de contrato, se requiere un documento donde se
especifique toda la relacin laboral entre empleador y trabajador siendo en puntuales en la
labor a desarrollar, duracin, remuneracin y dems requisitos que pueden consultarse en el
artculo 39 del cdigo sustantivo de trabajo. El contrato escrito de trabajo, aplica para
contratos a trmino fijo, trmino indefinido, contratos de aprendizaje, contratos de trabajo con

2014
311.2428048
extranjeros no residentes en el pas, enganches colectivos de trabajadores para laborar en el

exterior, contrato de obra, contratos ocasionales o transitorios.
Segn duracin
a. Contrato a trmino fijo: El contrato a trmino fijo lo define el Cdigo Sustantivo de Trabajo
as: El contrato de trabajo a trmino fijo debe constar siempre por escrito y su duracin no
puede ser superior a tres (3) aos, pero es renovable indefinidamente. Si antes de la fecha de
vencimiento del trmino estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra su
determinacin de no prorrogar el contrato, con una antelacin no inferior a treinta (30) das,
ste se entender renovado por un perodo igual al inicialmente pactado, y as sucesivamente.
No obstante, si el trmino fijo es inferior a un (1) ao, nicamente podr prorrogarse
sucesivamente el contrato hasta por tres (3) perodos iguales o inferiores, al cabo de los
cuales el trmino de renovacin no podr ser inferior a un (1) ao, y as sucesivamente. En los
contratos a trmino fijo inferior a un ao, los trabajadores tendrn derecho al pago de
vacaciones y prima de servicios en proporcin al tiempo laborado cualquiera que ste sea.
b. Contrato por duracin de la obra: La duracin del contrato est determinado por el tiempo
requerido para ejecutar una obra o actividad contratada. El contrato debe constar por escrito y
la obra o labor debe estar claramente detallada. De no estarlo, sera imposible establecer el
momento de la terminacin del contrato y se entendera celebrado a trmino indefinido. 3.- El
contrato de trabajo por el tiempo que dure la realizacin de una obra o labor determinada, este
contrato dura tanto cuanto dure la tarea encomendada.
c. Contrato accidental o transitorio: El que se utiliza para ejecutar trabajos ocasionales,
accidentales o transitorios, distintos de las actividades normales del empleador, por trminos
inferiores a un mes. Los trabajadores ocasionales, accidentales o transitorios estn excluidos
de las siguientes prestaciones: las derivadas de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, el auxilio monetario por enfermedad profesional, la dotacin, gastos de entierro,
auxilio de cesanta, seguro de vida y prima de servicios. Por ltimo este tipo de contrato cubre
solo las actividades normales del patrono.
d. Contrato de prestacin de servicios: La prestacin de servicios versa sobre una obligacin de
hacer para la ejecucin de labores en razn de la experiencia, capacitacin y formacin
profesional de una persona en determinada materia, con la cual se acuerdan las respectivas
labores profesionales. La autonoma e independencia del contratista desde el punto de vista
tcnico y cientfico, constituye el elemento esencial de este contrato.
-
La vigencia del contrato es temporal y, por lo tanto, su duracin debe ser por tiempo
limitado.
Su forma de remuneracin es por honorarios.
No se genera en estos contratos ninguna relacin laboral y por ende no hay lugar al
pago de prestaciones sociales.

2014
311.2428048
La afiliacin al sistema integral de seguridad social se debe realizar como trabajador

independiente, esto es, asume la totalidad de las cotizaciones.
e. Contrato de aprendizaje: Es una forma especial dentro del derecho laboral mediante la cual
una persona natural desarrolla formacin terica prctica en una entidad autorizada, a cambio
de que una empresa patrocinadora proporcione los medios para adquirir formacin profesional
metdica y completa requerida en el oficio, actividad u ocupacin y esto le implique
desempearse dentro del manejo administrativo, operativo comercial o financiero propios del
giro ordinario de las actividades de la empresa, por cualquier tiempo determinado no superior
a dos (2) aos, y por esto reciba un apoyo de sostenimiento mensual, el cual en ningn caso
constituye salario. Los elementos del contrato de aprendizaje, segn la Ley 789 de 2002, son:
-
La finalidad es la de facilitar la formacin de las ocupaciones en las que se refiere el

presente artculo.
La subordinacin est referida exclusivamente a las actividades propias del
aprendizaje.
La formacin se recibe a ttulo estrictamente personal.
El apoyo del sostenimiento mensual tiene como fin garantizar el proceso de
aprendizaje.
Durante toda la vigencia de la relacin, el aprendiz recibir de la empresa un apoyo de

sostenimiento mensual que ser como mnimo en la fase lectiva el equivalente al 50% de un
(1) salario mnimo mensual vigente, durante la fase prctica ser equivalente al setenta y
cinco por ciento (75%) de un salario mnimo mensual legal vigente. El apoyo de sostenimiento
durante la fase prctica ser diferente cuando la tasa de desempleo nacional sea menor del
diez por ciento (10%), caso en el cual ser equivalente al ciento por ciento (100%) de un
salario mnimo legal vigente.
-
En ningn caso el apoyo de sostenimiento mensual podr ser regulado a travs de

convenios o contratos colectivos o fallos arbitrales recados en una negociacin
colectiva.
Si el aprendiz es estudiante universitario el apoyo de sostenimiento mensual no podr
ser inferior al equivalente a un salario mnimo legal vigente.
Durante la fase prctica el aprendiz estar afiliado en riesgos profesionales por la ARP
que cubre la empresa. En materia de salud, durante las fases lectiva y prctica, el
aprendiz estar cubierto por el Sistema de Seguridad Social en Salud, conforme al
rgimen de trabajadores independientes, y pagado plenamente por la empresa
patrocinadora en los trminos, condiciones y beneficios que defina el Gobierno
Nacional.
Las empresas obligadas a contratar aprendices estn reglamentadas en el artculo 32 de la

Ley 789 de 2002, el cual seala que las empresas privadas, desarrolladas por personas

2014
311.2428048
naturales o jurdicas, que realicen cualquier tipo de actividad econmica diferente de la

construccin, que ocupen un nmero de trabajadores no inferior a quince (15), se encuentran
obligadas a vincular aprendices para los oficios u ocupaciones que requieran formacin
acadmica o profesional metdica y completa en la actividad econmica que desempean.
Las empresas industriales y comerciales del Estado y las de Economa mixta del orden
Nacional, departamental, distrital y municipal, estarn obligadas a la vinculacin de aprendices
en los trminos de esta ley. Las dems entidades pblicas no estarn sometidas a la cuota de
aprendizaje, salvo en los casos que determine el Gobierno Nacional. El empresario obligado a
cumplir con la cuota de aprendizaje podr tener practicantes universitarios bajo la modalidad
de relacin de aprendizaje, en el desarrollo de actividades propias de la empresa, siempre y
cuando estos no superen el 25% del total de aprendices. Las empresas de menos de diez (10)
trabajadores podrn voluntariamente tener un aprendiz de formacin del SENA.
f.
Periodo de prueba: Es la etapa inicial del contrato de trabajo y tiene por objeto permitir al
empleador evaluar la aptitud del trabajador, y a ste ltimo, las condiciones del trabajo. El
periodo de prueba no puede exceder de dos meses y debe constar por escrito (incluyendo su
duracin). En los contratos de trabajo a trmino fijo cuya duracin sea inferior a un ao, el
periodo de prueba no puede exceder la quinta parte de la duracin pactada originalmente, sin
que exceda los dos meses. Durante la vigencia del periodo de prueba, cualquiera de las
partes puede terminar el contrato sin previo aviso y, si quien termina el contrato es el
empleador, no est obligado a indemnizar al empleado. El perodo de prueba debe ser
estipulado por escrito sin distincin del tipo de contrato de trabajo vinculante. Cuando entre un
mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es vlida la
estipulacin del periodo de prueba, salvo para el primer contrato.
g. Contrato a trmino indefinido. No tiene una duracin determinada por las partes o por la
naturaleza del trabajo contratado. Los contratos laborales, salvo que por su naturaleza se
exprese lo contrario, se entienden celebrados a trmino indefinido. El cdigo sustantivo de
trabajo define el contrato por duracin indefinida en los siguientes trminos:
-
El contrato de trabajo no estipulado a trmino fijo o cuya duracin no est determinada

por la de la obra o la naturaleza de la labor contratada, o no se refiera a un trabajo
ocasional o transitorio, ser contrato a trmino indefinido.
El contrato a trmino indefinido tendr vigencia mientras subsistan las causas que le
dieron origen y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podr darlo por terminado
mediante aviso escrito para que el empleador lo reemplace.
En cualquier clase de contrato laboral los trabajadores tendrn derecho al pago de
vacaciones y prima de servicios en proporcin al tiempo laborado cualquiera que ste
sea.

2014
311.2428048
TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO.

El Cdigo Sustantivo de Trabajo seala las justas causas para dar por terminado el contrato de
trabajo por parte del patrono (sin lugar a indemnizacin), as:
-
El haber sufrido engao por parte del trabajador, mediante la presentacin de certificados falsos
para su admisin o tendientes a obtener un provecho indebido.
Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o grave indisciplina en que incurra el
trabajador en sus labores, contra el patrono, los miembros de su familia, el personal directivo o
los compaeros de trabajo.
Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos en que incurra el trabajador fuera del
servicio, en contra del patrono, de los miembros de su familia, o de sus representantes o socios,
jefes de taller, vigilantes o celadores.
Todo dao material causado intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias y materias
primas, instrumentos y dems objetos relacionados con el trabajo y toda grave negligencia que
ponga en peligro la seguridad de las personas o de las cosas.
Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller, establecimiento o lugar de
trabajo, o en el desempeo de sus labores.
Cualquier violacin grave de las obligaciones o prohibiciones especiales que incumben al

trabajador, de acuerdo con los artculos 58 y 60 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, o cualquier
falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos
individuales o reglamentos.
La detencin preventiva del trabajador por ms de treinta (30) das, a menos que posteriormente
sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8) das, o an por tiempo menor,
cuando la causa de la sancin sea suficiente por s misma para justificar la extincin del contrato.
El que el trabajador revele los secretos tcnicos o comerciales o d a conocer asuntos de

carcter reservado, con perjuicio de la empresa.
El deficiente rendimiento en el trabajo, en relacin con la capacidad del trabajador y con el

rendimiento promedio en labores anlogas, cuando no se corrija en un plazo razonable, a pesar
del requerimiento del patrono.
La sistemtica inejecucin, sin razones vlidas, por parte del trabajador, de las obligaciones
convencionales o legales.
Todo vicio del trabajador que perturbe la disciplina del establecimiento.

2014
311.2428048
La renuencia sistemtica del trabajador a aceptar las medidas preventivas, profilcticas o

curativas, prescritas por el mdico del patrono o por las autoridades para evitar enfermedades o
accidentes.
La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada.
El reconocimiento al trabajador de la pensin de jubilacin o invalidez estando al servicio de la

empresa.
La enfermedad contagiosa o crnica del trabajador, que no tenga carcter de profesional, as

como cualquiera otra enfermedad o lesin que lo incapacite para el trabajo, cuya curacin no
haya sido posible durante ciento ochenta (180) das. El despido por esta causa no podr
efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso y no exime al patrono de las prestaciones e
indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la enfermedad.
En estos casos, para la terminacin del contrato, el patrono deber dar aviso al trabajador con
anticipacin no menor de quince (15) das.
La parte que termina unilateralmente el contrato de trabajo debe manifestar a la otra, en el
momento de la extincin, la causal o motivo de esta determinacin. Posteriormente no pueden
alegarse vlidamente causales o motivos distintos.

2014
311.2428048
SUSPENSIN DEL CONTRATO DE TRABAJO

Segn el Cdigo Sustantivo de Trabajo, el tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el
trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podr descontar en
vacaciones, cesantas, y pensin de jubilacin puede darse por las siguientes causales:
-
Fuerza mayor o caso fortuito.

Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensin de labores.
Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) das
y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipacin
En estos 3 casos el empleador avisar a los trabajadores la fecha de reanudacin del trabajo por
notificacin personal o avisos publicados ms de 2 veces en un peridico de la ciudad admitiendo a
los que se presenten en los 3 das siguientes.
-
Licencia, permiso o sancin disciplinaria del trabajador.

Prestacin del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta
seis (6) meses despus de haber terminado el servicio militar.
Detencin preventiva del trabajador.
Huelga legal.
Indemnizacin en caso de despido sin justa causa renuncia motivada.

De acuerdo al Cdigo Sustantivo de Trabajo, en todo contrato de trabajo va envuelta la condicin
resolutoria por incumplimiento de lo pactado, con indemnizacin de perjuicios a cargo de la parte
responsable. Esta indemnizacin comprende el lucro cesante y el dao emergente.
En caso de terminacin unilateral del contrato de trabajo sin justa causa comprobada, por parte del
empleador o si ste da lugar a la terminacin unilateral por parte del trabajador por alguna de las
justas causas contempladas en la ley, el primero deber al segundo una indemnizacin en los
trminos que a continuacin se sealan:
En los contratos a trmino fijo, el valor de los salarios correspondientes al tiempo que faltare para
cumplir el plazo estipulado del contrato; o el del lapso determinado por la duracin de la obra o la
labor contratada, caso en el cual la indemnizacin no ser inferior a quince (15) das.
En los contratos a trmino indefinido la indemnizacin se pagar as:
a. Para trabajadores que devenguen un salario inferior a diez (10) salarios mnimos mensuales
legales:
- Treinta (30) das de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no
mayor de un (1) ao.

2014
311.2428048
Si el trabajador tuviere ms de un (1) ao de servicio continuo se le pagarn veinte (20)

das adicionales de salario sobre los treinta (30) bsicos del numeral 1, por cada uno de
los aos de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fraccin;
b. Para trabajadores que devenguen un salario igual o superior a diez (10), salarios mnimos
legales mensuales.
- Veinte (20) das de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no mayor de
un (1) ao.
- Si el trabajador tuviere ms de un (1) ao de servicio continuo, se le pagarn quince (15)
das adicionales de salario sobre los veinte (20) das bsicos del numeral 1 anterior, por
cada uno de los aos de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por
fraccin.
Para los trabajadores que al momento de entrar en vigencia la Ley 782 de 2002, tuvieren diez (10)
o ms aos al servicio continuo del empleador, se les aplicar la tabla de indemnizacin
establecida en la Ley 50 de 1990.
Como la ley no califica expresamente el salario para establecer la indemnizacin y utiliza solo la
expresin salario, debe entenderse que para el clculo respectivo se tendrn en cuenta todos
los factores constitutivos del salario en los trminos del Cdigo sustantivo del Trabajo.
Como la mecnica de la indemnizacin se fundamenta en aos de servicio, y proporcionalmente
en fracciones de ao, se estima que el salario bsico para liquidar aqulla, ser el ltimo salario
fijo ms el promedio mensual (horas extras, comisiones etc.) de lo devengado en el ltimo ao de
servicios o en todo el tiempo si fuere menor de un ao.
Respecto de los trabajadores que devengan salario integral, el salario base para determinar el
monto de la indemnizacin ser el valor del salario integral en su totalidad, incluido el factor
prestacional.
Si es el trabajador quien da por terminado intempestivamente el contrato de trabajo, sin justa
causa comprobada, debera pagar al empleador una indemnizacin equivalente a (30) das de
salario. Para efectos de lo anterior, el empleador poda descontar el monto de esta indemnizacin
de lo que le adeudara el trabajador por prestaciones sociales y si se efectuaba el descuento,
deba depositarse ante el juez el valor correspondiente mientras la justicia resolva lo pertinente.
El abandono del cargo, en el que la ausencia al trabajo no es causal que produzca de manera
inmediata y automtica el pretendido derecho de la empresa de dar por terminado unilateralmente
el contrato de trabajo. Es decir, la no asistencia al trabajo no constituye, por si sola, justa causa
para la terminacin unilateral del contrato de trabajo por parte del empleador, a menos que haya
sido contemplada expresamente con ese carcter en el propio reglamento interno de trabajo, en
caso de existir este en la empresa de no ser as se aplicaran las normas generales del Cdigo

2014
311.2428048
Sustantivo de Trabajo. De todas maneras, el trabajador que falta a su trabajo tiene derecho a
justificar su ausencia y el empleador a analizar la justa causa al tenor de la normatividad vigente.
EL SALARIO
Segn la Constitucin Poltica vigente: La Constitucin no ha sealado reglas expresas y
precisas que permitan definir el concepto de salario, los elementos que lo integran ni sus efectos
en la liquidacin de prestaciones sociales. Por consiguiente, dichos aspectos corresponden a una
materia que debe ser regulada por el legislador dentro de los criterios de justicia, equidad,
racionalidad y razonabilidad, que necesariamente deben consultar los principios bsicos que
aqulla contiene, como son, entre otros, la igualdad, la garanta de una remuneracin mnima,
vital y mvil proporcional a la cantidad y calidad de trabajo, la irrenunciabilidad a los beneficios
mnimos, y la primaca de la realidad sobre la formalidad.
Nocin: Constituye salario no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable sino todo lo que
recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin o retribucin directa y onerosa
del servicio, y que ingresan real y efectivamente a su patrimonio, es decir, no a ttulo gratuito o por
mera liberalidad del empleador, ni lo que recibe en dinero en especie no para su beneficio ni para
enriquecer su patrimonio, sino para desempear a cabalidad sus funciones, ni las prestaciones
sociales, ni los pagos o suministros en especie, conforme lo acuerden las partes, ni los pagos que
segn su naturaleza y por disposicin legal no tienen carcter salarial, o lo tienen en alguna
medida para ciertos efectos, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales, acordados
convencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador, cuando por
disposicin expresa de las partes no tienen el carcter de salario, con efectos en la liquidacin de
prestaciones sociales.
EL CARCTER MLTIPLE DEL SALARIO.
El salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en
funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. Lo constituyen:
El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo
ocupado.
El salario indirecto es resultante de clusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de
servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin.
La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.
El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo
ocupado.

2014
311.2428048
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad
de mercancas que puede adquirir con el salario.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y
a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador. Debido a su complejidad, el salario
puede considerarse de muchas maneras diferentes:
Es el pago de un trabajo.
Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
Ubica a una persona en una jerarqua de estatus dentro de la organizacin.
IMPORTANCIA DEL SALARIO

El Salario para las personas. Los salarios representan una de las ms complejas transacciones,
ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo
cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero- el hombre
es capaz de empear gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida. El trabajo es
considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario,
muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta
que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.
El Salario para las organizaciones. Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y
una inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin el trabajo- como
un intento por conseguir un beneficio mayor. La participacin de los salarios en el valor del
producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organizacin. Cuando ms
automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los salarios en los costos de
produccin. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero
que debe ser muy bien administrado.
EL COMPUESTO SALARIAL.
Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los
salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina
compuesto salarial. El compuesto salarial cobija los siguientes factores:

2014
311.2428048
Tipologa de los cargos de la organizacin.

Poltica salarial de la organizacin.
Capacidad financiera y desempeo general de la empresa.
Situacin del mercado de trabajo.
Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).
Sindicatos y negociaciones colectivas.
Legislacin laboral.
La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores y variables interrelacionados

ejercen efectos diversos sobre los salarios. Estos factores actan independientemente o
armnicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios.
EL SALARIO MINIMO
Cuando se cre en 1950, el salario mnimo deba representar la remuneracin salarial mnima
proporcional a la productividad de cada sector, el costo de vida de cada regin y las necesidades
bsicas de una familia trabajadora tpica. Hoy da se entiende como Salario mnimo el que todo
trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en
el orden material, moral y cultural. Los factores para fijarlo deben tener en cuenta el costo de vida, las
modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y patronos, y las condiciones de
cada regin y actividad.
Antes de 1996 el organismo encargado de fijar el salario mnimo era el Consejo Nacional Laboral
creado en 1987, que cumpla exactamente las mismas funciones con los mismos parmetros de La
Comisin Permanente de Concertacin de Polticas Laborales y Salariales. La Corte Constitucional
de 1999, declar que los salarios deben ser ajustados de acuerdo a la inflacin del ao que culmina,
sin embargo, esta no es una obligacin por parte del patrono. La reforma Laboral de 1990 tena como
principal objetivo flexibilizar el mercado laboral eliminando la doble retroactividad de las cesantas y
facilitando el proceso de contratacin y despido de los trabajadores.
El salario mnimo es fijado por la Comisin Permanente de Concertacin de Polticas Laborales y
Salariales creada en la Constitucin de 1991, pero constituida mas tarde con la Ley 278 de 1996.
Esta Comisin est conformada por representantes del sector gremial, el gobierno y los trabajadores.
En caso de no existir un acuerdo entre las tres partes, el gobierno fija el salario mnimo por decreto.
La legislacin colombiana no obliga a aplicar los mismos criterios de fijacin del salario mnimo a los
salarios mayores al mnimo del sector privado. El aumento o disminucin del nivel de estos salarios
es legalmente decisin del patrono. La fijacin del salario mnimo se ha venido haciendo de acuerdo a
la inflacin rezagada, no existiendo una reglamentacin clara sobre los criterios para el reajuste del
salario mnimo segn la productividad. En los ltimos aos el gobierno fij los aumentos en el salario
mnimo por decreto. Entre 1996 y 1999 la fijacin del salario mnimo deba hacerse de acuerdo a la
meta de inflacin esperada, pero esto no se aplic en la realidad. En el caso de los otros salarios, no
existe una reglamentacin clara para su fijacin.

2014
311.2428048
En cuanto a la fijacin del salario mnimo en Colombia se concluye que el salario mnimo ha sido
parcialmente indexado a la inflacin y que parece haber sido utilizado como un ndice informal en la
fijacin de otros salarios, por debajo y por encima del salario mnimo. La legislacin colombiana no
obliga a aplicar los mismos criterios de fijacin del salario mnimo a los salarios mayores al mnimo
del sector privado. El aumento o disminucin del nivel de estos salarios es legalmente decisin del
patrono.
Los cambios ms relevantes en la fijacin del salario mnimo se pueden enumerar a continuacin:
En 1970 exista una diferenciacin del salario mnimo por sectores, y por regiones. El ms bajo
era el salario mnimo para el sector agrcola en reas rurales.
En 1979, el salario mnimo era reajustado de acuerdo al IPC y aumentaba o disminua de acuerdo
a las polticas del gobierno.
En 1984 se unific el salario mnimo rural y urbano y qued uno slo para todo el pas.
En 1996, se estableci que cuando la Comisin Permanente de Concertacin de Polticas
Laborales y Salariales no logre consenso en la fijacin del salario mnimo, el Gobierno lo
determinar teniendo en cuenta como parmetros la meta de inflacin del siguiente ao fijada por
la Junta del Banco de la Repblica y la productividad acordada por el Comit Tripartito de
Productividad que coordina el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social; adems, la contribucin
de los salarios al ingreso nacional, el incremento del Producto Interno Bruto, PIB, y el ndice de
Precios al Consumidor,
La anterior ley se complement en 19994. Se declar que adems de los anteriores parmetros,
el gobierno debe tener en cuenta la inflacin real del ao que culmina, segn el ndice de Precios
al Consumidor, IPC.
El aumento del salario mnimo ha estado por debajo de la inflacin rezagada un ao, en los
siguientes aos: 1989-1992, 1994-95, 1997 y 1999.
El aumento del salario mnimo se ha reajustado casi exactamente a la inflacin rezagada un
periodo durante los siguientes aos: 1983, 1990, 1992-93, 1996-97, 1999-2000.
En la mayora de los aos el gobierno ha fijado el salario mnimo por decreto. Despus de 1988,
la Comisin Permanente de Concertacin de Polticas Laborales y salariales, ha logrado concertar
el aumento del salario mnimo en 3 oportunidades: 1995-1996 y 1998.

2014
311.2428048
FACTORES QUE CONSTITUYEN SALARIO

Y FACTORES QUE NO SE TOMAN COMO FACTOR SALARIAL
Factores que constituyen salario en el sector pblico. De acuerdo con el decreto 1042 de
1978, los siguientes son los factores que constituyen el salario en el sector pblico:
- Asignacin bsica.
- Auxilio de alimentacin.
- Bonificacin por servicios prestados.
- Dominicales y festivos.
- Gastos de representacin.
- Horas ctedra.
- Incremento por antigedad.
- Jornales.
- Personal supernumerario.
- Prima de Navidad (trabajadores oficiales).
- Prima de servicios.
- Prima de vacaciones (excluye orden nacional).
- Prima extralegal (trabajadores oficiales).
- Prima tcnica.
- Recargo nocturno.
- Salario en especie.
- Trabajo suplementario.
- Vacaciones.
- Viticos frecuentes o permanentes correspondientes a manutencin y alojamiento.
- Otras denominaciones que por su naturaleza constituyan salario.
Factores que no constituyen salario para la liquidacin de aportes en el sector pblico.
- Bonificacin especial de recreacin.
- Comisiones pagadas a personal sin vnculo laboral.
- Licencias.
- Prima de navidad (orden nacional).
- Primas magistrados.
- Subsidio de Transporte
- Viticos no frecuentes o permanentes o diferentes a los correspondientes a
manutencin y alojamiento
Factores que constituyen la base para la liquidacin de aportes en el sector privado. Segn
el Cdigo sustantivo del trabajo, son:
- Auxilios escolares.
- Bonificaciones.
- Comisiones o porcentaje sobre ventas.

2014
311.2428048
Cooperativas de trabajo asociado: pagos por nominas o compensaciones.

Horas ctedra.
Jornales.
Pago a conductores asalariados.
Pago a revisores fiscales.
Pago a empleados de entidades de origen cannico.
Pagos por unidad, obra, tarea o destajo.
Primas extralegales.
Recargo nocturno.
Remuneracin a socios industriales.
Salario en especie.
Salario integral.
Sobresueldos.
Sueldos.
Tiempos extra, dominicales y festivos.
Toda denominacin que por su naturaleza constituya salario.
Trabajo a domicilio.
Trabajo ocasional.
Vacaciones.
Factores que no constituyen factor para la liquidacin de aportes en el sector privado. De

acuerdo con el Cdigo sustantivo del trabajo, no constituyen factores para la liquidacin:
- Asociacin padres de familia. Hogares de bienestar.
- Auxilio de cesantas y sus intereses.
- Auxilio de transporte.
- Auxilios monetarios (pticos, de nacimiento).
- Calzado y vestido de labor.
- Comisiones a personal sin vnculo laboral.
- Contratos de trabajo suspendidos por huelga.
- Excedentes empresas de economa solidaria.
- Gastos de representacin.
- Honorarios a independientes.
- Incapacidades.
- Incentivos.
- Indemnizaciones.
- Participacin de utilidades.
- Pensiones.
- Prestaciones sociales y subsidio familiar.
- Prima legal anual o de servicios.
- Propinas y gratificaciones.
- Viticos accidentales.

2014
311.2428048
Salario en especie: Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneracin

ordinaria y permanente que reciba el trabajador como contraprestacin directa del servicio, tales
como la alimentacin, habitacin o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su
familia, salvo la estipulacin prevista en el artculo 15 de esta ley. El salario en especie debe
valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A falta de estipulacin o de acuerdo sobre su
valor real se estimar pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del 50% de
la totalidad del salario. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mnimo legal, el
valor por concepto de salario en especie no podr exceder del 30%".

2014
311.2428048
JORNADA LABORAL
La jornada laboral ordinaria en Colombia es mximo 48 horas semanales, las cuales pueden ser
distribuidas de lunes a viernes o de lunes a sbado. La jornada diurna comprende entre las seis de
la maana y las diez de la noche. Si el trabajador debe trabajar en jornadas comprendidas entre las
diez de la noche y las seis de la maana, su trabajo debe remunerarse con recargo nocturno del
35% adicional al valor de la hora diurna.
Las horas trabajadas por fuera de la jornada habitual se remuneran como horas extras. Si el trabajo
extra se desarrolla dentro de la jornada diurna, cada hora extra se debe pagar con un recargo del
25%. Si por el contrario, se desarrollan en la jornada nocturna, las horas extras se pagan como
nocturnas con recargo del 75% al igual que el trabajo realizado en das domingos y festivos. Los
porcentajes se liquidan sobre el salario ordinario en proporcin a las horas laboradas. Las horas
extras de trabajo no pueden exceder de 2 horas diarias y 12 horas a la semana.
Adicionalmente, trabajador y empleador, pueden convenir como da de descanso obligatorio el
sbado y ser reconocido como descanso dominical con todos sus aspectos legales. Los
empleadores no estn obligados a pagar horas extras a aquellos trabajadores que ostenten cargos de
direccin, confianza y manejo.
El trabajador y el empleador pueden acordar la organizacin de turnos de trabajo sucesivos, todos los
das de la semana que no excedan de 6 horas diarias y 36 a la semana. Igualmente, pueden acordar
que la jornada diaria sea flexible, de forma que a la semana se completen 48 horas, distribuidas en
mximo 6 das; as el nmero de horas diarias laboradas puede repartirse en la semana con un
mnimo de 4 horas diarias y un mximo de 10 horas diarias. En tal evento, no habr lugar a recargo
por trabajo suplementario cuando estas no superen las 48 semanales y se laboren en la jornada
diurna.
HORAS EXTRAS
DEFINICION
ORDINARIA
Valor hora ordinaria + 25% de recargo
NOCTURNA
Valor hora ordinaria + 75% de recargo
DOMINICAL Y FESTIVO ORDINARIA
Valor hora ordinaria + 75% por festivo + 25% recargo diurno
DOMINICAL Y FESTIVO NOCTURNA
Valor hora ordinaria + 75% por festivo + 75% recargo nocturno

2014
311.2428048
OBLIGACIONES LABORALES
En la relacin laboral se debe cumplir con unas obligaciones, las cules deben pagarse en diferentes
pocas del ao segn sea el caso. Al iniciar un contrato laboral, el empleador est en la obligacin de
pagar o aprovisionar mensualmente el porcentaje correspondiente de cada una de las partes, de
acuerdo con la ley laboral es el siguiente:
SEGURIDAD SOCIAL. Cuando se habla de seguridad social en Colombia, tradicionalmente se
piensa en salud, pensiones y riesgos profesionales, como la mejor expresin de ampliacin de
cobertura, luego de la Ley 100 de 1993, que este ao cumple 15 aos de haber sido expedida y
la cual pese a sus detractores ha significado una revolucin con beneficios para el grueso de la
poblacin. En la actualidad se discute en el Congreso de la Repblica una reforma al Sistema de
Seguridad Social Integral y se busca la forma de armonizar una serie de normas que se
relacionan con esta actividad, lo que sin duda, representar nuevos avances para el pas.
Sin embargo, es importante que se entienda el concepto de seguridad social integral como la
proteccin integral del ser humano contra las privaciones econmicas y sociales que, de no
atenderse, derivaran en una reduccin drstica de ingresos para las personas y las familias por
casos de enfermedad, maternidad, accidente de trabajo, enfermedad profesional, desempleo,
invalidez, vejez y muerte de los trabajadores. Seguridad social tambin significa la proteccin y el
fortalecimiento del ncleo familiar, el control de la violencia intrafamiliar, la consecucin de una
vivienda digna, la proteccin de la niez y el acceso real al esparcimiento y la recreacin. Este
concepto ideal de seguridad social debe ser un propsito de la sociedad en su conjunto porque
presenta el camino hacia la verdadera paz, duradera y con bases slidas.
En consecuencia, la seguridad social integral debe trascender los subsistemas de salud,
pensiones y riesgos profesionales y enmarcarse dentro de la Constitucin Poltica de 1991, la
cual establece que uno de los fines del Estado es garantizar el derecho a la seguridad social: La
seguridad social es un servicio pblico de carcter obligatorio que se presentar bajo la direccin,
coordinacin y control del Estado, en sujecin a los principios de eficiencia, universalidad y
solidaridad, en los trminos que establezca la ley. Se garantiza a todos los habitantes el derecho
irrenunciable a la seguridad social. El Estado, con la participacin de los particulares, ampliar
progresivamente la cobertura de la seguridad social que comprender la prestacin de los
servicios en la forma que determina la ley. La seguridad social podr ser prestada por entidades
pblicas o privadas, de conformidad con la ley. No se podrn destinar ni utilizar los recursos de
las instituciones de la seguridad social para fines diferentes a ella. La ley definir los medios para
que los recursos destinados a pensiones mantengan su poder adquisitivo constante. (Artculo 48
Constitucin Poltica Nacional). La Ley 100 de 1993, que como mencionbamos, ser objeto de
una nueva reforma, fue un primer paso para dar cumplimiento a este mandato constitucional, ya
que se mueve con los principios que rigen el Sistema de Seguridad Social Integral (SSSI) y que,
por ende, inspiran los subsistemas de salud, pensiones y riesgos profesionales.

2014
311.2428048
Salud: El sistema general de seguridad social en salud establecido en la Ley 100 de 1993,
implic respecto al sistema anterior que sustituy tres reformas fundamentales: la
participacin del sector privado en la prestacin de servicios de salud a los trabajadores
colombianos por medio de las Entidades Promotoras de Salud (EPS), adicional al Instituto de
Seguros Sociales I.S.S., la creacin del fondo de solidaridad y garanta para asegurar un
nuevo sector subsidiado en Colombia y la posibilidad para todos los trabajadores de elegir la
entidad promotora de salud. Mensualmente se paga a la entidad el 12.5% del salario del
trabajador, del cual, 8.5% lo paga el empleador y 4% el trabajador.
Pensin: El sistema general de pensiones tiene como objetivo asegurar a la poblacin el

cubrimiento de los riesgos o contingencias derivados de la vejez, la invalidez y la muerte, por
medio del reconocimiento de pensiones y prestaciones determinadas por la Ley. Este
sistema busca adems la ampliacin de la cobertura a segmentos de la poblacin no
cubiertos hasta ese momento por el antiguo sistema. Con la Ley 100 se autoriza la creacin
de las sociedades administradoras de fondos de pensiones, encargadas de administrar los
recursos destinados a pagar las pensiones de los afiliados que escojan pensionarse de
acuerdo con las condiciones en que estos fondos operaran de acuerdo con las disposiciones
que dicha Ley exige. Tambin reglamenta y autoriza el manejo del rgimen pensional
manejado por el Instituto de Seguros Sociales y por el cual se reconoce un porcentaje fijo de
pensin de acuerdo con el cumplimiento de requisitos de edad y tiempo cotizado.
Mensualmente se paga a la entidad el 16% del salario del trabajador, del cual, 12% lo paga
el empleador y 4% el trabajador.
Riesgos laborales: El sistema general de riesgos laborales regula la atencin de los

eventos derivados de los riesgos ocupacionales de manera independiente en lo financiero al
sistema que cubre los eventos por enfermedad general. Todo empleador tiene la obligacin
de afiliar a sus empleados a una aseguradora de riesgos laborales (ARL) que es la
responsable de cubrir los eventos derivados de riesgos ocupacionales o de trabajo. El valor
total del aporte le corresponde al empleador y con esa afiliacin se cubren todos los gastos
de salud que ocasionen los accidentes o enfermedades laborales, as como el pago de los
das de incapacidad. La prestacin de servicios de salud necesaria para la atencin de los
accidentes o enfermedades es realizada por la EPS a la que se encuentre afiliado, entidad
que recobrar los gastos ocasionados a la ARL. Cada empresa se encuentra clasificada en
un nivel de riesgo segn actividad econmica y labores desempeadas por los trabajadores.
De acuerdo con el porcentaje asignado, el cul vara entre el 0.522% y el 6.960%; la
empresa paga mensualmente a la entidad dicha suma del total de la nmina.

2014
311.2428048
PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus
trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir riesgos
originados durante el desarrollo de su actividad laboral. Las prestaciones sociales legales son:
-
El auxilio de cesanta. El auxilio de Cesanta fue creado en 1934 para algunos empleados
pblicos y deba ser pagado en caso de despido cuando no fuera originado por mala
conducta o por incumplimiento del contrato. Este auxilio consista en un mes de sueldo por
cada ao de servicio. En 1945 se extendi este auxilio a los trabajadores del sector privado y
a todos los empleados oficiales de carcter permanente. En 1946, la cesanta deja de ser
una sancin para el empleador y pasa a ser una prestacin social al pagarse sea cual fuere
el motivo de retiro del trabajador. La reforma laboral de 1965, estableci que la cesanta
deba pagarse al momento en que el trabajador se retira de su empleo. El monto de la
cesanta corresponda a un salario por cada ao trabajado, tomando como salario base el
ltimo salario percibido por el trabajador que no hubiese cambiado en los ltimos tres meses.
En caso de haber cambiado, se promediaban los salarios del ltimo ao de trabajo. Adems
del valor de la cesanta, se pagaban intereses del 12% anual (nominal). La reforma laboral
de 1990, estipul que la cesanta debe liquidarse anualmente sobre la base del salario
recibido ese ao; el pago de los intereses es igual, 12% anual, pero se pagan sobre una
base menor.
Se estima que el costo adicional de las cesantas pagadas de acuerdo al viejo rgimen es de
4.2% sobre el porcentaje del salario. Por otro lado, se crearon los fondos de pensiones y
cesantas, donde debe consignarse el valor de la cesanta anual a ms tardar el 14 de
Febrero del siguiente ao. La obligacin de pagar los intereses sobre la cesanta pas del
empleador al fondo de cesantas. En la reforma laboral de 1990 se conserva el derecho del
trabajador de hacer retiros sobre el valor de la cesanta para mejora de vivienda y educacin
(aunque hoy al parecer existen ms requerimientos y controles para poder hacer estos
retiros). La reforma laboral (Ley 50 de 1990) disminuy el costo de las cesantas en un 4.2%
aproximadamente, cre los fondos de cesantas y tambin disminuy la incertidumbre sobre
el pago de prestaciones al momento de retiro del trabajador. En el caso de los trabajadores
de 10 o ms aos de antigedad aument las indemnizaciones en un 30%,
aproximadamente. De otra parte, se cre el salario integral para los trabajadores que
devenguen ms de 10 salarios mnimos, reduciendo los costos laborales no salariales para
el empleador. Con la reforma laboral tambin mejoraron otras condiciones para los
trabajadores, en materia de negociacin colectiva y libre asociacin. No obstante, el efecto
de estas mejoras fue leve dado el bajo nivel de sindicalizacin en Colombia.
En 1990 se introdujeron en Colombia cambios en la legislacin laboral que contribuyeron a la
flexibilizacin del mercado laboral y que disminuyeron los costos de la cesanta. A partir de
1993 se elevaron las contribuciones a la seguridad social, aumentando as los costos
laborales no salariales. Mientras que existe mucha especulacin respecto a los efectos de

2014
311.2428048
estas medidas, al mismo tiempo, es poca la evidencia que permite analizar sus efectos. En
este estudio se examinan los efectos de los cambios en la legislacin laboral,
particularmente, en las prcticas de fijacin de salarios y en los costos laborales no salariales
sobre el empleo y el desempleo urbano en Colombia a partir de 1990. Para llevar a cabo
este examen se evalan los efectos de la poltica del salario mnimo y de la supuesta rigidez
en los salarios reales sobre el empleo y el desempleo, utilizando la evidencia emprica
disponible.
Las cesantas correspondientes a 30 das de salario por ao se deben consignarse en el
fondo escogido por el trabajador, anualmente, antes del 14 de febrero de cada ao. El 31 de
diciembre de cada ao, se liquida el 12% correspondiente al inters de cesantas y se
consignan al trabajador. Tanto las cesantas como sus intereses, no aplican para salarios
integrales.
Prima de servicios. Es la manera en que la empresa retribuye al trabajador por su aporte a la
productividad de la empresa. Equivale a 15 das de salario por el tiempo laborado durante el
semestre, la cual se cancela el 30 de junio y el 20 de diciembre (plazo mximo) o 30 das de
salario por ao, la cual se cancela el 20 de diciembre (plazo mximo) o a la terminacin del
contrato de trabajo
Compensacin de vacaciones. Las vacaciones es un periodo de descanso remunerado que
paga el empleador al trabajador equivalente a 15 das calendario por cada ao de servicio. La
mitad de las vacaciones puede ser compensado en dinero durante la vigencia del contrato, previo
permiso del Ministerio de trabajo. Si el contrato termina sin que el empleado haya disfrutado de
su periodo de vacaciones, es obligatorio compensar en dinero (sin necesidad de permiso) y de
manera proporcional al tiempo trabajado, compensando en dinero por ao cumplido de servicio y
proporcionalmente por fraccin de ao, siempre que este exceda de tres meses.
Calzado y Ropa de labor (dotacin). Todo empleado con contrato a trmino indefinido que
devengue una suma mensual inferior o igual a dos salarios mnimos legales mensuales vigentes,
deber recibir de su empleador, tres veces al ao, un par de zapatos y un vestido de trabajo
acorde con la labor desempeada.
Subsidio de transporte. Los trabajadores que devenguen hasta dos salarios mnimos legales
mensuales tienen derecho al pago del auxilio de transporte fijado por el Gobierno Nacional.

2014
311.2428048
GUA LABORAL 2013

INFORMACIN GENERAL
Salario mnimo
$ 589.500
Salario mnimo diario
$ 19.650
Auxilio de transporte
$ 70.500
Parte salarial del salario integral (10smlv)
$ 5.895.000
Parte prestacional del salario integral (30%) del salario integral
$ 1.768.500
Fecha lmite para consignar cesantas
14 de Febrero
SALARIO MNIMO MENSUAL LEGAL VIGENTE

Ao
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Salario
$ 381.500
$ 408.000
$ 433.700
$ 461.500
$ 497.000
$ 515.000
$ 535.600
$ 566.700
$ 589.500

2014
Incremento
6.56%
6.95%
6.30%
6.41%
7.67%
3.64%
4.00%
5.80%
4.02%
311.2428048
SEGURIDAD SOCIAL
Trabajador
4%
Empleador
8.5 %
Trabajador
4%
Empleador
12 %
Aporte a RIESGOS PROFESIONALES
Empleador
Cancela una tarifa correspondiente a la

clasificacin dada por la ARP y que est
comprendida entre el 0,522% y el 6.96%
Fondo de solidaridad Pensional
Trabajador
Si el salario es superior a 4smlmv tendr un

aporte adicional del 1%
Aporte a SALUD 12.5%
Aporte a PENSION 16%
PRESTACIONES SOCIALES.
A cargo del empleador
Prima de servicios
Un mes de salario pagadero as: una quincena el ltimo da de junio y

otra quincena en los primeros das de diciembre o proporcional al
tiempo laborado.
Calzado y vestido de labor
Cada 4 meses, un par de zapatos y un vestido de labor al trabajador

cuya remuneracin mensual sea hasta 2 veces el salario mnimo
mensual vigente.
Auxilio de cesantas
Un mes de salario por cada ao de servicios y proporcionalmente por

fraccin de ao
Inters cesantas
El 12% anual o proporcional por fraccin con respecto a la suma

causada en el ao o en la fraccin que se liquide definitivamente.
Descanso remunerado en lactancia
Dos descansos, de treinta minutos cada uno dentro de la jornada

durante los primeros 6 meses de edad.
Vacaciones
15 das de descanso remunerado por cada ao de servicio
Auxilio de transporte
Tienen derecho los trabajadores que devenguen hasta 2smlmv

2014
311.2428048
ORGANIZACIN
Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su
administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Una buena
organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de planeacin y de la forma como
las personas hayan hecho su trabajo. La organizacin consiste en cinco pasos bsicos:
Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para el
cumplimiento de los objetivos.
Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalizacin coherente
con lo que se tiene que hacer.
Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos.
Coordinar los esfuerzos.
INTRODUCCION
A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrn organizacional. Hay
quienes aseguran incluso que es deseable que en una organizacin prive cierta vaguedad, porque de esta
manera se impone el trabajo en equipo, en virtud de la conciencia generalizada de la necesidad de cooperar al
logro de todas las actividades. Pero es indudable que tanto las personas capaces como las dispuestas a
cooperar trabajarn en conjunto ms efectivamente si saben qu parte les corresponde desempear en una
operacin en equipo y conocen la relacin entre s de sus funciones. Esto se aplica por igual a las empresas
pblicas y privadas y a un equipo de ftbol o a una orquesta. Disear y sostener estos sistemas de funciones es
el propsito bsico de la funcin administrativa de la organizacin.
Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos debe constar de:
Objetivos verificables, que son uno de los aspectos primordiales en el proceso de planeacin
Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas
Un rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa
qu puede hacer para cumplir las metas.
Adems para el eficaz desempeo de una funcin se debe tomar en cuenta el suministro de la informacin
necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio.
En este sentido, la organizacin consiste en:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos

2014
311.2428048
La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin)

necesaria para supervisarlo
La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las
oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cules tareas y quien ser
responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e
incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
Organizacin es un trmino de usos muy variados. Para algunas personas, incluye todas las acciones de
todos los participantes. Otras lo identifican con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otras ms lo
usan para referirse a una empresa. Sin embargo para la mayora de los administradores el trmino
organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Qu significa
estructura intencional de funciones? En primer lugar y como se desprende de la definicin acerca de la
naturaleza y contenido de las funciones organizacionales, las personas que trabajan en comn deben cumplir
ciertas funciones. En segundo, las funciones que se pide cumplir a las personas deben disearse
intencionalmente para garantizar la realizacin de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia
entre stas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. Sin duda, los
administradores saben que al establecer esta estructura intencional, cumplen la funcin de organizar.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Organizacin formal
Se entiende por organizacin formal, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada. Esto no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para
proceder correctamente a la organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las
mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las
metas grupales.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento
creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No
obstante, en una situacin grupal, los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.
Organizacin informal
La organizacin informal es el conjunto de actividades personales, sin un propsito comn consciente, aunque
favorable a resultados comunes. As, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que
juegan ajedrez a la hora del almuerzo o los miembros del equipo de ftbol de la empresa, pueden contribuir al
cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es ms fcil pedir ayuda a
alguien a quien se conoce personalmente (an si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien
de quien lo nico que se sabe es que ocupa un determinado sitio en el organigrama.

2014
311.2428048
Ms recientemente Keith Davis describe la organizacin informal como una red de relaciones personales y
sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la
asociacin entre s de las personas. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen
en un organigrama) el equipo de ftbol, el personal del tercer piso, los que se renen a hora de almuerzo, etc.
Organizacin informal
DIVISION ORGANIZACIONAL. EL DEPARTAMENTO

Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos. Con el trmino Departamento
se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee
autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. De acuerdo con su uso ms general, un
departamento puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal en cierta regin, la
seccin de investigacin de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa
departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las de mayor tamao, una terminologa ms
estricta indica relaciones jerrquicas. As bien, puede ocurrir que un vicepresidente encabece una divisin; un
director, un departamento; un gerente, una sucursal y un jefe una seccin.

2014
311.2428048
Niveles organizacionales
En tanto que el propsito de la organizacin es volver eficaz la cooperacin humana, la razn de que existan
niveles organizacionales estriba en las limitaciones del alcance del administrador. En otras palabras, si hay
niveles organizacionales es porque existe un lmite en el nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada situacin. Un alcance (tramo) de
administracin amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho con
muchos niveles.
Organizacin con tramos estrechos
VENTAJAS
Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin entre subordinados y superiores
DESVENTAJAS
Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo
de los subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto

2014
311.2428048
Organizacin con tramos amplios
VENTAJAS
Los superiores se ven obligados a delegar
DESVENTAJAS
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botella en las decisiones
Riesgo de prdida de control para el superior
Se puede presentar el no cumplimiento de rdenes

Se requiere administradores de excepcional calidad
Se deben establecer polticas y canales de comunicacin

claros
Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados

2014
311.2428048
ESTUDIO LEGAL
Cmo crear empresa en Colombia
En Colombia se han dado pasos agigantados en el tema de los trmites para creacin de empresa,
aunque nos falta, para que nuestro nivel de competencia sea mayor con relacin a otros pases.
Actualmente, los trmites y tiempos necesarios para registrar una empresa se han reducido
notablemente. Sin embargo, este proceso, es vital, ya que es el punto de partida para que se pueda
desarrollar una actividad empresarial formal.
Lo primero que hay que tener claro para crear una empresa es la idea y la conviccin de querer ser
empresario, saber que es un proceso duro lleno de permanentes retos. Posterior a la idea, hay que
desarrollar la misma en un PLAN DE NEGOCIOS, el cual es el documento central que se convierte
en el manual de operaciones de la organizacin. Hay que realizar un trabajo serio en esta etapa
previa, hacer una detallada investigacin de mercado, disear la estructura administrativa, evaluar y
analizar financieramente el proyecto, entre otras reas vitales en las empresas. De igual forma se
debe tener en cuenta que este documento se convierte en la carta de presentacin de la naciente
empresa para participar en convocatorias u obtener inversionistas. Para este tem en el link
www.fondoemprender.com se puede obtener el formato ms comn de un plan de negocio:
Posterior a tener la idea plasmada en el plan de negocios, se procede a elegir qu tipo de sociedad
se va a constituir ya que sta determina los pasos siguientes de registro y matricula. En el siguiente
cuadro se mencionan los tipos de sociedades y empresas, con sus respectivas caractersticas
teniendo en cuenta que se debe revisar el propsito de la empresa, el nmero de socios, el grado de
obligacin y responsabilidad a asumir.

2014
311.2428048

2014
311.2428048
Si la empresa no cuenta con socios, se tienen dos alternativas vlidas, estas son: inscribirse en
Cmara de Comercio como Comerciante (Persona Natural) o como Empresa Unipersonal, la cual
tiene caractersticas similares a la sociedad limitada. (S.A.S.)
Cuando se tenga claro qu tipo de empresa se va a constituir se da inicio a los tramites ante las
diferentes entidades. Los cuales son:
-
Verificar la disponibilidad del nombre en la Cmara de Comercio.

Presentar el acta de constitucin ylos estatutos de la sociedad en una notara.
Firmar escritura pblica de constitucin de la sociedad y obtener copias.
Inscribir la sociedad y el establecimiento de comercio en el registro mercantil (en la Cmara de
Comercio de Ccuta)
Obtener copia del Certificado de existencia y Representacin Legal, en la Cmara de
Comercio.
Obtener nmero de identificacin tributaria (NIT) para impuestos del orden nacional.
Abrir una cuenta bancaria y depositar la totalidad del capital social.
Inscribir libros de comercio ante la Cmara de Comercio.
Inscribirse ante la Administracin de Impuestos Nacionales.
Obtener concepto favorable de uso del suelo de Planeacin Municipal o la Curadura Urbana.
Inscribir la compaa ante Caja de Compensacin Familiar, SENA e ICBF.
Inscribir la compaa ante una Administradora de Riesgos Profesionales
Inscribir los empleados al sistema de pensiones.
Inscribir los empleados al sistema nacional de salud.
Obtener certificado de higiene y sanidad de la Secretara de Salud
Obtener certificado de Bomberos.
Notificar apertura del establecimiento comercial a Planeacin Municipal (enviar carta por
correo)
ANTE CAMARA DE COMERCIO:

- Verificar la disponibilidad del nombre (Registro de homonimia). Gracias al Registro nico
Empresarial (RUE), el control del nombre para su nueva empresa se hace a nivel nacional.
Realice esta verificacin si tiene un establecimiento de comercio, cuyo nombre es el que se
verifica.
- Diligenciar el formulario de registro y matricula.
- Diligenciar el anexo de solicitud del NIT ante la DIAN. (Tambin se puede hacer en la DIAN).
Pagar el valor de registro y matrcula. http://www.cccucuta.org.co/cae-30-m/centro-atencion-empresarial.htm
ANTE LA NOTARIA:
- Escritura Pblica. (Esta deber ser presentada ante Cmara de Comercio en el momento del
Registro)

2014
311.2428048
Tener en Cuenta: Todo tipo de sociedad comercial, si tienen menos de 10 trabajadores o

hasta 500 salarios mnimos de activos al momento de la constitucin, no necesitan escritura
pblica para constituirse.
ANTE LA DIAN:
- Inscribir el RUT (Registro nico Tributario).
- Obtencin del NIT (Nmero de Identificacin Tributaria).
ANTE LA SECRETARIA DE HACIENDA DE LA ALCALDIA:

- Registro de Industria y Comercio.
- Registro de Uso del Suelo, Condiciones Sanitarias y de Seguridad.
NOTA: Los trmites de DIAN y Secretaria de Hacienda, se pueden realizar directamente en la
Cmara de Comercio.

2014

Guía para Presentar Un Plan de Negocios V2

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Guía para Presentar Un Plan de Negocios V2

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

Edwin Alberto Celis Moreno

Universidad de Santander UDES

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

CHIAVENATO, Idalberto: Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill, 1988.

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

a la definicin clara de las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistemticas de

Universidad de Santander UDES

El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

TERMINOS UTILIZADOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada todo puesto de trabajo

Universidad de Santander UDES

Los autores consultados lo definen como:

Universidad de Santander UDES

DESCRIPCION DE PUESTO DE TRABAJO

Universidad de Santander UDES

Definir la estructura organizacional de la empresa

Si partimos de la misin, visin y objetivos de la organizacin, podramos definir la descripcin de

Universidad de Santander UDES

ELEMENTOS DE LA DESCRIPCION DE PUESTOS

Nombre del puesto

OBJETIVO DEL PUESTO

Universidad de Santander UDES

EL ENTORNO SOCIAL EN LA DESCRIPCIN DE PUESTOS

Promedio de ventas anuales

Universidad de Santander UDES

BUSQUEDA Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Universidad de Santander UDES

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Universidad de Santander UDES

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

A qu nivel se va a seleccionar (Ejecutivos, empleados, obreros)

Universidad de Santander UDES

La necesidad, deseo, tensin, incomodidad (discomfort), impulso o inquietud que se presenta

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

Medios para evaluar la motivacin

TIPOS DE MOTIVACIN LABORAL

Universidad de Santander UDES

La participacin y delegacin. Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

Se distinguen, bsicamente, dos clases de motivacin y tres tipos de motivos:

Universidad de Santander UDES

MODELO DEL PROCESO DE MOTIVACIN BSICO

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

Administracin. Se utilizan parmetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos

Universidad de Santander UDES

Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto.

Universidad de Santander UDES

Universidad de Santander UDES

SISTEMAS DE PARTICIPACIN DE UTILIDADES