Alineamiento de La Organización Con La Estrategia

Alineamiento de la Organizacin con
la Estrategia
Sistema de
Gestin
Estratgica
Alineamiento
de la Estrategia
de la
Organizacin
1. Alineamiento de la
Organizacin con la Estrategia
Para capturar los beneficios completos de una organizacin
con negocios y funciones mltiples, los ejecutivos deben
relacionar la estrategia de la compaa con las estrategias de
sus unidades funcionales y de negocio individuales. Todos los
empleados deben de entender la estrategia y estar motivados
para ayudar a le empresa a triunfar con ella. Alinear significa
encausar a toda una organizacin en una nica direccin
estratgica.
La secuencia del proceso de alineacin ser la que a
continuacin se detalla:
1. Definir la estrategia y la propuesta de valor para describir
las prioridades corporativas.

2. Desarrollar un Balanced Scorecard corporativo para
traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles

que comuniquen claramente el rumbo definido y los
desafos planteados.
La secuencia del proceso de alineacin ser la que a
continuacin se detalla:
3. Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard
consistente con las prioridades corporativas en cada una

de las unidades de negocio.
4.
Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard

consistente con las prioridades corporativas en cada una
de las unidades de soporte.
Para que una compaa pueda agregar valor a su conjunto de
unidades, debe alinearlas para crear sinergia. Cuando la
organizacin alinea las actividades de sus diferentes unidades
de negocio y de soporte, crea fuentes de valor adicionales, y a

esto lo hemos denominado valor derivado de la organizacin.
Existen
tres
organizativas
subprocesos
y
los
para
empleados
alinear
con
la
las
unidades
estrategia.
continuacin se detalla el proceso de alineamiento con mayor

detenimiento.
Proceso de
Objetivo
Alineamiento
Herramientas
Barreras
habilitadoras
1. Alinear las unidades Desplegar e incorporar Con frecuencia, las estrategias de - Desplegar los mapas
de negocio.
la
estrategia las
unidades
de
negocio
se
estratgicos
las
Cmo alineamos las corporativa
las desarrollan y se aprueban de
unidades
de
las manera independiente, sin la gua - Alineamiento vertical y
de
negocio estrategias
para crear sinergias?
unidades de negocio.
de una perspectiva corporativa;

falta
integracin
entre
horizontal.
las
2. Alinear las unidades Garantizar que cada A las unidades de soporte se les - Acuerdos de nivel de
de soporte.
unidad
soporte trata como centros de gastos
de
servicios.
Cmo alineamos las tenga una estrategia discrecionales con objetivos para - Mapas estratgicos y
unidades de soporte con que
mejora
las unidades de negocio desempeo

y
las
corporativas?
estrategias compaa
de
y
el minimizar los costes en vez de
BSC de las unidades
la soportar las estrategias de las
de soporte.
las unidades
compaa.
de
negocio
la
Proceso de
Alineamiento
3.
Alinear
empleados.
Objetivo
Barreras
los Todos los empleados La

comprenden
Cmo motivarnos a los estrategia

empleados para que nos motivados
exitoso.
de
los
la empleados no conocen o
y
Programa de comunicacin
formal de la estrategia.
estn no entienden la estrategia.
Objetivos de los empleados
para Sus objetivos e incentivos
con una lnea de visin
ayuden a ejecutar la ejecutarla de manera se

estrategia?
mayora
Herramientas habilitadoras
focalizan
en
el
clara
desempeo tctico y local y

no
en
los
de
los
objetivos
estratgicos.
objetivos
estratgicos.
Programa de incentivos y
recompensas.
Programa de desarrollo de
competencias.
Fuente: Robert S. Kaplan, David P Norton, (2008). The Execution Premium:

Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas
1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

Hoshin Kanri, viene de los trminos "Ho" que significa
"direccin" y la palabra "shin" que significa "aguja", entonces
Hoshin pordra traducirse como "direccin de la aguja"
"brjula". La palabra "Kanri" significa control gestin. De tal
forma que podramos entender Hoshin Kanri como la
"Administracin de la brjula o direccin del negocio". A la
gestin Hoshin Kanri tambin se le conoce por planificacin
Hoshin, gestin Hoshin, Policy Deployment (Despliegue de
Politicas), Policy Management (Administracin por polticas),
entre otros nombres.

El Hoshin Kanri es un proceso participativo, de planeacin para
establecer, implementar y posteriormente auto controlar los
objetivos fundamentales de la organizacin originados desde la
alta
gerencia,
al
igual
que
garantiza
los
medios
correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que

dichos objetivos sern alcanzados en todos los otros niveles de
la organizacin. Por tanto, el Hoshin Kanri es una metodologa
que nos permite llevar la estrategia a los niveles operativo y
tctico de la organizacin.

Por lo tanto para aplicar el
Hoshin
Kanri
se
requiere
Nivel
Corporativo
primero Definir la Jerarqua

del BSC para luego establecer
la relacin entre Objetivos
Estratgicos a travs del
OMII.
La
definicin
de
la
jerarqua puede ser de la

siguiente manera:
Nivel funcional o
de reas

Por lo tanto para aplicar el
Hoshin
Kanri
se
requiere
Nivel
Corporativo
primero Definir la Jerarqua

del BSC para luego establecer
la relacin entre Objetivos
Estratgicos a travs del
OMII.
La
definicin
de
la
jerarqua puede ser de la

siguiente manera:
Nivel funcional o
de reas

Relacin Vertical - "Apoya a"
"Apoya a"
(Relacin Vertical)
Nivel funcional o
de reas
Nivel
Corporativo

Relacin Vertical - "Es lo mismo que"
Nivel
Corporativo
"Es lo mismo que"

(Relacin Vertical)
Nivel funcional o
de reas

Relacin Horizontal - "Apoya a"
Nivel funcional o
de reas
Nivel funcional o
de reas
"Apoya a"
(Relacin Horizontal)

Entonces, para poder establecer alinear la estrategia corporativa
a las unidades de negocio y de soporte se utilizar lo que se
denomina OMII que est compuesto segn sus siglas de los
siguientes elementos:
O : Objetivo Estratgico
M: Meta
I: Iniciativa Estratgica
I: Indicador

Entonces el OMII funciona de la siguiente
1.2 Planeamiento Estratgico de

las Unidades de Negocio
El planeamiento estratgico de las Unidades de
Negocio siguen el mismo Modelo de administracin

estratgica bajo la filosofa Efectivista visto para el
planeamiento estratgico Corporativo. Sin embargo
hay ciertos alineamiento que realizar, los cuales a

continuacin se detallan:

1. Luego de declarar la misin de la unidad de negocio y
haberla validado, se debe de verificar que esta se
encuentre alineada a la misin Corporativa..
ADNs Misin
Corporativa
ADNs Misin
Unidad de Negocio
MN1
MC1
MC2
MC3
Alineado?
Si
MN2
Si
MN3
Si

2. Luego de declarar la visin de la unidad de negocio
haberla validado, se debe de verificar que esta se encuentre

alineada a la visin Corporativa.
ADNs Visin
Corporativa
VC1
VC2
VC3
Alineado?
ADNs Visin
Unidad de Negocio
VN1
Si
VN2
Si
VN3
Si
1.3 Despliegue de Objetivos Estratgicos

Corporativos -Metodologa Hoshin Kanri
Los objetivos estratgicos delegados a la unidad de negocio a
travs
del
Hoshin
Kanri
son
incorporados
luego
del
planeamiento estratgico. Estos sern incorporados en el BSC

de la unidad de negocio al momento de utilizar la herramienta
del Mapa Estratgico.
1.3 Despliegue de Objetivos Estratgicos

Corporativos -Metodologa Hoshin Kanri
Mapa Estratgico de la unidad de

negocio
sin
despliegue
de
objetivos estratgicos corporativos
Mapa Estratgico de la unidad de

negocio con despliegue de objetivos
estratgicos corporativos.
1.4 Balanced Scorecard de las Unidades de

Negocio
El Balanced Scorecard de las Unidades de negocio se realizan
de la misma manera que el BSC Corporativo con una
diferencia en el mapa estratgico antes vista.
CASO
Empresa de Servicios Logsticos
GUIGA
FORMATO DE DESPLIEGUE
Gerencia General
(Corporativo)
Gerencia de Finanzas y
Contabilidad
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Operaciones
Organigrama ISELSA S.A.

Gerencia
General
Contabilidad
Departamento
de Contabilidad
Departamento
de Crditos y
Cobranzas
Gerencia de Recursos
Humanos
Departamento
de Planillas
Departamento
de Bienestar
Social
Asistentes
Asistentes
Gerencia de
Operaciones
Supervisor
Cuadrillas
Jefatura de
Facturas
Transportistas
Asistentes
OMII Corporativo:
Para delegar objetivos estratgicos corporativos a las
unidades de negocio y/o de soporte, se realiz el OMII
Corporativo.
OBJETIVO ESTRATGICO
Metas
O1. Maximizar el Valor del
200,000 Nuevos Soles
accionista
Iniciativa Estratgica
Indicadores
(responsable)
O1-1 Programa de implementacin
de valor econmico agregado
(Gerencia de Finanzas y
Contabilidad)
EVA
OMII Corporativo:
Para delegar objetivos estratgicos corporativos a las
unidades de negocio y/o de soporte, se realiz el OMII Corporativo.
REA
RESPONSABLE
MAXIMIZAR EL VALOR DEL
Gerencia de Finanzas
ACCIONISTA
y Contabilidad
AUMENTAR LAS VENTAS
y Contabilidad
MINIMIZAR LOS COSTOS
y Contabilidad
FOCALIZAR ESFUERZOS EN LOS Gerencia de Finanzas
CLIENTES RENTABLES
y Contabilidad
AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE Gerencia Finanzas y
LA EMPRESA
Contabilidad
IMPLANTAR UN MODELO DE
Gerencia de
MEJORA CONTINUA
Operaciones.
LOGRAR LA EXCELENCIA
Gerencia de
OPERATIVA
Operaciones.
INCORPORAR NUEVAS
Gerencia de
TECNOLOGAS EN LOS
Operaciones.
SERVICIOS BRINDADOS.
DIFERENCIAR NUESTRO
SERVICIO POR MEDIO DE LA
Gerencia de
INNOVACIN Y/O
Operaciones.
DIFERENCIACIN.
DESARROLLAR UNA CULTURA DE Gerencia de
INNOVACIN.
Operaciones.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
REA
RESPONSABLE
DESARROLLAR UNA CULTURA DE

MEJORA CONTINUA.
Gerencia de
Recursos Humanos
LOGRAR UNA RAPIDA CAPACIDAD DE

O12 RESPUESTA A LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE.
SER LDERES EN LA TERCERIZACIN
O13 DE OPERACIONES LOGSTICAS A
NIVEL NACIONAL
O14
CAPACITAR AL PERSONAL TANTO

OPERATIVO COMO ADMINISTRATIVO.
Gerencia de
Recursos Humanos.
Gerencia de
Recursos Humanos.
Gerencia de
Recursos Humanos.
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
O15 INFORMACIN GERENCIAL Y DE
OPERACIONES.
Gerencia de
Recursos Humanos.
O16 MEJORAR EL CLIMA LABORAL
Gerencia de
Recursos Humanos.
O17
INCENTIVAR Y CONTROLAR AL
PERSONAL
Gerencia de
Recursos Humanos.
O18
CONTAR CON PERSONAL ALTAMENTE Gerencia de

CAPACITADO
Recursos Humanos.
O19
BRINDAR SERVICIOS A EMPRESAS

TOP A NIVEL NACIONAL.
Gerencia de
Recursos Humanos.
O20
REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS

CON NUESTROS CLIENTES
Gerencia General.
OMII Finanzas y Contabilidad:

De la misma manera para cada unidad de negocio se
realiza su respectivo OMII, de manera que se sigue desplegando
escalones inferiores de la organizacin, como por ejemplo a las

unidades de soporte.
OBJETIVO ESTRATGICO
Metas
Maximizar el Valor del accionista.
200,000 Nuevos Soles
Iniciativa Estratgica
Indicadores
(responsable)
Programa de implementacin de
valor econmico agregado
(Departamento de Contabilidad)
EVA
GERENCIA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD
Gerencia General
(Corporativo)
Contabilidad
Formulacin de la MISION
Somos una unidad dedicada a administrar los recursos
financieros de la empresa, controlando los presupuestos de

inversin y de costo. Elaborando estados financieros adecuados
y presentando a tiempo los reportes exigidos por las entidades
reguladoras. Contando con personal altamente capacitado y un

buen clima laboral, hacia la bsqueda de la mxima rentabilidad
La Misin
Somos una unidad dedicada a administrar los recursos financieros de la empresa, controlando los presupuestos de
inversin y de costo. Elaborando estados financieros adecuados y presentando a tiempo los reportes exigidos por las
entidades reguladoras. Contando con personal altamente capacitado y un buen clima laboral, hacia la bsqueda de la
mxima rentabilidad
DEBE SER
PESO
FORTALEZA
LIMITACION
CLASIF.
PONDERADO
CONCISA
0.18
2.75
0.50
SIMPLE, CLARA Y DIRECTA
0.18
0.55
EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN
FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS
ATRACTIVOS
0.18
3.5
0.64
ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS

PRINCIPALES GRUPOS
CONSTRUCTIVOS
0.23
3.75
0.85
ORIENTADO AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO
AL EXTERNO
0.23
4.0
0.91
TOTAL
1.00
3.44
MISION
3.44
1.0
Misin con limitaciones
2.5
Misin con fortalezas
4.0
Alineamiento a la Misin Corporativa

ADNS MISION SER UNA EMPRESA CONTAR CON
CORPORATIVA DE TERCERIZACIN PERSONAL
ADNS MISION
UNIDAD
DE OPERACIONES
LOGSTICAS
ALTAMENTE
CAPACITADO
BUSCAR LA MEJORAR EL DESARROLLAR POSICIONARNOS

EXCELENCIA
CLIMA
UNA CULTURA DE EN EL MERCADO ALINEADO?
OPERATIVA
LABORAL
INNOVACIN
QUE OPERAMOS
ADMINISTRAR LOS RECURSOS

FINANCIEROS
CONTROLAR LOS PRESUPUESTO DE

INVERSIN Y DE COSTO
SI
SI
SI
SI
ELABORAR ESTADOS FINANCIEROS

ADECUADOS
PRESENTAR A TIEMPO LOS
REPORTES EXIGIDOS POR LAS
ENTIDADES REGULADORAS
CONTAR CON PERSONAL
ALTAMENTE CAPACITADO
MEJORAR EL CLIMA LABORAL
BUSCAR LA MXIMA RENTABILIDAD
SI
SI
MISION
SI
Formulacin de la VISION
Alcanzar y mantener una estructura financiera slida para la

empresa por medio de nuestro gestionamiento de costos y
nuestra rpida capacidad de respuesta a los requerimientos
internas y externos de la misma.
La Visin
Alcanzar y mantener una estructura financiera slida para la empresa por medio de nuestro
gestionamiento de costos y nuestra rpida capacidad de respuesta a los requerimientos internas y
externos de la misma
DEBE SER
PESO
FORTALEZA
DESCRIPTIVA DEL FUTURO DE LA

ORGANIZACIN
0.18
COMUNICADA
CLASIF.
PONDERADO
0.55
0.15
3.25
0.47
MEMORABLE
0.15
3.5
0.51
INSPIRABLE
0.18
3.5
0.64
RETADORA
0.18
4.0
0.73
ATRACTIVA PARA LOS

INVOLUCRADOS
0.16
3.5
0.57
TOTAL
1.00
LIMITACION
3.46
VISION
3.46
1.0
Visin con limitaciones
2.5
Visin con fortalezas
4.0
Alineamiento a la Visin Corporativa

SER LDERES EN LA
TERCERIZACIN DE
OPERACIONES
LOGSTICAS A NIVEL
NACIONAL
LOGRAR LA
EXCELENCIA
OPERATIVA
ALCANZAR Y MANTENER UNA

ESTRUCTURA FINANCIERAS
SLIDA PARA LA EMPRESA
GESTIONAR LOS COSTOS
ADNS VISION
CORPORATIVA
ADNS VISION
UNIDAD
LOGRAR UNA RPIDA CAPACIDAD

DE RESPUESTA A LOS
REQUERIMIENTOS INTERNOS Y
EXTERNOS
LOGRAR UNA RPIDA

CAPACIDAD DE RESPUESTA
A LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE
ALINEADO?
SI
SI
SI
MISION
Objetivos Estratgicos Alineados para su operativizacin

con el BSC
AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
CAPACITAR AL PERSONAL
CONTAR CON PERSONAL ALTAMENTE CAPACITADO
CONTROLAR LOS PRESUESTOS DE INVERSIN Y DE COSTO
DESARROLLAR UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA
DETERMINAR EL COSTO DE CADA ACTIVIDAD CON PRECISIN
ELABORAR ESTADOS FINANCIEROS ADECUADOS.
IMPLANTAR UN MODELO DE MEJORA CONTINUA.
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE INFORMACIN EFICIENTE

LOGRAR UNA RPIDA CAPACIDAD DE RESPUESTA A LOS REQUERIMIENTOS INTERNOS Y EXTERNOS.
MEJORAR EL CLIMA LABORAL
MINIMIZAR LOS COSTOS.
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO

PERSPECTIVAS
FINANZAS
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
DE LA EMPRESA
MINIMIZAR LOS
COSTOS
CLIENTES
LOGRAR UNA RPIDA
CAPACIDAD DE
RESPUESTA A LOS
REQUERIMIENTOS
INTERNOS Y EXTERNOS
PROCESOS
DETERMINAR EL
COSTO DE CADA
ACTIVIDAD CON
PRECISIN
IMPLANTAR UN
MODELO DE
MEJORA CONTINUA
ELABORAR
ESTADOS
FINANCIEROS
ADECUADOS
CONTROLAR LOS
PRESUPUESTOS DE
INVERSIN Y DE
COSTO
APRENDIZAJE
CAPACITAR AL
PERSONAL
CONTAR CON
PERSONAL
ALTAMENTE
CAPACITADO
MEJORAR EL
CLIMA LABORAL
DESARROLLAR
UNA CULTURA DE
MEJORA CONTINUA
IMPLEMENTAR UN
SISTEMA DE
INFORMACIN
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

METODOLOGA HOSHIN KANRI
FINANZAS
MAXIMIZAR EL VALOR
DEL ACCIONISTA
AUMENTAR LAS
VENTAS
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA
MINIMIZAR LOS
COSTOS
CLIENTES
LOGRAR UNA RPIDA
CAPACIDAD DE
RESPUESTA A LOS
REQUERIMIENTOS
INTERNOS Y EXTERNOS
FOCALIZAR
ESFUERZOS EN
LOS CLIENTES
RENTABLES
PROCESOS
DETERMINAR EL
COSTO DE CADA
ACTIVIDAD CON
PRECISIN
IMPLANTAR UN
MODELO DE
MEJORA CONTINUA
ELABORAR
ESTADOS
FINANCIEROS
ADECUADOS
CONTROLAR LOS
PRESUPUESTOS DE
INVERSIN Y DE
COSTO
APRENDIZAJE
CAPACITAR AL
PERSONAL
CONTAR CON
PERSONAL
ALTAMENTE
CAPACITADO
MEJORAR EL
CLIMA LABORAL
DESARROLLAR
UNA CULTURA DE
MEJORA CONTINUA
IMPLEMENTAR UN
SISTEMA DE
INFORMACIN
DISEO DEL MAPA ESTRATEGICO

FINANZAS
OPTMIZAR RESULTADOS FINANCIEROS

MAXIMIZAR EL VALOR
DEL ACCIONISTA
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA
AUMENTAR LAS
VENTAS
CLIENTES
MINIMIZAR LOS
COSTOS
FIDELIZACIN DE CLIENTES
LOGRAR UNA RPIDA
CAPACIDAD DE
RESPUESTA A LOS
REQUERIMIENTOS
INTERNOS Y EXTERNOS
FOCALIZAR
ESFUERZOS EN LOS
CLIENTES
RENTABLES
PROCESOS
OPTIMIZAR PROCESOS INTERNOS
DETERMINAR EL COSTO
DE CADA ACTIVIDAD
CON PRECISIN
IMPLANTAR UN
MODELO DE
MEJORA CONTINUA
ELABORAR ESTADOS
FINANCIEROS
ADECUADOS
CONTROLAR LOS
PRESUPUESTOS DE
INVERSIN Y DE
COSTO
APRENDIZAJE
CAPITAL INTELECUTAL
CAPITAL HUMANO
CAPACITAR AL
PERSONAL
CONTAR CON
PERSONAL
ALTAMENTE
CAPACITADO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DESARROLLAR
UNA CULTURA DE
MEJORA CONTINUA
CAPITAL DE
INFORMACIN
IMPLEMENTAR
UN SISTEMA DE
INFORMACIN

Alineamiento de La Organización Con La Estrategia

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Alineamiento de la Organizacin con

las prioridades corporativas.

traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles

consistente con las prioridades corporativas en cada una

Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard

de negocio y de soporte, crea fuentes de valor adicionales, y a

continuacin se detalla el proceso de alineamiento con mayor

Cmo alineamos las corporativa

las desarrollan y se aprueban de

las manera independiente, sin la gua - Alineamiento vertical y

para crear sinergias?

de una perspectiva corporativa;

soporte trata como centros de gastos

las unidades de negocio desempeo

el minimizar los costes en vez de

BSC de las unidades

la soportar las estrategias de las

los Todos los empleados La

Cmo motivarnos a los estrategia

estn no entienden la estrategia.

Objetivos de los empleados

para Sus objetivos e incentivos

con una lnea de visin

ayuden a ejecutar la ejecutarla de manera se

desempeo tctico y local y

Fuente: Robert S. Kaplan, David P Norton, (2008). The Execution Premium:

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

primero Definir la Jerarqua

jerarqua puede ser de la

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

primero Definir la Jerarqua

jerarqua puede ser de la

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

"Es lo mismo que"

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

1.1 Planeamiento Hoshin Kanri Despliegue de la Estrategia

1.2 Planeamiento Estratgico de

Negocio siguen el mismo Modelo de administracin

hay ciertos alineamiento que realizar, los cuales a

1.2 Planeamiento Estratgico de

1.2 Planeamiento Estratgico de

haberla validado, se debe de verificar que esta se encuentre

1.3 Despliegue de Objetivos Estratgicos

planeamiento estratgico. Estos sern incorporados en el BSC

1.3 Despliegue de Objetivos Estratgicos

Mapa Estratgico de la unidad de

Mapa Estratgico de la unidad de

1.4 Balanced Scorecard de las Unidades de

Gerencia de Recursos Humanos

Organigrama ISELSA S.A.

O1. Maximizar el Valor del

200,000 Nuevos Soles

DESARROLLAR UNA CULTURA DE

LOGRAR UNA RAPIDA CAPACIDAD DE

CAPACITAR AL PERSONAL TANTO

O16 MEJORAR EL CLIMA LABORAL

CONTAR CON PERSONAL ALTAMENTE Gerencia de

BRINDAR SERVICIOS A EMPRESAS

REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS