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ejecutivo?
TH-201301
Este material fue elaborado por Gabriel Navassi de 5 Consultores para su uso en programas de
acompaamiento empresarial como base de discusin para su aplicacin y desarrollo de consultoras.
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5 Consultores
Cuando hablamos de un alto ejecutivo, como consultores de talento humano tenemos
algunas veces un tema que puede convertirse en discordia, implementar un proyecto de medicin
del desempeo de un equipo operativo o de produccin, la fuerza de ventas, el piso de
Telemarketing, las personas de servicios generales, incluso los departamentos staff o de servicios
compartidos completos, como Contabilidad, Compras o Informtica y hasta el mismo
departamento de Recursos Humanos, es una tarea con mucho trabajo pero relativamente sencilla.
Estos proyectos se desarrollan casi sin problemas, un par de ajustes y revisiones o algunas
veces negociaciones con grupos interesados (los evaluados, sindicatos, etc.), que usualmente
bastan con una reunin para afinar detalles y listo, la diferencia de opiniones queda resuelta y el
proyecto de evaluacin de desempeo estara listo muy pronto, definido y a punto de
implementarse, pero el conflicto comienza cuando se elaboran la evaluaciones de los Gerentes de
cada uno de los departamentos que mencionamos, la facilidad de medir a los equipos es quizs
porque muchos de ellos son un grupo grande de personas pero varias de ellas con un mismo
puesto, evaluar estos puestos es sencillo siendo objetivos y fcilmente replicable para ms
personas, haciendo sencilla la evaluacin de varios colaboradores con una misma prueba, sin
embargo las gerencias son una, individual por cada departamento, no conozco una empresa en la
que pregunte por el Gerente de Ventas y me digan Cul? y si lo hacen es porque o no existe y
fueron sarcsticos o se tienen varias lneas de negocio, y en efecto hay varios pero uno es de
maquinaria otro de repuestos y otro de servicios, etc., que finalmente ser un Gerente de Ventas
para cada cosa, UNO, no hay dos Gerentes Generales o dos Gerentes Financieros, y esa
individualidad es la que nos hace trabajar ms en esos puestos, pero desde ya debemos definir
que dichas evaluaciones aunque solo haya un puesto en toda la organizacin se elabora por
puesto, cuidando de no caer en el error de elaborar la evaluacin pensando en la persona que lo
ocupa y no en el puesto.
Como consultores tenemos ms opciones de incorporar ideas en las empresas, pues se nos
busca para hacer diferente lo que ya hacen habitualmente y contar con la visin de alguien
externo para ayudarles, con ideas frescas, o quizs las mismas de siempre pero desde otra
perspectiva, desde la de alguien de afuera y sin problemas para debatir, pero para el profesional
de Recursos Humanos propio de la empresa, la tarea es MS DIFCIL!, y lo pongo en maysculas
porque algunos pueden padecer ciertos problemas como por ejemplo: Tener una estructura de
Recursos Humanos inferior a los altos ejecutivos, esto significa que reportan quizs un Gerente
Administrativo, incluso el profesional de Recursos Humanos solo alcanza un nivel de Jefe de
Personal, una posicin que aunque til y muy necesaria, no le permite proponer fcilmente cmo
medir y evaluar a su propio jefe, y peor an, los que estn arriba de l.
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Supongamos ahora que se cuenta con un profesional de Recursos Humanos miembro del
Comit Ejecutivo, del C-Level, y ostenta el cargo de Director de Recursos Humanos, quizs con
algn apellido adicional como Regional, incluso especfico con largo alcance como Latam o APAC1,
un puesto a se nivel nos podra hacer creer que le es ms fcil proponer un mtodo de evaluacin
del desempeo de sus colegas en el Comit a un alto nivel y con una relacin de pares, no de
subordinados, sin embargo, resulta que el resto de sus compaeros son los hijos, o hermanos del
Director General y dueo de la empresa, as que decirle que va a medir el desempeo y
competencias de su familia puede convertirse en un tema sensible y hasta desagradable.
Ahora supongamos algo peor, que es una empresa familiar como la que acabamos de ver,
pero el profesional de Recursos Humanos es Jefe de Personal y est tres niveles ms abajo del
nivel de los directores, si con este escenario te acabas de sonrer es porque seguro conoces a
alguien as, incluso decir, S, justo eso me pasa a m!, as que creme cuando digo, Te entiendo, lo
he visto muchas veces y es ms comn en Amrica Latina pues nuestras grandes empresas siguen
siendo empresas familiares, aunque estn adoptando cultura corporativa no dejan de ser
empresas familiares, pero aun as, es posible implementar un correcto sistema de evaluacin del
desempeo y competencias de todos los colaboradores de la organizacin, y todos es todos.
Ejemplo de Organigrama y Escalas de puestos de una organizacin
Nivel A2
Gerente
Financiero
Nivel A3
Nivel A4
Contador
General
Auxiliar
Contabilidad
I
Tesorero
General
Auxiliar
Contabilidad
II
Nivel A4
Analistas, Auxiliares y
Servicios Tcnicos
Nivel O1
Nivel A2 Gerencias
Nivel A5
Asistentes
Nivel O2
Nivel A3 Jefaturas
Nivel A6
Oficinistas
Nivel O3
Auxiliar de
Tesorera
Servicio
Especializado
Auxiliar
Mantenimiento
Conserjera y
Mensajera
En corporaciones multinacionales establecen estas regiones para segmentar sus mercados como Latam
para referirse a la regin de Amrica Latina o APAC para los pases de Asia y el Pacfico, se utiliza tambin
EMEA para Europa, Medio Oriente y frica dividiendo as el mundo entero en grandes categoras por regin.
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Las aplicaciones tecnolgicas Out of the Box son aquellas que solo requieren el ejecutable de instalacin y
se puede usar la aplicacin. Plug and Play tiene la misma dinmica pero son aplicaciones adicionales a un
sistema ms grande.
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Capacidad
Resultados
Ejecucin
Resultados
Primer
Semestre
Resultados
Segundo
Semestre
Desempeo
en el Ao
Fiscal
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Este tipo de hallazgos nos permiten a los consultores encontrar oportunidades de mejora,
as como oportunidades de nuevos proyectos, en este caso por ejemplo se desarrolla un sistema
de control de efectividad de vendedores implementando un proyecto de Pipeline3, que permite no
solo evaluar la efectividad de los vendedores sino tambin sus habilidades en el proceso de ventas
pues se descubre quines de ellos son por ejemplo excelentes generadores de prospectos
mientras otros son muy buenos cerradores, as que se tiene un diagnstico de capacitacin en los
diferentes procesos de venta donde no son tan fuertes, as como una luz para elaborar estrategias
de venta en cuentas de inters, desarrollndolas con los vendedores que mejor seguimiento hacen
y enviando a su mejor cerrador junto con el dueo de la cuenta el da que los clientes tomarn la
decisin final.
La medicin de la ejecucin de los Gerentes o Directores se compone de tres actividades
bsicas, sin importar que Gerencia ocupe, todas sus actividades individuales respondern a una
ejecucin:
Operativa
Administrativa o
Estratgica
Operativa
Administrativa
Estratgica
Actividades diarias
Autorizaciones
Toma de
Decisiones
Solucin de
Conflictos
Reportes
peridicos
(Mensual,
trimestral, etc.)
Anlisis y estudios
Avance de
proyectos
Pipeline es en ingls tubera, utilizado en ventas tambin bajo el trmino Embudo, es una tcnica de
seguimiento en la cual se filtran las oportunidades de negocio que cambian a travs de las 4 etapas del
proceso de venta: prospecto, presentacin de propuesta u oferta, negociacin y cierre.
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Para quienes alguna vez se preguntan Qu hacen los Gerentes?, y en su mayora quienes
ms se lo preguntan son los del rea operativa, pues ellos realizan un montn de actividades
diariamente en las cuales al Gerente o Director no le ven accin, de hecho la ejecucin ms difcil
de medir en un alto ejecutivo es la Ejecucin Operativa porque muchos de los resultados de sta
ejecucin en los Gerente o Directores es intangible y difcil de medir por ser sencillamente una
accin, con un alto impacto pero una accin, aunque se pueden ver cambios, reacciones y
resultados solo puede medirse comparando antes y despus de la autorizacin o decisin que ha
tomado el Gerente.
Ahora bien, la Ejecucin Administrativa de un Gerente es bsicamente el seguimiento y
control del trabajo diario de su rea, es la coordinacin y supervisin de las operaciones. Por
ltimo y la ms importante al hablar de un alto ejecutivo, la Ejecucin Estratgica es la que est
orientada por los objetivos corporativos y los que buscan no nicamente existir, sino ser
sostenibles en el tiempo y de eso son responsables todos en la organizacin, pero la
responsabilidad de velar porque un rea lo cumpla y lo viva es su cabeza, y no importa qu
Gerencia sea todos son responsables, pues todos forman parte de la cadena de valor, ya sean
eslabones de actividad primaria o departamentos de actividades de apoyo, todos son responsables
y aportan una parte al desarrollo de la estrategia.
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98
6 meses
243
1 ao
2 aos
ms de 2 aos
155
23
4
Para distribuir los resultados de la grfica anterior y traducirla en cmo medir a un nuevo
Gerente o Director, hay que realizar los siguientes pasos y manejar los objetivos impuestos al
nuevo ejecutivo en un orden como el siguiente.
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