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MEJORA CONTINUA EN LAS EMPRESAS

Lic. Rocio Cruz Osorio

Universidad Tecnolgica de Tecmac
Tecmac, Estado de Mxico, Mxico
lic_rocio_co@hotmail.com
Resumen: Esta ponencia tiene como objetivo principal abordar el tema de mejora continua en las
empresas, en mercados globalizados con un altsimo grado de competitividad, debido a la cada de las
barreras aduaneras, la existencia de un sistema de informacin en tiempo real y de bajsimo costo,
una fuerte convergencia de gustos estndares a nivel planetario, la creciente y cada vez ms
importante economa digital y el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre comercio, hace
imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera continua y sistemtica.
Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que
dieron origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son ms veloces y poderosos, razn por la cual
continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevar a la empresa a la prdida de
competitividad y luego a su desaparicin.
Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar stos de manera
permanente se hace una necesidad y una obligacin.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a
mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos
de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de los clientes y consumidores, para de esa
forma mejorar los rendimientos sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo que se
adecua a la poca actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta,
pero tambin significa reducir continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, algo
que es y ser cada da ms vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.
Palabras clave: Mejora continua, herramientas de mejora continua, kaizen.
Introduccin
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios razonables, de
calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos adecuados, respetando el medio
ambiente y evitando daos ecolgicos y a la salud de las personas, implica s o s mejorar da a da
para continuar siendo los mejores. Como en una competencia olmpica quien se conforma con sus
anteriores rcord est destinado a ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de
subir al podio. En la economa de mercado subir al podio implica quedar con una importante
participacin del mercado. Debe recordarse que la mayor parte de dicha participacin queda en manos
de las primeras empresas posicionadas.
La Mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el aprendizaje
continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo
el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad
intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y
otros slo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros
corran y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr.
De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el
deber de poner lo mejor de s para el xito de la corporacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.
Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de Control de Calidad,
los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolucin de Problemas. Con distintas
caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la
mejora continua de los procesos y, productos y servicios de la empresa.

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Quedarse en viejos hbitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del exterior, pero
tambin los mercados internos en manos de competidores del propio pas o del exterior que de
manera continua bajen los costos de sus productos y servicios, mejoren la calidad y tiempos de
entrega, logrando de tal forma aumentar consistentemente el valor agregado para sus clientes y
consumidores.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible pues que muchos empresarios y
directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqu se niegan a
tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad?
Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan
mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y
disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una tica de trabajo, como
una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto trmino la exigencia de un aprendizaje
permanente. Como se mencion al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionarse
paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en
el entorno, como as tambin la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratgica (o
una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes a los
procesos, productos, servicios y formas de gestin que le permitieron crecer y desarrollarse en el
pasado.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua
implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de
preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasndolo del
trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas, mejorar la capacitacin del personal
ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.
Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad
para empezar a disearla y producirla. Todo ello y mucho ms significa la mejora continua, por ello
tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como
una filosofa de vida y de trabajo a mejorar no slo la empresa, sino adems la calidad de vida en el
trabajo.
DESARROLLO:
Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de Negocios,
Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua, el mtodo
Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional
entre otros, sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.
Kaizen significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administracin, gerentes y
trabajadores
La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a
precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para
la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con
Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad,
Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que
podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time,
Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la
productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED,
Poka-yoke
La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o
vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.El mensaje de la estrategia de Kaizen es

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que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la
compaa.
Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)
significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento
duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn
problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. Kaizen enfatiza el reconocimiento de
problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin
deestos.
Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo

trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para

cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La
inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo
se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes
de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para
implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las
necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms
escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms
frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las
otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico
activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el
recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a
estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito
alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo.
Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado
en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad
Reduccin de costos
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor

El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios

que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los
problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo

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estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico
es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la
situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la
recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad
general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.
El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No puede
haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites
para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el
Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores.
Manufactura con Mejora Continua
Una buena definicin de la Mejora Continua es ser una herramienta de mejora para cualquier proceso
o servicio, la cual permite un crecimiento y optimizacin de factores importantes de la empresa que
mejoran el rendimiento de esta en forma significativa. Una vez que la Mejora Continua determina las
variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se
establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La Mejora Continua es
una herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos
los niveles de la empresa mediante metodologas como kaizen.
Las empresas hoy en da tienen el deber para poder ser competitivos en el mercado actual de mejorar
sus procesos, ya sea de manufactura como de servicio. Es por esto que se les ha dado mayor
importancia a metodologas y herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera
constante.
Empresas japonesas utilizan herramientas de Mejora Continua como 'kaizen', en el cual los
trabajadores se involucran en varios proyectos de mejora continua con el fin de mejorar la empresa y
lograr el objetivo propuesto por esta. Su total determinacin hace la diferencia a las empresas
occidentales, las cuales estn iniciando este proceso y deben ir cambiando la cultura de sus
organizaciones, ya que antes se esperaba a que la gerencia hiciera el cambio mediante la compra de
mejores mquinas o tecnologa y no considerando las mejoras que pueden hacer sus mismos
trabajadores. Entre los temas que se pueden mejorar con las herramientas de Mejora Continua se
destacan:
a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.
b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
d) Aumentar la satisfaccin de los clientes.
e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.
f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.
g) Disminuir reclamos de los clientes.
h) Mejorar indicadores de medio ambiente
La mejora continua es el medio para asegurar la competitividad a nivel mundial
Describimos a continuacin los pasos y mtodos para implementar filosofas de Mejora Continua como
Kaizen, 5s y CFT para mejorar el proceso de manufactura en forma continua y que nuestra experiencia
de implementacin le proporcione a su empresa conocimiento para elaborar una buena estructura de
mejora continua. Entre las herramientas a destacar son:
Conceptos Bsicos de Manufactura Queremos abarcar los conceptos bsicos que cualquier ingeniero
debe tener a mano para realizar las filosofas de mejora continua y llevar a su empresa a tener una

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manufactura inteligente. Entre los conceptos se encuentran grficos de Pareto, Diagrama hombremquina y el Ishikawa.
Equipo Multidisciplinario (CFT). Es un grupo de personas que trabajan en diferente rama o
departamento para alcanzar un objetivo comn. Puede ser un ingeniero elctrico, un mecnico, un
administrador y un ingeniero industrial que se unen para mejorar costos de manufactura.
5S es una filosofa japonesa que se basa en seguir 5 pasos bsicos para mantener el proceso de
manufactura con orden y limpieza.
Kaizen El significado de la palabra kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de
varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su
mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
KAIsignifica'cambio'.
ZEN significa 'bueno'.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios
pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en
forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una
mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias. Al hacer
Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a
tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es
importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y
contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Su origen es japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr. William
Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este crculo de
Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls. Plan (Planear): en esta fase el equipo
pone su meta, analiza el problema y define el plan de accin. Do (Hacer): Una vez que tienen el plan
de accin este se ejecuta y se registra.Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado
obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

Pasos de implementacin del Kaizen.

1.Seleccin del Tema: El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la
gerencia siempre y cuando est acorde a los objetivos de empresa. Posibles temas pueden abarcar
reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)
Productividad. (mejora de tiempos)
Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

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Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer diferentes tipos
de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en mquinas, reduccin de reproceso,
mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las reas determinadas como cuellos
de botella de cada departamento.
2.Equipo de trabajo El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas
de diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas que pueden
aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo. Es recomendable que cada
grupo tenga un lder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe con el grupo el
progreso a la gerencia. Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los
ms capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un departamento
que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando. Ejemplo:
1.
2.
3.
4.
5.

Integrante#1 Jefe del departamento *Lder)

Integrante#2 Mantenimiento
Integrante#3 Ingeniero Industrial
Integrante#4 Seguridad
Integrante#5 Ingeniero de Proceso

3.Obtencin y Anlisis de datos: La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin
determinar las causas principales para arreglar el problema. Para determinar estas causas se pueden
seguir estos pasos:
1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Ejemplo:

2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en diagrama de
Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el trabajador del rea.
Ejemplo:

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2.Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr obtener
tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando las causas y de este
modo atacar causas crticas y no todas.
Ejemplo:

Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de encender la
mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de estas dos causas y obtener
Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para
implementar luego la mejora.
4.Gembutsu Gemba: Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que
estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc.. Gemba:
significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea donde se produce el
problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca ms del problema y
se eliminen o aumenten ms variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el rea para ir
analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer lo
acontecido durante la observacin.
IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN ESA AREA
5. Plan de Contramedidas Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o
posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han
quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un
plan en el cual se deber tener: Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad
requerida. Responsable de la ejecucin de la contramedida.
6. Seguimiento y evaluacin de resultados:El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del
problema en forma diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su
verificacin en el rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este
problema est en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas
registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los
nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se
refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares,
por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a
las otras mquinas del proceso.

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Estructura de Kaizen en la empresa.
Como implementar Kaizen en las empresas?A esta pregunta le respondemos con pasos que para
nosotros son bsico en una empresa pero deben ser adaptables a la suya y pueden ser ajustados
segn sus recursos. Adems le reiteramos que son solo recomendaciones y no son parte de la
filosofa.
Paso1. Entrenar a la gerencia
Paso2. Coordinador
Paso3. Crear una estructura de seguimiento
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores
Paso5. Temas de los proyectos
Paso6. Evaluacin
Paso7. Ms herramientas.....
Paso1. Entrenar a la gerencia Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es
realizar una presentacin de la filosofa Kaizen. Esta no es recomendable ya que la filosofa requiere
mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada muchos de la Gerencia dejan de dar
seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto pequeo, he visto muchos estos casos y la
decepcin al no tener tiempo y no poder hacer una mejora puede ser un mal inicio para el proceso que
requiere la empresa. Para la Gerencia tener experiencia y adems puedan motivar al personal es
bueno que ellos sean participes de los primeros grupos como miembro ms del equipo y participen en
todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe primero no solo
saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de mejora y tener resultados que lo
hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del proceso Una gerencia bien
entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro
Paso2. Coordinador Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los
proyectos. Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos
tengan gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a poco el nivel de anlisis
en cada problema. Un punto muy importante es que dependiendo de la cantidad de grupos si estos
son pocos se puede poner esta responsabilidad a alguna profesora de manufactura (Ingeniero
Industrial) y si son muchos los grupos es mejor ir pensando en una persona encargada y as poder en
el futuro implementar otras filosofas en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento. El punto ms importante para darle vida a esta
filosofa en una empresa es el seguimiento. Por ende su estructura es lo que va hacer que los
proyectos lleguen a su objetivo. La estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de
manufactura donde se quiere implementar filosofa Kaizen. Por esto vamos a darles varias opciones
para que puedan optar por la que consideren se adopta mejor a su empresa de manufactura.
Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia. Este es bueno cuando son
pocos los equipos y la Gerencia est muy involucrada. En este caso los equipos le ensean a la
Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da consejos y gua necesaria para alcanzar el
objetivo conforme a los pasos establecidos por la filosofa kaizen. En lo que respecta al coordinador
este ayuda en las reuniones de grupos para llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .Esta opcin es cuando son muchos los
equipos y se les da un calendario para su seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al
menos una vez cada 2 meses. Este tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante
tiempo por lo que es mejor llevar una minuta o bitcora de cada equipo. El coordinador es importante
para ayudar a los grupos en metodologa y reportar a la gerencia los avances antes de la reunin.
Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance . Los equipos van siguiendo las etapas de la
metodologa de kaizen y una vez realizada cada etapa esta es presentada a la gerencia y estos

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aprueban el avance de lo contrario el equipo debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy
buena opcin y sirve para muchos equipos y su seguimiento es muy riguroso.
Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales . Si un equipo se asigna a un
proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe tener un seguimiento especial,
recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunin: lo que se hizo la semana pasada, anlisis
de resultados y lo que se planea hacer la siguiente semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar
una mejora por semana
Al decidir cul opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo estructurado en un
diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de seguimiento y presentarles las
fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms importante es
que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice al pie de la letra, de lo contrario
el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de trabajo.
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores Hemos llegado a la presentacin de los
trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte ms sencilla, aunque ustedes nos digan que no
pues para nosotros si lo es. As que veamos porque muchos gerentes dicen que no se puede
implementar la filosofa en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores...
B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver kaizen simples pero de gran impacto...
Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas de agua
elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en que a manufactura se le
dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al efectuar gemba por la planta y analizar el flujo
de agua terminaron efectuando un cronograma de eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene
al da de hoy y la factura sigue disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra
fase del kaizen y optimizar el uso de agua en los procesos.

B. No hay tiempo porque no hay kaizen..... Es un circulo vicioso

Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto es bueno en
estos casos que los primeros equipos de kaizen contengan temas para mejorar la capacidad de los
procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un grupo con el fin
de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del grupo. A veces estas personas
siempre han dicho que no para cambiar el proceso pero cuando se realizan los pasos de kaizen estas
personas al tener datos pueden empezar a cambiar y pueden ser los que a un futuro con los
obstculos son los que motiven al grupo a seguir.
D . Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Hablaremos ms de esto luego en el paso 6.
Paso5. Temas de los proyectos El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por
anterioridad por la gerencia y los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean

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generales y no muy especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un proceso
especfico una vez terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que el Kaizen es mejora
continua por ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. Un buen tema en este caso
sera mejorar la capacidad de un departamento o proceso, dependiendo del rango de accin del
trabajador si este es jefe puede ser del departamento si es un operador entonces de su respectivo
proceso y de este modo ellos van mejorando lo que mayor impacte a la capacidad como mtodos, flujo
de materiales, mejora en mquinas y otros.
El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en forma continua
para muchos aos si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 aos que al principio fueron lentos pero
al tener el trabajador aumento en su conocimiento de su trabajo el impacto cada ao fue mayor. En
kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el futuro
Paso6. Evaluacin La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es
recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se
puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y una
forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden ser de acuerdo a los
recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el principio un tipo de premio que pueda
ser dado todos los aos.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
-Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas.
-Un viaje a la playa si es posible .
-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fbrica con el fin de que el viaje sea til para
aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su participacin como
por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores
-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores
Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son de mayor
incentivo entre trabajadores.
Paso7. Ms herramientas..... Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn
acorde con la las herramientas de anlisis de los trabajadores como comentbamos antes acerca de
un rango de accin posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a tener tiempo
de anlisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del departamento puede hacer
gemba y anlisis de datos con herramientas bsicas y una persona ajena del departamento puede
tener el tiempo para hacer el gemba y usar herramientas ms avanzadas para solucin de problemas,
por esto es bueno premiar el kaizen segn el rango de accin y llevar poco a poco a que los
trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en cualquier rango de accin que estn. Por ejemplo un
trabajador de una mquina que est en produccin y solo puede hacer gemba, l va a mejorar su
mtodo pero si vamos mejorando el mtodo de anlisis el operador puede establecer una
comparacin del mtodo de trabajo entre l y sus compaeros y presentar las diferencias entre ellos y
adems establecer el mtodo ptimo de produccin.
CONCLUSIONES:
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el
ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los cuales
poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel
global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y
menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica

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permita

hacer

frente

todos

estos

desafos.

El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el
impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad
en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques econmicos (llmese
Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro
se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo
tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y
mundiales, lo cual afecta de un da para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga
de capitales, cortes de crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada da superiores en materia de
capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar
la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los ms bajos costos y los
menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades
bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas
tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y
ser
catalogadas
como
de
Clase
Mundial.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Aumentar, en todos los
campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el pblico,
entre los miembros de la organizacin, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse
en una empresa, y redunde en un perfeccionamiento de la calidad del producto. Que equivale a la
satisfaccin que el consumidor obtiene de su producto o servicio.
La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos
los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo en el que
no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la sociedad, y preparase para los
prximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en
nuestra tarea y resultados del conjunto del organismo.
Es mejor progresar un poco da a da, y tomarlo como hbito, que dejar las cosas tal como estn,
tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas situaciones, no se pueden
predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e informacin, no es fiable ni homognea.
Como conclusin, sin mejora continuada no se puede garantizar un nivel de calidad. Tomar decisiones
acertadas ni cumplir las metas y objetivos.
Bibliografa:
El proceso de mejora continua en la empresa EDICIONES piramide.
www.agapea.com/ El-proceso-de-mejora-continua-en-la-empresa-n7893i.htm
Administracin de empresas. Organizacin comercial : El proceso de mejora continua en la empresa ,
Prado Prado, J. Carlos.
CALIDAD Y DIRECCION DE EMPRESAS. LIBROS - EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN LA
EMPRESA
KAIZEN, editorial Mc-GRaw-Hill
Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.monografias.com 2004
Kaizen. Filosofa Cultura y tica de la Mejora Continua Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com 2004
Calitividad Mauricio Lefcovich www.ilustrados.com - 2004