Manual Administracion de Empresas PDF

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN
INDUSTRIAL
FASCCULO DE APRENDIZAJE
ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
CDIGO: 89001248
Profesional Tcnico
AUTORIZACIN Y DIFUSIN
MATERIAL DIDCTICO ESCRITO
PROGRAMA
ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
FAM. OCUPACIONAL :
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CARRERA
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL
NIVEL
PROFESIONAL TCNICO
Con la finalidad de facilitar el aprendizaje en el desarrollo de la formacin y capacitacin en la

Carrera de ADMINISTRACIN INDUSTRIAL a nivel nacional y dejando la posibilidad de un
mejoramiento y actualizacin permanente, se autoriza la APLICACIN Y DIFUSIN de material
didctico escrito referido a ADMINISTRACIPON DE EMPRESAS.
Los Directores Zonales y Jefes de Centro de Formacin Profesional son los responsables de su
difusin y aplicacin oportuna.
DOCUMENTO APROBADO POR EL

GERENTE ACADMICO DE EL SENATI
N de Pgina...........192......................
Firma .....................
Lic. Jorge Chvez Escobar
Fecha: 2014-07-31....
NDICE
CONTENIDO
INTRODUCCIN.
I.
LA ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL.
II.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
III.
TEORAS ADMINISTRATIVAS: TEORA BUROCRTICA, DE LAS

RELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO.
IV.
ENFOQUE SISTEMTICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN.
V.
LA EMPRESA Y SU CLASIFICACIN.
VI.
PRIMERA PRCTICA CALIFICADA (modelo).
VII.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA PLANIFICACIN.
VIII.
LA PLANEACIN ESTRATGICA Y OPERACIONAL.
IX.
CADENA DE VALOR.
X.
MATRIZ DE CAPACIDADES Y MATRIZ DE COMPETITIVIDAD.
XI.
PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA ORGANIZACIN. DISEO

Y ESTRUCTUR ORGANIZACIONAL.
LA ORGANIZACIN. LA DEPARTAMIENTALIZACIN.
XII.
SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA (modelo).

XIII.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA DIRECCIN Y LA

TOMA DE DECISIONES.
XIV. LA DIRECCIN. LA COMUNICACIN EFICAZ.
XV.
LA DIRECCIN. EL LIDERAZGO
XVI.
LA DKIRECCIN. EQUIPOS DE TRABAJO.
XVII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. EL CONTROL.

GLODARIO ADMINISTRATIVO
BIBLIOGRAFA.
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
PG.
6
7
13
18
29
46
60
61
71
83
87
99
109
116
117
127
136
149
162
182
189
INTRODUCCIN
La Administracin tambin conocida como Administracin de Empresas es la
ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el
mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.
La administracin tiene como objeto de estudio los recursos dentro de una
empresa y la optimizacin en su manejo. Los recursos de una empresa son
bsicamente dos: bienes materiales, que incluye los bienes econmicos y los
medios de produccin; y los recursos humanos, que son las personas que
trabajan y poseen conocimientos sobre cmo desarrollar un trabajo.
Una correcta administracin es fundamental en toda empresa, esta garantiza
una buena produccin con utilidades atractivas. Por el contrario, con una mala
administracin la empresa puede producir productos de mala calidad, tener
malos manejos de dinero y finalmente irse a la quiebra. La administracin es
una labor de tiempo completo.
La administracin de empresas, ciencia administrativa o simplemente
administracin, es una ciencia social que estudia la organizacin de las
empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados
de sus actividades.
La administracin es la base de todo el funcionamiento de una empresa: si los
responsables de la misma no saben administrarla no se obtendrn los
resultados deseados.
Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos
organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin,
organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una
ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas
y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con
eficacia y eficiencia.
La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo
unas buenas inversiones y excelentes resultados.
El Administrador tiene la capacidad para conocer, comprender y aplicar las
leyes y categoras del pensamiento humano, para la transformacin de la
realidad local, regional nacional e internacional.
I.
LA ADMINITRACIN GENERAL E INDUSTRIAL.
1.1. OBJETIVOS:
Identificar los fundamentos y principios de la administracin.
Identificar los aportes de la administracin general en el desarrollo de las
organizaciones.
1.2. LA ADMINISTRACIN.
El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura
y el rendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn administrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar).
La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga de
realizar una gestin de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a
criterios cientficos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.
Por otra parte, la administracin pblica es el conjunto de los organismos que
se encargan de aplicar las directivas indispensables para el cumplimiento de
las leyes y las normas. Los edificios pblicos y los funcionarios tambin
componen a la administracin pblica, que aparece como el nexo entre el
poder poltico y la ciudadana.
Por ejemplo: Si queremos que esta empresa crezca, tendremos que mejorar la
administracin de los recursos, Creo que an tienes mucho que aprender
sobre la administracin de una casa, Los reclamos debe realizarlos en la
oficina de la administracin.
En la tcnica de la administracin es fundamental comprender los recursos que
se poseen para saber encontrar los objetivos ms adecuadas en base a ellos y
desenvolver un trabajo administrativo eficiente. Cabe destacar que posee
principios, leyes y procedimientos que sirven para una conducta racional de las
organizaciones.
George R. Terry, dice que consiste en una planificacin para alcanzar
objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno.
Su Importancia.
Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.
Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa
con la aplicacin de una buena administracin.
A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y
generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas
actividades del hombre.
Caractersticas:
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un
hospital, en un evento deportivo, etc.
Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s
misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases
y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus
partes existen simultneamente.
Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante.
El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es
aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos
estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias;
Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales;
Hospitales; Fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e
incluso las familias.
Administracin:
Como ciencia
Como tcnica
Como arte
Debe seguir un mtodo
Los conocimientos generados
Requiere ser una obra
especfico y generar
deben tener aplicacin prctica
humana que implique
conocimientos razonados y
y ser llevados a cabo por
virtud, poder, eficacia y
fundamentados en principios.
especialistas debidamente
habilidad para desarrollarla.
capacitados
Enfoque clsico de la administracin.

La preocupacin era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma
y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos)
y de sus relaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura)
y en la neuroanatoma (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el
enfoque de la corriente anatmica y ecologista es un enfoque progresivo al de
la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la
ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacin, con
los elementos de la administracin, con los principios generales de la
administracin, con la departamental. Fue una corriente eminentemente terica
y administrativamente orientada. El nfasis en la estructura es su principal
caracterstica.
Escuela de Administracin General e Industrial.
Las primeras teoras comprensivas de la Administracin
aparecieron alrededor de 1920. Primero, Henri Fayol, que
es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de
la administracin en su libro Administracin Industrial y
General:
Henry Fayol (Constantinopla 1841- Pars 1925) Ingeniero de minas francs.
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi
Administration industrielle et gnrale (1916), el cul describe su filosofa y sus
propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos:
- Tcnicos.
- Comerciales.
- Financieros.
- Administrativos.
- Seguridad.
- Contable.
Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo
fundador fue Taylor. Adems es considerado el fundador de la escuela clsica
de administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y
estableci los 14 principios de la administracin
Principios Generales de la Administracin General.

Subordinacin de intereses particulares: Unidad de Mando: En cualquier
Por encima de los intereses de los empleados trabajo un empleado slo deber
estn los intereses de la empresa.
recibir rdenes de un superior.
Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo
plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condicin
esencial para lograr la unidad de accin,
coordinacin de esfuerzos y enfoque. La
unidad de mando no puede darse sin la
unidad de direccin, pero no se deriva de
esta.
Jerarqua: La cadena de jefes va

desde la mxima autoridad a los
niveles ms inferiores y la raz de
todas las comunicaciones va a parar a
la mxima autoridad.
Centralizacin: Es la concentracin de la Autoridad y responsabilidad: Es la

autoridad en los altos rangos de la jerarqua.
capacidad de dar rdenes y esperar
obediencia de los dems, esto genera
ms responsabilidades.
Divisin del trabajo: quiere decir que se Remuneracin del personal: Se
debe especializar las tareas a desarrollar y al debe tener una satisfaccin justa y
personal en su trabajo.
garantizada para los empleados.
Disciplina: Esto depende de factores como Orden: Todo debe estar debidamente
las ganas de trabajar, la obediencia, la puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
dedicacin un correcto comportamiento.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la Estabilidad y duracin del personal
en un cargo: Hay que darle una
lealtad del personal.
estabilidad al personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de Espritu de equipo: Hacer que todos
visualizar un plan a seguir y poder asegurar el trabajen dentro de la empresa con
xito de este.
gusto y como si fueran un equipo,
hace la fortaleza de una organizacin.
10
James Mooney (1861-1921) fue un notable antroplogo estadounidense que
vivi varios aos, entre los cheroqui. Naci en Richmond, Indiana.
Hizo una interesante investigacin sobre la estructuracin de la iglesia catlica,
mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridad, su estado
mayor y su coordinacin funcional la iglesia tuvo una organizacin jerrquica
tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar
satisfactoriamente, bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa cuya
autoridad coordinadora, segn la iglesia catlica, le fue delegada de forma
inmediata por una autoridad divina superior.
De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de
modelo para muchas organizaciones que, vidas de experiencias exitosas,
pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas
utilizadas en la iglesia catlica.
La escala jerrquica, o sea, la escala de niveles de mando de acuerdo con el
grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente eran tpicamente un
aspecto de la organizacin militar utilizado en otras organizaciones.
El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es probablemente tan
antiguo como la guerra, pues la necesidad de un estado mayor siempre existi
en el ejrcito. Con la ayuda del general Schynhorst fue creado un estado mayor
(staff) para asesorar el mando (lnea) militar.
CONCLUSIONES:
La administracin es un proceso que nos permite optimizar todo aquel recurso
que empleamos o utilizamos en diversos procesos y en nuestra vida diaria.
Es por ello que cuenta con teoras y enfoques destinados a darle una
explicacin ms profunda de la importancia de administrar. Ah tenemos la
teora general de la administracin que tiene en sus postulados la
sistematizacin del comportamiento y estableci los 14 principios que nos
permite analizar el desempeo de una organizacin. As como Mooney que
realizo una investigacin sobre la estructuracin de la iglesia y la jerarquizacin
como sistema de mando.
11
AUTOEVALUACIN.
TALLER 01: Agruparse en equipos de cinco personas discutir lo siguiente:
Las oficinas centrales de la compaa son fortalezas, con ventanas antibalas,
rodeadas de guardias y grandes rejas con alambres filosos. Los empleados
describen su experiencia al trabajar en Guess como "estar en prisin". Si los
empleados llegan un minuto tarde deben darle una explicacin al guardia de
seguridad. Guess ha violado las regulaciones impuestas por el Departamento
de trabajadores de E.U., en sus establecimientos de produccin los cuales se
han catalogado como desorganizados, sin ventilaciones, fbricas donde se
explota al obrero. Esto aunado al maltrato al que son expuestos los obreros.
Adems Guess altera la consistencia de la calidad de sus telas para reducir sus
gastos y abatir a la competencia.
1. Qu teoras administrativas aplica el director de Guess?
2. En qu medida los principios de Fayol se aplican a este caso y de qu
manera influye.
3. Elabore un mapa conceptual, explicando los beneficios de la administracin
y de la teora general de la administracin.
12
II.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
2.1. OBJETIVOS:
Identificar la evolucin de las teoras de la administracin que han hecho
aportes importantes a los modelos actuales.
Aplicar los principios de la administracin cientfica al trabajo.
2.2. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

El taylorismo corresponde a la divisin de las distintas tareas del proceso de
produccin que trae consigo el aislamiento del trabajador y la imposicin de un
salario proporcional al valor que aaden al proceso productivo. Este nuevo
mtodo de organizacin industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y
evitar el control del obrero en los tiempos de produccin, lo inici Frederick W.
Taylor con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la
industria.
Taylor hizo un estudio con la el objetivo de eliminar los movimientos intiles y
establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario para realizar cada
tarea especfica. A este mtodo se lo llam organizacin cientfica del trabajo.
Frederick Winslow Taylor (20/03/1856 21/03/1915).
Ingeniero Mecnico y economista estadounidense, promotor
de la organizacin cientfica del trabajo.
En 1878 efecto sus primeras observaciones sobre la
industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les
siguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos de
ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales
puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una
revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que
se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop
Management.
Racionalizacin del trabajo.
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse
mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos,
en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de
13
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en
todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT.
Principios de la administracin cientfica.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
Principio de Planeamiento: sustituir en el
trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la
improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.
Principio de la Preparacin /
Planeacin: seleccionar cientficamente
a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos, entrenarlos
para producir ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado.
Principio del Control: controlar el trabajo

para certificar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.
Principio de la Ejecucin: distribuir

distintamente las atribuciones y las
responsabilidades,
para
que
la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Harrington Emerson (1853 1931 en Trenton, New Jersey).

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),
creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms
razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que
populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre
seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson (1911) son:
Trazar un plan objetivo y bien definido,
de acuerdo con los ideales.

Establecer el predominio del sentido
comn.
Mantener registros precisos, inmedia-
tos y adecuados.
Fijar incentivos eficientes al mayor ren-
dimiento y a la eficiencia.
Mantener honestidad en los acuerdos,
o sea, justicia social en el trabajo.

Mantener disciplina.
Mantener orientacin y supervisin
competentes.
Fijar remuneracin proporcional al
trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las
condiciones de trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el
trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las
operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
14
Henry Ford (1863 1947).
Fundador de Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin
modernas utilizadas para la produccin en masa.
La introduccin del Ford T en el mercado revolucion el transporte y la industria
en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes
registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se
convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo.
A l se le atribuye el Fordismo, sistema que se difundi entre fines de los aos
treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran
nmero de automviles de bajo costo mediante la produccin en cadena. Este
sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un
nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el
consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de
costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo
un sistema de franquicias que estableci un concesionario en cada ciudad de
EE. UU. Y Canad y en las principales ciudades de cinco continentes. Ford
leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se
asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la
materia prima hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin
comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del
mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y
productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de
montaje, lo que le permiti la produccin en serie, mtodo que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
Principio de
Principio de la
Principio de la
intensificacin
economicidad
productividad
Consiste
en
disminuir
el Consiste en reducir al
Consiste en aumentar la
tiempo de produccin con el mnimo el volumen de
capacidad de produccin
empleo
del hombre en el mismo
inmediato
de los materia prima en
equipos y de la materia transformacin.
perodo (productividad)
prima y la rpida colocacin
mediante la especializa-
del producto en el mercado.
cin y la lnea de montaje.
15
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo
rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de
empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea de
mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente poltica de precios.
La filosofa de trabajo de Ford.
Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a travs de la sociedad de
consumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su
rotacin. La eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores.
El 5 de enero de 1914, Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares al
da. Este programa revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornada
laboral de 9 a 8 horas al da, 5 das a la semana, as como el ya mencionado
incremento desde 2,34 dlares al da hasta 5 para los trabajadores calificados.9
Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantacin de la
semana de 40 horas y por establecer un salario mnimo. Sin embargo,
demostr que un pago as permita a sus trabajadores el comprar los mismos
coches que producan, y que por lo tanto era bueno para la economa. Ford
denomin a este incremento en los salarios como una forma de compartir el
beneficio. El salario de 5 dlares se ofreca a los hombres mayores de 22 aos
que hubiesen trabajado en la compaa durante 6 o ms meses y, ms
importante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el
Departamento de Sociologa. No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el
juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefes
mantuviesen los estndares de los empleados. Un gran porcentaje de los
empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios.
Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fbricas. Para
parar este tipo de actividad promocion a Harry Bennett, un antiguo boxeador
de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet
utiliz varias tcticas de intimidacin para acabar con la organizacin de
sindicatos. El incidente ms famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el
cuerpo de seguridad y los sindicalistas enfrente de los medios de comunicacin
CONCLUSIONES:
La administracin cientfica se fundamenta en el trabajo cientfico, lo cual se
llev a la racionalizacin del mismo y el salario con mtodos de estudio de
tiempos y movimientos, as como la aplicacin de normas estandarizadas para
el trabajo y su condiciones, y el estudio de produccin de lneas de montaje a
bajo costos. Y as lograr la eficiencia en el trabajo.
16
AUTOEVALUACIN.
TALLER 02: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.
Elaborar un informe de una pgina con los principales aportes de Taylor,
Emerson y Ford e indicar las diferencias con la administracin general e
industrial.
Elaborar un mapa conceptual por cada representante como complemento.
17
III.
TEORAS ADMINISTRATIVAS: TEORA BUROCRTICA, DE LAS

RELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO.
3.1. OBJETIVOS:
Identificar la teora burocrtica en los procesos de la empresa.
Aplicar la teora de las relaciones humanas en el desempeo del trabajador.
Aplicar los fundamentos de la teora del comportamiento.
3.2. TEORA BUROCRTICA.

El trmino viene del francs "bureaucratie", y este de bureau, oficina, escritorio,
y -cratie, -cracia: gobierno.
"El gobierno de las normas y organizacin explcitas"
Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemtico sobre la
burocracia. Sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la formacin de
las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economa monetaria, la
aparicin del sistema capitalista, la revolucin industrial, y la tica protestante,
son referencias del tema.
Con su teora de la dominacin trata de establecer las condiciones en las que
la persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en que los
sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a l. No es suficiente con
la legitimacin del poder, es preciso un cierto grado de organizacin
administrativa que permita el ejercicio del poder. Distingue 3 principios de
legitimacin que permiten distinguir los tipos de dominacin:
Dominacin carismtica, justificada por las caractersticas del lder y

aceptada por los sbditos en funcin de su fe y en la que, en caso de surgir
una organizacin administrativa, lo que resulta inestable e indeterminada;
Dominacin tradicional, legitima el poder del jefe en el pasado y el estatus
heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial de tipo
feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y estn fuertemente
vinculados a l;
Dominacin legal, se asienta en la ley como principio legitimador en funcin
de su racionalidad y es independiente del lder o jefe que las haga cumplir.
La burocratizacin significa prevalencia creciente de un tipo racional y formal
de organizacin.
18
"Administracin burocrtica" significa ejercicio del control basado en el
conocimiento (competencia tcnica), rasgo que es lo que la hace
especficamente racional.
El sistema de control se asienta en notas caractersticas de la autoridad legal:
Las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal est

compuesto por un sistema consistente de reglas abstractas establecidas
intencionalmente;
La persona que desempea la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones,
prerrogativas, derechos y obligaciones estn delimitadas y por la razn de su
cargo, detenta el poder;
La persona que obedece a la autoridad lo hace slo en cuanto miembro de
ese grupo nicamente obedece a "la ley" a los preceptos legales, no a las
voluntades individuales de los jefes.
La organizacin burocrtica se caracteriza por estar compuesta por cargos
oficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de
cada uno de ellos de acuerdo con los siguientes principios:
Delimitacin de las obligaciones a cumplir por cada cargo en funcin de la

divisin del trabajo;
Provisin de la autoridad necesaria para el desempeo y el cumplimiento de
esas obligaciones;
Delimitacin de las condiciones y los medios coercitivos para el ejercicio de
esa autoridad.
La organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de modo que cada
cargo est bajo el control y supervisin de un superior, y cada funcionario es
responsable ante su superior de sus decisiones y acciones y de las de sus
subordinados.
La conducta de los funcionarios est regida por un sistema coherente de reglas
tcnicas y normas de tipo general y consiste en la aplicacin de esas reglas a
cada caso y situacin concreta. Se requiere una especializacin y una
preparacin cualificada y su seleccin se realizar de acuerdo con este tipo de
criterios.
Se considera el empleo como una carrera que se desarrolla de acuerdo con un
sistema de promociones establecido en funcin de la antigedad o la
capacidad y conocimientos tcnicos. Se trata de una adjudicacin de los
puestos y cargos por razones de competencia y no por preferencias personales
o nepotismos.
19
Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularn y
registrarn por escrito y el funcionario ideal cumple su tarea con un espritu de
formalidad impersonal.
Segn Weber, desde un punto de vista tcnico la experiencia demostrara en
forma universal que la organizacin administrativa de tipo burocrtico puro es
capaz de proporcionar el ms alto grado de eficacia. El aparato burocrtico
desarrollado es exactamente lo mismo que la mquina respecto de las formas
no mecnicas de produccin. La precisin, rapidez, univocidad, la oficialidad, la
continuidad, la discrecin, la uniformidad, la rigurosa subordinacin, el ahorro
de fricciones y de costos objetivos y personales son mayores en una
administracin severamente burocrtica y especialmente mesocrtica, servida
por funcionarios especializados.
Weber trat de formular un tipo ideal de organizacin burocrtica. No es un
modelo emprico del funcionamiento burocrtico, ni es resultado de un
promedio de las caractersticas de todas las burocracias existentes. Se trata de
un tipo puro obtenido por abstraccin de los aspectos burocrticos ms
caractersticos de todas las organizaciones conocidas y cuya nota esencial es
la racionalidad y eficiencia.
Han surgido crticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del tipo
ideal:
Unas dirigidas a sealar las insuficiencias de un concepto que no tena en

cuenta los aspectos empricos de las organizaciones concretas y olvidaba
las dimensiones no racionales de la misma;
Otras ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo ideal
establecido por Weber sealando que una organizacin concreta que
reuniera todas las caractersticas en l establecidas no tendra que hallarse
necesariamente situado en el mximo de eficiencia, porque los factores que
determinan sta no pueden establecerse en abstracto.
Crticas que han puesto de manifiesto las diferencias disfuncionales que surgen
a partir del modelo de organizacin burocrtica establecido por Weber.
Crticas.
El propio Max Weber percibi que realmente no puede existir un tipo de
organizacin ideal. Por tanto, la burocracia real ser menos ptima y efectiva
que su modelo ideal. Segn Weber, puede degenerar de las siguientes
maneras:
20
La jerarqua vertical de autoridad puede no ser lo suficientemente explcita o

delineada, causando confusin y conflictos de competencia.
Las competencias pueden ser poco claras y usadas contrariamente al
espritu de las reglas; en ocasiones el procedimiento en s mismo puede
considerarse ms importante que la decisin o, en general, sus efectos.
Nepotismo, corrupcin, enfrentamientos polticos y otras degeneraciones
pueden contrarrestar la regla de impersonalidad, pudindose crear un
sistema de contratacin y promocin no basado en mritos.
Los funcionarios pueden eludir responsabilidades.
La distribucin de funciones puede ser inefectiva, produciendo excesiva
actividad regulatoria, duplicacin de esfuerzos y, en general, ineficiencia.
Incluso una burocracia no degenerada puede verse afectada por ciertos

problemas:
Sobre especializacin.
Rigidez e inercia en los procesos, tomando decisiones con lentitud o siendo
imposible aplicarlas al presentarse casos inusuales, e igualmente retrasando
los cambios, evolucin y adaptacin de viejos procesos a nuevas
circunstancias.
Suposicin de que el sistema es siempre perfecto y correcto por definicin,
provocando que su organizacin sea poco proclive al cambio y a la
autocrtica.
Poca estima por las opiniones disidentes.
Creacin de ms y ms reglas y procesos, creciendo su complejidad y
disminuyendo su coordinacin, facilitando la creacin de reglas
contradictorias.
En ejemplos extremos la burocracia puede dirigir al trato de los seres humanos

como objetos impersonales. Este proceso ha sido criticado por numerosos
filsofos y escritores (Aldous Huxley, George Orwell y Hannah Arendt) y
satirizado en el tebeo Dilbert. Mafalda, un personaje de historieta creado por
Quino, le puso Burocracia como nombre a su tortuga.
En la concepcin del marxista Len Trotsky, el rgimen de la antigua URSS
tras el triunfo de Stalin corresponda al dominio poltico de una casta
privilegiada, la burocracia.
21
3.3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Desarrollada por Elton Mayo (1880 1949) y sus
colaboradores, surgi en los Estados
unidos como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento
de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de
las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una
fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
El nivel de produccin depende de la integracin social.

El comportamiento social de los trabajadores.
Las recompensas y sanciones sociales.
Los grupos informales.
Las relaciones humanas.
La importancia del contenido del cargo.
El nfasis en los aspectos emocionales.
Chester Barnard (1886-1961).

Defini la organizacin como: "Un sistema de actividades o
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. El
sistema pues, al que damos el nombre de organizacin est
compuesto de las actividades de los seres humanos, lo que
convierte esas actividades en un sistema es que aqu se
coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razn
sus aspectos significativos no son personales. Estn determinados por el
sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo".
22
Los requerimientos mnimos para crear una organizacin, segn l son:
1. Individuos capaces de unirse con otras personas.
2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad comn los elementos
mnimos para que exista una organizacin son finalidad comn y una
estructura social, esto es propsito comn, voluntad y relacin (unin).
Mary Parker Follett (1868-1933).

Fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la
democracia, las relaciones humanas y la administracin. Trabaj
como terica de la administracin y la poltica, introduciendo
frases tales como resolucin de conflictos, poder y autoridad y la
public varios libros en las tres dcadas siguientes a su
graduacin, entre los que se incluyen:
El Vocero de la Cmara de Representantes (The Speaker of the House of
Representatives 1886).
El Nuevo Estado, (The New State 1918).
Experiencia Creativa, (Creative Experience, 1924).
Administracin Dinmica, (Dynamic Administration, 1941). Esta coleccin de
disertaciones y artculos breves fue publicada pstumamente.
Parker Follett sugiri que las organizaciones funcionan bajo el principio del
poder "con", y no del poder "sobre". Reconoci que la naturaleza holstica de la
comunidad, y desarroll an ms la idea de "relaciones recprocas" en el
entendido para el entendimiento de los aspectos dinmicos del individuo en su
relacin con otros. Tambin defendi el principio de integracin y de "compartir
el poder".
Sus ideas sobre la negociacin, el poder y la participacin del empleado,
influyeron en el desarrollo de los estudios organizacionales. Parker Follett
tambin fue una pionera de los centros comunitarios. Labor del liderazgo.
3.4. TEORA DEL COMPORTAMIENTO.

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin
signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el
enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones
normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las
relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones
23
explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro
del contexto organizacional.
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simn, curiosamente ganador del premio Nobel de
Economa en 1978.
Motivacin humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento
se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar
cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana.
En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del
comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el
cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.
Herbert Alexander Simon (Milwaukee, Wisconsin- 1916 - 2001),

Economista, politlogo y terico de las ciencias sociales
estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de
Economa por ser uno de los investigadores ms importantes en
el terreno interdisciplinario y porque su trabajo ha contribuido a
racionalizar el proceso de toma de decisiones.
Su obra: Herbert Simn se tom muy en serio la estructura bsica de la ciencia
econmica, esforzndose en definirla como la ciencia de la eleccin, para lo
cual trabaj sobre el proceso psicolgico de la toma decisiones. Segn Simn
la hiptesis bsica de la economa neoclsica, la de que los agentes tienden a
maximizar los resultados de sus comportamientos, es muy limitada. En la
prctica ningn ser humano est continuamente buscando la solucin ptima.
Aunque deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y
la incertidumbre sobre el futuro lo haran imposible.
De acuerdo con Simn, las personas simplemente intentan buscar una mnima
satisfaccin, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de xito para despus,
poco a poco, ir ajustando esa solucin. Esta estructura de pensamiento, que
Simn denomin racionalidad limitada estimul muchos trabajos posteriores
sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad.
Simn fue pionero en investigacin sobre la forma en que deben tomarse
decisiones en organizaciones econmicas complejas (empresas pblicas,
multinacionales, etc.). Su obra ms celebrada es Administrative Behavior: A
Study of Decision-making Processes in Administrative Organization (1947) en
la cual, en contra de la concepcin clsica sobre la existencia de unos
24
responsables en tomar decisiones que conocen todas las opciones, elabora un
modelo o proceso racional de adopcin de decisiones satisfactorias. Su
Spurious Correlation: A Causal Interpretation (1954), publicado en el Journal of
the American Statistical Association, constituy un primer avance metodolgico
en el anlisis de encuestas. Tambin es importante su obra La nueva ciencia
de la decisin de gestin (The New Science of Management Decision) -1960.
Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1908 - 1970 Palo

Alto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido
como uno de los fundadores y principales exponentes de la
psicologa humanista, una corriente psicolgica que postula la
existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud
mental, la que se manifestara como una serie de procesos
de bsqueda de auto actualizacin y autorrealizacin. Su
posicin se suele clasificar en psicologa como una tercera fuerza, y se ubica
terica y tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanlisis.
Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de la psicologa
transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la pirmide de
las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades
humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o
subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms altas o
superordinadas.
Jerarqua de las necesidades, segn MASLOW.
a. Necesidades fisiolgicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas para
mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las ms
evidentes son:
Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
Necesidad de evitar el dolor.
Necesidad de amar y ser amado.
b. Necesidades de seguridad: Estas surgen cuando las necesidades

fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse
seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden.
Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad fsica y de salud.
Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada
25
c. Necesidades de afiliacin y afecto: Estn relacionadas con el desarrollo
afectivo del individuo, son las necesidades de asociacin, participacin y
aceptacin. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones
que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano
por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una
comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones
sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y
el amor. Estas se forman a partir del esquema social.
d. Necesidades de estima: Maslow describi dos tipos de necesidades de
estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e

incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros,
independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad
de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama,
gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el
complejo de inferioridad.
e. Autorrealizacin o auto actualizacin: Este ltimo nivel es algo diferente y
Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de
crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.
Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a
travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el
desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles
anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
3.5. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado
psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms
influyentes en la gestin administrativa de empresas.
Reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la
teora de la Motivacin e Higiene. La publicacin en 1975 de
su obra "One More Time, How Do You Motivate
Employees?" (Una vez ms, Cmo motiva usted a sus
trabajadores?).
26
Factores motivacionales
Factores higinicos
(de satisfaccin)
(de insatisfaccin)
1. Trabajo en s.
1. Las condiciones de trabajo.
2. Realizacin.
2. Administracin de la empresa.
3. Reconocimiento.
3. Salario.
4. Progreso profesional.
4. Relaciones con el supervisor.
5. Responsabilidad.
5. Beneficios y servicios sociales.
DOUGLAS MC GREGOR.
Nacido en 1906 en Detroit, se gradu en Psicologa en la
Universidad de Wayne y posteriormente se doctor en
Psicologa Experimental en Harvard.
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener una alta productividad.
Supuestos de la Teora X
1. Las personas son perezosas e
indolentes.
2. Las personas rehyen al trabajo.
3. Las personas evaden la
responsabilidad para sentirse ms
seguras.
4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
5. Las personas son ingenuas y no
poseen iniciativa.
Supuestos de la Teora Y
1. Las personas se esfuerzan y les gusta
estar ocupadas.
2. El trabajo es una actividad tan natural
como divertirse o descansar.
3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
4. Las personas pueden auto motivarse
y auto dirigirse.
5. Las personas son creativas y competentes.
3.6. CONCLUSIONES:
El fundamento de Weber es: No es suficiente con la legitimacin del poder, es
preciso un cierto grado de organizacin administrativa que permita el ejercicio
del poder. Busca la racionalidad y la eficiencia.
La teora de las relaciones humanas se fundamenta en que el nivel de
produccin depende de la integracin social y esta es recogida por la teora del
comportamiento que estudia al individuo en el ambiente de trabajo y su
27
influencia de las actividades de la organizacin que los motiva a obtener
resultados; es por ello que podemos mencionar que el hombre es influido por
sus necesidades y que estos tienen tipos de trabajadores en una organizacin
ya sean X o sean Y, y que factores influyen en sus comportamientos.
3.7. AUTOEVALUACIN.
Formular un caso en donde se observe la aplicacin de estas teoras e
indicar cules son sus ventajas y desventajas.
Realizar una discusin sobre el tema y presentar una conclusin.
28
IV.
ENFOQUE SISTEMTICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINITRACIN.
4.1. OBJETIVOS:
Aplicar dentro del proceso de la organizacin, la especializacin, todos los
niveles de jerarqua y la coordinacin.
Identificar las necesidades de la calidad de trabajo y la mejora de la mejora
de eficiencia.
4.2. TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS).

La TGS surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing
BERTALANFFY, publicados entre 1950 y 1968.
Karl Ludwig von Bertalanffy fue un bilogo, reconocido por
haber formulado la Teora de sistemas. Ciudadano austraco,
trabaj mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado
por no haberse querido presentar como vctima del nazismo,
lo que le hizo volver a Europa.
La TGS propuesta, ms que fundada, por L. von Bertalanffy aparece como una
meta teora, una teora de teoras, que partiendo del muy abstracto concepto de
sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en
cualquier nivel de la realidad. La TGS surgi debido a la necesidad de abordar
cientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman la
realidad, generalmente complejos y nicos, resultantes de una historia
particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Fsica.
Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando:- Componentes de la
realidad, como la masa.- Aspectos de los fenmenos, como la aceleracin
gravitatoria.
Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de manera
compleja. Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones:
- La primera es negar carcter cientfico a cualquier empeo por comprender
otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Fsica.
Conviene recordar aqu la rotunda afirmacin de Rutherford: La ciencia es la
Fsica; lo dems es coleccionismo de estampillas.
29
- La segunda es empezar a buscar regularidades abstractas en sistemas
reales complejos. La TGS no es el primer intento histrico de lograr una
meta teora o filosofa cientfica capaz de abordar muy diferentes niveles de
la realidad. El materialismo dialctico busca un objetivo equivalente
combinando el realismo y el materialismo de la ciencia natural con la
dialctica hegeliana, parte de un sistema idealista. La TGS surge en el siglo
XX como un nuevo esfuerzo en la bsqueda de conceptos y leyes vlidos
para la descripcin e interpretacin de toda clase de sistemas reales o
fsicos.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Las molculas existen dentro de
las clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos,
los rganos dentro de los organismos y as sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos: Esta premisa es consecuencias de la anterior.
Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y
descarga algo en los otros sistemas, generalmente a los contiguos. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con
el ambiente.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas
biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva.
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman
un todo organizado...etc..
4.3. ESCUELA MATEMTICA.

La teora matemtica trajo una enorme contribucin a la
administracin permitiendo nuevas
tcnicas
de
planificacin y control en el empleo de recursos
materiales, financiero y humano. Desarroll la aplicacin
de tcnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la
administracin de las organizaciones y concede sobre
todo un formidable soporte en la toma de decisiones
pues optimiza la ejecucin de trabajos y disminuye los
riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.
30
Ventajas:
Permiten la comprensin de los hechos de una forma mejor que la
descripcin verbal.
Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema, no
percibidas en la descripcin verbal.
Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais
simultneamente.
Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos
verbalmente.
Utilizan tcnicas matemticas y lgicas.
Conducen las soluciones Cuantitativas.
Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volmenes de datos
Objetivos:
Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas
en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones.
Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en
administracin.
Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus
diversas tcnicas.
La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces
de simular situaciones reales en la empresa
Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto
este puede ser traducido a frmulas matemticas; realiza modelos matemticos
aplicados a la solucin de los problemas empresariales. Esta escuela se divide
en dos ramas: La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo
Rosenblueth; Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos
matemticos de Programacin lineal, Teora de colas, etc.
Los temas principales de la administracin de las operaciones de la
administracin de las operaciones son:
1. Operaciones. Se enfoca a los procesos productivos y productividad,
especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales.
2. Servicios. Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3. Calidad. Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora
continua, programas de calidad total y certificacin ISO.
4. Estrategia de operaciones. Define la alineacin estratgica y la naturaleza
estratgica de la administracin de las operaciones.
31
5. Tecnologa. La utilizacin de la computadora en la administracin de las
operaciones.
Orgenes de la Teora Matemtica en la Administracin: La teora
matemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco causas:
1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem.
(1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la
decisin.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simn entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una
mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la
dinmica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables. Simn haba definido las
decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las
decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las
decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de
tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas.
5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional
(IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con
bases lgicas y matemticas.
Procesos decisorios.
La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin
que antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el
campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un
desdoblamiento de la Teora matemtica.
La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del
problema.
1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin.
Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de
decisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas
simples:
32
a. Definicin del problema.
b. Cules son las posibles alternativas de solucin al problema?
c. Cul es la mejor alternativa de solucin (eleccin)?
Su nfasis est en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque
criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la
decisin.
2. Perspectiva del Problema. Est orientado hacia la resolucin de problemas.
En la perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos
cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo ms racional posible
concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del
problema a ser resuelto.
Modelos matemticos.
La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa. El modelo es la representacin de algo o el
estndar de algo a ser hecho. En la teora matemtica, el modelo se utilizaba
como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de
que suceda.
A. Problemas estructurados: Un problema estructurado es aquel que puede ser
perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas. El
problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:
1. Decisiones con certeza. Las variables y sus consecuencias es
determinstica.
2. Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas y la relacin entre la
consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas.
3. Decisiones bajo incertidumbre. Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son
desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza.
B. Problemas no estructurados: El problema no estructurado no puede ser
claramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce o no
puede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemtico
puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas,
porque:
1. Permite descubrir una situacin mejor.
33
2. Descubre relaciones del problema.
3. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultneamente.
4. Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados
en las descripciones verbales.
5. Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
6. Conduce a una solucin segura y cualitativa.
7. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrnicos.
C. Tipos de decisin. En funcin de los problemas estructurados y no
estructurados, las tcnicas de toma de decisiones (programadas y no
programadas) funcionan de la siguiente forma:
Investigacin de Operaciones (IO).
La rama de IO proviene de la administracin cientfica la cual agrego mtodos
matemticos como tecnologa computacional y una orientacin ms amplia.
La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los
problemas con fuerte nfasis en el juicio objetito.
Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas
hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres
aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin
administrativa.
I. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos.
II. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
III. Utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos
matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los
problemas.
La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un
problema particular; la IO utiliza:
a. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de
riesgo e incertidumbre.
b. La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtener
soluciones.
c. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.
La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a
problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de
34
proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones ptimas para el
problema en cuestin.
Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el
proceso de decisin en las organizaciones.
La metodologa de la IO utiliza seis fases:
1. Formular el problema. Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las
alternativas de accin.
2. Construir un modelo matemtico para representar el sistema. El modelo
expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales
una por una por lo menos, est sujeta a control.
3. Deducir una solucin del modelo. La solucin ptima de un modelo por
medio del proceso analtico o del proceso numrico.
4. Probar el modelo y la solucin del modelo. Construir el modelo que
represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto
de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solucin. La solucin de un modelo ser
adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las
relaciones entre las variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin
necesita ser probada y transformada en una serie de procesos
operacionales.
Las principales tcnicas de la IO Son:
1. Teora de los juegos: Teora de los juegos propuesta por los matemticos
Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962)
propone una formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los c
conflictos.
La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues
los objetivos en la mira son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s.
La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable.
Cada estrategia describe lo que ser hecho en cualquier situacin.
La teora de los juegos se aplica cuando:
a) La cantidad de participantes es finito.
b) Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de
accin.
35
c) Cada participante conoce los cursos de accin.
d) Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario,
aunque desconozca cual ser el curso de accin escogido por l.
e) Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir
puramente competitivos los beneficios de un jugador son las prdidas del
otro, y viceversa.
Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el
resultado del juego mostrara las prdidas o ganancias finitas, que son
dependientes de los cursos de accin escogidos.
La teora de los juegos posee una terminologa propia.
a) Jugador. Cada participante involucrado.
b) Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin.
c) Estrategia. Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso de
accin. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
d) Estrategia mixta. Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin
disponibles en una proporcin fija.
e) Estrategia pura. Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.
f) Matriz. Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos
posibles. Los nmeros de la matriz representan los valores ganados por el
jugador. Los valores negativos traducen perdidas.
2. Teora de las colas: La teora de las colas, es la teora que cuida de los
puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las
demoras observadas en algn punto de servicio.
En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de
los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de
espera y el tiempo de prestacin de servicio.
En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:
a) Clientes u operaciones.
b) Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u
operaciones.
36
c) Un proceso de entrada (imputa).
d) Una disciplina sobre la cola.
e) Una organizacin de servicio.
3. Teora de los grafos: La Teora de los Grafos se basa en redes y
diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece tcnicas de planeacin
y programacin por redes (APM, PERT, etctera) utilizadas en actividades
de construccin S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa
Evaluacin Rebin Technique), como APM (Critical Path Method) son
diagramas de flechas que identifican el camino crtico estableciendo una
relacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el ptimo
econmico de un proyecto.
El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de
tiempo en su elaboracin.
Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran
varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes rganos
involucrados, plazos y costos mnimos.
Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:
a) Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.
b) Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto.
c) Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin
en caso de modificaciones.
d) Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de
decisin.
e) Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el
tiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las
tareas u operaciones crticas afectan el plazo para el trmino del
proyecto global.
f) Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en el
proyecto.
4. Programacin lineal (PL): Tcnica matemtica que permite analizar los
recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo.
37
Es una tcnica de solucin de problemas que requiere la definicin de los
valores de las variables involucradas en la decisin para optimizar un
objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o
restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas
involucran asignacin de recursos, relaciones lineales entre las variables de
la decisin, objetivo a alcanzar y restricciones.
El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la
produccin para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto
para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones,
asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes
intermodales con el menor costo y mayor rapidez.
La PL presenta caractersticas como:
a) Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad es
minimizar costos y maximizar beneficios en funcin del objetivo
preestablecido.
b) Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas alternativas.
c) Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.
d) Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s.
5. Programacin dinmica: Se aplica en problemas que poseen varias etapas
interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas
debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. nicamente cuando el
efecto de cada decisin se evala es que se efecta la eleccin final.
6. Probabilidad y anlisis estadstico: El anlisis estadstico es el mtodo
matemtico utilizado para obtener la misma informacin con la menor
cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es el control
estadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin. Los mtodos
estadsticos permiten producir el mximo de informacin a partir de los datos
disponibles.
La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con
Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.
a. Control estadstico de calidad: La idea inicial era aplicar metodologa
estadstica en la inspeccin de calidad y llegando a la calidad asegurada
con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y
proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeo en lo
productos.
38
El control estadstico de la calidad se base en tcnicas de determinacin
del momento en que los errores tolerados en la produccin empiezan a
rebasar los lmites de tolerancia, es cuando la accin correctiva se hace
necesaria.
El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar
desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo,
comparando el desempeo con el estndar establecido. Esa comparacin
puede realizarse de tres formas:
Control de calidad 100%.Corresponde a la inspeccin total de la
calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso
productivo y se inspeccionan todos los productos.
Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de
muestras recogidos para su inspeccin. El control de muestras
sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo.
Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la
muestra, se deber inspeccionar todo el lote.
Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstica y consisten en
inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo
en forma aleatoria.
b. Calidad total: J. M. Juran (naci en 1904). Extendi los conceptos de
calidad para toda la empresa con su control total de la calidad.
Mientras el control estadstico de la calidad se aplica apenas en el nivel
operacional, y de preferencia en el rea de produccin y manufactura, la
calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organizacin, desde
el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la
oficina y de la base de la fbrica en un todo.
Las ventajas del TQC son:
- Reduccin de desperdicios.
- Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
- Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios).
Ambos constituyen enfoques de incremento para as excelencia en la calidad
de los productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin
de costos.
39
4.4. ESCUELA SITUACIONAL O CONTINGENCIA.
Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y
circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en
estas situaciones por medio de la decisin administrativa que toma. Se
destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.
En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia

organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional nico.
Tambin la estructura de las organizaciones complejas depende de la
interrelacin con el medio ambiente externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para
alcanzar una eficiencia ptima. La contingencia es una relacin del tipo si,
Entonces.
El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de la
observacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y hace nfasis en el
ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica organizacional.
En general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en
las organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre
depende de algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a
cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales
ms eficaces en determinados tipos de empresas.
La cinco investigaciones fueron desarrolladas por: Chandler, Burns y Salmer,
La trence y Llorach, Joan Woodward, Thompson, entre otros. Las
investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgnicas. El
ambiente lo dividen en general y por tareas. Se analiza la organizacin por
niveles, segn su estructura. Tambin introducen la concepcin del HOMBRE
COMPLEJO. Finalmente se le hacen crticas a la teora situacional.
40
Contingencia: Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una
proposicin cuya verdad o falsedad solo se puede conocer por la experiencia o
por la evidencia, y no por la razn.
La teora Situacional propone que no hay nada absoluto en las organizaciones
ni en la teora administrativa. Todo es relativo y depende de un factor.
Orgenes de la teora situacional.

Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los
modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas
empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como:
La divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, etc., eran lo que las
hacia eficientes.
El resultado concluy que la estructura de una organizacin y su
funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe
una manera nica y mejor de organizar.
Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el
funcionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son
dictadas desde afuera de la empresa
Investigacin de Chandler:
Realiz una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios.
Concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvo
determinada por la estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas
estrategias.
Investigacin de Burns y Stalker:
Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre
las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas.
Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas
orgnicas. Investigacin de Burns y Stalker sobre organizaciones
mecanicistas y orgnicas.
Sistemas mecanicistas:
Estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva.
41
Autoridad: Basada en la Jerarqua y en las rdenes.
Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos.
Funcionarios o empleados especialistas y univalentes.
Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin.
Comunicaciones: casi siempre verticales.
Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e
impuestos por la empresa.
Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica.
Ambiente: estable y permanente.
Sistemas orgnicos:
Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.
Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.
Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.
Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales
formales.
Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinmico.
Conclusiones de Burns y Stalker:
La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales
estables y la orgnica en condiciones de cambio e innovacin.
El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las
organizaciones.
La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.
Investigacin de Lawrence y Lorsch:
Su investigacin marco el surgimiento de la teora situacional.
Se concluy que los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas o
departamentos.
Concepto de integracin: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente
general.
Teora situacional.
Basados en la investigacin anterior se formula la teora situacional:
No existe una manera de organizar nica y mejor.
La organizacin es un sistema abierto.
42
Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre s
y con el ambiente.
Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las
variables organizacionales dependen de aqullas.
Los principios de organizacin no son absolutos. Los aspectos normativos
organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organizacin
y ambiente y tecnologa.
Investigacin de Joan Woodward: Esta sociloga estudio la correlacin entre
los principios de administracin de las diferentes tericas y el xito de la
empresa.
Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Produccin o factora unitaria,
Produccin en masa o mecanizada y produccin continua o automatizada.
Conclusiones de Woodward:
La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional.
Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de
las tcnicas de produccin.
Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la
tecnologa adoptada.
AMBIENTE
Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin.
Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso.
La organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.
Tipologa de los ambientes:
Segn su estructura:
- Homogneo: Poca segmentacin en mercados.
- Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados.
Segn su dinmica:
- Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
- Inestable: Muchos cambios (ambiente dinmico).
Tecnologa.
Junto con el ambiente, la tecnologa es otra variable independiente que influye
poderosamente sobre las caractersticas de una organizacin.
Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas y adems cada una depende de algn tipo de
tecnologa para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
43
Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en
conocimientos acumulados y aplicados en la ejecucin de tareas con el fin
de transformar.
La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes:
Tecnologa como variable ambiental.
La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las
empresas adquieren y utilizan sistemas tecnolgicos creados y desarrollados
por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea
Tecnologa como variable organizacional.
La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que forma
parte del sistema interno de la organizacin, incorporada a este y, por lo tanto
influye en l y en su ambiente de tarea.
4.5. CONCLUSIONES.
La teora de sistemas es una teora de teoras, que partiendo del muy abstracto
concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier
sistema y en cualquier nivel de la realidad. Los sistemas existen dentro de
sistemas, son abiertos y las funciones de un sistema dependen de su
estructura.
La teora matemtica realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de
los problemas empresariales, tanto en la ciberntica como en la investigacin
operacional.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a
cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales
ms eficaces en determinados tipos de empresas y la estructura de una
organizacin y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente
externo.
El enfoque de contingencia abarca, que no hay una nica forma ptima de
organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo
depende de las condiciones del ambiente donde stas desarrollan sus
actividades. De aqu la importancia de que la gerencia determine los efectos
que lo externo origina e incide en la estructura de la empresa de tal forma que
se prepare para propiciar las acciones que deben ser tomadas en cuenta a
favor de su operatividad
44
4.6. AUTOEVALUACIN.
Qu entendemos por sistemas y cules son sus tipos?
Cules son las ventajas y limitaciones si los hubiera de los tipos de
sistemas?
De qu manera se presenta la aplicacin de la teora de contingencia en
una actividad rutinaria?
45
V.
LA EMPRESA Y SU CLASIFICACIN.
5.1. OBJETIVOS:
Identificar los conceptos de la empresa y sus diferentes tipos segn la
clasificacin del Per.
Identificar y aplicar los procedimientos de constitucin de la empresa en sus
diversos tipos de sociedad.
5.2. LA EMPRESA.
Es una unidad econmica que combina factores productivos para la
elaboracin de un bien y/o prestacin del servicio con la finalidad de satisfacer
necesidades humanas.
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una
tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se
combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le
permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y
ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.
Tambin se puede decir que la empresa es como una comunidad de trabajo
que se une para producir bienes, servicios, o la conjuncin de ambos, dirigidos
a satisfacer necesidades que existen en la sociedad. Cumple un rol social
(satisfacer necesidades) y un rol econmico (busca rentabilidad). Cuenta para
esto con los recursos materiales, recursos humanos y el sistema de trabajo.
Haciendo extensiva esa definicin a un pas, donde el gobierno tiene como
objetivo usar adecuadamente los recursos para encontrar el desarrollo,
podemos definir al Per como una gran empresa. Constituida por sus recursos
humanos, naturales y la estructura de gobierno.
Factores productivos.
Son aquellos que estn directa o indirectamente relacionados en la elaboracin
del bien o la prestacin del servicio.
Entre ellos tenemos al capital, mano de obra (directa e indirecta), maquinarias y
equipos, tecnologa, materias primas e insumos, productos semi-elaborados,
infraestructura, herramientas, muebles y enseres, servicios, materiales,
herramientas, productos terminados, etc.
46
Importancia.
1. Satisfacer necesidades con productos de alta calidad y buen precio.
2. Contribuye con el desarrollo econmico del pas, pagando los impuestos
correspondientes.
3. Genera una competencia ms decidida y con alto nivel de conocimiento de
mercado.
4. Con la inversin garantizada generar empleo a los sectores ms
necesarios.
Caractersticas:
1. Tiene un fin comercial.
2. Responsabilidad social.
3. Generar utilidades.
4. Seguridad.
Objetivos:
1. La mejor utilizacin del personal.
2. La eficiencia de las maquinarias
y equipos.
3. Economa de materiales.
5. Reduccin de imprevistos.
6. Visin de conjunto.
7. Tiempo.
4. Economa de espacios.
El cumplimiento de estos objetivos garantizara la obtencin de los beneficios

econmicos de manera responsable contribuyendo a su desarrollo y buena
gestin de empresa.
Finalidades econmicas y sociales de las empresas:
Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios
para satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para
remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o
dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta
finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y
de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos
finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn
estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente.
La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los
hombres de adentro (sus integrantes).
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,
tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los
47
valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se
promuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno
desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos
fundamentales, sino tambin promovindolos.
Beneficios concretos y tangibles para la empresa:

Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en la
empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las
comunidades a nivel regional y nacional;
Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con
el apoyo social necesario;
Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que
RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen
corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros.
Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son
llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena
reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial.
Tambin importa en su reputacin entre la comunidad empresarial,
incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y
asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa.
Rentabilidad de sus negocios o rendimiento financiero: se refiere a la
relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la actuacin
financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus cdigos
de tica resultan de un rendimiento de dos a tres veces superior respecto a
aquellas que no los consideran, de esta forma las compaas con prcticas
socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy
superiores a las expectativas.
Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran
reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como los
es el reciclaje, que genera ingresos extras.
Acceso al Capital: Las compaas que demuestran responsabilidades ticas,
sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro
modo no hubiese sido sencillo obtener.
5.3. CLASIFICACION DE LA EMPRESA.

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo,
segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas.
Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos
48
dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus
mbitos y su produccin.
5.3.1.
SEGN SU FINALIDAD.
Con fines de lucro
Sin fines de lucro

Se dedican exclusivamente a ciertas activida-
Es la que saca una ganancia por los productos o servicios que ofrece y la empresa sin fines de lucro es la que no cobra por los mismos.
des, como por ejemplo: con fines religiosos,

artsticos, cientficas, de conservacin, defensa y mejoramiento del ambiente, tecnolgicas,
culturales, gremiales, educativas, entre otras.
Estn exentas de pagar el impuesto ms no
de declarar.
5.3.2. SEGN SU TAMAO O MAGNITUD.

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir
el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de
ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms
utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores (siempre dependiendo del
tipo de empresa, sea construccin, servicios, agropecuario, etc.). Este criterio
delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:
Micro empresa: Es toda unidad econmica constituida por una persona natural
(conocida tambin como conductor, empresa unipersonal o persona natural con
negocio) o jurdica.
Puede adoptar cualquier forma u organizacin o gestin empresarial (E.I.R.L.,
S.R.L., S.A.), y est dedicada a la extraccin, transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o prestacin de servicios.
Adems, la MICROEMPRESA deber cumplir con las siguientes caractersticas
en forma concurrente. No superar las 150 UIT en ventas anuales (Nivel de
ventas brutas anuales). No superar los 10 trabajadores en promedio al ao (de
1 a 10), todos en planilla.
Pequea empresa: Es una entidad independiente, creada para ser rentable,
que no predomina en la industria a la que pertenece y como toda empresa,
tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y
financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin, transformacin
y/o prestacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos
existentes en la sociedad. No superar las 1700 UIT en ventas anuales (Nivel de
49
ventas brutas anuales). Si tiene un nmero entre 11 y 100 trabajadores al ao y
en planilla.
Mediana empresa: Es aquella unidad econmica con la oportunidad de
desarrollar su competitividad en base a la mejora de su organizacin y
procesos, as como de mejorar sus habilidades empresariales. Posee entre 100
y 250 trabajadores. Sus niveles de ventas anuales superan las 1700 UIT.
Gran empresa: Se compone bsicamente de la economa de escala, la cual
consiste en ahorros acumulados por la compra de grandes cantidades de
bienes. Estas corresponden a las grandes industrias metalrgicas,
automovilsticas, distribuidoras y generadoras de energa, compaas de
aviacin. En su mayora son inyectadas por el Estado y generan una minora
de los empleos de un pas.
Su nmero de empleados oscila entre 250 y 1000 trabajadores. Y sus ingresos
anuales superan los 2500 UIT.
Ventajas
Desventajas
Favorecen la balanza comercial con las

exportaciones de los bienes generados.
Poseen facilidad de financiamiento, por dar
mayor
garanta
los
conglomerados
financieros del pago de la deuda.

Constan de la mayora de profesionales de
una sociedad.
Se forman de sustanciosos montos de
capital.
Las barreras de entrada son relativamente
escasas debido a la gran cantidad de mano
de obra.
Son
vctimas
del
descenso
de
la
economa lo cual genera la disminucin

en los salarios y sueldos.
No
satisfacen
las
necesidades
especiales de una sociedad, por ser

consideradas como una actividad no
rentable.
Se ve acechada por la burocratizacin.
Los circuitos de informacin y las redes
de comunicacin los lentos y complejos.
Desajustes entre las decisiones tomadas
por los mandos medios y el empresario.
Est basada en esquemas automatizados

con mecanismos de control formalizados.
5.3.3. SEGN SU MBITO DE ACTUACIN O AMPLITUD.

En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad,
se pueden distinguir:
a) Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o
servicios dentro de una localidad determinada.
50
b) Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan dentro de un solo
pas.
c) Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que
actan en varios pases.
d) Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo
estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en
otros pases, para realizar sus actividades mercantiles no slo de venta y
compra, sino de produccin en los pases donde se han establecido.
CONCLUSIONES:
La empresa como un agente econmico busca optimizar sus recursos con el
avance tecnolgico, es por ello que la necesidad de conocer y comprender la
naturaleza de la empresa y como se clasifica en el mbito peruano.
Conocer su clasificacin permitir saber hasta dnde puede estar destinado el
tipo de empresa que se desea formar y constituir, y cules sern los recursos
con lo que deseo contar para lograr los objetivos.
La empresa es uno de los ejes importantes de la economa nacional y es por
ello que se enfoca a promover la Mypes y Pymes como motor de nuestra
economa emergente y la generacin de empleo.
AUTOEVALUACIN.
De manera general formular un listado (10 diez) de las principales empresas
nacionales e internacionales en el pas, e indicar cuales son contribuciones
de estas en la sociedad peruana.
Cul es la diferencia central entre la micro empresa y la gran empresa?
Cul es la influencia de las Micro empresas en el desarrollo econmico y
social en el pas?
Cul es la aporte de la empresa extranjera en nuestro pas?
51
5.3.4. SEGN LA ACTIVIDAD O GIRO.
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:
a. Empresas del sector primario: Formado por las actividades econmicas
relacionadas con la transformacin de los recursos naturales en productos
primarios no elaborados. Usualmente, los productos primarios son utilizados
como materia prima en las producciones industriales. Las principales
actividades del sector primario son la agricultura, la ganadera, la silvicultura,
la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca.
b. Empresas del sector secundario: Es el sector de la economa que
transforma la materia prima, extrada o producida por el sector primario, en
productos de consumo,1 o en bienes de equipo, es decir, productos que
sern utilizados en otros mbitos del sector secundario. Comprende la
artesana, la industria, la construccin as como la obtencin de energa.
c. Empresas del sector terciario: Es el sector econmico que engloba todas
aquellas actividades econmicas que abarca las actividades relacionadas
con los servicios materiales no productivos de bienes. Empez a principios
del siglo XIV. No compran bienes materiales de forma directa, sino servicios
que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la poblacin.
Incluye subsectores como comercio, transportes, comunicaciones, finanzas,
turismo, hostelera, ocio, cultura, espectculos, la administracin pblica y
los denominados servicios pblicos, los preste el Estado o la iniciativa
privada (sanidad, educacin, atencin a la dependencia), etc.
Dirige, organiza y facilita la actividad productiva de los otros sectores (sector
primario y sector secundario). Aunque se lo considera un sector de la
produccin, propiamente su papel principal se encuentra en los dos pasos
siguientes de la actividad econmica: la distribucin y el consumo.
El predominio del sector terciario frente a los otros dos en las economas
ms desarrolladas permite hablar del proceso de tercerizacin.
Una clasificacin alternativa es:
Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin
de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
- Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales,
ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas
son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
52
- Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en
productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles,
alimentos, aparatos elctricos, etc.
De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos qumicos, etc.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse
en:
- Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
- Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
- Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasifican en:
o Transporte.
o Instituciones financieras.
o Servicios pblicos (energa, agua,
comunicaciones).
o Educacin.
5.3.5.
o Turismo.
o Servicios privados (asesora, ventas,
publicidad, contable, administrativo).
o Finanzas.
o Salud.
SEGN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS.
a. Empresa aspirante: Aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota

frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los
objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin
estratgica.
b. Empresa especialista: Aqulla que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente
a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de
monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande
como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas
lderes.
c. Empresa lder: Aqulla que marca la pauta en cuanto a precio,
innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de
los actuantes en el mercado.
53
d. Empresa seguidora: Aqulla que no dispone de una cuota suficientemente
grande como para inquietar a la empresa lder.
5.3.6. SEGN SU PROPIEDAD

a. Empresa pblica (o estatal): Es toda aquella que es propiedad del Estado,
sea este nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo.
Normalmente dirigida a la prestacin de servicios considerados de alto
inters para el pas o destinados a fines de ndole colectivo y social.
b. Empresa Privada: Sociedades comerciales o industriales en que todas o la
mayora de las acciones u otras formas de participacin en el capital
pertenecen a particulares y son controladas por stos, siendo su principal
objetivo la obtencin de utilidades al competir en el mercado. Unidades
productoras de bienes y/o servicios para la venta en el mercado,
independientes del Estado.
c. Empresa Para - Estatal o Mixta: Son las unidades productivas formadas
con capital del Estado, las que pueden clasificarse de acuerdo al grado de
participacin del Estado en el capital de la empresa. Con 51% o ms de
Capital Estatal y el resto, 49% o menos de participacin privada.
5.3.7.
SEGN LA FORMA JURDICA O CONSTITUCIN.
a. Persona Natural: Es una persona humana que ejerce derechos y cumple

obligaciones a ttulo personal. Al constituir una empresa como Persona
Natural, la persona asume a ttulo personal todas obligaciones de la
empresa.
Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo
el patrimonio que posea (los bienes que estn a su nombre), las deudas u
obligaciones que pueda contraer la empresa.
Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, la
persona deber hacerse responsable por ella a ttulo personal y, en caso de
no pagarla, sus bienes personales podran ser embargados.
b. Persona Jurdica: Es una empresa que ejerce derechos y cumple
obligaciones a nombre de sta. Al constituir una empresa como Persona
Jurdica, es la empresa (y no el dueo) quien asume todas las obligaciones
de sta.
54
Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda contraer la
empresa, estn garantizadas y se limitan solo a los bienes que pueda tener
la empresa a su nombre (tanto capital como patrimonio).
Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda,
sta se pagar solo con los bienes que pueda tener la empresa a su
nombre, sin poder obligar al dueo o a los dueos a tener que hacerse
responsable por ella con sus bienes personales.
D. LEY 21621
Empresas Individuales Responsabilidad Limitada E.I.R.L.
Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad
unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Se constituye para el
desarrollo exclusivo de actividades econmicas de micro y pequeas
empresas. La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio y el
titular de la misma no responde personalmente por las obligaciones de sta.
Titular: rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo la decisin de los
bienes y actividades
Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y representacin de
la empresa, es designado por el titular. El titular, puede asumir el cargo de
gerente, en cuyo caso tendr las facultades, deberes y responsabilidades de
ambos cargos, debiendo denominrsele Titular Gerente.
LEY DE SOCIEDADES N 26887.

Sociedades Comerciales de Responsabilidad Limitada S.R.L.
Es una forma societaria, el mnimo de socios es de dos (2) y mximo de veinte
(20) personas. La responsabilidad de los socios est limitada a su aporte. El
patrimonio personal de los socios no est afecto. El capital est dividido en
participaciones iguales acumulables e indivisibles que no pueden ser
incorporados en ttulos valores ni denominarse acciones.
- Junta General de Socios. Representa a todos los socios de la empresa.
- Gerente General. Es el encargado de la direccin y administracin de la
sociedad, goza de las facultades generales y especiales de representante
procesal.
- Sub-Gerente. Reemplaza al Gerente en caso de ausencia.
Sociedades Annimas Cerradas S.A.C.
Es una persona jurdica de derecho privado, de naturaleza comercial o
mercantil, cualquiera sea su objeto social. El mnimo es de dos (2) y mximo de
55
veinte (20) accionistas y sus acciones no pueden ser inscritas en el registro
Pblico del Mercado de Valores. Es una sociedad de responsabilidad limitada.
El patrimonio personal de los socios no est afecto.
- Junta General de Accionistas. Es el rgano supremo de la sociedad, est
integrado por el total de socios que conforman la empresa.
- Gerente General. Es la persona en quien recae la representacin legal y de
gestin de la sociedad, es quin convoca a la Junta de Accionistas.
- Sub-Gerente. Reemplaza al gerente en caso de ausencia, El Directorio: es
facultativo (segn la LGS).
Sociedades Annimas S.A.
Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada, en la que el capital
social se encuentra representado por ttulos negociables y que posee un
mecanismo jurdico propio y dinmico orientado a separar la propiedad de la
administracin de la sociedad. El mnimo de socios es de dos (2) y mximo de
veinte (20).El patrimonio personal de los socios no est afecto.
- Junta General de Accionistas. Es el rgano supremo de la sociedad, est
integrado por el total de socios.
- Directorio. Es el rgano colegiado, elegido por la Junta General de
Accionistas. En ningn caso el nmero de directores es menor de tres (3).
- Gerente General. Es nombrado por el Directorio. Es el representante legal y
administrador de la empresa.
- Sub-Gerente. Remplaza al Gerente en caso de ausencia.
Sociedades Civiles S.C.
La Sociedad Civil se constituye para un fin comn de carcter econmico que
se realiza mediante el ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia,
prctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los
socios.
La sociedad civil puede ser Ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la
primera los socios responden personalmente y en forma subsidiaria, con
beneficio de excusin, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto
distinto, en proporcin a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden
exceder de treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.
Razn social: La sociedad civil ordinaria y la sociedad civil de responsabilidad

limitada desenvuelven sus actividades bajo una razn social que se integra con
el nombre de uno o ms socios y con la indicacin "Sociedad Civil" o su
expresin abreviada "S. Civil"; o, "Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada"
o su expresin abreviada "S. Civil de R. L.".
56
Capital social: El capital de la sociedad civil debe estar ntegramente pagado al
tiempo de la celebracin del pacto social.
Participaciones y transferencia: Las participaciones de los socios en el capital
no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones.
Ningn socio puede transmitir a otra persona, sin el consentimiento de los
dems, la participacin que tenga en la sociedad, ni tampoco sustituirse en el
desempeo de la profesin, oficio o, en general, los servicios que le
corresponda realizar personalmente de acuerdo al objeto social. Las
participaciones sociales deben constar en el pacto social. Su transmisin se
realiza por escritura pblica y se inscribe en el Registro.
Administracin: La administracin de la sociedad se rige, salvo disposicin
diferente del pacto social, por las siguientes normas:
- La administracin encargada a uno o varios socios como condicin del pacto
social slo puede ser revocada por causa justificada;
- La administracin conferida a uno o ms socios sin tal condicin puede ser
revocada en cualquier momento;
- El socio administrador debe ceirse a los trminos en que le ha sido
conferida la administracin. Se entiende que no le es permitido contraer a
nombre de la sociedad obligaciones distintas o ajenas a las conducentes al
objeto social. Debe rendir cuenta de su administracin en los perodos
sealados, y a falta de estipulacin, trimestralmente; y,
- Las reglas de los dos primeros incisos son aplicables a los gerentes o
administradores, aun cuando no tuviesen la calidad de socios.
Utilidades y prdidas: Las utilidades o las prdidas se dividen entre los socios
de acuerdo con lo establecido en el pacto social; y a falta de estipulacin en
proporcin a sus aportes. En este ltimo caso, y salvo estipulacin diferente,
corresponde al socio que slo pone su profesin u oficio un porcentaje igual al
valor promedio de los aportes de los socios capitalistas.
Junta de Socios: La Junta de Socios es el rgano supremo de la sociedad y
ejerce como tal los derechos y las facultades de decisin y disposicin que
legalmente le corresponden, salvo aquellos que, en virtud del pacto social,
hayan sido encargados a los administradores. Los acuerdos se adoptan por
mayora de votos computada conforme al pacto social y, a falta de estipulacin,
por capitales y no por personas; y se aplica la regla supletoria del artculo
anterior al socio que slo pone su profesin u oficio. Toda modificacin del
pacto social requiere acuerdo unnime de los socios.
Libros y registros: Las sociedades civiles debern llevar las actas y registros
contables que establece la ley para las sociedades mercantiles.
57
Sociedad en Comandita.
La Sociedad en Comandita, es aquella forma societaria que, en cuanto al
elemento personal, combina las dos clases tradicionales de sociedades de
personas y de sociedades de capitales. Por ese motivo comprenden tanto al
socio colectivo (quien acta como administrador y responsable ilimitado) como
el socio comanditario (quien interviene como inversionista y responsable slo
por el monto de su aporte). Y en cuanto al elemento de su responsabilidad, la
sociedad colectiva tiene carcter mixto, pues tambin combina los socios de
responsabilidad ilimitada con los de responsabilidad limitada.
La doctrina les denomina, sociedades comanditas, y son sociedades
comerciales. En el Per existen dos tipos de sociedades comanditarias:
- Sociedad en Comandita Simple, donde los socios colectivos responden
por dichas obligaciones slo hasta el monto de sus aportes. El acto
constitutivo debe indicar quines son los comanditarios.
- Sociedad en comandita por acciones, que es aquella donde los socios
colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales,
y los socios comanditarios estn obligados slo hasta el monto de la parte
de capital que hayan suscrito. El acto constitutivo debe indicar quines son
unos y otros socios.
Caractersticas esenciales: La Sociedad en Comandita, sea simple o por
acciones, presenta como principal caracterstica:
a) La coexistencia de dos clases de socios: Los colectivos y los comanditarios.
b) Distinta responsabilidad de cada tipo de socio.
Los socios colectivos (quienes desempean la funcin de administrar la
sociedad) asumen responsabilidad personal, subsidiaria, solidaria e ilimitada
respecto de las obligaciones contradas por la sociedad.
En cambio, los socios comanditarios, llamados tambin socios capitalistas
(quienes participan limitadamente en la administracin de la sociedad)
asumen una responsabilidad restringida a la obtencin de utilidades con
arreglo a lo pactado en la escritura de constitucin, razn por la cual, en
caso de prdidas, responden nicamente hasta el monto de sus
aportaciones.
En trminos generales, los socios colectivos tienen los derechos de conducir
y administrar la sociedad, de ser informados de la totalidad de las gestiones
que se realicen y de aprobar la gestin social para actos de extrema
gravedad. Por su parte, los socios comanditarios tienen restricciones en
58
cuanto a su participacin en la gestin social, limitndose su intervencin a
los casos previstos expresamente en el estatuto, en la medida en que los
mismos no signifiquen administracin de la sociedad.
c) Los socios comanditarios tienen prohibido ser administradores. En la
sociedad en comandita simple o por acciones, los socios comanditarios
tienen prohibido ser administradores (aunque se permiten excepciones
estatutarias). Por estar excluidos de la administracin, su derecho a voto no
incluye, en las sociedades en comandita simple, materias administrativas;
sin embargo, se admite que esas situaciones mediaticen en la sociedad en
comandita por acciones, en las que su participacin a travs de la junta
general se rige por las reglas aplicables a la sociedad annima.
Estas diferencias acotadas estn estrechamente vinculadas entre s. La
administracin restringida a los socios colectivos, tambin llamados socios
gestores, as como la exclusin de los comanditarios de la gestin social,
tambin implica la responsabilidad de distintos grados que para cada tipo de
socios se establece. La determinacin de los socios colectivos y de los
comanditarios debe quedar indicada en el acto constitutivo.
Responsabilidad de los socios: La categora del socio incide en el tratamiento
de la responsabilidad de cada uno, en vista de que los socios colectivos tienen
una responsabilidad igual a la de los socios en las sociedades colectivas y los
socios comanditarios tienen responsabilidad limitada a su aporte, salvo que la
ley permita que en el pacto se establezca una mayor responsabilidad.
CONCLUSIONES.
La empresa tiene su forma de constitucin ya sea natural o jurdica que
respalde sus actividades y es por ello que tendr que acogerse segn las leyes
N 21621 y la 26887, y optar un rgimen tributario para cumplir con sus
obligaciones con el Estado, lo cual deber elegir el tipo de sociedad
empresarial que desea ser y ver en qu condiciones participara y que
beneficios puede obtener de acuerdo a nuestra legislacin vigente.
AUTOEVALUACIN.
Idear una empresa ya sea comercial, servicios o de produccin e indicar el
rubro al cual se van a dirigir.
Realizar una discusin sobre el tema y presenta una conclusin.
59
VI.
EVALUACIN. PRIMERA PRCTICA CALIFICADA.
OBJETIVO:
Comprobar los avances del aprendizaje terico prctico de los alumnos.
MODELO PRIMERA PRCTICA CALIFICADA
1. Se privilegia el trabajo en equipo con todo el
personal componente de la organizacin, donde
se genera una sinergia necesaria para el
desarrollo organizacional.
a.
b.
c.
d.
a.
b.
c.
d.
Enfoque general.
Enfoque administrativo.
Teora general de administracin.
Enfoque humanstico.
2. Requiere de una visin sistmica de las

empresas, donde se tenga en cuenta que si una
parte falla se afecta todo el sistema, que el todo
es ms que la suma de las partes y que la
interaccin entre stas genera una sinergia que
redunda en beneficio de toda la institucin.
a. Valor instrumental de la administracin de
personal.
b. Amplitud del ejercicio.
c. Enfoque de la gestin del desarrollo
humano.
d. Tcnica de aplicacin del desarrollo
humano.
3. Conocimiento
especfico
y
generar
conocimientos razonables y fundamentados en
principios.
a.
b.
c.
d.
a.
b.
c.
d.
sistematizar
Frederick Taylor.
Henry Fayol.
Mc. Gregor.
Alexander Simn.
el
Unidad de direccin.
Equidad.
Orden
Iniciativa.
6. Amentar la productividad y evitar el

control del obrero en los tiempos de
produccin.
a.
b.
c.
d.
Abraham Maslow.
Frederick Herzberg.
Frederick Taylor.
Henry Ford.
7. Defini a la organizacin como un

sistema o fuerzas conscientemente
coordinadas entre dos o ms personas.
a.
b.
c.
d.
Mary Parter.
Chester Barnard.
David Mc. Cleilland.
Norber Wiener.
8. Trabajo sobre la racionalizacin de la

toma de decisiones.
a.
b.
c.
d.
Administracin como arte.

Administracin como ciencia.
Administracin como tcnica.
Administracin por objetivos.
4. Fue
el
primero
en
comportamiento gerencial.
5. Tiene la capacidad de visualizar de

seguir un plan de accin y asegurar el
xito de este.
Herbert A. Simn.
Frederick Herzberg.
William Ouchi.
Edward Deming.
9. Desarrollo afectivo de las personas en

el trabajo.
a.
b.
c.
d.
Mary Parter.
Abraham Maslow.
Mc. Gregor.
Duran y Kurtn.
60
VII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA PLANIFICACION.
7.1. OBJETIVOS:
Desarrollar el proceso administrativo.
Aplicar los beneficios primordiales de la planificacin.
7.2. El PROCESO ADMINISTRATIVO.

La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho
proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin,
direccin, coordinacin, control.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin
adecuado para lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que
trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una
meta o una serie de metas especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.
Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de
una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas
funciones simultneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn
totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe
ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la
ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la
empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca
comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado
puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.
El papel del Administrador.
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se
site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con
61
el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el
administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms
preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar
en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se
prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se
construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como
se elabora la planificacin y el control de produccin, etc., ya que estos
conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms
importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
Autores como Urwick definen el proceso administrativo como las funciones
del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:
Investigacin, Planificacin, Coordinacin, Control, Previsin, Organizacin y
Comando.
Koontz y ODonnell definen el Proceso Administrativo con cinco (5)
elementos: Planificacin, Designacin de Personal, Control, Organizacin y
Direccin.
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5)
Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control.
elementos:
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes.
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo
Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la
secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera.
62
Las funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de
la siguiente manera:
El desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como

se observa a continuacin:
Las funciones del administrador; es decir, el proceso administrativo; no slo

conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una
interaccin dinmica. Por lo tanto, el Proceso Administrativo es cclico,
dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas,
cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman
el Proceso Administrativo.
63
Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.
7.3. LA PLANEACIN.
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficientemente.
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena
planeacin.
Conceptos:
Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena: Es el primer paso del proceso administrativo
por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas
y se esbozan planes y programas.
George R. Terry: Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y
formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para
alcanzar los resultados deseados.
64
Jorge L. Oria: Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre
diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de
una organizacin.
Leonard J. Kazmier: Consiste en determinar objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross: Es el pensamiento que precede a la accin,
comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como
medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
Importancia de la Planeacin:
- Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos.
- Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
- Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
- Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn
de lograr y mejorar las cosas.
- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
- Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
- La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
- Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles
de la empresa.
Principios de la Planeacin:
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o
clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de
accin a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propsitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario
rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de
65
accin (estrategias) y consecuentemente
procedimientos y presupuestos para lograrlos.
las
polticas,
programas,
Tcnicas de la planeacin:
La planificacin es el diseo de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan
y se plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados.
Para qu nos sirven las tcnicas de Planeacin?
Las tcnicas de Planeacin nos sirven para anticiparnos al futuro, minimizar
riesgos, optimizar y recursos; nos ayudar mucho a la hora de tomar
decisiones en nuestro negocio.
Clasificacin de las Tcnicas de Planeacin.
Tcnicas Cuantitativas:
En estos tipos de tcnicas se presentan la
(matemticos y lgicos), esto implicara
establecido por la tcnica que se desee
cantidad numrica (ndice) que puede
establecidos.
aplicacin de mtodos racionales

estudiar el modelo matemtico
aplicar, resultando siempre una
ser comparado con otros ya
Las tcnicas cuantitativas ms utilizadas en los negocios son:

Investigacin de operaciones.
Estudio de factibilidad.
Redes CPM (Mtodo de Ruta Crtica).
Simulacin.
Redes PERT (Evaluacin de Progra-
Ishikawa.
ma y Tcnica de Revisin).
Las siete herramientas bsicas de
Arboles de decisiones.
Anlisis de Entorno.
Grfica de Gantt (de Barras).
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Tcnicas Cualitativas:
Estos tipos de tcnicas se presentan mtodos no matemticos basados en
confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.
Las tcnicas cualitativas ms utilizadas en los negocios son:
66
Crculos de calidad y equipos de
Delphi.
mejora.
Tormenta o lluvia de ideas.
Pecera.
Sinptica.
Grupos TGN.
Decisin por Consenso.
Negociacin Colectiva.
Etapas de la planeacin:
Misin o Propsito: Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a
una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el
propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la
tecnologa bsica de una empresa.
- Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.
- Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
- Distinguir a una organizacin de todas las dems.
- Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
- Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la
empresa.
Objetivos: Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por
todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios
continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico.
Caractersticas:
- Deben establecerse a un tiempo especfico.
- Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:
- Deben de asentarse por escrito.
- No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
- Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la
administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)
Estrategias: Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una
67
actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo
total de la misma.
Lineamientos:
- Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
- Determinadas con claridad.
- No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan
la accin con los medios para alcanzar el objetivo.
- Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir
sugerir un mayor nmero de cursos de accin.
- Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
- Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin
Caractersticas:
- Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones
competitivas.
- Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para
los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento
de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
- Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su
momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el
mismo objetivo.
- Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es
decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo:
productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado.
- Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.
Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que:
- Facilitan la delegacin de autoridad.
- Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas
decisiones.
- Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
- Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
- Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones.
68
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Lineamientos:
- Establecerse por escrito para darles validez.
- Redactarse claramente y con precisin.
- Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar.
- Coordinarse con las dems polticas.
- Revisarse peridicamente.
- Ser razonable y aplicable a la prctica.
- Estar acorde con los objetivos de la empresa.
- Debe ser estable en su formulacin.
- Ser flexible
Programas: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.
La importancia de los programas es que:
- Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades.
- Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
- Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un Programa, para cada centro de responsabilidad.
- Determinan los recursos que necesitan.
- Disminuyen los costos.
- Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
especficamente.
- Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades.
- Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
- Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos:
- Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como
aquellos que intervendrn en la ejecucin.
- La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.
- La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a
todos aquellos que estn involucrados en el mismo.
- Deben ser factibles.
- Evitar que los programas se contrapongan entre s.
- Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil
comprensin.
69
- El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn
en el futuro.
Presupuestos: Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de
actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto
con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
Caractersticas:
- Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado
sistemticamente.
- Est expresado en trminos cuantitativos.
- Es general porque debe establecerse para toda la empresa.
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la
organizacin
CONCLUSIONES:
La planeacin nos permite formular hacia dnde queremos ir, que medios
emplear y como llegar, podremos emplear diversas herramientas o tcnicas ya
sea cualitativas o cuantitativas, para asegurar que las actividades de la
empresa se cumplan en los plazos previstos.
Formular la visin y misin de la empresa, definir las polticas que van a regir y
las estrategias que facilitaran en alcance de los objetivo propuestos.
AUTOEVALUACIN.
TALLER 08:
1. Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.
Defina la planeacin y cul es su importancia.

Para qu formulamos planes?
Cul es el objetivo de las polticas en la empresa?
Qu efectos debe generar la aplicacin de la estrategia?
2. Leer el arte de la guerra y elaborar un informe de 2 pginas, sobre la

importancia de la estrategia en los negocios y como asegura el xito en el
mercado.
70
VIII. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y OPERACIONAL.
8.1. OBJETIVOS:
Elaborar un Plan de Trabajo.
Analizar el entorno e interior de una empresa, la matriz F.O.F.A.
8.2. PLANEACIN ESTRATGICA.

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se
declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y
externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y
estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su
totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada
a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la
prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5
aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems
planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo
que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.
Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada
cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.
Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la
empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en
alcanzar los objetivos.
Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar
una planeacin estratgica:
1. Declaracin de la visin: La visin es una declaracin que indica hacia
dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que
pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos
ser?.
71
2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores: La misin es una
declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa,
tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el
desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.
3. Anlisis externo de la empresa: El anlisis externo consiste en detectar y
evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la
empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar
oportunidades y amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como
aspectos que podran existir (tendencias).
4. Anlisis interno de la empresa: El anlisis interno consiste en el estudio de
los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una
empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya
sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales: Los objetivos generales se
refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales
siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede
a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan
capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las
amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias: Una vez que se han
establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
72
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno),
se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la
capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los
valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se
hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en
cuenta la informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.
7. Diseo de planes estratgicos: Y, finalmente, una vez que hemos
determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los
planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica
cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:
cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los

objetivos generales?
cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos?
Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir?
Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o
ejecucin de las estrategias?
Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo
se obtendrn los resultados?
Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin
de las estrategias?
73
Planes tcticos.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner
en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
Las tcticas de guerra o las formas en que se enfrentarn las condiciones del
medio, de la competencia, de nuestras opciones de produccin interna, entre
otros muchos elementos, son parte del Plan Tctico. Durante un ao de mucha
competencia la tctica elegida puede ser bajar el precio para ganar
participacin de mercado, pero luego subir los precios y as aumentar los
servicios aadidos al cliente. Todas las tcticas debern estar alineadas con la
estrategia, ya que (por ejemplo) una empresa que vende productos de lujo no
debera implementar tcticas de descuento agresivo ya que esto puede
perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la empresa.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
-
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Plan Operacional.
Cuando ya se sabe qu se va a realizar es importante definir cmo y
cundo? esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeas, los Planes
Tctico y Operacional pueden ser un mismo documento.
El Plan Operativo es un documento oficial en el que los responsables de una
organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento
de la misma (departamento, seccin, delegacin, oficina...) enumeran los
objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un Plan
Operativo se establece generalmente con una duracin efectiva de un ao, lo
que hace que tambin sea conocido como Plan Operativo Anual o POA.
El Plan Operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un
plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos
generales de la compaa a cada departamento, y traducir la estrategia global
de la misma en el da a da de sus trabajadores.
74
Una de las utilidades fundamentales de establecer un Plan Operativo radica en
que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio
adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar
desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas
software que ayudan a monitorizar un plan estratgico u operativo son el
Cuadro de mando integral, los Sistemas de informacin ejecutiva, y los
Sistemas de Soporte a la Decisin.
El Plan Operativo considera el programa de trabajo a realizarse durante un
tiempo determinado. Generalmente es anual.
Este Plan permite planificar y organizar el trabajo en funcin a las necesidades
y posibilidades de la organizacin.
El Plan Operativo es un instrumento de gestin muy til para cumplir objetivos y
desarrollar la organizacin. Permite indicar las acciones que se realizarn,
establecer plazos de ejecucin para cada accin, definir el presupuesto
necesario, y nombrar responsables de cada accin. Permite adems, realizar el
seguimiento necesario a todas las acciones y evaluara la gestin anual,
semestral, mensual, segn se planifique.
El Plan Operativo tiene las siguientes partes:
Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante
el ao y que contribuir sustancialmente al desarrollo de la organizacin.
Ejemplo: lograr plena autonoma econmica de nuestra organizacin.
Objetivos Especficos: Son los resultados que se desean alcanzar en el ao
respectivo. Pueden ser dos o ms objetivos. Ejemplos:
a. Recuperar el 90% de las tarifas morosas de la Junta de Usuarios.
b. Implementar la organizacin con unidades mviles ligeras.
Actividades y Metas: Se determinan las actividades que se realizarn para
lograr los objetivos propuestos, sealando la meta a cumplirse en cada caso.
Ejemplos:
a) Actividad, Campaa de regularizacin de pagos morosos; Meta, 300
usuarios se ponen al da en sus pagos.
b) Actividad, Adquisicin de unidades mviles. Meta, 3 motocicletas
adquiridas.
75
Estrategia de Trabajo.
Describe la forma cmo se realizarn las actividades y se lograrn las metas y
objetivos propuestos. Ejemplo: "Para que los miembros regularicen sus pagos
se harn campaas de persuasin a los miembros morosos, de darn
amnistas y se impondrn sanciones tales como publicacin de una lista negra
de socios morosos, corte de agua, multas y otros".
Plazo de Ejecucin.
Seala los plazos en que se cumplirn cada una de las acciones programadas.
Ejemplo: Adquisicin de motocicletas = 120 das hbiles.
Responsabilidades.
Se designan los responsables de las acciones. Ejemplo: Adquisicin de
motocicletas = tesorero y dos socios nombrados en asamblea.
Plan de trabajo.
Un plan de trabajo es un instrumento de planificacin. Entendiendo
planificacin como un proceso de concertacin que por su carcter dinmico,
evoluciona y se adecua a un contexto social, espacial y temporal.
Una etapa importante de la planificacin es la etapa de diagnstico del contexto
social, econmico, poltico y cultural que nos permitir definir una problemtica
para cambiarla, transformarla o mejorarla.
Conceptos generales.
El Plan de Trabajo como instrumento de planificacin, ordena y sistematiza
informacin de modo que pueda tenerse una visin del trabajo a realizar, as
nos indica: objetivos, metas, actividades, responsables y cronograma.
Por qu se hace un Plan de Trabajo?
Porque es prctico.
Ordena lgica y secuencialmente la fase de ejecucin.
Permite realizar el seguimiento de la ejecucin y ayuda a la reprogramacin.
Facilita el proceso de evaluacin.
Ejemplo:
El Plan de Trabajo del rea de Logstica debe contemplar actividades
relacionadas con las funciones de Produccin.
76
PLAN DE TRABAJO
OBJETIVO
META
Expresan logros deseados y

Es la cuantificacin del objetiposibles de obtener. Es la so- vo propuesto.
lucin propuesta a un problema, es imprescindible que
pueda alcanzarse.
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
Son acciones programadas

para llevarse a cabo en plazos
diversos y sirven para alcanzar
los objetivos propuestos,
pueden dividirse en subactividades.
Persona o personas que

tienen la responsabilidad
de ejecutar la actividad
propuesta.
Ejemplo
Organizar taller de capacitacin dirigidos a miembros del
rea de Logstica con base a
las funciones de Produccin.
1 taller
Organizacin del taller.

Convocatoria a los participantes.
Preparacin de materiales.
77
Equipo de logstica.
Equipo de difusin.
Equipo de capacitacin.
CRONOGRAMA
(semanas)
1
2
3
4
Nos permite ponerle tiempo
para la ejecucin de una
actividad.
ESTRUCTURA BSICA
PLAN DE TRABAJO
I.
IDENTIFICACIN.
Nombre de la Institucin
Representante
Integrantes del rea de logstica
Perodo
Cobertura
:
:
:
:
:
II.
FUNDAMENTACIN o JUSTIFICACIN.
III.
CUADRO RESUMEN.
OBJETIVO
IV.
ACTIVIDAD
META
CRONOGRAMA RESPONSABLE
RECURSOS.
4.1. HUMANOS.
4.2. INFRAESTRUCTURA.
4.3. MATERIALES.
4.4. INSTITUCIONALES.
V.
PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO.
VI.
EVALUACIN.
78
CONCLUSIONES:
La planeacin en una empresa es de vital importancia, ya que esto ayudara a
que tengan prolongacin en el tiempo y alcancen un xito sostenible. Las
empresas que tienen una adecuada planeacin logran muchos objetivos que se
trazan, ya que es una de las funciones ms importantes de la Administracin
en cualquier nivel.
Planear es realizar objetivos, metas que tiene una empresa, es tambin ejercer
influencia por eventos que estn por venir a fin que sucedan segn se desee.
Planear consiste en la toma de decisiones para escoger entre cursos
alternativos de accin, es decidir por anticipado: Qu, Cundo, Dnde y
Cmo? Se van a tomar las decisiones y quien las tomar.
Los gerentes de las empresas han investigado que: si definen especficamente
la misin de su organizacin, conllevar a mejores condiciones de dar direccin
y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a
ello, y se toman ms sensibles ante un ambiente en constante cambio.
El xito de la planificacin estratgica consiste en el poder de anticipacin, la
iniciativa y la reaccin oportuna del cambio, sustentando sus actos no en
corazonadas sino con un mtodo, plan o lgico, establecimiento as los
objetivos de la organizacin y la definicin de los procedimientos adecuados
para alcanzarlos.
AUTOEVALUACIN.
Caso Empresa de Chocolates: CHOCOLATES PARA T.

Antecedentes.
La fbrica Chocolates para T nace en 1989, adquirida y creada por la empresa
SOLUR SRL. Surge por una adquisicin y modernizacin de una pequea
planta de la familia Briancon.
La tecnologa utilizada por la empresa fue importada de Estados Unidos,
Holanda y Alemania mientras que la maquinaria utilizada fue mayormente
diseada y fabricada por uno de sus miembros Fernando Solares. Esto permiti
a la empresa ahorrar en una inversin que habra sido significativa y habra
puesto a la compaa en una situacin poco rentable debido a la gran deuda
que habra posedo.
79
La empresa ha ido ampliando poco a poco sus instalaciones hasta llegar a la
capacidad actual de 48.000 Kg, la cual es utilizada al 50% de capacidad.
La compaa enfrent serios retos en cuanto a lograr una estandarizacin de la
calidad y a la competencia principalmente de Chocolates Taboada la cual fue
por mucho tiempo la nica empresa en el negocio por lo que tena una gran
aceptacin y reconocimiento en el mercado.
Chocolates para Ti es una empresa familiar y son stos los que dirigen a la
empresa.
La compaa con una mejora en productos, envases, publicidad y una calidad
superior ha logrado entrar al mercado enfocndose en la clase media y alta con
una estrategia de diferenciacin. La empresa ha trabajado con compaas del
exterior principalmente Suiza para mejorar la calidad y adquirir nuevos
conocimientos.
La compaa no realizaba ningn tipo de planificacin estratgica y las
decisiones eran tomadas de forma intuitiva ms que analizada a profundidad lo
cual se est tratando de cambiar en la actualidad adquiriendo conocimientos
ms tcnicos en administracin de empresas y buscando personal
especializado en la administracin de empresas.
Anlisis de la Industria.
Existe una fuerte competencia en el mercado mundial. Las empresas en el
sector son consolidadas a nivel mundial y existe un grupo de empresas que
domina la mayor parte de la produccin de chocolates principalmente
Callebaut, Grace Cocoa, y Cocoa Barry.
Estas empresas tambin tienen altas participaciones de mercado en los
grandes centros de consumo que son Europa y Norte Amrica. Sin embargo
existen posibilidades de ingresar en estos mercados principalmente para
atender a consumidores Bolivianos y otros que buscan productos de la regin.
En el mercado nacional existe una fuerte competencia de productos extranjeros
principalmente en las ciudades de La Paz y Santa Cruz. No existen muchas
empresas nacionales pero si existen unas 5 grandes fbricas en el rubro,
siendo el competidor ms fuerte Chocolates Taboada, sin embargo la rivalidad
en la industria es fuerte debido a productos extranjeros que compiten con los
nacionales y por estas empresas grandes que existen. La demanda de
chocolates es elstica siendo sta muy sensible al precio.
Por otro lado las barreras de entrada para empresas al mercado nacional son
muy fuertes debido a requerimientos grandes de inversin en bienes de capital
y capital de trabajo, el efecto de la experiencia, el tiempo necesario para lograr
80
estndares de calidad, limitados y costosos accesos a canales de distribucin,
la cultura de la poblacin en Chuquisaca y la legislacin para la creacin de
nuevas empresas.
Los productos sustitutos constituyen una fuerte amenaza debido al menor costo
principalmente en tiempos de crisis ya que son sustitutos masivos enfocndose
a todos los segmentos de la poblacin hacindose ms fuerte en la poblacin
de menores ingresos.
Los principales insumos necesarios para la fabricacin del chocolate son: pepa
de cacao, leche, azcar, mantequilla de cacao, cajas de mimbre, canastas,
cajas plsticas, cajas de cartn y etiquetas, mano de obra y latas. Para la
mayora de estos insumos existen pocos proveedores y las compras realizadas
por el sector no son significativas por lo que el poder de negociacin de
proveedores puede ser bastante fuerte.
Los clientes de las empresas se dividen bsicamente en 3: los clientes
particulares que son los consumidores finales que adquieren el producto de
forma ocasional. Luego estn los clientes institucionales que adquieren el
producto en grandes cantidades en ciertas pocas y finalmente los mayoristas
que comercializan el producto. Estos ltimos tienen cierto poder de negociacin
y tratan de imponer sus condiciones principalmente en los plazos de pago.
Alguno de los factores importantes en la industria que han sido identificados en
el caso son el precio y la calidad.
Anlisis de la Empresa.
La empresa tiene una capacidad de produccin de 48.000 Kg., contando con
una variedad de productos en diferentes envases para diversos fines (regalos,
consumo, etc.). Esta ha cerrado algunos establecimientos en aeropuertos que
han causado grandes bajas en ventas. La empresa es familiar por tanto los
objetivos de los miembros se encuentran alineados a los de la empresa
facilitando el control.
La empresa se dedica tanto a la fabricacin como a la comercializacin de su
chocolate en Sucre, en otras ciudades debe trabajar con intermediarios. La
inversin realizada en maquinaria fue mucho ms baja de lo normal ya que los
equipos fueron fabricados por miembros de la misma empresa. Esto disminuy
la inversin haciendo el negocio ms rentable y la inversin ms fcil de
recuperar.
Los chocolates son de muy buena calidad y son aceptados en el mercado de
Sucre principalmente en la gente joven que no tienen tanta lealtad a la marca
Taboada.
81
La empresa actualmente trata de exportar el producto a Estados Unidos y se
cuenta con diversas oportunidades para expandir a mercados del exterior. El
producto sin embargo no es tan conocido como Chocolates Taboada entre los
bolivianos que se encuentran afuera.
Sin embargo existen fuertes amenazas de competencia tanto en el exterior
como en el mercado nacional.
Por otro lado hay una posibilidad de expansin en el territorio nacional con
varios departamentos que tienen fuerte aceptacin al producto. Actualmente se
trata de seguir una estrategia de diferenciacin.
La empresa est en buena posicin para lograr una ventaja competitiva. El
producto tiene una buena calidad, puede lograr la satisfaccin del cliente ya
que el producto es de muy buen sabor. En lo que se refiere a eficiencia e
innovacin se podra trabajar ms para lograr stos. Existe la posibilidad de
crear nuevos productos como se menciona de bajas caloras y otros. La
diferenciacin le permite cobrar un precio mayor pero como el producto tiene
una demanda elstica no conviene incrementar el precio.
Los canales de distribucin de la empresa no son adecuados por el momento,
el merchandising no es el adecuado y las instalaciones no crean la imagen
necesaria para la venta del producto, por lo tanto no existe un manejo
adecuado de la administracin de empresas, especialmente en el rea de
marketing.
SE PIDE:
Elaborar un Plan de Trabajo.
En base a la siguiente informacin elaborar la matriz F.O.D.A.
Sealar la estrategia a emplear.
82
IX.
CADENA DE VALOR.
9.1. OBJETIVOS:
Identificar los enlaces con la cadena de valor y los sistemas de informacin
Identificar las mejores prcticas para lograr la competitividad de una
organizacin.
9.2. LA CADENA DE VALOR.

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros
"Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para
analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma
de establecer una estrategia que le permita obtener una posicin ventajosa
respecto de sus competidores.
Los pilares que sostienen esta concepcin y a partir de los cuales se puede
empezar a analizar la eleccin de una estrategia competitiva retadora y
excitante son:
El anlisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los
determinantes de posicin competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores
que por naturaleza son ms lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo
relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las dems dentro de ese
sector.Estrategias competitivas genricas: Las dos tipos bsicos de ventaja
competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciacin.Cadena de Valor: La herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de
la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las
actividades que se realizan.
Hablaremos exclusivamente de la Cadena de Valor y su utilidad. Porter
subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan
dentro de ella puede contribuir a la posicin de costo relativo y crear base para
la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que
una empresa desempea y cmo interactan es la Cadena de Valor. Con esta
herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
83
diferenciacin existente y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeando esas actividades ms baratas o mejor que sus
competidores.
Y, qu es el VALOR? En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que
los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las
unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que
impone excede los costos implicados en crear el producto. El crear el valor
para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier
estrategia genrica. El VALOR, y NO el costo, deben ser usados en el anlisis
de la posicin competitiva.
Actividades Primarias.
Se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa.
Se distinguen cinco actividades primarias:
1. Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias primas.
2. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
3. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
4. Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto y
se generan ingresos.
5. Servicios: de post-venta y/o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin
de garantas.
Actividades de Apoyo (secundarias).
Las actividades primarias estn apoyadas por las tambin denominadas
actividades secundarias:
1. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
organizacin, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
2. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
3. Desarrollo tecnolgico, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y
gestin de la tecnologa.
4. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
84
La Cadena de Valor
Provee una estructura para evaluar las actividades organizacionales

que crean valor para el cliente y utilidades para la empresa
Actividades de
apoyo
(secundarias)
Actividades
de
primarias
Se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa
Conforme se aumenta la utilidad del producto o servicio

Tambin aumenta su valor para el consumidor
9.3. CONCLUSIONES:
Si bien sabemos que la Cadena de Valor sirve para generar valor al cliente
final, cumplir sus expectativas y que quede completamente satisfecho con
nuestro producto y/o Servicio, analizando y desarrollando eficientemente las
actividades empresariales, con uno de los objetivos de minimizar los costos.
A mi parecer La Cadena de Valor tambin es una Poderosa herramienta de
anlisis, para la elaboracin de una Planeacin Estratgica dndole un valor
agregado, diferencindonos de la competencia y as poder generar una ventaja
competitiva sobre nuestros rivales; logrando as, obtener la mayor market share
y poder estar liderando el mercado (Siempre s el primero... Nadie recuerda a
los Segundos).
Nos encontramos en un mundo globalizado, en el cual, el que se pestaea...
Pierde. Es por eso que tenemos que estar en constantes expectativas del
entorno, haciendo un anlisis general, empleando tambin la mejora continua
que lo resumo con esta frase: "Siempre mejor que la Ultima Vez" y poder
85
cumplir las expectativas de los clientes, ya que los clientes son la razn de ser
del negocio y sin clientes no existieran los negocios, es por eso que se
considera a la cadena de valor como una de las herramientas principales de
suma importancia para la prosperidad del negocio.
En La Vida no basta ser buenos... tenemos que ser ptimos, eficientes y
competentes.
9.4. AUTOEVALUACIN.
Disear las funciones de cada actividad primaria de una empresa de
confecciones de prendas de vestir.
Determinar cmo las actividades de apoyo complementan los fines
primarios.
Disear una estrategia de mejora para la empresa de confecciones.
86
X.
10.1.
MATRIZ DE CAPACIDADES Y MATRIZ DE COMPETITIVIDAD.
OBJETIVOS:
Aplicar la matriz de E.F.I. y E.F.E. para determinar el nivel de empresa.

Elaborar la matriz de competitividad y determinar el nivel de la empresa en el
mercado.
10.2.
MATRIZ DEL PERFIL DE CAPACIDAD.
Sirve para evaluar fortalezas y debilidades de la empresa. Se miden 5

capacidades:
Capacidad del talento humano.
Talento humano capacitado: los empleados tienen un nivel de estudios tcnico,
considerando esto como una fortaleza media ya que se puede presentar una
mejor capacidad y calidad en el momento de asesorar a los clientes, esto
demuestra que la empresa est interesada en contratar personal calificado
para garantizar un gran impacto con la buena atencin a los clientes,
proveedores y entre los mismos empleados.
Sentido de pertenencia: es una fortaleza importante por el sentido de
pertenencia que demuestran las personas y hacen que se apropien de su
trabajo y presenten mejor rendimiento y seguridad para la empresa, el beneficio
es mutuo porque el empleador siente confianza en sus empleados a la vez
estn comprometidos con los objetivos de la empresa.
Prestaciones sociales: los empleados de la Ferretera MV Representaciones se
encuentran vinculados a seguridad social, cesantas, pensin, riesgos
profesionales, y cuentan con vacaciones, todo esto representa una fortaleza
porque los empleados tienen garantas de bienestar, seguridad y respaldo
dentro de la empresa, y frente a la competencia sigue siendo fuerte este punto.
Ambiente laboral: Se considera una fortaleza mayor que los empleados
conserven relaciones laborales excelentes entre compaeros, ya que
contribuye al buen ambiente laboral afectando positivamente el funcionamiento
de la empresa, se podran organizar jornadas ldicas para reforzar los lasos de
amistad y compaerismo para afianzar ms sus relaciones laborales y
personales.
87
Motivacin laboral: los empleados reciben adicionalmente de su salario
mensual y prestaciones, comisiones por venta sin implicar esto que deban
cumplir con metas de ventas mensualmente, esto es una fortaleza porque sus
empleados sienten motivacin y reconocimiento personal; se podra sugerir que
las comisiones sean establecidas para todos los empleados ya que algunos de
los empleados no reciben este beneficio son prospectos de ventas y de atraer
ms clientela, esta situacin hara que todos los empleados sientan el mismo
compromiso de captar ms clientela obteniendo un beneficio mutuo.
Programa de Salud ocupacional: Se considera una debilidad el hecho de que
los empleados no cuenten con los implementos de seguridad industrial
requeridos, adecuacin e instalacin ya que se presentan riesgos inminentes
en la jornada laboral tanto para el empleado como el empleador; se podra
organizar y programar charlas practicas con alguna entidad para concientizar al
personal sobre la importancia de contar con estos medios de proteccin y en
un momento dado puedan actuar de la mejor manera.
Capacidad competitiva.
Servicio a domicilio: se puede determinar que el servicio que ofrece la empresa
es una fortaleza alta porque genera confiabilidad en los clientes logrando
generar un grado de aceptacin por los mismos ya que son pocas las
empresas que lo brindan.
Ubicacin: el punto de venta en donde se encuentra la ferretera es un sitio
estratgico que no ha sido aprovechada convenientemente. Sin embargo es de
fcil acceso para los clientes.
Calidad en el servicio: la empresa goza de personal comprometido con su
trabajo y motivado a realizarlo por lo que genera en la atencin brindada un
impacto alto adems de la aceptacin y lealtad de los consumidores.
Estructura administrativa: mediante el estudio realizado a la empresa se pudo
detectar que la falta de una organizacin es lo que no les permite cumplir con
los procesos que ellos establecen representando una debilidad lo cual no le
permite crecer en el mercado.
Sistema de mercadeo: la empresa no es muy reconocida en la ciudad por la
falta de publicidad por parte de la organizacin lo cual no le permite tener
clientes activos esto es una debilidad del negocio que le representa menor nivel
de ingresos.
Reconocimiento y posicionamiento en el mercado: al ser una empresa nueva
en el mercado carece de poco reconocimiento por parte de los clientes sin
embargo por el lugar en el que se encuentra posee mayor posibilidad de
88
acceso a sus productos, pero es necesario implementar formas de
promocionarla con el fin de generar mayor reconocimiento en el mercado.
Satisfaccin de los clientes: es una fortaleza alta ya que por medio de los
servicios ofrecidos va ganando clientela evitando con esto los adelantos
competitivos y logrando posicin en el mercado puesto que genera mayor
impacto en los clientes al permitirles con sus productos satisfacer sus
necesidades.
Capacidad financiera.
Liquidez: Por la informacin suministrada nos podemos dar cuenta que en
cuanto a liquidez de la empresa Ferretera MV Representaciones no tiene
riesgos de iliquidez porque tiene suficiente respaldo en el Activo Corriente, esto
le conlleva a generar nuevas estrategias que permitan recuperar el dinero de
una manera ms eficiente en el cobro de cartera y en la manejo de los
inventarios, con el fin de poder cubrir las obligaciones con sus diferentes
proveedores y poder acceder a algunos descuentos por pronto pago.
Rotacin de cartera: Segn las actividades de la empresa en este indicador se
establece que los pagos de los clientes se convierten en efectivo y las cuentas
por cobrar y que el dato obtenido en das no es acorde a las polticas que
maneja la ferretera ya que el resultado obtenido es menor al objetivo
propuesto, lo que da a entender que el sistema de cobranza no est siendo
eficaz en cuanto a la puntualidad de cobros; son las diferentes polticas de
pago que la Ferretera concede a los clientes. La rotacin se realiza Cada 57
das, este hecho nos muestra que no cuentan con un efectivo constante; siendo
esto una debilidad ya q se debe realizar cada mes porque tendra problemas de
solvencia econmica. Se debe realizar nuevas estrategias para no perder los
clientes pero sin dejar de realizar los descuentos por pronto pago.
Endeudamiento: la empresa en cuanto a hasta donde ella puede llegar a dar
crditos, no excederse en su capacidad de endeudamiento. Deben manejar
muy bien los inventarios, rotacin de la cartera y cuentas por cobrar.
En si la organizacin se mantiene del endeudamiento adquirido por sus propias
polticas empresariales establecidas conjuntamente hecho realizado como
estrategia de esta empresa para desenvolverse en el mercado.
Eficiencia: La ferretera no tiene una trayectoria demasiada amplia en el
mercado. En comparacin con la competencia que lleva muchsimos aos ms,
pero aun as tiene la fidelizacin de sus clientes. El servicio a domicilio
prestado a sus clientes es un valor agregado que les brinda reconocimiento en
el sector ferretero ya que no todos cuentan con este servicio gratuito y hace
89
que las personas se sientan mejor atendidas, la fortaleza que se tiene es
porque parte de la calidad de la atencin est en brindar un servicio a domicilio.
Aparte de la calidad del servicio y su valor agregado se encuentra la variedad
de productos disponibles para el cliente, puesto que se influye en perder al
cliente si no hay lo que necesita.
Mrgenes: Con las diferentes mrgenes que se manejan dentro de la empresa
se puede deducir que esta organizacin posee fortalezas como por ejemplo la
capacidad financiera, la eficiencia, calidad y servicio, compromiso de
trabajadores, disponibilidad de crdito; lo cual le permitir eficaz participacin
en el mercado y desarrollo de la empresa llevando a cabo todas las estrategias
planteadas dndole tambin la solucin a los diferentes problemas
encontrados.
Capacidad Tecnolgica.
Informacin sistematizada: se ha podido determinar que la empresa lleva toda
la informacin de manera sistematizada lo cual le representa una fortaleza
mayor ya que le permite llevar sus registros de una manera ordenada,
generando con esto un gran impacto porque ofrece a la empresa la informacin
de correspondiente de manera ms rpida.
Equipos de comunicacin: representa una debilidad alta puesto que carece de
estos medios por lo cual el impacto que genera es alto puesto que es una
empresa que ofrece servicios a domicilio podra implementar equipos que le
facilite la comercializacin de sus productos.
Tecnologa de punta: est representada como una debilidad alta para la
empresa porque no posee herramientas que faciliten la eficiencia en el trabajo
lo cual se refleja en los ingresos de la empresa.
Maquinaria de transporte: se pudo detectar que la falta de maquinaria que
facilite la transportacin de los productos dentro de la empresa est
representada como una debilidad alta que afecta a la empresa de manera
negativa.
Capacidad de Innovacin.
Se pudo determinar que la empresa no posee capacidad de innovacin en sus
productos por lo que le afecta de manera negativa ya que al no tener cambios
en sus productos los clientes preferirn a otros que se los ofrezcan, logrando
as beneficiar a la competencia.
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
En esta matriz fueron incluidas las amenazas y oportunidades de las diferentes
90
reas, en donde se evidencian oportunidades claras para la Ferretera MV
representaciones como el pertenecer a un sector de la construccin, tambin
se observan factores que amenazan a la empresa como la competencia, el
mercado laboral.
10.3.
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin

estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes
dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz
EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales.
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de
la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el
desempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una
fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
91
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,
el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de
Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes
para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos
mercados.
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO
PESO
CALIFICACIN
TOTAL PONDERADO
.06
.24
.16
.64
.18
.72
.08
.24
.12
.36
.05
.10
.15
.30
.06
.08
.08
.08
.06
.06
Fuerzas:
1. Razn presente que subi a 2.52
2. Margen de utilidad subi a 6.94
3. La moral de los empleados es alta.
4. Sistema nuevo de informtica.
5. La participacin del mercado ha subido a 24%
Debilidades:
1. Demandas legales sin resolver.
2.
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
3.
Falta de sistema para la administracin

estratgica.
4.
El gasto para I y D ha subido el 31%
5.
Los incentivos para distribuidores no han sido

eficaces.
TOTAL:
1.00
2.80
92
Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de
las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin son
favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no.
En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organizacin
con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.
10.4. EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE

LOS FACTORES EXTERNOS (EFE).
La matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los
que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de
la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor
por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. Sume las
calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de
oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado
ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms
93
bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio
ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor
ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores
estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el
peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que
capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El
total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la
media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
.08
.24
.06
.12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al

ao.
.11
.11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a

pagar por empaques biodegradables.
.14
.56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de

vida del producto.
.09
.36
Amenazas:
1. Los mercados japoneses estn cerrados para
muchos productos de Estados Unidos.
.10
.20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas

nuevas.
.12
.48
3. La repblica de Rusia no es polticamente

estable.
.07
.21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas
.13
.26
Factores determinantes del xito

Oportunidades:
1. El tratado de libre comercio entre Estados
Unidos y Canad est fomentando el
crecimiento.
2. Los valores de capital son saludables.
94
est disminuyendo.
5. Las tasas de desempleo estn subiendo.
.10
TOTAL: 1.00
.10
2.64
Nota:
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba
de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que

el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso
ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las
oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el
medio ambiente es favorable a la organizacin.
10.5.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.
Con frecuencia la identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias,

debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte ms
importante del proceso de la formulacin de las estrategias. Una herramienta
de "entrada" que resume la informacin decisiva sobre los competidores es la
Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones:
Quines son nuestros competidores?
Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la
industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito den la
industria?
Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada
factor decisivo del xito?
En general, Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?
PROCEDIMIENTO:
1. El CUADRO 6, nos servir para hacer un anlisis de los factores claves del
xito. A este cuadro se le conoce como "Matriz de Perfil Competitivo". Se
sugiere llenarlo, completando los factores que usted considere necesario. La
lista de siete que se sugieren debe ser considerada ms bien como una
gua. Luego escriba los nombres de los competidores que identifique como
ms "cercanos".
95
Recuerde usted que un competidor es el que est en el mismo segmento de
mercado en el que usted est: ofrece los mismos productos a precios
semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera igual.
Agregue a su empresa en la lista.
2. Determine los EFIs de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la suya,
siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el EFI del
anlisis interno.
3. Luego, identifique a los competidores: muy fuertes (los que estn cerca de la
calificacin 4) a los fuertes (los que estn cerca de la calificacin 3); los
menos dbiles (que estn cerca de la calificacin 2), y, los dbiles (los que
estn cerca de la calificacin 1).
96
10.6. CONCLUSIONES:
La matriz de competitividad es una herramienta analtica que identifica a los
competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas
y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios
subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en
la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa
como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
Procedimiento para su desarrollo:
1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los
competidores ms representativos del mercado.
2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de
indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia.
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa
que se est estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor
clave de xito.
1 = Debilidad grave
3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor
5 = Fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.
97
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms

alto indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.
10.7. AUTOEVALUACIN.
TALLER 11: Con la siguiente informacin elaborar el EFI - EFE
EFI
EFE
Carencia de un plan mnimo de accin.
Mercado cerrado y competitivo.
Cuenta con personal calificado.
Precios muy competitivos.
Distribucin de planta deficiente.
Infraestructuras amplias.
Deficiente estructura organizacional.
Puntos de ventas en gran parte del pas.
Falencia en conocimiento del mercado.
Territorios sin explorar.
Carencia de innovacin.
La informalidad asedios.
Estndares de calidad.
Falta de control de productos.
Fuerza de ventas.
Tecnologa innovadora.
Atraso tecnolgico.
Estrategias agresivas.
Subutilizacin de la capacidad
Mayor facilidad de la inversin privada
instalada.
Estructura de costos regular.
Estandarizacin de los productos.
Menor rendimiento de la inversin.
Pagos de servicios y productos vas

electrnicos.
Excelencia de servicio.
Diversificacin de los productos.
No se cuenta con una poltica de
Reduccin de los impuestos.
cartera definida.
No se cuenta con una planeacin
Ley de seguridad y salud ocupacional.
financiera eficiente.
No se cuenta con una estructura de
Reduccin de tiempos de espera de
precios de venta.
clientes.
ptimos equipos de computacin.
Fomento a la comercializacin y servicios

pblicos.
98
XI.
PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA ORGANIZACIN.

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
11.1. OBJETIVOS:
Identificar los principios de la organizacin y su aplicacin en la empresa.
Analizar las ventajas y desventajas de los modelos de la organizacin.
11.2. LA ORGANIZACIN.
Como sinnimo de Empresa:
Puede ser entendida como la entidad (Compaa, Empresa, Institucin) creada
intencionalmente para el logro de los objetivos Otra acepcin sera:
Agrupacin de personas, que comparten unos ideales comunes y persiguen
unos fines, que pueden ser lucrativos o de beneficio a la comunidad.
Como fase del Proceso Administrativo:
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de ella
el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento.
Como accin y/o actividad:
Corresponde a darle un orden a las cosas en cualquier escenario de
aplicacin.
Como fase del proceso:
Se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o
grupos de personas.
Consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su
funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas,
financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa: Fayol
(1972).
99
Se crea la estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles de
autoridad y de responsabilidad , se establecen las funciones , los deberes y las
atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el
proceso de planificacin u elaboracin del nivel corporativo estratgico ( misin,
visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin):
Melinkoff (1987).
Es la fase del Proceso Administrativo que ms cambios ha sufrido durante los
ltimos aos, debido a los virajes del entorno. En esta etapa, los directivos
tienen el desafo de disear estructuras orgnicas, que permitan a las personas
realizar su trabajo de manera efectiva, llevando a la compaa por la senda de
la competitividad.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento
es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin
sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas.
Elementos de la Organizacin:
1. Divisin de trabajo: Es la delimitacin y agrupacin de actividades. Est
relacionado con la divisin de grandes tareas en paquetes ms pequeos de
trabajo que se distribuyen entre varias personas.
2. Departamentalizacin: Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los
puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos
puestos; todo para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la
organizacin.
3. Grado o Tramo de Control: Se refiere al nmero de colaboradores
inmediatos que dependen de un gerente.
Tipos de Organizacin:
Formal. Es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los
rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la
organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas bsicas de la organizacin formal:
100
- Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
- Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
- Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs
de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de
organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
- Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
- Es racional.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe
basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del
obrero, pretendiendo una organizacin funcional sper-especializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
Informal: Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los
individuos ante la organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
- Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre s.
- Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn
aspecto particular de la poltica de la empresa.
- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms
o menos ntimamente.
- Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
- Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Principios de la Organizacin:
- Del objetivo: Toda y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la
empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos.
- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y
menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y
destreza.
101
- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern
reportarse ms que a un slo jefe.
- Difusin: La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y
responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
- Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
- Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern
mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos
humanos).
- Continuidad: Una vez que se ha establecido la estructura organizacional,
requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
- Del equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin
de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia
global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
- De flexibilidad: Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor
flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con
su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y
tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
Diseo organizacional.
El Diseo organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para
elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la
organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en
prctica dicha estrategia.
El diseo de las organizaciones es un proceso permanente debido a que
cambian con el tiempo.
Elementos para el diseo organizacional
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y
correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
102
Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar,
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin
es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.
Modelos de la estructuras de organizacin.
1. Organizacin lineal. Es la estructura ms simple y ms antigua, est
basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica medieval.
Caractersticas:
- Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos
por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora
clsica de la administracin.
- Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los
rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
- Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su
superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
- Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas:
Estructura sencilla y de fcil compresin.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o
cargos involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas:
103
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir
a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes
de la sociedad moderna.
Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone
la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la
organizacin.
2. Organizacin de tipo lineal-staff. Es el resultado de la combinacin de la

organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la
llamada organizacin jerrquica-c
Caractersticas:
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano
responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la
autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados,
y las secciones toman la decisin final con base en aquella
recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
104
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas
formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo
(asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de
organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos
de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y
la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y de asesora.
Consultiva.
Ventajas:
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de
la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de
staff.
Desventajas:
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones
que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El
asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el
personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la
contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a
que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas
o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre
la lnea y staff.
105
3. Organizacin funcional. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica

el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para
cada tarea.
Caractersticas:
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a
cargo.
Ventajas:
Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas:
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son
lo fundamental en la organizacin funcional.
106
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades,
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y
la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los
especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional
exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe
exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto
a los objetivos que deben alcanzar.
4. Organizacin Matricial. La estructura matricial, en ocasiones llamada

sistema de mando mltiple. Una organizacin con una estructura matricial
cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen,
de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en
forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.
107
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir
las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede
a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se
necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con
buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
CONCLUSIONES:
La organizacin es una especie de procesos y procedimientos que unidos
logran los objetivos que deseamos alcanzar dentro de una empresa.
Sin duda alguna la organizacin es la base para la obtencin de excelentes
resultados, ya que con ellos se logra la eficacia de los procesos empresariales,
con la finalidad de establecer controles y procesos que van realizndose de
manera constante y para lograr los objetivos.
Sin una organizacin adecuada, pensada ni analizada se puede hablar de
buena administracin, ya que estas dos van de la mano y sin la implementacin
de una no se puede logra la otra.
El importante en el proceso de planeacin tomar en cuenta los procesos
organizativos, con el fin de lograr los propsitos de la empresas. Con ello se
logra: la eficiencia de los procesos, es la base de la buena planeacin y se
logran los Objetivos.
Es por ello que es muy importante antes de hablar de administracin hacer un
plan organizativo, que no muestre como iniciamos y hacia dnde vamos.
TALLER 12:
Conformar equipos de 5 miembros para elaborar y discutir lo siguiente:
Un cuadro comparativo describiendo las ventajas y diferencias de los
modelos de organizacin.
Como se aplica los principios de la organizacin descrbalo en una
estructura organizacional
108
XII. LA ORGANIZACIN. LA DEPARTAMENTALIZACION.
12.1. OBJETIVOS.
Identificar los modelos de departamentalizacin: por procesos y por
objetivos, para la divisin de las funciones en el trabajo.
Aplicar la especializacin del trabajo para asegurar competitividad.
12.2. DEPARTAMENTALIZACIN.
Los clsicos afirmaban que las actividades de la organizacin deban tener una
especializacin y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinacin.
Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo
la direccin de un administrador.
La creacin de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan
(departamentalizacin por funciones), en los productos o servicios que se
ofrecen (departamentalizacin por producto o servicios), en el cliente al que se
enfoca (departamentalizacin por cliente), en el territorio o rea geogrfica que
se cubre (departamentalizacin geogrfica), o el proceso que se efecta para
convertir los insumos en el producto o servicio final (departamentalizacin por
procesos).
Las tcnicas de la departamentalizacin las podemos aplicar buscando un
modelo que se ajuste para su adecuado desarrollo, es por ello que
detallaremos a continuacin cada uno de los tipos de departamentalizacin
ms utilizados por las empresas.
Departamentalizacin por Funciones: Forma ms comn de agrupar las
reas.
Gerente General
Gerente
Finanzas
Gerente
Produccin
Gerente
Personal
Gerente
Ventas
Departamentalizacin por Funciones
109
Departamentalizacin por Productos: El agrupamiento de actividades se
realiza por lnea de productos.
Presidente
Vicepresidente
Combustibles
Vicepresidente
Vicepresidente
Productos Qumicos
Planeacin
Planeacin
Econmica
Planeacin
Econmica
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Departamentalizacin por Productos
Departamentalizacin por clientela: agrupa las actividades en base a las

caractersticas comunes de los clientes.
DIRECTOR DE
VENTAS
Gerente de ventas
al por menor
Gerente de ventas
al por mayor
Gerente de ventas al
Estado
Departamentalizacin por cliente
Departamentalizacin por rea geogrfica: Agrupamiento de actividades con

base en el territorio.
Gerente de Ventas
Director de Ventas
Regin Occidental
Director de Ventas
Regin Sur
Director de Ventas
Regin Oriental
Departamentalizacin por rea geogrfica
110
Departamentalizacin por proceso: Agrupamiento de actividades sobre la
base de flujos de productos o clientes.
Superintendente de
Jefe del Dpto. de

Vaciado
Jefe del Dpto. de

Procesado
Jefe del Dpto. de

Tuberas
Departamentalizacin por procesos
12.3. DISEO DE CARGOS.

El cargo es la descripcin detallada de todas las actividades desempeadas
por un trabajador. Estas actividades debern ser ajustadas de acuerdo a la
posicin que ocupa dicho trabajador en el organigrama de la empresa. El
puesto de trabajo requiere de un diseo adecuado y un perfil viable para cada
trabajador. Un diseo de cargo errneo es fuente principal de desmotivacin,
insatisfaccin y baja productividad de los recursos humanos.
El diseo de cargos, consiste en determinar las actividades especficas que se
deben desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se
relacionan estos cargos con los dems trabajos en la organizacin.
El diseo de cargo incluye:
a) El contenido de cada cargo.
b) Los mtodos de trabajo.
c) Las relaciones con los dems cargos.
d) Capacitacin definida para cada cargo.
e) Requerimientos del perfil del trabajador para que ocupe el cargo.
12.4. PUESTOS DE TRABAJO.

Puesto de trabajo es el lugar que ocupa determinada persona para poder
cumplir determinada tarea u oficio. El puesto de trabajo es el principal nexo de
unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo
permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al
tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado,
sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones
principalmente). Hgase constar en este momento que la remuneracin
111
contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de
motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el
puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante
econmico recibido por tal concepto.
JERARQUA, PODER Y AUTORIDAD.
JERARQUA.
Permite establecer un orden de superioridad o de subordinacin entre los
trabajadores de una empresa. Clasifica en categoras o poderes, siguiendo un
orden
de
importancia,
se
aplica
a
todo
tipo
de
mbitos
(fsicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarqua se dice que
hay una organizacin jerrquica. (Ver grfico).
JERARQUA POR NIVELES
Fuente: Elaboracin propia.
a. NIVEL ESTRATGICO: Es uno de los de mayor impacto econmico para

las empresas. Pertenece al mbito de decisin gerencial y contempla el
rediseo de las redes productivas y de distribucin para horizontes
temporales de varios aos.
b. NIVEL TCTICO: Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los
recursos productivos disponibles. Al igual que la planificacin estratgica, la
planificacin tctica tambin tiene una importante repercusin econmica,
112
ya que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la poltica
de stocks.
c. NIVEL OPERACIONAL: Realiza la planificacin temporal a corto plazo de
las actividades de la empresa, normalmente la planificacin diaria a lo largo
de un mes. La importancia de este nivel radica en la necesidad de que los
resultados obtenidos en el nivel tctico para cada mes, se puedan planificar
diariamente. Por eso su repercusin econmica radica ms en el
cumplimiento de las previsiones del da a da, que en la optimizacin de
recursos, que en buena medida viene ya determinada por el nivel tctico.
d. NIVEL DE CONTROL: Realiza un seguimiento de las actividades de la
cadena de produccin en intervalos temporales inferiores al da. Se trata
realmente de una simulacin con tcnicas de eventos discretos que permite
reproducir la operacin a lo largo del tiempo de los centros de produccin,
incorporando toda su complejidad, incertidumbre y dinmica.
PODER.
El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra para influir
en sus decisiones, significa potencial para ejercer influencia. La autoridad
representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un ttulo que la
acredite y clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el
derecho de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger
de los dems.
John French y Bertram Raven; identificaron cinco tipos de poder:
a. Poder Coercitivo: Es aquel que depende del miedo. Se acciona a este
poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien
no cumpliera.
b. Poder de Recompensa: Se basa en la habilidad para distribuir algo que
otras personas podrn apreciar. La gente cumple con los deseos o
directrices de otra persona porque produce beneficios positivos.
c. Poder Legtimo: Es el poder con base en el puesto personal en la jerarqua
formal. El poder legtimo y la autoridad son la misma cosa.
d. Poder de Experto: Se basa en la capacidad, habilidad especial, o
conocimientos. En los aos recientes este poder se ha convertido en una
fuente cada vez ms importante de poder en las organizaciones. A medida
que los puestos se han vuelto ms especializados, la administracin se
113
vuelve cada vez ms dependiente de expertos de staff para alcanzar las
metas de la organizacin.
e. Poder de Referencia: Se basa en la identificacin con una persona que
tiene recursos o caractersticas personales deseables, es decir tiene
carisma. Surge de la admiracin por otra persona y el deseo de ser como
ella.
AUTORIDAD.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de
dar directivas y esperar que se cumplan. El principio de autoridad es un dogma
bsico de los escritores clsicos. Cada puesto administrativo tiene derechos
especficos pertenecientes a quienes los ocupan y que son adquiridos por la
jerarqua o por el ttulo del puesto.
Los clsicos tambin diferenciaron dos formas de relaciones de autoridad: la
autoridad lineal y la autoridad de staff.
- La autoridad lineal: Es aquella que permite que un administrador dirija el
trabajo de un subordinado. Existe una relacin de autoridad superior y
subordinado, que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el
escaln ms bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando.
- La autoridad de staff: Es la que apoya, ayuda y asesora a todos aquellos que
detentan la autoridad de lnea.
En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan vlidas, en
estos tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un
concepto ms amplio que es el poder.
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto que est
definido por cada funcin especificada en la organizacin, es decir, la autoridad
va con el puesto de trabajo el cual figura dentro de la estructura de la empresa.
12.5. CONCLUSIONES:
Lo que se busca con la departamentalizacin, es crear una especializacin que
facilite el trabajo, lo haga ms eficiente y de mejor calidad. Esto en resumen, te
dejo unas definiciones que yo busque ya hace algn tiempo.
La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos,
114
actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la
aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin.
Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando
trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica
compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de
actividades en varios subconjuntos; departa mentalizacin total es la sucesiva
repeticin de ese proceso.
Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella
resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden
a cada nivel y que pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos,
secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa,
desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que
realizar, ya sean intelectuales o fsicas.
12.6. AUTOEVALUACION.
TALLER 10:
Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.
Departamentalizar el rea de logstica, indicando las principales funciones y
su nivel de responsabilidad de la empresa.
115
SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA
OBJETIVO:
Comprobar los avances terico-prcticos de los alumnos en el proceso
formativo.
MODELO DE LA SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA.
Caso de Estudio.
URUCUER S.A. es una importante empresa de produccin y venta de artculos
de cuero, que goza de gran prestigio en el mbito nacional e internacional. En
sus comienzos, URUCUER S.A. solamente abasteca al mercado interno. Su
Gerente General, el Sr. Javier Snchez, comenz a exportar en el ao 1980,
con gran xito.
Posteriormente detect la existencia de un nicho de mercado para las prendas
de lana, que resultaban complementarias a su lnea de artculos de cuero. La
distribucin de los productos siempre estuvo tercerizada.
La empresa se constituy inicialmente con una estructura muy reducida. En la
medida que URUCUER S.A. fue creciendo y desarrollndose, la misma fue
ajustndose paulatinamente. El rea de Produccin en primer lugar y la de
Ventas en segundo lugar, fueron objeto de procesos e racionalizacin que
permitieron adecuarlas a las exigencias de las actividades que cumplen.
Actualmente URUCUER es una mediana Empresa que cuenta con cerca de 80
empleados.
Actualmente el Gerente General, Javier Snchez, motivado por los resultados
exitosos obtenidos, ve la necesidad de continuar el proceso de ajuste de la
estructura organizativa de la empresa. En particular, se manifiesta preocupado
por la cantidad y heterogeneidad de las actividades que cumple el
Departamento de Administracin y Finanzas, rea que, por otra parte, es la
nica que an no ha sido efectivamente racionalizada.
Se pide:
1. IDENTIFICAR dentro de la organizacin administrativa de URUCUER S.A
los siguientes elementos de la organizacin formal:
a) La estructura organizativa; los rganos y sus respectivas funciones y
actividades;
b) Puestos y tareas; y los procedimientos de trabajo;
c) Niveles jerrquicos, mtodos de trabajo y las relaciones formales.
2. IDENTIFICAR los criterios de departamentalizacin utilizados en la
estructura organizativa de URUCUER S.A.
116
XIII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA DIRECCION Y LA
TOMA DE DECISIONES.
13.1. OBJETIVOS:
Optimizar el proceso administrativo para la ejecucin del mando.
Aplicar los conceptos y el proceso de la toma de decisiones para la solucin
de problemas.
13.2. LA DIRECCIN.
Podemos decir que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber cmo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin
como: "El considerar los esfuerzos esenciales de
aquellos que integran el sistema cooperativo". Se
hace notar debido que es l parte esencial y
central de la administracin, a la cual se debe
ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de
individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y de la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.
117
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea
de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar
a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de
todos los sistemas, en un todo unificado.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Henry FAYOL define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la
direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
Importancia. La direccin es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y
la organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funciones.
Funciones de la direccin:
Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para
ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
Elementos:
Motivacin.
Liderazgo.
Comunicacin.
Toma de decisiones.
118
Caractersticas:
Impartir rdenes.
Acciones destinadas a lograr objetivos.
Se realiza en todos los niveles de la organizacin.
Etapa ms creativa del PA.
Principios:
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal
manera que stos se realicen con mayor facilidad.
5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan.
6. Aprovechamiento del Conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
13.3. LA MOTIVACIN:
En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona
a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este
trmino est relacionado con voluntad e inters.
Motivacin, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por
alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que
significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin
puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o
esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
119
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el
trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado.
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier
grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se
est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente.
La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad
o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a
hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est
realizando o que podra hacerse.
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad
por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn
incentivo externo. Un hobby es un ejemplo tpico, as como la sensacin de
placer, la auto superacin o la sensacin de xito.
La Motivacin extrnseca aparece cuando lo que atrae no es la accin que se
realiza en s, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada (por
ejemplo, una situacin social, dinero, comida o cualquier otra forma de
recompensa).
TEORAS DE LA MOTIVACIN.
Segn Douglas Mc GREGOR:
1. Teora X.
- A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
eructarn el trabajo si es posible.
- Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
- A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
- La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro
elemento a la vida del trabajo.
120
2. Teora Y. Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejercer
sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
3. Teora Z (William OUCHI).
Fue ideada por Ouchi de origen Japons demuestra que la produccin es
ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de
gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada,
que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se toman ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que
se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide cmo se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social
y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la
cultura empresarial.
13.4. JERARQUIA DE NECESIDADES HUMANAS (Abraham MASLOW).

La Pirmide de Maslow es una teora
psicolgica propuesta por Abraham Maslow
en su obra: Una teora sobre la motivacin
humana (en ingls, A Theory of Human
Motivation) de 1943, que posteriormente
ampli. Maslow formula en su teora una
jerarqua de necesidades humanas y
defiende que conforme se satisfacen las
necesidades ms bsicas (parte inferior de
la pirmide), los seres humanos desarrollan
necesidades y deseos ms elevados (parte
superior de la pirmide).
La escala de las necesidades de Maslow se
describe a menudo como una pirmide que
121
consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados
como necesidades de dficit (dficit needs o D-needs); al nivel superior lo
denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de
ser (being needs o B-needs). La diferencia estriba en que mientras las
necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una
fuerza impelente continua.
La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan
nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la
pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en
la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades
prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow
dispondramos de:
Caractersticas generales de la teora de MASLOW.
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos
sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista
individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas
predominarn sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren
de un ciclo ms largo.
13.5. LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es uno de los procesos ms difciles a los que se
enfrentan el ser humano, para comprender su definicin es necesario conocer
algunos conceptos bsicos:
- Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones
alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
- Resultado: Son situaciones describibles que ocurriran cuando se llevan a
cabo las conductas o alternativas que se han elegido.
122
- Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
trminos de bueno o malo, o de ganancias o prdidas.
- Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de cada
suceso. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y
posibilidad.
- Preferencias: Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir un
curso de accin sobre otros.
- Tomar una decisin: Es al proceso entero de elegir una alternativa de
decisin.
- Juicio: Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones
evaluativas del que toma la decisin.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones es encontrar una
conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no
lo son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario
elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y
evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y
su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada
una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las
consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola
como curso de accin.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Sea cul sea la decisin, es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente
cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los
colaterales.
123
2. Analizar el problema. Una vez determinado el
problema
es
necesario
desglosar
sus
componentes, as como los componentes del
sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el
mayor nmero posible de alternativas de solucin,
estudiar ventajas y desventajas que implican, as
como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo
con el marco especfico de la organizacin.
- Anlisis de factores tangibles o intangibles.
- Anlisis marginal.
- Anlisis costo efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios.
- Experiencia.
- Experimentacin.
- Investigacin.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
13.6. CONCLUSIONES:
La direccin es trascendental porque pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran
las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los
objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los
sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria
para que la organizacin funcione.
Podemos decir que la toma de decisiones en las diferentes reas del
conocimiento, se lleva un procedimiento que va a una misma solucin pero no
igual en el sentido de aplicarlo.
124
Gracias a la exposicin grfica que se realiza sobre el modelo racional de la
toma de decisiones, logr comprender ms a detalle, cmo debe hacerse
realmente una eleccin, sabiendo primero cul es el problema que debo
solucionar a travs de ella y a continuacin analizar a conciencia los posibles
caminos que puedo seguir para llegar a mi meta.
As mismo, es importante que tomar una decisin no significa solamente elegir
un determinado proyecto y dejarlo caminar slo, sino que se debe vigilar
siempre, as como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a
nuestros problemas o no. De esta manera, podr adquirir experiencia y me
ser ms fcil llevar a cabo alguna determinacin en el futuro.
TALLER 15:
NACE UNA EMPRESARIA: La familia Romero, dirigida por Mara tena
adems otros miembros, Roxana que en 1998, contaba con 16 aos de edad,
era una de las ms activas e independientes, para ella ganarse el dinero por
cuenta propia no era algo ajeno. Roxana siempre pendiente de las formas de
ganar dinero, haba meses antes contactado con el propietario de VIDANDINA,
empresa que publicitaba en televisin algo sumamente nuevo en ese entonces:
los huevos de codorniz. VIDANDINA, una empresa joven, tena instalaciones
dedicadas a la cra de estas aves y colocaba los huevos a nivel nacional,
debidamente empacados. Para ello la empresa recurra a jvenes estudiantes
o personas motivadas en ganar dinero mediante la venta de este producto
nuevo en el mercado.
Roxana, vio el anuncio de VIDANDINA en televisin, no lo pens dos veces y
se contact con la empresa, la misma que le envo las muestras de huevos y
empaques, para que ella inicie el proceso de colocacin y desarrollo del
producto en Chiclayo. Roxana decidi tener una estrategia de llegada en el
mercado, para ello estableci la lista de posibles clientes, generalmente
centros comerciales como:
- El Sper.
- El Centro.
- Maxi.
Luego averigu quienes eran los gerentes y procedi a visitarlos, llevaba

consigo las muestras del producto, los empaques, la forma de colocar en los
estantes, manuales de informacin nutricional, formas de presentacin del
producto, forma de comer los huevitos o comidas en donde puede usarse. Con
esta amplia informacin procedi a negociar y lograr sus primeras ventas. El
proceso no fue simple, largas horas de espera al gerente, repetidas visitas
hasta que le daban citas, en fin ella no desmayaba en el esfuerzo.
125
El negocio no pareca ir mal, sin embargo Roxana deseaba crecer como
empresaria, de modo que empez a ver nuevas posibilidades, una de ellas
surgi ante el creciente inters del consumidor por productos sanos, la
tendencia se manifestaba en los mercados ms crecientes y sofisticados, por
ejemplo Lima, Roxana en sus viajes a la capital fue detectando esas nuevas
necesidades del pblico, los productos naturales que incorporaban una serie de
nutrientes o fortalezas para el organismo, comenzaban a entrar con fuerza en
el mercado de productos alimenticios.
Se pide:
Identificar su forma de direccin
Identificar el problema central.
Qu necesidades se detectan en el mercado.
Definir las estrategias a implementar.
Qu posibilidades de nuevos productos pueden generarse.
126
XIV. LA DIRECCIN. LA COMUNICACIN EFICAZ.
14.1. OBJETIVOS:
Aplicar el proceso de la comunicacin eficaz.
Identificar los beneficios de la comunicacin eficaz.
14.2. LA COMUNICACIN.
Se habla de comunicacin eficaz para referirse a la utilizacin del lenguaje
(verbal y no verbal) con eficacia, cumpliendo los objetivos de transmitir una
informacin. De esta forma, se entiende que en un proceso comunicativo eficaz
el mensaje que recibe y procesa el receptor se ajusta al mensaje enviado por el
emisor. Se trata, no slo de codificar y enviar una determinada informacin de
manera correcta, sino que el receptor obtenga esa informacin de la mejor
manera. Por ejemplo, se puede emitir un mensaje oral con una orden
especfica y expresada correctamente, pero si el receptor no conoce algunos
de los trminos utilizados, la comunicacin no es eficaz porque no cumple con
el objetivo inicial. Una comunicacin eficaz conlleva, entre otras cosas, evitar
mensajes contradictorios y hacer un buen uso del canal y el cdigo de
comunicacin. Es importante tambin tener en cuenta algunos factores como la
ubicacin del emisor con respecto al receptor. Por ejemplo, la comunicacin
presencial suele ser ms eficaz ya que, adems de mensajes verbales se
pueden emitir mensajes no verbales que apoyan la informacin.
Elementos de la comunicacin.
La comunicacin efectiva juega un papel vital en el xito de toda relacin
profesional y personal. Convertirse en un hbil comunicador requiere que
aprendas las funciones de cada elemento de la comunicacin. Puedes utilizar
estos elementos de muchas maneras, incluyendo hablar en pblico, las
relaciones interpersonales, el desarrollo de los medios de comunicacin y las
relaciones de negocios. El modelo bsico de comunicacin consiste en cinco
elementos: el emisor, el receptor, el mensaje, el canal y la retroalimentacin.
Caractersticas.
El ser humano es un sujeto comunicativo por excelencia. No obstante, muchos
de los procesos interpersonales que desarrollamos no son catalogados como
verdaderas interacciones comunicativas. Por tanto, es importante que
consideremos algunos criterios que posibiliten una comunicacin eficaz para
mejorar nuestras relaciones sociales.
127
Dentro del marco de la teora comunicativa moderna, se entiende por
comunicacin eficaz a aquel procedimiento mediante el cual los interlocutores
intercambian mensajes a travs de cdigos que favorezcan la fluidez y el
entendimiento mutuo. En ese sentido, como bien seala Ballenato (2009, p.
27), para que una comunicacin sea eficaz debe reunir las siguientes
caractersticas:
- Claridad.
- Escucha activa.
- Persuasin.
En cuanto a la escucha activa,
esta enfatiza la gran importancia
que tiene el acto de escuchar en
todo proceso comunicativo. Por
ello, el autor manifiesta que
difcilmente podremos alcanzar
una comunicacin verdaderamente eficaz si el punto de partida no es la
escucha (2009, p. 77). Y para poder escuchar adecuadamente no solo sera
necesario aplicar todos nuestros sentidos, sino, adems, ser capaces de vaciar
y liberar nuestra mente, es decir, lograr desprendernos, oportunamente, de
nuestros propios pensamientos, ideas, creencias, opiniones y prejuicios,
porque, solo as, seremos plenamente receptivos.
Requisitos para una buena comunicacin.

Mantn la claridad del mensaje. El emisor cumple la funcin especfica de
iniciar la comunicacin. Para comunicarse efectivamente, el emisor debe
utilizar tcnicas verbales eficaces, as como no verbales. Hablar o escribir
con claridad, organizar tus puntos para que sean fciles de seguir y
entender, mantener el contacto visual, usar la gramtica correcta y dar
informacin precisa son esenciales en la eficacia de tu mensaje. Perders tu
audiencia si esta se da cuenta de omisiones evidentes de tu parte. El emisor
debe tener cierta comprensin de quin es el receptor, para modificar el
mensaje para que sea ms relevante. En el modelo bsico de comunicacin,
el emisor es el punto A en el diagrama.
Conoce a tu audiencia. El receptor significa la parte a la que el emisor enva
el mensaje. Un receptor puede ser una persona o una audiencia completa de
personas. En el modelo bsico de comunicacin, el receptor, denominado
punto B, est directamente al otro lado del interlocutor. El receptor tambin
puede comunicarse de manera verbal y no verbal. La mejor manera de
recibir un mensaje es escuchar con atencin, sentado con la espalda recta y
haciendo contacto visual. No te distraigas o trates de hacer otra cosa
128
mientras ests escuchando. Asiente con la cabeza y sonre mientras
escuchas al emisor hablar para demostrarle que entiendes el mensaje.
Expresa los puntos clave. El mensaje puede ser el elemento ms crucial de
la comunicacin eficaz. Un mensaje puede venir en muchas formas
diferentes, como una presentacin oral, un documento escrito, un anuncio o
simplemente un comentario. En el modelo bsico de comunicacin, la flecha
del punto A al punto B representa el mensaje del emisor viajando al receptor.
El mensaje no es necesariamente lo que el emisor pretende que sea. Por el
contrario, el mensaje es lo que el receptor percibe que es. Como resultado,
el emisor debe no slo componer el mensaje cuidadosamente, sino tambin
evaluar las formas en que puede ser interpretado.
Evala tu medio. El mensaje viaja de un punto a otro a travs de un canal de
comunicacin. En el diagrama, el canal se encuentra entre el emisor y el
receptor, puntos A y B. Existen muchos canales o tipos de comunicacin,
desde la palabra hablada a la radio, la televisin, un sitio de Internet o algo
por escrito, como un libro, una carta o revista. Cada canal de comunicacin
tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo, una desventaja de la palabra
escrita en una pantalla de ordenador o en un libro, es que el receptor no
puede evaluar el tono del mensaje. Por esta razn, los comunicadores
eficaces redactan las comunicaciones escritas con claridad para que no se
basen en un tono especfico de la voz para transmitir el mensaje con
precisin. Las ventajas de la televisin como un canal de comunicacin
incluyen su alcance expansivo a una amplia audiencia y la capacidad del
emisor para manipular an ms el mensaje con la edicin y efectos
especiales.
Recibe la retroalimentacin. El ltimo elemento de la comunicacin efectiva,
la retroalimentacin, describe la respuesta del receptor o la reaccin al
mensaje del emisor. El receptor puede transmitir informacin a travs de
preguntas, haciendo comentarios o simplemente apoyando el mensaje que
fue entregado. La retroalimentacin ayuda al emisor a determinar cmo el
receptor interpreta el mensaje y cmo se puede mejorar. En el modelo
bsico de comunicacin, el receptor transmite la retroalimentacin desde el
punto B al emisor en el punto A. Como resultado, el modelo tiene un aspecto
cclico, ya que el receptor original se convierte en el emisor y viceversa.
Medios electrnicos en la comunicacin.
Las tecnologas son los medios por los que el ser humano controla o modifica
su ambiente natural, con el objetivo de facilitar algunos aspectos de su vida.
Comunicar significa intercambiar informacin; por lo tanto, al decir "tecnologas
de la comunicacin" nos referimos a los medios que el ser humano ha creado
129
con el fin de hacer ms fcil el intercambio de informacin con otros seres
humanos.
Evolucin de las tecnologas de la
comunicacin.
Las tecnologas son los medios por los que
el ser humano controla o modifica su
ambiente natural, con el objetivo de facilitar
algunos aspectos de su vida. Comunicar
significa intercambiar informacin; por lo
tanto, al decir "tecnologas de la
comunicacin" nos referimos a los medios
que el ser humano ha creado con el fin de hacer ms fcil el intercambio de
informacin con otros seres humanos.
Veamos las innovaciones ms importantes que han ayudado al desarrollo de
los medios electrnicos:
Innovaciones del siglo XIX.
Tendremos que retroceder mucho antes del siglo XIX, en donde comienzan los
estudios de la electricidad. Esto porque la electricidad va a ser la base de los
innovaciones tecnolgicas ms importantes.
Tales de Mileto fue el primero, que cerca del 600 a.C., descubri que el mbar,
al ser frotado adquiere el poder de atraccin sobre algunos objetos; sin
embargo, fue el filsofo griego Theophrastus el primero que estableci que
otras sustancias tienen este mismo poder, y deja constancia del primer estudio
cientfico sobre la electricidad. A partir de ese descubrimiento, se sigue
estudiando el comportamiento de la electricidad; ya en el siglo XIX:
En 1800, Alejandro Volta construye la primera celda electrosttica y la
batera capaz de producir corriente elctrica.
Desde 1801 a 1815, Sir Humphry Davy desarrolla la electroqumica (nombre
asignado por l mismo), explorando el uso de la pila de Volta o batera, y
tratando de entender como sta funciona. En 1801 observa el arco elctrico
y la incandescencia en un conductor energizado con una batera. En 1807
fabrica una pila con ms de 2000 placas dobles.
En 1817 Jakob Berzelus descubre el selenio, que mucho tiempo despus
ser utilizado como "los ojos" de la televisin.
En 1819, el cientfico dans Hans Christian Oersted descubre el
electromagnetismo, cuando en un experimento para sus estudiantes, la
aguja de la brjula colocada accidentalmente cerca de un cable energizado
por una pila voltaica, se movi. Este descubrimiento fue crucial en el
130
desarrollo de la electricidad, ya que puso en evidencia la relacin existente

entre la electricidad y el magnetismo.
En 1823, Andre-Marie Ampere establece los principios de la electrodinmica,
cuando llega a la conclusin de que la fuerza electromotriz es producto de
dos efectos: La tensin elctrica y la corriente elctrica. Experimenta con
conductores, determinando que estos se atraen si las corrientes fluyen en la
misma direccin, y se repelen cuando fluyen en contra.
En 1831, Michael Faraday a los 14 aos trabajaba como encuadernador, lo
cual le permiti tener el tiempo necesario para leer y desarrollar su inters
por la fsica y qumica. A pesar de su baja preparacin formal, dio un paso
fundamental en el desarrollo de la electricidad al establecer que el
magnetismo produce electricidad a travs del movimiento.
En 1835, Samuel F.B. Morse, mientras regresaba de uno de sus viajes,
concibe la idea de un simple circuito electromagntico para transmitir
informacin, el telgrafo.
Tambin, en 1835 Michael Faraday aporta las bases para la ciencia de la
televisin con el principio electro - ptico.
En 1862 Abbe Castelli transmite por alambre la primera imagen elctrica de
un dibujo, que va de Amiens a Paris, Francia.
El cientfico belga Znobe-Thophile Gramme construy la primera mquina
de corriente continua el dinamo punto de partida de la nueva industria
elctrica. En 1870 patent la teora de la mquina magneto-elctrica para
producir corriente continua.
En 1873, James Clerk Maxwell, matemtico Ingls, formul las cuatros
ecuaciones que sirven de fundamento de la teora electromagntica. Dedujo
que la Luz es una onda electromagntica, y que la energa se transmite por
ondas electromagnticas a la velocidad de la luz.
En 1876 Alexander Graham Bell, escocs-americano, patent el telfono.
En 1884 Paul Nipkow inventa el primer sistema prctico de televisin con un
disco analizador de imgenes.
En 1888 Hertz recibi el reconocimiento por sus trabajos sobre las ondas
electromagnticas: propagacin, polarizacin y reflexin de ondas.
Innovaciones del siglo XX.

Durante el siglo XX, los cambios parecen darse de una manera mucho ms
apresurada.
En 1901, Guillermo Marconi transmite la primera seal radio elctrica
intercontinental por aire a travs del Ocano Atlntico.
En 1923, John Logie Baird y Charles F. Jenkins realizan las primeras
transmisiones de televisin por alambre.
131
En 1924 el Dr. Vladimir Kosma Zworkyn patenta el iconoscopio, que fue el
primer tubo de imagen para cmara de televisin.
En 1925 se desarrolla la vlvula de filamento que da origen al primer radio receptor electrnico.
En 1927 se hacen las primeras transmisiones de televisin por lnea
telefnica entre Nueva York y Washington DC.
En 1935, Edwin H. Amstrong realiza una demostracin de un radio de FM
con gran xito, ya que era una gran calidad de recepcin (para la poca).
En 1936, con la mquina de Turing, el matemtico ingls Alan Turing,
establece los principios tericos del computador.
En 1940, Bell Labs y Western Digital fueron contratadas por el gobierno para
desarrollar sistemas de computacin en el campo de batalla (los tanques,
aviones y navos contaban con radios de FM), logrando con ello que los
radios se convirtieran una opcin econmicamente viable. En el mismo
perodo, se crean los tubos de vaco.
En 1941, Conrad Zuse construye el primer computador electrnico
programable.
1943 es la fecha en que se construye COLOSSUS, el primer computador
electrnico del mundo.
En 1946, la Federal Communications Comisin permite que AT&T instale el
primer sistema de telefona mvil en la ciudad de St. Louis.
En 1947, Bell Labs presenta el concepto de Telefona Mvil Celular.
En 1948, William Shockley inventa el transistor.
En 1957, el primer satlite orbital, el Sputnik I, es lanzado por los soviticos.
En 1961, el ingeniero Guillermo Gonzlez Camarena obtiene en Mxico y
Estados Unidos la patente de un nuevo sistema de TV a color, llamado
kaleidoscopio.
En 1962, el Telstart de los Bell Laboratories inici las primeras transmisiones
regulares de voz e imgenes.
En 1963 se fabrican los circuitos integrados.
En 1966, Corning Glass, patenta la fibra ptica.
En 1969 se conectaron cuatro computadoras, tres en California y una en
UTA, en la red que se conoci como ARPANET.
En 1971, el microprocesador de 4 bits es fabricado por INTEL Corp.
Tambin, en ese ao, se cre el primer programa para enviar correo
electrnico.
En 1973, Robert Metcalfe crea el estndar Eternet para conectar
ordenadores en redes de rea local.
En 1980, el ejrcito norteamericano adopta como estndar el protocolo
TCP/IP. El ARPANET se separa de la red militar que lo origin y nace el
Internet.
En 1985 se establece firmemente el Internet como una tecnologa que
ayudaba ampliamente a la comunidad de investigadores y desarrolladores.
132
14.3. CONCLUSIONES.
La comunicacin en las empresas es una herramienta fundamental para el
desarrollo de las mismas. En la actualidad las empresas que no se comunican
efectivamente estn destinadas al fracaso, ya que el objetivo principal de la
comunicacin es generar una reaccin, bien sea positiva o negativa sobre lo
que se est comunicando y es significativamente importante transmitir bien el
mensaje para que se reciba de la manera que se quiere transmitir. Es
importante que todas las personas que integran la empresa tengan la misma
informacin, conozcan el estado real de la empresa para que se motiven por
las razones correctas.
Como lo dice Hernando Jos Gmez Presidente del consejo Privado de
competitividad en Colombia sobre cmo impacta la Comunicacin a la
competitividad [i], se deben tener los mecanismos adecuados para la
comunicacin con proveedores, clientes, internamente etc., ya que si estos no
existen puede generarse inconvenientes que pueden convertirse en situaciones
crticas, el trabajo en equipo es tambin importante para lograr la
competitividad empresarial.
Tambin es importante conocer que la forma en la que el comunicador se
expresa debe ser adecuada, ya que en muchas oportunidades la manera
como se site el comunicador frente a un pblico, el volumen de su voz, el
tono etc., pueden afectar claramente el mensaje que se est tratando de
transmitir, tal como lo menciona Carlos Lpez (2006) quien establece que las
personas que comunican deben desarrollar ciertas habilidades como son:
Diagnosticar, Escuchar, Preguntar y sentir [ii] .
El Gerente es una parte fundamental de la cadena comunicativa, ya que es l
el llamado a comunicarse con todos sus subalternos, si el Gerente no es un
buen comunicador las reacciones que genere pueden ser no tan adecuadas
como se requiere para lograr los objetivos de la empresa.
Es tambin muy importante establecer los mecanismos adecuados de la
comunicacin, que sean de acceso a todo el personal, que se utilicen palabras
claras, que quien est transmitiendo la informacin sea confiable, y utilice
referencias reales y verificables ya que si no es as, seguramente sern
palabras banas.
Como conclusin y como se indic al principio, es realmente importante la
comunicacin en las empresas, debe ser efectiva, clara y confiable con el fin
de conseguir los objetivos de la organizacin, que finalmente sern los mismos
para todos y cada uno de los integrantes de la estructura, Si gana la empresa
ganamos todos.
133
14.4. TALLER 16:
Caso: Correo electrnico enviado por el Director General de una compaa de
un importante grupo empresarial a escala nacional del sector servicios a toda
su plantilla un viernes de una semana del mes de marzo del presente ao.
Buenos das a todas/os
El motivo de este comunicado es hacerles partcipes a todos de la noticia de
que el seor Fernndez, jefe del departamento de marketing, desde hoy cesa
en sus funciones porque se ha procedido a su despido, como a otras dos
personas, una de administracin, concretamente la seorita Mendoza y el
seor Sotelo, del departamento financiero (estas dos personas se enteran de la
noticia por este email) por llevarme en repetidas ocasiones la contraria y no
seguir mis indicaciones en la forma de tener que acometer sus tareas. Por
supuesto, este mensaje es un aviso para aquellas personas que van por el
camino inadecuado y que no acometen sus tareas con el esfuerzo y
compromiso esperado bajo mi punto de vista.
A partir de ahora, no se van a tolerar cosas que hasta hace poco se pasaban
por alto porque este no es ms que el primer cambio en la estructura
organizativa para poder gestionar la compaa.
Ni que decir tiene que las personas que decidan llevar la contraria a las nuevas
directrices o proponer otro tipo de medidas, por muy buenas que puedan ser,
tienen poco futuro en esta compaa porque van en contra de los que se busca
en los empleados de esta prestigiosa compaa.
Personalmente, pienso que todos ustedes seris conscientes de que estas
medidas son necesarias y que sta es la mejor forma de poderlas llevar a cabo.
Independientemente de la situacin actual, debis estar tranquilos porque con
vuestra inestimable ayuda bajo mis rdenes vamos hacia delante. As que
espero que vuestro sacrificio y esfuerzo sea cada da ms grande por el simple
motivo de seguir trabajando en mi compaa.
Aquellas personas que necesiten cualquier aclaracin, les ruego que no duden
en ponerse en contacto conmigo de forma personal.
Les saluda atentamente y desea un feliz fin de semana
Jos Martnez
Presidente General-
134
Nota: formar los respectivos grupos de trabajo compuesto por cinco personas y
resolver lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Qu problemas ven en esta compaa?

Es adecuado este tipo de comunicado?
Se valora el talento de las personas?
Qu tipo de jefe tenemos aqu? Si trabajaran en esta compaa,
Qu haran tras recibir este comunicado?
Son lgicos y tolerables este tipo de formas?
Es forma de resolver los problemas?
Presentar una conclusin del tema, formulando un esquema sobre el tema.
135
XV. LA DIRECCIN. EL LIDERAZGO.
15.1. OBJETIVOS:
Identificar los grupos de inters y las variables del entorno de accin directa
e indirecta de la empresa.
Promover el espritu de equipo para facilitar el desarrollo del trabajo.
15.2. LIDERAZGO.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como
la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
136
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta
que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar
a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a
los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
Importancia del liderazgo.
- Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
- Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
- Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
- Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
15.2.1. ESTILOS DE LIDERAZGO.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
137
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos:
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

DIFERENCIAS ENTRE:
138
DIRECTORES DE GRUPO.
LDERES DE EQUIPO.
- El inters primordial en cumplir con los ob- - Las metas actuales se toman sin problemas.
jetivos en curso le impide pensar en lo que
Puede ser un visionario acerca de lo que la
podra obtenerse, mediante una reorgani-
gente podra lograr como equipo. Comparte
zacin, para fomentar la colaboracin de
sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
sus miembros.
- Es
proactivo
en
la
mayora
de
sus
- Reactivo con la gerencia superior, sus igua-
relaciones. Muestra un estilo personal.
les y empleados. Le es ms fcil pero den-
Puede estimular la excitacin y la accin.
tro de ciertos lmites.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo
- Est dispuesto a involucrar a la gente en la
mutuo.
planificacin y la solucin de los problemas - Puede hacer que la gente se involucre y

hasta cierto punto, pero dentro de ciertos
comprometa. Facilita el que los dems vean
lmites.
las oportunidades para trabajar en equipo.
- Resistente o desconfa de los empleados
Permite que la gente acte.
que conocen su trabajo mejor que el Geren- - Busca a quienes quieren sobresalir y
te.
- Considera la solucin de problemas como
una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia.
- Controla la informacin y comunica sola-
trabajar en forma constructiva con los

dems. Siente que es su deber fomentar y
facilitar esta conducta.
- Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
mente lo que los miembros del grupo nece- - Se comunica total y abiertamente. Acepta
sitan o deben saber.
- Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos.
- En ocasiones modifica los acuerdos del
grupo por conveniente personal.
las preguntas. Permite que el equipo haga

su propio escrutinio.
- Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
- Se
esfuerza
por
ver
que
los
logros
individuales y los del equipo se reconozcan

en el momento y forma oportunos.
- Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.
15.2.2. CARACTERSTICAS DE UN LDER.

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
139
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que
sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar,
vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades
del lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS.
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como
una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDER.
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
1. Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto
en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
2. Poseer capacidad para formular estrategias.
3. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
4. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin
o empresa.
5. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a
su institucin o empresa pblica.
140
SER LDER
VENTAJAS
Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
Se est actualizando en los temas de
inters.
Es la cabeza y responsable frente a otros
directrices
DESVENTAJAS
Se tiene demasiadas responsabilidades.
Quita mucho tiempo personal.
Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
No es fcil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rpido.
Se da sentido humano a la administracin. Se pierde confianza de grupo, cuando el

Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas.
La persona lder construye el ser persona.
lder tiene un fracaso en un proyecto.

Se est a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.
15.2.3. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL

LIDERAZGO.
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos
para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa
de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder
emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo
indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran
depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se
admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora
de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos
en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de
medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la
persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los
programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen
enorme significado para la teora y prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER.
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente
analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo.
Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
141
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por
las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO.

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las
necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea
un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de
sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien
especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas,
la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los
subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por
cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u
otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e
inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo
ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un
deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar
insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder
no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente
clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para
los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de
satisfaccin.
1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para
(ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades
de los subordinados de un desempeo eficaz.
2. Favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas.
Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo,
integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de
142
metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en
equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el
desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de
los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores
en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de
pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para
la accin administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL.
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y
transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y
eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el
liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus
organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios en sus
condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y
los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el
cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de
inmediato a la mente personas como Kinston Churchill, Martn Lutero King y la
Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados
servidos en favor de los pobres.
LA TEORA TRIDIMENSIONAL DEL LIDERAZGO.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, los investigadores de la Ohio Status
Universito condujeron un estudio de liderazgo. Estos investigadores
identificaron dos dimensiones principales: Estructura de iniciacin que enfatiza
el inters del lder por la estructura organizacional y la consideracin que
comprende el inters del lder por la confianza mutua y relaciones respetuosas.
Los investigadores planteaban la hiptesis de que el estilo de liderazgo efectivo
sera aquel que manifestaba un alto inters, tanto por las relaciones como por
143
la estructura organizacional; sin embargo, los resultados no confirman la
suposicin.
Harsey y Blanchard han desarrollado una teora situacional basada en el
trabajo de William Reddin, quien utiliza la estructura inicial de la Universidad de
Ohio pero reconoce el hecho de que varios estilos pueden ser eficientes o
ineficientes, segn la situacin.
El nombre de tridimensional se deriva de la inclusin de una tercera dimensin:
La efectividad. Los autores ilustran su teora as:
Grfico 3 - Teora Tridimensional del liderazgo. Haersey P. y Blanchard K. (1984) the

Situacional Leader, Edt.Warner Books, 12-72.
144
El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos bsicos en determinadas
situaciones o respuestas, pueden ser eficientes, y en otras no. En el presente
estudio, el instrumento utilizado est basado en este modelo
15.3. CONCLUSIONES.
Segn la perspectiva psico-social, la sociedad necesita de una persona que lo
lleve a la realizacin de los objetivos planteados, a alcanzar los satisfactores
sociales con el fin de llenar sus necesidades.
El individuo que desempea este puesto recibe el nombre de lder; el liderazgo,
por su parte, es la interaccin entre este y los miembros que conforman el
grupo social.
El lder se forma y tiene a su vez caractersticas que lo distinguen del resto de
la gente; por eso se dice que es ambivalente.
Desde el punto de vista personal, cada quien es lder de s mismo, pues tiene
sobre s la responsabilidad de llevar a buen trmino la propia existencia en
acuerdo a los valores y objetivos propios.
15.4. TALLER 17:

CASO PRCTICO.
Descripcin de la empresa.
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en tecnologa
informtica. NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto
Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en
las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto
son en su mayora consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas
centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan
los servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 aos
de edad, conduce la empresa personalmente, participando prcticamente en
todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni
est interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano,
sobre los asuntos de la empresa.
145
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial,
Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el
gerente de administracin, Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos,
Guillermo Zavala.
La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos
altibajos, ha crecido en su facturacin anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula
para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente
ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales
consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma
de gestionar la organizacin.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es mi empresa es exitosa y ha
crecido sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de
expertos en gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que no
saben cmo es la realidad de las cosas. R. Mondino suele contratar
consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas
empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin
estudios universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. R.
Mondino siempre se queja de que l debe intervenir personalmente, si quiere
que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando l no
interviene, se le hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver
cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran mover al resto de la
organizacin.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa
razn no son respetados por los empleados.
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve
obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las
mltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su
escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus
gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus
gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no
duda en hacerlo, incluso frente a los empleados.
146
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los
desautoriza, y esta es una discusin que est instalada en la empresa,
prcticamente desde sus orgenes.
Descripcin de la situacin.
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus
cuatro gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la
maana, se desat una discusin fuerte, ms fuerte que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una
propuesta para implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas
posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los
clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos
Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos,
al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en
un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismos de la
existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo
disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba
a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos
Pazos, su mano derecha, que le pareca la idea.
A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a
Roberto Mondino, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los
negocios y, como suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era
menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones que
mantena con R. Mondino y que lo haban llevado a posicionarse como su
mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos
preparados para esto. Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con
comentarios del tipo: no va andar, es demasiado moderno, no es para
nosotros y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento
a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg:
trabajar en casa? esos vagos no trabajan ac y van a trabajar en la
casa?, es una pavada!, no s a quin se le puede ocurrir?. Todos se
rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente. El gerente de RH,
quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis detallado de
factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti
herido, ya no soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados,
ignorantes y no dispuestos al cambio.
147
A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en
una discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el
presidente, ofuscado, se retir pegando un portazo.
Descripcin de la consigna.
El grupo deber:
1.
Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar

las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado
delegar.
2.
Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo

debera haber procedido para tener mayor probabilidad de xito?
3.
Analizar la respuesta de Pazos.
4.
Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5.
Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes.
6.
Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y

colegas cmo debera haber procedido?
7.
Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8.
Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan

incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin.
148
XVI. LA DIRECCION: EQUIPOS DE TRABAJO.
16.1. OBJETIVOS:
Formar equipos de trabajo, desarrollar metas concretas para asegurar el
funcionamiento de las operaciones de la empresa.
Asociar talentos y habilidades para asegurar la sinergia en la empresa.
16.2. EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas
para lograr una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se
forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas
poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y,
en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El
trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y
habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas
es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es
el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo de trabajo, cada
componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen
los dems. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes
de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de los
otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un
dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms
ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz.
Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo.

No puede implementarse mediante una orden ni aparece por s sola.
Solamente aparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la
confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.
149
Qu hace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajo? Se tiene
un equipo de trabajo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas
para conseguir algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo
(y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones
duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los
grupos ad hoc pueden ser formados para trabajar en una sola reunin, o en
proyectos de corta duracin. O los grupos focalizados que son reunidos con el
slo propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para
que sus participantes trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los
equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo
es preciso que se tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la
meta cooperando y ayudndose mutuamente. No hay equipo, sin meta
compartida.
Beneficios del trabajo en equipo.

Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de
desempeo es que mantienen participando en equipos de trabajo a un
porcentaje de su personal ms elevado que aquellas otras que obtienen un
rendimiento significativamente ms bajo.
Una razn para el mayor xito de las organizaciones que desarrollan el trabajo
en equipo, frente a las que lo hacen de forma poco significativa, est
relacionada con los entornos actuales caracterizados por la incertidumbre, la
necesidad de adaptarse rpidamente a cambios de todo tipo (tecnolgicos,
culturales, financieros, sociales, polticos). Esto exige trabajar con estructuras
ms giles y horizontales donde el equipo de trabajo adquiere un papel central.
Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se
debe a varios factores.
En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un
equipo de trabajo, puede alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que
significa que el resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior
a la suma de los resultados que obtendran sus componentes trabajando
individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en
la solucin de problemas como en lo que respecta a la toma de decisiones.
Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante
un equipo de trabajo se procura la motivacin y el compromiso de los
individuos. De hecho, una mayor participacin en la toma de decisiones, por
ejemplo, aumenta la implicacin de los participantes con la decisin adoptada.
Es ms fcil que los ejecutantes de una decisin pongan ms empeo en su
150
realizacin si ellos mismos han intervenido en la produccin de alternativas y
en la eleccin final de la que se acometer.
La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la
implantacin de los crculos de control de calidad, posteriormente llamados
crculos de calidad. En 1962 se comienza aplicar el concepto y, para 1964, la
Toyota Motor Company implanta y desarrolla estos particulares grupos de
trabajo que permitiran a Japn, a la postre, llegar a altos niveles de excelencia
en las dcadas de los 70 y 80.
Pero aquellos crculos de calidad, en opinin de muchos, se crearon ms para
motivar al personal que para reducir costes.
As, tenemos dos razones ms que explican la importancia de estructurar
equipos de trabajo: el factor motivacional, y de compromiso con la organizacin
que se opera en el personal participante; y la aplicacin de las capacidades y
habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a travs del equipo
de trabajo.
Condiciones para el xito del trabajo en equipo.

La valoracin de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de
una estrategia de motivacin y de resolucin de problemas, a darles capacidad
para tomar decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que
son protagonistas. El hecho es que las modalidades que puede adoptar un
equipo de trabajo se han ido ampliando, desde los ms conocidos crculos de
calidad.
En la actualidad, incluso se habla de implementacin del proceso de equipo
como medio para generalizar, coordinadamente, en la organizacin esta forma
de trabajar. Esta ptica exige la combinacin de las distintas modalidades
existentes de suerte que comprometa a toda la organizacin, desde la base
operativa, hasta la alta direccin.
Y de hecho el contexto organizacional es fundamental para el xito de los
equipos de trabajo. As, es preciso:
Que los sistemas de gestin de las personas y en general las polticas de

recursos humanos sean consistentes con las caractersticas del trabajo en
equipo.
Que el diseo organizacional apoye al trabajo en equipo, permitindoles
interactuar, facilitando los flujos de informacin, la coordinacin y los
recursos necesarios.
Que a la cultura de la organizacin valore el trabajo en equipo.
151
Tipos de equipos.
Equipo funcional. Este tipo de equipo de trabajo es el modelo con el que se

crearon la produccin en masa y las lneas de montaje. Los equipos que se
organizan en torno a las funciones del trabajo de la empresa funcionan bien
con esta estructura. Con un equipo funcional, los resultados producidos por
el equipo son la suma de los resultados producidos por cada miembro del
equipo. Con este equipo, los jugadores juegan en un equipo, pero no juegan
como un equipo. Los equipos funcionales son simples y fciles de
establecer. El rendimiento de cada persona es fcil de evaluar. Funciona
bien cuando las tareas son repetitivas y las reglas se conocen bien. Las
relaciones tradicionales entre supervisor y empleado se organizan a menudo
como un equipo funcional.
Equipo de jerarqua. En un equipo de jerarqua, el trabajo del equipo

funciona al unsono. El equipo necesita a alguien que dirija y dirigirlos.
Mientras trabajan como un equipo, cada empleado coordina su parte con el
resto del equipo. Trabajan de manera independiente, pero estn
estrechamente coordinados con otros miembros del equipo. En esta
estructura de equipo, el xito de un miembro depende de las acciones de los
dems. Un equipo de jerarqua tiene una excelente flexibilidad si se utiliza
correctamente. Puede moverse muy rpido y muy bien en situaciones en las
que debe realizarse una tarea en un perodo corto de tiempo.
Equipo multi-disciplinario. Es un grupo de personas con diferente

experiencia funcional que trabajan con un objetivo comn. Se puede incluir a
personas de finanzas, marketing, operaciones y departamentos de recursos
humanos. Por lo general, incluye los empleados de todos los niveles de una
organizacin. Los miembros tambin pueden ser de fuera de la organizacin
(en particular, los proveedores, clientes clave o consultores).
Equipo orgnico. Un equipo orgnico que funciona bien es el tipo ms

fuerte de equipo. Crea sinergia: los resultados producidos por el equipo son
mejores que la suma de los generados por cada miembro individual. La
sinergia se produce porque el equipo utiliza las fortalezas de cada miembro y
reduce al mnimo las debilidades de cada uno. Sin embargo, para tener
xito, este tipo de equipo requiere una importante autodisciplina. El equipo
orgnico se utiliza a menudo en situaciones en las que todos los miembros
del equipo saben cmo desarrollar las responsabilidades de cada uno de los
otros miembros. Este tipo de equipo implica un conocimiento profundo de los
otros miembros del equipo. Los miembros de un equipo que han trabajado
juntos durante mucho tiempo a menudo funcionan como un equipo orgnico.
152
Para poner en prctica una estructura de equipo exitoso, deben implantarse
elementos clave:
Roles definidos. Para trabajar con xito hacia un objetivo de negocio, debe
definirse el papel de cada miembro del equipo. Sin papeles claramente
definidos, los miembros se desaniman porque no saben cules son las
actividades de las que son responsables.
Objetivos de equipo compartidos. Los objetivos del equipo deben estar
claramente especificados y acordados. Esto proporciona el foco alrededor
del que se organizan las actividades del equipo. Si los objetivos del equipo
no se especifican y acuerdan por todos los miembros del equipo, el equipo
tiende a vagar sin rumbo. Por ejemplo, los objetivos de un equipo creado
para investigar el mercado potencial de un nuevo producto.
Confianza. Los equipos de xito se componen de miembros que confan
unos en otros. La falta de confianza entre los miembros del equipo desviar
el enfoque de los mismos lejos de los objetivos del equipo para proteger sus
posiciones individuales.
Compromiso. Todos los miembros del equipo deben estar comprometidos
con el logro de los objetivos del equipo. Aquellos que no comparten la
responsabilidad del equipo minarn el compromiso de los dems miembros
del equipo.
Respeto mutuo. Los miembros del equipo deben respetarse entre s. Esto
incluye el respeto por las opiniones y actividades de otros miembros del
equipo. Pero tambin incluye el respeto por los objetivos del propio equipo y
la responsabilidad de trabajar hacia estos objetivos.
Comunicacin. Es importante una excelente comunicacin entre los
miembros del equipo para lograr los objetivos
Fases de desarrollo del trabajo en equipo.

En la primera fase de desarrollo del trabajo en equipo, la de FORMACIN, las
personas se encuentran y comienzan a convertirse en un equipo. Sus
conductas, impulsadas por los sentimientos de ansiedad, excitacin, y/o
dependencia pueden provocar ciertos problemas que sern resueltos a
medida que el equipo madura.
Los componentes del grupo pueden sentirse impacientes por participar y
buscar comprometerse con nuevas actividades y tareas; ansiosos con relacin
153
a la consecucin de los objetivos del equipo, o por trabajar con personas que
no conocen; dependientes, al no tener seguridad sobre si sus aportaciones
sern realmente valiosas, y a desconfiar del resto de las personas del grupo.
La siguiente fase de desarrollo del trabajo en equipo es la etapa de

AGITACIN (conflicto), donde los miembros del equipo comienzan a
desarrollar una cantidad significativa de actividad, pudiendo aparecer una
sensacin de miedo o de inquietud sobre cmo piensan los dems que
desarrollan el trabajo. Pueden percibir una disparidad entre las expectativas
que tenan sobre el equipo cuando se conform, y la realidad del mismo
cuando el trabajo ya se ha iniciado. Los miembros del equipo pueden sentirse:
incompetentes y confusos, al no estar suficientemente seguros acerca de su
capacidad para realizar el trabajo asignado; frustrados por los requerimientos
que les plantea el equipo y la reaccin de los dems ante su desempeo u
otros factores. Pueden tambin experimentar sentimientos negativos sobre el
lder del equipo y otros colegas del equipo.
En la fase de NORMALIZACIN, los integrantes del equipo ya trabajan
conjuntamente de manera decidida. Se ayudan unos a otros, en lugar de
competir. Han resuelto algunos de sus conflictos y actan como un equipo.
Entonces pueden sentirse abiertos a una retroalimentacin constructiva, ms
cmodos dando y recibiendo retroalimentacin as como aceptados por los
dems.
En el estadio de REALIZACIN, ltima fase de desarrollo del trabajo en
equipo, los miembros del equipo han llegado a sentirse cmodos unos con
otros y con el proyecto. Se han establecido como una unidad de trabajo eficaz,
armonizando sus actividades. El rendimiento del equipo es elevado y cada
miembro contribuye al crecimiento del potencial de los otros. En esta fase, por
tanto, el equipo ya alcanza un rendimiento competente. Entonces, pueden
sentirse dispuestos a apreciar las fortalezas de los otros y a aceptar las
debilidades de los dems; satisfechos con sus progresos en el trabajo;
confiados en la capacidad del equipo y optimistas. El equipo es ahora eficaz,
est cohesionado. Es un equipo ganador. Volviendo a las preguntas del
154
principio, considere que muchas de las dificultades que va a enfrentar cuando
se trabaja en equipo son normales. No hay que alarmarse.
16.3. CONCLUSIONES:
Para poder desarrollar un buen trabajo en equipo debemos tener en cuenta la
responsabilidad y aprender a tomar decisiones en equipo y no aisladamente
para poder tener un ptimo rendimiento grupal.
Aprendimos que trabajar en equipo trae algunas ventajas como: Permite
desarrollar habilidades sociales como: comunicacin, liderazgo y las relaciones
interpersonales. Se comparten responsabilidades y se unen capacidades
complementarias. Los colectivos son ms productivos que lo individual.
Tambin aprendimos que para poder tener un buen trabajo en equipo
necesitamos tener una buena organizacin grupal y algunas caractersticas
para que todo el trabajo en equipo fluya de manera adecuada. CONCLUSION
GENERAL: Para poder desarrollar un buen trabajo en equipo debemos tener
en cuenta los valores y buena comunicacin entre los miembros del equipo
adems de estar comprometido con el objetivo a lograr
Caso de Estudio: 5 secretos para construir un gran equipo de seguridad.
Para ser un lder en la industria de seguridad, Tim Williams es una persona
muy modesta. Como ex jefe de ASIS International y ahora como director de
seguridad global de Caterpillar con USD 42.5 mil millones en fabricacin de
equipos, Williams ha ganado su cuota de reconocimiento, que no toma con
ligereza.
Sin embargo, Williams habra preferido que hablara de su equipo - las personas
y sus logros - que de s mismo. Su discurso es sorprendentemente desprovisto
de la primera persona del singular. Se niega a ser fotografiado para los
artculos sobre su trabajo de seguridad, diciendo que los miembros de su
equipo merecen el crdito.
Crear y mantener el espritu de equipo se adapta fuertemente para Williams,
quien se uni a Caterpillar en 2006, despus de perodos de liderazgo en
Nortel, Boise Cascade y Procter & Gamble. En una cultura centrada en el
hogar-oficina que la longevidad valuaba con el negocio, rpidamente se dedic
155
a reunir un equipo en que se incorporan los preceptos de lo que l llama
gestin del riesgo empresarial en seguridad contempornea (Enterprise
Security Risk Management ESRM).
Aqu estn los cinco puntos que hizo para reactivar el equipo y mitigar los
riesgos en toda la empresa:
1. Repensar todo.
Despus de hacer un balance de unas pocas semanas de cmo el equipo de
seguridad (de 56 personas) trabaja, Williams actu con rapidez para establecer
un equipo mundial centrado en ESRM. ESRM tiene una visin holstica de los
riesgos para las personas, las redes y la propiedad intelectual. Williams senta
que Caterpillar tuvo alguna exposicin que era necesario abordar de inmediato.
Dos cuestiones urgentes: El equipo de seguridad se haba basado casi
exclusivamente en la sede en Peoria-Illinois, y Williams senta que haba sido
una atencin poco comn en materia de seguridad fsica.
"Impulsamos la responsabilidad de la seguridad fsica nuevamente a los
administradores de propiedades en todo el centro de Illinois. Cambiamos el
socio tercerizado y hemos establecido relaciones en las instalaciones con la
gente que podra manejar de manera mucho ms estrecha", dice Williams. l
estableci los directores regionales en seguridad a nivel mundial, que abarca
Asia, Europa y el Medio Oriente y las Amricas. "Hemos sido capaces de atraer
a algunos de los mejores talentos en el mercado de ese momento. Tenan la
capacidad lingstica y la competencia cultural", dice.
Muchos, como Graham Giblin, director en seguridad actualmente en la regin
de Europa, Oriente Medio y frica, haba vivido en las reas que cubre. Para
una compaa que haba tenido una mentalidad Peoria first", esto fue un gran
cambio. "Nuestro objetivo interno se modific a un enfoque global", dice Giblin.
Williams escribi un plan operativo de tres aos, detallando la visin estratgica
del grupo renovado y la alineacin con los objetivos corporativos, funciones y
responsabilidades. El trabajo de Williams en P&G le dio un amor profundo y
duradero de la gestin de procesos precisos, que le sirvi para como l
reestructur el equipo.
"Si usted no tiene sus procesos claramente definidos en una buena estrategia
por escrito o plan operativo, usted podra terminar persiguiendo lo que otros
grupos creen que son sus prioridades, frente a los problemas que actualmente
presentan el mayor riesgo o amenaza para la empresa", Williams dice.
"Nosotros elaboramos nuestro plan para los grupos de otros funcionarios,
lderes empresariales y la gestin de nuestros ejecutivos y del comit. Una vez
alcanzado el acuerdo, se dispuso a ejecutar con urgencia el plan."
156
No todo el mundo hizo la transicin. "Muchos de nuestros colegas queran

volver a lo que hicimos antes, la funcin global no era para lo que estaban
preparados o no encontraban inters", dice Williams. Haba tambin aquellos
que no pudieron realizar por falta de competencia. En total, la funcin de
seguridad perdi ms de la mitad de su grupo original. Afortunadamente,
muchos encontraron otros roles dentro de la empresa.
Movindose tan rpidamente y realizando reducciones importantes, la cultura lo
atrap un poco por sorpresa. Para facilitar la transicin, Williams cont con la
ayuda de unos pocos especialistas de recursos humanos y un comunicador
interno (que se discute en el paso 4) para ayudar a la gente a entender lo que
estaba sucediendo y por qu.
2. Formalizar las funciones de recursos escasos.

Poco despus de llegar, Williams pone en marcha los procesos globales de
gestin de crisis y del personal como parte de su esfuerzo para restablecer la
seguridad de la empresa. Estos procesos seran supervisados por los
directores en seguridad del nuevo cuo regional.
Todd Wagner estaba trabajando en informtica forense para Caterpillar,
cuando fue reclutado para la gestin de crisis. "No tenamos un grupo de
oficiales en ese momento", dice. "Ahora manejamos cualquier crisis que pueda
afectar a todo Caterpillar desde los desastres naturales hasta ataques
terroristas a las interrupciones importantes en nuestras cadenas de suministro.
Wagner aport su experiencia como comandante de turno del Centro de
comandos de Terrorismo del FBI para su nueva funcin como coordinador de
crisis de Caterpillar.
El equipo de gestin de crisis, tuvo que movilizar al personal de apoyo local en
Japn durante el terremoto y el tsunami de marzo. Caterpillar de inmediato
envi a un manager en crisis a dicha zona. "Nuestra primera prioridad es
asegurarnos de que nuestra gente est a salvo", dice Wagner. Caterpillar tiene
ms de 5.000 empleados en tres plantas de Japn, el ms cercano de lo que
es un poco ms de 100 kilmetros del lugar del desastre, fuera de la zona de
evacuacin.
"Cada vez que tenemos una situacin como esa, localizamos los viajeros,
expatriados y empleados locales y verificamos de que estn seguros", dice
Wagner. Caterpillar tiene programas internos para rastrear a los viajeros de
negocios. "No paramos hasta llegar a ellos y poder confirmar que estn
seguros. Si no podemos hacer eso, tenemos que acudir a las autoridades
157
locales. Tambin trabajamos con una empresa local que tiene tropas en el
terreno que pueden ayudarnos a localizar a la persona. Incluso podramos
enviar a alguien para llamar a la puerta de su hotel o en su propio hogar. "
Todo el personal de Caterpillar y miembros de la familia fueron contabilizados
efectivamente. Hasta ahora la compaa ha dejado de lado mantener a su
gente en la zona del desastre, pero Williams, Wagner y el resto del equipo est
monitoreando la situacin, incluyendo los niveles de radiacin. Revisan
diariamente junto con el vicepresidente de Caterpillar en Japn. La produccin
se ha reducido, pero no se detuvo por la crisis.
Irnicamente, justo antes del desastre natural que golpe a Japn, Wagner
asisti a un ejercicio de preparacin para desastres a nivel estatal administrado
por el Departamento de Seguridad Nacional. "Hemos hecho un ejercicio de
simulacin que implica un terremoto en la falla de Nueva Madrid [en Illinois].
Hemos tratado con los tsunamis. La nueva pieza en este caso fue la lluvia
radiactiva".
Ahora la catstrofe nuclear ocupa su lugar en el espectro de riesgos que
enfrentan los empleados de Caterpillar, dondequiera que estn.
3. Requerir habilidades de negocio fehacientes.

Karen Frank recuerda el da, cuando Williams llam a una reunin a todo el
personal para decirles a todos que se debe considerar seriamente el hacer un
MBA, si no lo haban hecho. "Nunca haba pensado en ello", dice Frank, de
proteccin de marca y gerente de investigaciones.
Ella decidi tomar ventaja de la poltica de Caterpillar de reembolsar la
matrcula y llevar a cabo la medida. Williams hizo nfasis en el crecimiento y
desarrollo personal "me hizo sentir importante", dice. "Usted puede apoyar el
negocio mucho mejor si comprende los principios de la toma de decisiones
empresariales."
El propio Williams dispone de un MBA, que le hizo un gran creyente de su
valor. "Me vieron los beneficios y la capacidad de hablar en profundidad con
lderes empresariales y lo consegu desde el punto de vista empresarial", dice.
Y lo lleva a la dispersin, cuando la gente sugiere el envo de los empleados a
tomar un curso que slo ensea el "lenguaje de los negocios."
"Es mejor tomarse el tiempo para comprender realmente los principios de
negocio a travs de cursos en profundidad. Es necesario esa inmersin para
que pueda poner todas las piezas juntas", dice. Est bien referirse a las tasas
158
internas de retorno (ROI) presentacin, pero lo mejor es saber de dnde
proviene esa cantidad y los lmites establecidos por su empresa.
La nueva generacin de lderes en seguridad entiende de negocios, as como
entienden la seguridad. Muchos preferiran una persona de negocios como su
suplente en lugar de una persona en seguridad, dado que la persona de
seguridad es ms fcil de tomar, dice Williams.
4. Crear comunicaciones czar (para C-Level) de seguridad.

Como se ha sealado, Williams hizo algunos cambios radicales cuando lleg a
Caterpillar - cambios que sacudieron el viejo rgimen. Adems de pedir la
ayuda de recursos humanos, sac a Ashley Hunt de la oficina corporativa de
asuntos pblicos a su comunicador de la seguridad. Inusual no? S, pero de
incalculable valor, como se vio despus.
Hunt ayud a comunicar la reorganizacin del equipo de seguridad tanto para
los empleados afectados como al grupo ms amplio. "Ella ha ayudado a que
todos los empleados comprendan los riesgos reales que enfrentan", dice
Williams. "Ashley es una fuerza multiplicadora para nosotros".
Ahora su papel es mucho ms dinmico. Ella publica un boletn mensual de
seguridad en la intranet - bsicamente un boletn con una variedad de
informacin sobre la toma de conciencia sobre temas como la seguridad en los
viajes, las estafas y fraudes. Incluye algunos artculos de conocimiento general,
tambin. "Ayudamos a la gente a entender los riesgos de seguridad reales de
Caterpillar. Queremos cambiar esa percepcin de la seguridad y de los roles
que cada empleado desempea en la creacin de un ambiente sano y seguro",
dice Hunt. Ella cree que los empleados ven a la seguridad como un valor ms
alto dentro de la organizacin ahora, y tienen una mejor comprensin de la
funcin que desempean en la gestin del riesgo empresarial.
Por ejemplo, la funcin de Global Security ofrece varios recursos de educacin
sobre seguridad en los viajes. Es parte del trabajo de Hunt para ayudar al
equipo a informar a los empleados que este material est disponible. "Cada
empleado que viaja tiene la oportunidad de participar en la formacin de
conciencia de seguridad en lnea, recibir alertas de seguridad mientras viajan y
tienen acceso a consejos 24 x 7 de seguridad sobre el viaje", dice Hunt.
Otros temas para ensear incluyen el terrorismo, la violencia laboral,
preparacin para la crisis, y seguridad de la informacin.
159
Hunt gasta aproximadamente la mitad de su tiempo en materia de seguridad y
la otra mitad en los asuntos generales de la empresa. Ella an no ha
encontrado a nadie que realice su papel en otra compaa. "El departamento
de seguridad es uno de los mejores clientes internos que he tenido. Sabes lo
que vas a conseguir cuando se trabaja con ellos", dice. Williams es un tipo
sencillo, agradable para trabajar, que tiene una estrategia entendible y prctica.
"Se valora la comunicacin, lo que hace mi trabajo ms eficaz para Caterpillar y
ms satisfactorio para m personalmente", dice Hunt.
5. Alimentar la disidencia.
De momento, esto es fcil de decir, pero difcil de hacer. Williams anima a su
personal para llevar un desacuerdo (honestamente hablando) a la mesa - con
respeto, por supuesto - cada vez que aparece. "l es muy abierto", dice Frank.
"l est abierto a las opiniones de los dems".
"En nuestro equipo, tenemos conversaciones directas, que es crucial", dice
Williams.
"Tenemos mucho respeto, pero nosotros tenemos todas las conversaciones en
la mesa. Solicitar personas para hacer frente a la gestin. Eso es tan
importante. Se toman decisiones mucho mejor cuando las personas pueden ser
respetuosas y abiertamente sobre hiptesis, pensamiento y las decisiones en
s." Giblin, por ejemplo, puede estar en desacuerdo sobre cmo determinados
procesos y protocolos se implementan a la regin, y se siente cmodo dejando
que Williams y el resto del equipo lo sepan. Al igual que Williams, anima a su
personal para abrir puntos de vista diferentes.
No es slo no estar de acuerdo, nadie puede decir que no estoy de acuerdo.
"La gente debera destacar si piensan que hay que mirar algo desde una
perspectiva diferente. Es saludable tener diferentes opiniones sobre temas que
nos mantiene lejos de las trampas del pensamiento de grupo y nos mantiene a
todos enfocados. Ocurre cada semana".
En Caterpillar, la voz de la persona es importante - tal vez ms que en la
mayora de las compaas - aunque en algunas regiones, que puede ser
complicado. En la mayora de los pases, "todava hay una brecha entre lo que
la gente piensa y lo que siento cmodo diciendo", dice Williams. "Lo que
queremos es la oportunidad de influir en las decisiones."
No importa dnde se encuentran los empleados de Caterpillar, ellos tienen por
lo menos una cosa en comn: el conocimiento de que toda la empresa es ms
importante que sus miembros individuales. Williams aprendi de la manera
160
difcil cuando elogi a uno de sus directores de seguridad regional para un
trabajo bien hecho. El ejecutivo casi renunci porque senta que el crdito
deba ir a su equipo.
Es una leccin extraa para Williams tener que aprender de nuevo, teniendo en
cuenta su propia devocin inquebrantable al trabajo en equipo. Est
inmensamente orgulloso del equipo que ha formado. Mientras trabaja en su
plan de seguridad para los prximos cinco aos, l confa en que estarn a su
lado, ayudando a llevar la pelota. "Se destacan todos los das. Estoy muy
orgulloso de este equipo", dice. "Cada persona es solidaria y estn realizando
un gran trabajo." Autor: Lauren Gibbon Paul, IDG.
SE PIDE:
1. Indicar cuales son los puntos claves en cada uno de los cinco puntos
mencionados.
2. De qu manera se logr formar los equipos cohesionados?
3. Cules fueron las motivaciones que condujeron a equiparse?
4. Qu retos asumieron durante el proceso?
5. Presentar un informe y una conclusin de equipo.
161
XVII. PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. EL CONTROL.
17.1. OBJETIVOS:
Aplicar las tcnicas de control para asegurar las operaciones que se
desarrollan en la empresa.
Establecer las medidas de control adecuadas para el seguimiento de las
operaciones y proponer las soluciones a las desviaciones que se presenten
en las actividades de la empresa.
17.2. El CONTROL.
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de
los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean
alcanzados.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad

con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin
con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera
que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin
con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la
obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
162
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
El trmino control se utiliza frecuentemente con las siguientes variantes:
Funcin restrictiva y coercitiva. Utilizado para evitar ciertos desvos

indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control
tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como
coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control
social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el
individualismo y la libertad personal.
Sistema
automtico
de
regulacin.
Utilizado para mantener cierto grado
constante de flujo de modo automtico, o el
funcionamiento de un sistema. Es el caso del
proceso de control automtico en las
refineras de petrleo y las industrias
qumicas de procesamiento continuo y
automtico. El mecanismo de control detecta
posibles desvos o irregularidades y
proporciona, automticamente, la regulacin
necesaria para volver a la normalidad.
Cuando algo est bajo control, significa que
est dentro de lo normal.
Funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con

la planeacin, la organizacin y la direccin.
17.2.1. Objetivos.
Tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado
y organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o
desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.
En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los
siguientes objetivos:
Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de produccin.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditora y divisin de responsabilidades.
163
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,

mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de
calidad y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y
polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de
evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y
registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre
prdidas por desperdicio por empleado.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin
del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados
deseados.
Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que
representan caractersticas diferentes en cada organizacin o en cada rea de
la organizacin o incluso en cada nivel jerrquico.
17.2.2. Finalidad.
La finalidad del control es garantizar que los
resultados de lo que se plane, organiz y
distribuy se ajusten lo mximo posible a
los objetivos preestablecidos, tarea de la
que deben estar muy pendientes los
ejecutivos que se encargaron de la
planeacin y organizacin. La esencia del
control radica en la verificacin de si la
actividad controlada est alcanzando o no
los objetivos o resultados deseados.
El control es un proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin
determinado de antemano.
Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo
momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control
son:
Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un
estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
Un medio para medir la actividad desarrollada.
Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado.
Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los
resultados deseados.
164
La aplicacin de estos conceptos generales y abstractos a situaciones
concretas y prcticas depender de cada gerente. Los elementos mencionados
siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control
de calidad, presupuestario, de produccin, de inventario, de personal, etc.
17.2.3. Importancia.
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.
Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a
su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
165
una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea
hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
17.2.4. Bases.
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra
memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un
tringulo est conformado por dos elementos principales: base y altura. Para
aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta
que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo?
Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos
decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
a) Planear y organizar.
b) Hacer.
c) Evaluar.
d) Mejorar.
e) Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
f) El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin
de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que
proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a
esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara,
prctica y actualizada al evaluar.
g) El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.
h) La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
166
17.2.5. Fases.
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estndares y criterios. Los estndares representan el
desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las
decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu
desempeo o resultado debe aceptarse como normal o deseable.
Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La
funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los
resultados o, por lo menos, qu esperar de determinada accin. Los
estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe
hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup
por desarrollar tcnicas que proporcionan buenos estndares, como el
tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos.
Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo
estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de
produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a
determinados estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo
con la informacin que recibe. Esta informacin permite emprender acciones
correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia el
control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende
obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas,
procedimientos. El control implica una comparacin con estndares
establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando
se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de
la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos.
Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los
hechos a las posibilidades de la empresa.
Naturaleza variada de los estndares de control
Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal

y de la direccin.
Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las
actividades.
Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.
Costos estndar: costos normativos en que se incurre durante las fases
de operacin.
167
Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o

actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de
inventarios).
Presupuestos: esquemas de planeacin que contienen estndares
aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsin de
gastos).
Retorno sobre la inversin: control para evaluar el desempeo de
aplicaciones financieras.
Criterios mixtos: estndares empleados para evaluar el desempeo de la
empresa a largo plazo, como:
o Filosofa y calidad de la gerencia.
o Posicin en el mercado.
o Imagen de la empresa.
o Viabilidad de la empresa.
o Moral de la empresa.
o Relaciones con los clientes y el pblico.
o Entrenamiento y desarrollo del personal.
o Innovacin e investigacin.
o Conservacin del patrimonio.
2. Observacin del desempeo. Para controlar el desempeo, es necesario
conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo
para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y
funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o
verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin
precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende
de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber
concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que
permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la
medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa
medida.
3. Comparacin del desempeo real con el esperado. Toda actividad
experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los
lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable.
No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que
sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo
normal de lo excepcional para que la correccin se concentre en las
excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de
excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el
control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina
el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la
evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable.
168
La comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca
localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros
resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen
sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar
tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el
pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a crear
condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En
general, la comparacin de los resultados reales con lo planeados se lleva a
cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores,
porcentajes y medidas estadsticas. Estos medios de presentacin exigen
que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin
sobre lo que debe controlarse.
4. Accin correctiva. Las medidas y los informes de control indican cundo
las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y
permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva.
El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe
ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los
datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de
control.
Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan
la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las
operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su
base es la informacin que reciben los gerentes. Control es la funcin
administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los
subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual el administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con
lo planeado. Fayol afirmaba que en una empresa, el control consiste en
comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones
dadas y los principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y los
errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas,
personas y acciones. La planeacin requiere programas coherentes,
integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de
planes y acciones.
17.2.6. Alcance.
La planeacin comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo
cierra. Del mismo modo que acontece en la planeacin, el alcance del control
puede ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes
estratgico, tctico y operacional.
169
Requisitos previos de un sistema de control
El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen
sus resultados.
Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin
correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios
del ambiente organizacional.
Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del
sistema de control.
Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin
concuerde con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que
permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes
involucrados.
17.2.7. Tolerancias.
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o
planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la
casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites
relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras
palabras cunta variacin del estndar se tolera? La forma en que el
administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el
sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se
supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control
estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin
aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general
mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.
17.2.8. Tipos.
El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar
una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma
es que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos
de control son:
170
Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas

previstos. Este dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin
administrativa antes de que se presente el problema. Segn
PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de
que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es
que estos controles, requieren informacin oportuna que es difcil de
obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan
usado.
Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el

administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir
a la supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los
problemas a medida que estos surgen.
Control correctivo o posterior a la accin: Es el preferido por

PROCOFORMAS S.A., segn ellos se debe basar en una retroalimentacin
realizado cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se
realice la retroalimentacin, el dao ya est hecho.
Un control debe ser eficaz, y para lograr este control, existen ciertos tipos de
caractersticas. Para PROCOFORMAS S.A. un sistema de control eficaz debe
tener gran precisin, para que proporcione datos vlidos y sea digno de
confianza. Otras caractersticas de un control eficaz son la oportunidad, donde
la informacin sea oportuna en el momento preciso. La economa se trata de
que el sistema de control aporte en realidad buena economa y costos a la
empresa. La flexibilidad de un control eficaz le permite ajustarse a casos
adversos y se desenvolverse en climas cambiantes. En un control eficaz, la
inteligibilidad, sea debe ser comprensible a los usuarios y un lxico
entendible. Los estndares de control deben tener criterios razonables, y deben
tener localizacin estratgica de lugares en las empresas para estos controles.
Otras caractersticas de controles eficaces son nfasis en las excepciones,
criterios mltiples para los estndares y una accin correctiva que sea sugerida
por este sistema de control eficaz.
Otra caracterstica que deben tener los controles eficaces es la tica. Los
adelantos tecnolgicos en hardware y software han facilitado el proceso de
control pero han trado cuestionamientos sobre qu tan lejos puede llegar la
intromisin de un gerente en la vida de un empleado y de su comportamiento.
Para este tema salen tres cuestiones un poco discutidas. Primero que todo la
privacidad del empleado, pues es muy descarado que un gerente lea correos
electrnicos de sus empleados. Tambin el monitoreo por computadora, un
171
empleado se va a sentir espiado si una computadora graba todos sus
movimientos. Y finalmente el comportamiento fuera del trabajo, al empleado no
le gustara que la empresa se meta mucho con su vida privada. Toca pensar
que es ms importante. La comodidad del empleado o el control de la
empresa?.
17.2.9. Tcnicas para el control.

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad, Auditoria, Presupuestos, Reportes, informes, Formas, Archivos

(memorias de expedientes), Computarizados, Mecanizados, Grficas y
diagramas, Proceso, procedimientos, Gantt, etc.
Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos, Redes, Modelos matemticos, Investigacin de
operaciones, Estadstica y Clculos probabilsticas.
17.3. LA AUDITORA.
La auditora es una de las aplicaciones de los principios cientficos de la
contabilidad, basada en la verificacin de los registros patrimoniales de las
haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su nico
objetivo.
Su importancia es reconocida desde los tiempos ms remotos, tenindose
conocimientos de su existencia ya en las lejanas pocas de la civilizacin
sumeria.
"la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos.
El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales
demostraciones, registros y documentos."
"...el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su
exactitud, as como la veracidad de los estados o situaciones que dichas
anotaciones producen."
Objetivo.
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en
el desempeo de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona
anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente
a las actividades revisadas.
172
Los miembros de la organizacin a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y
las Gerencias.
Finalidad.
Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es
observado. Podemos escribir los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial.

Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
Descubrir errores y fraudes.
Prevenir los errores y fraudes.
a. Exmenes de aspectos fiscales y legales.
b. Examen para compra de una empresa( cesin patrimonial).
c. Examen para la determinacin de bases de criterios de prorrateo, entre
otros.
17.3.1. Auditora Externa.

La A Externa es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de
informacin de una unidad econmica, realizado por un Contador Pblico sin
vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el
objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el
sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su
mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los
terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya
que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener
plena credibilidad en la informacin examinada.
La Auditora Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de
informacin de una organizacin y emite una opinin independiente sobre los
mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluacin de su
sistema de informacin financiero en forma independiente para otorgarle
validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se
ha asociado el trmino Auditora Externa a Auditora de Estados Financieros, lo
cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir
Auditora Externa del Sistema de Informacin Tributario, Auditora Externa del
Sistema de Informacin Administrativo, Auditora Externa del Sistema de
Informacin Automtico etc.
La Auditora Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la
razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y
documentos y toda aquella informacin producida por los sistemas de la
organizacin.
173
Una Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar
el producto del sistema de informacin examinado con el fin de acompaar al
mismo una opinin independiente que le d autenticidad y permita a los
usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones
del Auditor.
Una auditora debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad
profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una
opinin imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de
auditora, basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el
informe presentado al trmino del examen y concediendo que pueda
expresarse una opinin basada en la veracidad de los documentos y de los
estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su
trabajo de investigacin.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por
una combinacin de un conocimiento completo de los principios y
procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y
una receptividad mental imparcial y razonable.
17.3.2. Auditora Interna.

La Auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema
de informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con
vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el
objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la
misma. Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a
los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Pblica.
Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor
interno tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las
transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los
mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una operacin
ms eficiente y eficaz. Cuando la auditora est dirigida por Contadores
Pblicos profesionales independientes, la opinin de un experto desinteresado
e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garanta de
proteccin para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Pblico. La
imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor
interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la
alta administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como debe
ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se
puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino
parecerlo para as obtener la confianza del Pblico.
174
La Auditora Interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin
de la organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de control, por
tanto no puede ni debe tener autoridad de lnea sobre ningn funcionario de la
empresa, a excepcin de los que forman parte de la planta de la oficina de
auditora interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con
las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su funcin es evaluar y
opinar sobre los mismos, para que la alta direccin toma las medidas
necesarias para su mejor funcionamiento. La Auditora Interna slo interviene
en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las
operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus servicios, pues
como se dijo es una funcin asesora.
17.3.3. Diferencias entre auditorias interna y externa:

Existen diferencias substanciales entre la Auditora Interna y la Auditora
Externa, algunas de las cuales se pueden detallar as:
En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa,

mientras que en la Auditora Externa la relacin es de tipo civil.
En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, est destinado para la
empresa; en el caso de la Auditora Externa este dictamen se destina
generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su
vinculacin contractual laboral, mientras la Auditora Externa tiene la facultad
legal de dar Fe Pblica.
17.3.4. Auditoria Administrativa.

Es el revisar y evaluar si los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen
en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con
polticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un
impacto significativo en operacin de los reportes y asegurar que la
organizacin los est cumpliendo y respetando.
Objetivos de la auditoria administrativa:
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente
tenemos los siguientes:
De control. Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder

evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares
preestablecidos.
175
De productividad. Encauzan las acciones para optimizar el

aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa
instituida por la organizacin.
De organizacin. Determinan que su curso apoye la definicin de la
estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo
de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio. Representan la manera en que se puede constatar que la
organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
De calidad. Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la
organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y
servicios altamente competitivos.
De cambio. La transforman en un instrumento que hace ms permeable y
receptiva a la organizacin.
De aprendizaje. Permiten que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un
slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.
Principios de auditora administrativa.

Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las
auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica
de sta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los
siguientes:
Sentido de la evaluacin La auditora administrativa no intenta evaluar la

capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros
especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Ms bien se
ocupa de llevara cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual
como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la
administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos
pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos
adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con
normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los
recursos se apliquen en forma econmica.
Importancia del proceso de verificacin. Una responsabilidad de la

auditoria administrativa es determinar qu es lo que s est haciendo
realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la prctica
nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que l responsable del
rea o el supervisor piensan que est ocurriendo. Los procedimientos de
auditora administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la
176
observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y
confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.
Habilidad para pensar en trminos administrativos. El auditor

administrativo, deber ubicarse en la posicin de un administrador a quien
se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace
(o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el
cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.
Alcance:
Por lo que se refiere a su rea de influencia, comprende su estructura, niveles,
relaciones y formas de actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales
como:
Naturaleza jurdica.
Criterios de funcionamiento.
Estilo de administracin.
Proceso administrativo.
Sector de actividad.
mbito de operacin.
Nmero de empleados.
Relaciones de coordinacin.
Desarrollo tecnolgico.
Sistemas de comunicacin e informacin.
Nivel de desempeo.
Trato a clientes (internos y externos).
Entorno.
Productos y/o servicios.
Sistemas de calidad.
Campo de Aplicacin.
En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones,
mbito de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de
trabajo y lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las
instituciones del sector se clasifican en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dependencia del Ejecutivo.

Entidad Paraestatal.
Organismos autnomos.
Gobiernos regionales.
Comisiones intersecretariales.
Mecanismos especiales.
177
En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo
de estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas,
sobre la base de las siguientes caractersticas:
1. Tamao de la empresa.
2. Sector de actividad.
3. Naturaleza de sus operaciones.
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden
agruparse en: Nacionales, Internacionales y Mixtas.
En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:
- Por su tipo de organizacin son: Fundaciones, Agrupaciones,
Asociaciones, Sociedades, Fondos, Empresas de solidaridad, Programas,
Proyectos, Comisiones y Colegios
- Por la naturaleza de su funcin se les ubica en las siguientes reas:
Educacin, Cultura, Salud y seguridad social, Poltica: Obrero, Campesino,
Popular, Empleo, Alimentacin, Derechos humanos, Apoyo a marginados y
discapacitados
Se puede concluir, que la aplicacin de una auditora administrativa en las
organizaciones puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su
estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel
de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad.
La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y
operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y
mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una
lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e
institucional necesarios para que un estudio de auditora se traduzca en un
proyecto innovador slido.
Factores y metodologas:
1. Planes y Objetivos. Examinar y discutir con la direccin el estado actual de
los planes y objetivos.
2. Organizacin.
a) Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se valora.
b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la grfica de
organizacin de la empresa, (si es que la hay).
c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los principios
de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin.
178
3. Polticas y Prcticas. Hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de
requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de polticas y
prcticas.
4. Reglamentos. Determinar si la compaa se preocupa de cumplir con los
reglamentos locales, estatales y federales.
5. Sistemas y procedimientos. Estudiar los sistemas y procedimientos para ver
si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a
examen e idear mtodos para lograr mejoras.
6. Controles. Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces.
7. Operaciones. Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos
necesitan de un mejor control, comunicacin, coordinacin, a efecto de
lograr mejores resultados.
8. Personal. Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al
trabajo en el rea sujeta a evaluacin.
9. Equipo Fsico y su Disposicin. Determinar su podran llevarse a cabo
mejoras en la disposicin del equipo para una mejor o ms amplia utilidad
del mismo.
10. Informe. Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar
en l los remedios convenientes.
17.3.5. Auditora contable.

La auditora es el examen crtico y sistemtico que realiza una persona o
grupo de personas independientes del sistema auditado. Aunque hay muchos
tipos de auditora, la expresin se utiliza generalmente para designar a la
auditora externa de estados financieros que es una auditora realizada por un
profesional experto en contabilidad de los libros y registros contables de una
entidad para opinar sobre la razonabilidad de la informacin contenida en ellos
y sobre el cumplimiento de las normas contables. El origen etimolgico de la
palabra es el verbo latino "Audire", que significa "or". Esta denominacin
proviene de su origen histrico, ya que los primeros auditores ejercan su
funcin juzgando la verdad o falsedad de lo que les era sometido a su
verificacin principalmente oyendo.
En este sentido las auditoras pueden hacerse sobre cualquier tipo de
actividad. Originalmente surgen de la necesidad de las empresas de validar su
informacin econmica, por parte de un servicio o empresa independiente. En
179
las empresas grandes es habitual la existencia de un departamento de
auditora interna, pero tambin existen numerosas empresas dedicadas a la
auditora.
La auditora de Estados Contables consiste en el examen de la informacin
contenida en stos por parte de un auditor independiente al ente emisor. El
propsito de este examen es determinar si los mismos fueron preparados de
acuerdo a las normas contables vigentes en cada pas o regin.
Una vez realizados los procedimientos que el auditor considere oportunos,
debe emitir una opinin sobre si los Estados Contables reflejan razonablemente
la realidad patrimonial y financiera del ente auditado. En cada caso emitir una
opinin favorable o desfavorable por parte de un Contador Pblico.
Normas aplicables.
Normalmente las normas aplicables para la confeccin de los estados
financieros son las del pas donde est registrada la empresa emisora. No
obstante, en ciertas ocasiones los estados financieros son confeccionados
segn las normas NIIF (Normas Internacionales de Informacin Financiera)
(IFRS, por su sigla en ingls). Adems, existen normas de auditora NAGA
(Normas de Auditora Generalmente Aceptadas), que a nivel internacional se
corresponden con las Normas Internacionales de Auditora (ISA, por su sigla en
ingls).
17.4. CONCLUSIN.
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin,

pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a
los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los
responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre
encaminada de manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de
esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que
el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por
el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades
para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor
tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.
180
TALLER 19: Mtodo de proyectos enseanza aprendizaje.
TCNICAS DE CONTROL: DESEMPEO, PROCEDIMIENTO Y TIEMPO.
El aprendiz ser capaz de determinar y aplicar mtodos y tcnicas de control
para asegurar que los procesos se cumplan y desarrollar mejoras en dichos
procesos. Y lograr aumentar las posibilidades de xito de la organizacin.
Se le pide antes resolver:
a. Qu es el control?
b. Cul es la importancia del control?
c. Qu tipos de control existen?
d. Cules son los problemas que se detectan comnmente?
e. Qu medidas de control existen?
f. Qu es la supervisin?
g. Cules son las principales tcnicas de control?
Caso: EMPRESA DE PROTOTIPOS DE BARCOS.
Nuestra empresa de prototipos de barcos, se nos present una serie de
inconvenientes en la elaboracin de barcos de papel para una Feria
Internacional (exposicin) de diseadores, cuya finalidad es la presentacin de
diseos de barcos de papel en sus diversas modalidades y tamaos, y en
especial de cumplir con las especificaciones requeridas y en el tiempo
acordado; segn diseo entregado a solicitud del cliente; en vista que en esta
exposicin tuvimos problemas y descalificamos nos vimos desacreditados para
trabajar en las principales ferias por un periodo de 4 meses, teniendo un
periodo de reconsideracin y evaluacin en el quinto mes, lo cual nuevamente
se nos pedir efectuar una prueba de campo para determinar si estamos aptos
para el trabajo y cumplir con las exigencias que demanda la Feria Internacional
de Diseadores de Barcos de Papel, se nos design una prueba bsica para
ser cumplida en los siguientes trminos:
Modelo bsico de barco de papel:
1. Hoja de papel peridico A4.
2. Contar con 4 siglas: EAI. ESS, DNS y DZL, en la parte superior derecha a
2.5cm, altura 3cm. el tamao de la letra ser de 1cm. Una sigla por barco.
3. Colocar la Bandera Nacional del PERU, en la parte superior izquierda a
2.5cm de la base. El tamao de bandera ser de 2cm x 1.2cm
4. Entregar el trabajo en cinco (5) lotes de 4 unidades y debe tener una sigla
por barco. Es decir, un lote con cuatro siglas diferentes.
El plazo de entrega a manos del cliente es en 20 minutos. Con su respectiva
satisfaccin.
181
GLOSARIO ADMINISTRATIVO
Actitud: Reaccin evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien,
que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
Administracin: Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente
de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima
productividad y calidad.
Ajuste por costo de vida: Ajuste proporcional en un acuerdo laboral que
incrementa de manera automtica los salarios a medida que se eleva el ndice
del costo de vida.
Altruismo: Modelo tico que otorga un valor importante al comportamiento que
agrada y satisface a la sociedad.
Asertividad: Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias,
respetando las ideas y necesidades de los dems.
Auditoria de Recursos Humanos: El anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una organizacin, evaluacin de su funcionamiento actual, seguida
de recomendaciones para el mejoramiento.
Autoeficacia: Conviccin de que uno puede actuar adecuadamente en una
situacin. Se compone de tres dimensiones: magnitud, intensidad y
generalidad.
Autoestima: Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
Autoridad formal: Poder derivado de la posicin ocupada por las personas.
Benchmarking de procesos: Tcnica de administracin estratgica, para la
bsqueda contina de las mejores prcticas de negocio y, aplicarlas a
empresas o instituciones.
Burocracia: Diseo de las organizaciones que se basa en la especializacin
del trabajo, una jerarqua de autoridad especfica, un conjunto formal de reglas
y procedimientos, y criterios rgidos de promocin y seleccin.
Calidad: Aquellas caractersticas del producto que responden a las
necesidades del cliente.
Capital humano: Acumulacin previa de inversiones en educacin, formacin
en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral.
182
Cargo: Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo
asignado a un solo empleado.
Crculos de calidad: Comits sobre la calidad de los productos-servicios,
formados tanto por trabajadores como por gerentes.
Clima Organizacional: Concepto que se refiere a las percepciones del
personal de una organizacin con respecto al ambiente global en que
desempea sus funciones.
Cohesin: Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el
grupo y su compromiso dentro del mismo.
Compensacin: Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio
de su trabajo.
Competencias: Caractersticas personales que han demostrado tener una
relacin con el desempeo sobresaliente en un cargo/rol determinado en una
organizacin en particular.
Comportamiento Organizacional: Estudio de los individuos y de los grupos
dentro del mbito de la organizacin.
Confiabilidad: Mtodo de medicin cualitativa que sugiere que los mismos
datos deben ser observados cada vez que se realiza una observacin del
mismo fenmeno. Grado en que una prueba proporciona resultados
consistentes.
Contralora: Funcin del rea financiera de la empresa que se dedica a
obtener, custodiar y manejar la informacin necesaria para el control del dinero
y otros recursos.
Control: Proceso de monitorear las actividades de la organizacin para
comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones.
Coordinacin: Proceso de armonizar todas las actividades de una
organizacin, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y
actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.
Creatividad: Generacin de una idea nueva.
Cultura Organizacional: Conjunto de sus posiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin.
183
Curvas de sueldos: Representacin grfica de la relacin entre el valor
relativo de los puestos de trabajo y los correspondientes pagos.
Delegar: El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad
formales para realizar actividades especficas.
Desarrollo de RR.HH.: Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los niveles
de competencia del personal y el desempeo organizacional mediante
capacitacin y programas de desarrollo.
Desarrollo Organizacional: Conjunto de valores, visiones, conceptos y
tcnicas de ndole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en
organizaciones.
Diagnstico: Es la identificacin y explicacin que se le da a una persona de
un problema
Divisin de trabajo: Es colocar a cada empleado en su respectivo puesto
Direccin: Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la
organizacin relacionadas con las tareas.
Dirigir: Es un quehacer que debe hacer un empresario para motivar a sus
empleados
Economa de escala: Disminucin de costos producida por el aumento del
volumen. A mayor cantidad de unidades producidas, menor costo por unidad.
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo
indicado"
Eficiencia: Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organizacin. "hacer las cosas bien".
EMPOWERMENT: Proceso estratgico que mejorar la efectividad y el
desempeo en las organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y
el clima de la organizacin y maximizar la utilizacin de las diferentes
capacidades del personal. .
Entorno: Conjunto de elementos que rodean a una organizacin. Instituciones
o fuerzas externas a la organizacin que tienen potencial para afectar su
rendimiento.
Equidad: Percepcin de los trabajadores de que se les est tratando de
manera justa.
184
Ergonoma: Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipo,
herramientas y el ambiente fsico.
Estatus: Categora o el rango social definido que los dems conceden a un
grupo o a los miembros del grupo.
Estrategia: Esquema que contiene la determinacin de los objetivos o
propsitos de largo plazo de la empresa y los cursos de accin a seguir. Es la
manera de organizar los recursos.
Estructura Matricial: Estructura de la organizacin en la que cada empleado
depende tanto de un gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca
la mayor integracin de recursos especializados. Estructura que crea dos
lneas de autoridad, combina la departamentalizacin de las funciones y de los
productos.
Evaluacin de desempeo: Accin sistemtica de evaluar la conducta y el
trabajo de una persona en relacin a sus responsabilidades.
Franquicia: Contrato para otorgar una licencia, mediante el cual una empresa
vende un paquete que contiene una marca registrada, maquinaria, materiales y
lineamientos administrativos.
Fines: Son las metas a las que uno quiere alcanzar.
Formulario: Es un documento que se utiliza para saber las funciones y
aplicaciones o inscripciones.
Funcin: Es el puesto de trabajo que tiene que plantear en su empleo.
Gerente: Personal de una organizacin que tiene autoridad para tomar
decisiones que comprometen a la misma.
Holding: Forma de organizacin en la cual una empresa matriz, es la duea de
las acciones de sus subsidiarias.
Inflacin: Aumento continuo y sostenido del nivel general de precios de la
economa.
Influencia: La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni
autoridad.
Integracin organizacional: Logro de la unidad de esfuerzos entre las
distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificacin.
185
Manual: Es un documento que contiene todas los criterios vlidos.
Meta: Es un resultado deseado que oportunamente se logra en un tiempo
futuro.
Mtodo: Es un planteamiento e etapas que conducen a un objetivo.
Mtodo DELPHI: Tcnica que promueve la creatividad por medio del uso de
juicios annimos acerca de las ideas para alcanzar una decisin por consenso.
Microanlisis administrativo: Es todo lo general hasta el mnimo detalle
Misin: Propsito, finalidad que persigue en forma permanente o
semipermanente una organizacin, un rea o un departamento. Razn de ser
de una organizacin.
Modelo: Abstraccin de la realidad; representacin simplificada de algunos
fenmenos del mundo real.
Necesidad de logros: Estado psicolgico o inclinacin de una persona que le
induce a obtener resultados exitosos.
Negociacin: Proceso interactivo mediante el cual, dos o ms actores en una
situacin de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar
sus beneficios individuales a travs de un acuerdo.
Normas: Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estndares de
conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros.
Objetivo general: Se define como un deseo a lograr.
Objetivo especfico: Es la especializacin de un objetivo general.
Organizar. Acoplar e integrar una organizacin para objetivos previstos.
OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Institucin destinada a promover
las medidas ms adecuadas de proteccin al trabajador y a velar por la
correcta aplicacin de las leyes sociales en cada uno de los pases afiliados.
Organigrama: Grfico de la estructura formal de una organizacin, seala los
diferentes cargos, departamentos, jerarqua y relaciones de apoyo y
dependencia que existe entre ellos.
Organizacin formal: Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin
e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan la toma de decisiones.
186
Organizacin informal: La "organizacin" que emerge espontnea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal.
OUTSOURCING: Mejorar la competencia contratando servicios de otras
empresas especializadas en procesos no ligados directamente con la
naturaleza del negocio.
Percepcin: Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y
comprender lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una
informacin abundante (estmulos) de acuerdo a pautas significativas.
Planeacin estratgica: Proceso por el cual los administradores de la
empresa de forma sistemtica y coordinada piensan sobre el futuro de la
organizacin, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen
programas de actuacin a largo plazo.
Planeacin: Proceso de establecer objetivos y cursos de accin adecuados
antes de iniciar la accin.
Plan anual operativo: Es el conjunto de polticas, estrategias, objetivos,
metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y
conducentes a un objetivo.
Planificacin: Es un proceso para logar los objetivos a un periodo de tiempo
determinado.
Poltica: Conjunto de lineamientos que orientan a los funcionarios de una
organizacin para lograr sus objetivos.
Presupuesto: Plan financiero de ingresos y egresos.
Problema: Situacin de malas conductas o hechos.
Producto: Es el resultado principal d una actividad realizada.
Proyecto: Es una propuesta que se logra a largo plazo con determinados
recursos.
Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades de una persona, que posee
determinados requisitos.
Poder: La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de
afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.
187
Polticas: Guas para orientar la accin; criterios o lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez en el ambiente de una organizacin.
Proceso: Serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo.
Productividad: Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.
Socializacin: Proceso por el que las personas aprenden e interiorizan, en el
transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente.
Proceso que adapta a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades
emprendidas por la organizacin para integrar los propsitos de la organizacin
y del individuo.
Tramo de control: Cantidad de supervisados que un administrador puede
dirigir con eficacia y eficiencia.
Unidad de mando: Principio de administracin que establece que cada
supervisado debe informar slo a un supervisor.
Valencia: Intensidad de la preferencia de una persona por un resultado en
especial.
Varianza: Fluctuacin promedio de un determinado valor de la poblacin dada.
188
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Gonzlez, E; Ventura, J. (2003). Fundamentos de administracin de empresas.
Ediciones Pirmide. Madrid, Espaa.
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Albert, K. L.: Cmo iniciar su negocio?: E.D 1
Hope, J.: Competir en la 3ra. Ola. Diez temas clave: E.D 2
KOONTZ, H.: ELEMENTOS DE ADMINISTRACION: E.D 1
Videos complementarios:
La administracin. http://www.youtube.com/watch?v=mrpEfzrSRaE
La administracin. http://www.youtube.com/watch?v=kRVqUIjY9v0
Ser excelente- Miguel A. Cornejo
http://www.youtube.com/watch?v=hmQQZtKAR6c
189
Introduccin a la Administracin.
http://www.youtube.com/watch?v=Pou9oPTBlXI
Bichos planificacin, organizacin y control.
http://www.youtube.com/watch?v=3hrQ4kjY4aA
El Ciclo de la Planificacin.
http://www.youtube.com/watch?v=YV6WqHuGV7A
Somos guilas: Planificacin Estratgica Personal.
http://www.youtube.com/watch?v=9novIPT6rao
La Organizacin y la Coordinacin en el P.A (Parte 1).
http://www.youtube.com/watch?v=lTXKD5SuXJw
La Organizacin y la Coordinacin en el P.A. (Parte 2 FINAL).
http://www.youtube.com/watch?v=hycTUBV5yxA
Organizacin y sus Principios.
http://www.youtube.com/watch?v=rMS7PAR2eHY
Competencias, Calidad, Trabajo en equipo, Liderazgo, Servicio, Creatividad.
http://www.youtube.com/watch?v=Ff3CKVtQgV0
La Carreta Trabajo en Equipo.
http://www.youtube.com/watch?v=FODDjaQsqwk
Las hormigas. El buen trabajo en equipo.
http://www.youtube.com/watch?v=GeGjveoxkBQ
El Trabajo en Equipo.
http://www.youtube.com/watch?v=60SY8Nm5HvY
El Control Administrativo.
http://www.youtube.com/watch?v=MKc_0TjExeo
Quin movi mi queso?
http://www.youtube.com/watch?v=tHNV0vVw4T8
190

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

MATERIAL DIDCTICO ESCRITO

Con la finalidad de facilitar el aprendizaje en el desarrollo de la formacin y capacitacin en la

DOCUMENTO APROBADO POR EL

LA ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL.

TEORAS ADMINISTRATIVAS: TEORA BUROCRTICA, DE LAS

ENFOQUE SISTEMTICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN.

PRIMERA PRCTICA CALIFICADA (modelo).

EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA PLANIFICACIN.

LA PLANEACIN ESTRATGICA Y OPERACIONAL.

MATRIZ DE CAPACIDADES Y MATRIZ DE COMPETITIVIDAD.

PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA ORGANIZACIN. DISEO

SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA (modelo).

EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA DIRECCIN Y LA

LA DKIRECCIN. EQUIPOS DE TRABAJO.

XVII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. EL CONTROL.

LA ADMINITRACIN GENERAL E INDUSTRIAL.

Debe seguir un mtodo

Los conocimientos generados

Requiere ser una obra

deben tener aplicacin prctica

humana que implique

y ser llevados a cabo por

virtud, poder, eficacia y

habilidad para desarrollarla.

Enfoque clsico de la administracin.

Principios Generales de la Administracin General.

Jerarqua: La cadena de jefes va

Centralizacin: Es la concentracin de la Autoridad y responsabilidad: Es la

2.2. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

Principio del Control: controlar el trabajo

Principio de la Ejecucin: distribuir

Harrington Emerson (1853 1931 en Trenton, New Jersey).

de acuerdo con los ideales.

o sea, justicia social en el trabajo.

Mantener orientacin y supervisin

tiempo de produccin con el mnimo el volumen de

del hombre en el mismo

de los materia prima en

equipos y de la materia transformacin.

prima y la rpida colocacin

del producto en el mercado.

cin y la lnea de montaje.

TEORAS ADMINISTRATIVAS: TEORA BUROCRTICA, DE LAS

3.2. TEORA BUROCRTICA.

Dominacin carismtica, justificada por las caractersticas del lder y

Las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal est

Delimitacin de las obligaciones a cumplir por cada cargo en funcin de la

Unas dirigidas a sealar las insuficiencias de un concepto que no tena en

La jerarqua vertical de autoridad puede no ser lo suficientemente explcita o

Incluso una burocracia no degenerada puede verse afectada por ciertos

En ejemplos extremos la burocracia puede dirigir al trato de los seres humanos

El nivel de produccin depende de la integracin social.

Chester Barnard (1886-1961).

Mary Parker Follett (1868-1933).

3.4. TEORA DEL COMPORTAMIENTO.

Herbert Alexander Simon (Milwaukee, Wisconsin- 1916 - 2001),

Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1908 - 1970 Palo

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

b. Necesidades de seguridad: Estas surgen cuando las necesidades

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e

3.5. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.