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Cmo medir el desempeo de un alto

ejecutivo?
TH-201301
Este material fue elaborado por Gabriel Navassi de 5 Consultores para su uso en programas de
acompaamiento empresarial como base de discusin para su aplicacin y desarrollo de consultoras.
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Cmo medir el desempeo de un alto ejecutivo?


Por Ing. Gabriel Geovanni Navassi Diaz
Director Comercial

5 Consultores
Cuando hablamos de un alto ejecutivo, como consultores de talento humano tenemos
algunas veces un tema que puede convertirse en discordia, implementar un proyecto de medicin
del desempeo de un equipo operativo o de produccin, la fuerza de ventas, el piso de
Telemarketing, las personas de servicios generales, incluso los departamentos staff o de servicios
compartidos completos, como Contabilidad, Compras o Informtica y hasta el mismo
departamento de Recursos Humanos, es una tarea con mucho trabajo pero relativamente sencilla.
Estos proyectos se desarrollan casi sin problemas, un par de ajustes y revisiones o algunas
veces negociaciones con grupos interesados (los evaluados, sindicatos, etc.), que usualmente
bastan con una reunin para afinar detalles y listo, la diferencia de opiniones queda resuelta y el
proyecto de evaluacin de desempeo estara listo muy pronto, definido y a punto de
implementarse, pero el conflicto comienza cuando se elaboran la evaluaciones de los Gerentes de
cada uno de los departamentos que mencionamos, la facilidad de medir a los equipos es quizs
porque muchos de ellos son un grupo grande de personas pero varias de ellas con un mismo
puesto, evaluar estos puestos es sencillo siendo objetivos y fcilmente replicable para ms
personas, haciendo sencilla la evaluacin de varios colaboradores con una misma prueba, sin
embargo las gerencias son una, individual por cada departamento, no conozco una empresa en la
que pregunte por el Gerente de Ventas y me digan Cul? y si lo hacen es porque o no existe y
fueron sarcsticos o se tienen varias lneas de negocio, y en efecto hay varios pero uno es de
maquinaria otro de repuestos y otro de servicios, etc., que finalmente ser un Gerente de Ventas
para cada cosa, UNO, no hay dos Gerentes Generales o dos Gerentes Financieros, y esa
individualidad es la que nos hace trabajar ms en esos puestos, pero desde ya debemos definir
que dichas evaluaciones aunque solo haya un puesto en toda la organizacin se elabora por
puesto, cuidando de no caer en el error de elaborar la evaluacin pensando en la persona que lo
ocupa y no en el puesto.
Como consultores tenemos ms opciones de incorporar ideas en las empresas, pues se nos
busca para hacer diferente lo que ya hacen habitualmente y contar con la visin de alguien
externo para ayudarles, con ideas frescas, o quizs las mismas de siempre pero desde otra
perspectiva, desde la de alguien de afuera y sin problemas para debatir, pero para el profesional
de Recursos Humanos propio de la empresa, la tarea es MS DIFCIL!, y lo pongo en maysculas
porque algunos pueden padecer ciertos problemas como por ejemplo: Tener una estructura de
Recursos Humanos inferior a los altos ejecutivos, esto significa que reportan quizs un Gerente
Administrativo, incluso el profesional de Recursos Humanos solo alcanza un nivel de Jefe de
Personal, una posicin que aunque til y muy necesaria, no le permite proponer fcilmente cmo
medir y evaluar a su propio jefe, y peor an, los que estn arriba de l.

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Supongamos ahora que se cuenta con un profesional de Recursos Humanos miembro del
Comit Ejecutivo, del C-Level, y ostenta el cargo de Director de Recursos Humanos, quizs con
algn apellido adicional como Regional, incluso especfico con largo alcance como Latam o APAC1,
un puesto a se nivel nos podra hacer creer que le es ms fcil proponer un mtodo de evaluacin
del desempeo de sus colegas en el Comit a un alto nivel y con una relacin de pares, no de
subordinados, sin embargo, resulta que el resto de sus compaeros son los hijos, o hermanos del
Director General y dueo de la empresa, as que decirle que va a medir el desempeo y
competencias de su familia puede convertirse en un tema sensible y hasta desagradable.
Ahora supongamos algo peor, que es una empresa familiar como la que acabamos de ver,
pero el profesional de Recursos Humanos es Jefe de Personal y est tres niveles ms abajo del
nivel de los directores, si con este escenario te acabas de sonrer es porque seguro conoces a
alguien as, incluso decir, S, justo eso me pasa a m!, as que creme cuando digo, Te entiendo, lo
he visto muchas veces y es ms comn en Amrica Latina pues nuestras grandes empresas siguen
siendo empresas familiares, aunque estn adoptando cultura corporativa no dejan de ser
empresas familiares, pero aun as, es posible implementar un correcto sistema de evaluacin del
desempeo y competencias de todos los colaboradores de la organizacin, y todos es todos.
Ejemplo de Organigrama y Escalas de puestos de una organizacin

Nivel A2

Gerente
Financiero

Nivel A3
Nivel A4

Contador
General

Auxiliar
Contabilidad
I

Tesorero
General

Auxiliar
Contabilidad
II

Nivel A1 Comit Ejecutivo

Nivel A4

Analistas, Auxiliares y
Servicios Tcnicos

Nivel O1

Nivel A2 Gerencias

Nivel A5

Asistentes

Nivel O2

Nivel A3 Jefaturas

Nivel A6

Oficinistas

Nivel O3

Auxiliar de
Tesorera

Servicio
Especializado
Auxiliar
Mantenimiento
Conserjera y
Mensajera

En corporaciones multinacionales establecen estas regiones para segmentar sus mercados como Latam
para referirse a la regin de Amrica Latina o APAC para los pases de Asia y el Pacfico, se utiliza tambin
EMEA para Europa, Medio Oriente y frica dividiendo as el mundo entero en grandes categoras por regin.

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Como puedes ver en la grfica anterior, hemos colocado un fragmento de un organigrama,


el de un departamento, tambin una nomenclatura de los niveles, veras que tenemos 6 niveles
Administrativos y 3 niveles Operativos, los cuales pueden compartir un mismo nivel al ver el
organigrama completo de la organizacin, hasta el nivel A3 es donde no existen mayores
inconvenientes, pero al elaborar el proyecto de medicin del desempeo los niveles A2 y A1,
pueden ser un camino tortuoso.

Pero Cmo se mide el desempeo?


Cuando realizamos una consultora de evaluacin de desempeo, explicamos a las
organizaciones que el desempeo debera medirse con una mezcla de factores, proponemos
elaborar una Evaluacin de 360 Grados, la cual obtiene excelentes resultados, pues no solamente
evaluamos aspectos crticos para el desarrollo de la estrategia de la empresa, tales como Calidad
del Trabajo, Resolucin de Problemas o Conocimiento del Puesto, tambin aspectos apegados al
cdigo de valores de la empresa como Honradez, Puntualidad o Trabajo en Equipo, y lo ms
importante de nuestra consultora, elaboramos una conexin de stos elementos para evaluar el
nivel de Competencias, partiendo de la premisa que dice que Todo se puede medir, si no, no
existe , establecemos una lista de aspectos bsicos a evaluar y con ellos formulamos una ecuacin
que usando las calificaciones bsicas nos permita obtener un resultado cuantitativo para las
Competencias, stas nunca son estndar de empresa a empresa, dependen de la naturaleza del
negocio y otras variables que la organizacin considere importantes, por esa razn el programa no
es solamente un modelo establecido que se venda como una aplicacin Out Of de Box o Plug and
Play2 sino que necesita nuestra intervencin como consultores. Finalmente la evaluacin alimenta
directamente el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin -DNC-, teniendo en una sola
herramienta tres diferentes instrumentos de medicin para el departamento de Recursos
Humanos, pues usualmente padecen el problema de que el resto de la organizacin no tienen
tiempo para llenar tantas encuestas, si as lo llaman, ni siquiera llaman a los instrumentos
evaluacin y esa es una de las razones por las cuales no las llenan fcilmente, pues no son
conscientes de que se les est midiendo a travs de esas encuestas, caso contrario muchas
organizaciones tomaran las evaluaciones con ms seriedad.
Pero evaluar estas habilidades blandas no basta, pues con ellas obtenemos el 50% de la
Evaluacin de Desempeo, la parte de Capacidad, si por falta de capacidad sus empresas no estn
alcanzando sus objetivos tenemos una necesidad de reforzar conocimientos, desarrollar
habilidades y destrezas y estar preparados para competir.
El otro 50% del desempeo de una empresa es la parte de Ejecucin, ac es donde las
empresas evalan los resultados especficos de cada rea, los entregables y el trabajo diario, de
nada servir a una empresa contar con el personal mejor calificado si no ejecuta nada (por no
decir que no trabaja), y aunque es una situacin indeseable es mejor que ejecutar si no son
capaces, pues sin capacidad es ms probable entregar un resultado que no durar mucho y har
perder clientes, reputacin y quizs el negocio entero, por ello es importante que estas dos
mediciones vayan de la mano una de la otra y se complementen directamente.
2

Las aplicaciones tecnolgicas Out of the Box son aquellas que solo requieren el ejecutable de instalacin y
se puede usar la aplicacin. Plug and Play tiene la misma dinmica pero son aplicaciones adicionales a un
sistema ms grande.

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La suma de la Capacidad y la Ejecucin genera Resultados

Capacidad

Resultados
Ejecucin

Pero la suma de esos Resultados generar el Desempeo de la empresa


durante un perodo de tiempo determinado

Resultados
Primer
Semestre

Resultados
Segundo
Semestre

Desempeo
en el Ao
Fiscal

Y cmo medimos la ejecucin?


Esta es una pregunta interesante, y lo interesante de ella es que siempre tendremos
diferentes puntos de vista, lo cual en un inicio puede volver locos y hacer pensar al profesional de
Recursos Humanos que el proyecto no se podr desarrollar porque en su empresa u organizacin
no se ponen de acuerdo, todos quieren algo diferente.
Precisamente que todos pidan algo diferente es lo que a los consultores nos favorece,
porque en nuestra funcin entramos a todos los departamentos de las empresas y obtenemos una
visin general, desde afuera, sin odios ni pasiones por ningn rea en particular garantizando la
objetividad. La consultora comienza entrevistando a todas las reas y escuchamos todo lo que
quieren cada uno de ellos, as tambin conocemos la forma en la que les gustara ser medidos,
porque no hay nadie como la persona en su puesto para poder orientar cmo medirla, si es ella la
que realiza el trabajo cada da, por ejemplo, en el rea de ventas encontramos que usualmente se
les mide por las cotizaciones que han solicitado en el mes contra las ventas que cerr y
efectivamente realiz, con este cruce de informacin obtienen la efectividad del vendedor y
mensualmente sacan un reporte del desempeo de los vendedores basado en sta comparacin,
pero al entrevistarlos y conocer a fondo el negocio descubrimos que sus negociaciones toman
alrededor de 3 meses en concretarse, y las ventas que estn cerrando ahorita son las
negociaciones que comenzaron hace tres meses y cotizaron hace tres meses, pero normalmente
cotizan ms de lo que cierran as que nunca tienen una discrepancia de haber cerrado 10 negocios
y haber cotizado 5 obteniendo el 200% de efectividad y crear la duda de si es la mejor manera de
medir la efectividad de los vendedores y descubrir que en este caso particular es poco objetiva.

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Este tipo de hallazgos nos permiten a los consultores encontrar oportunidades de mejora,
as como oportunidades de nuevos proyectos, en este caso por ejemplo se desarrolla un sistema
de control de efectividad de vendedores implementando un proyecto de Pipeline3, que permite no
solo evaluar la efectividad de los vendedores sino tambin sus habilidades en el proceso de ventas
pues se descubre quines de ellos son por ejemplo excelentes generadores de prospectos
mientras otros son muy buenos cerradores, as que se tiene un diagnstico de capacitacin en los
diferentes procesos de venta donde no son tan fuertes, as como una luz para elaborar estrategias
de venta en cuentas de inters, desarrollndolas con los vendedores que mejor seguimiento hacen
y enviando a su mejor cerrador junto con el dueo de la cuenta el da que los clientes tomarn la
decisin final.
La medicin de la ejecucin de los Gerentes o Directores se compone de tres actividades
bsicas, sin importar que Gerencia ocupe, todas sus actividades individuales respondern a una
ejecucin:

Operativa
Administrativa o
Estratgica

Las tres lneas de Ejecucin Gerencial

Operativa

Administrativa

Estratgica

Actividades diarias
Autorizaciones
Toma de
Decisiones
Solucin de
Conflictos

Reportes
peridicos
(Mensual,
trimestral, etc.)
Anlisis y estudios
Avance de
proyectos

Orientada por los


objetivos
corporativos
Desarrollada en
mediano plazo

Pipeline es en ingls tubera, utilizado en ventas tambin bajo el trmino Embudo, es una tcnica de
seguimiento en la cual se filtran las oportunidades de negocio que cambian a travs de las 4 etapas del
proceso de venta: prospecto, presentacin de propuesta u oferta, negociacin y cierre.

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Para quienes alguna vez se preguntan Qu hacen los Gerentes?, y en su mayora quienes
ms se lo preguntan son los del rea operativa, pues ellos realizan un montn de actividades
diariamente en las cuales al Gerente o Director no le ven accin, de hecho la ejecucin ms difcil
de medir en un alto ejecutivo es la Ejecucin Operativa porque muchos de los resultados de sta
ejecucin en los Gerente o Directores es intangible y difcil de medir por ser sencillamente una
accin, con un alto impacto pero una accin, aunque se pueden ver cambios, reacciones y
resultados solo puede medirse comparando antes y despus de la autorizacin o decisin que ha
tomado el Gerente.
Ahora bien, la Ejecucin Administrativa de un Gerente es bsicamente el seguimiento y
control del trabajo diario de su rea, es la coordinacin y supervisin de las operaciones. Por
ltimo y la ms importante al hablar de un alto ejecutivo, la Ejecucin Estratgica es la que est
orientada por los objetivos corporativos y los que buscan no nicamente existir, sino ser
sostenibles en el tiempo y de eso son responsables todos en la organizacin, pero la
responsabilidad de velar porque un rea lo cumpla y lo viva es su cabeza, y no importa qu
Gerencia sea todos son responsables, pues todos forman parte de la cadena de valor, ya sean
eslabones de actividad primaria o departamentos de actividades de apoyo, todos son responsables
y aportan una parte al desarrollo de la estrategia.

Entonces Qu actividades corresponden a qu ejecucin y cmo


podemos medirla?
Aunque casi todos los puestos en cualquier organizacin se miden con las primeras dos,
los Gerentes y Directores deben realizar su trabajo buscando la tercera como objetivo principal, es
la razn por la cual estn en la organizacin, la tarea de encontrar los parmetros de medicin de
los Gerente y Directores no es tarea fcil, por esta razn es necesario que se conozcan muy bien
los objetivos, la misin y la visin de la empresa, pues el trabajo que realizan los altos ejecutivos es
para garantizar la estrategia a largo plazo.
Ejecucin Operativa: Ac el profesional de Recursos Humanos medir la ejecucin del da
a da, entre los problemas que resuelve diariamente el Gerente o Director, los problemas
operativos son de visualizacin rpida, pues saltan a la vista fcilmente y se detectan rpidamente
puesto que el problema se est desarrollando en tiempo real y requiere la accin inmediata del
Gerente o Director. Esta ejecucin contiene acciones diarias en torno a las decisiones que toma,
por ejemplo un Gerente del rea de Compras decide diariamente qu y a quin comprar, donde se
puede medir el tiempo de toma de decisin para realizar compras o la cantidad diaria de
autorizaciones que realiza, medir las operaciones de un Gerente o Director es posible a travs de
los sistemas de informacin gerencial, ERP, CRM o cualquiera que manejen, desde su base de
datos pueden obtener por cada usuario la informacin que necesiten y jugar con cubos de
informacin para obtener datos cuantitativos de la ejecucin operativa de un alto ejecutivo, una
accin operativa muy lenta les podra dar como resultado un bajo desempeo operativo,
descubrirlo puede permitir generar un proyecto de mejora en las reas que consumen el tiempo
del Gerente o Director, pues desde la perspectiva de operaciones es muy fcil que lo urgente le
quite el tiempo a lo importante.

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Ejecucin Administrativa: La suma de los resultados de la ejecucin operativa servir para


obtener la ejecucin administrativa en cualquier puesto, pero para un Gerente o Director no hay
mucha informacin que alimente directamente la Ejecucin Administrativa, sin embargo realiza
actividades que permiten medirla directamente como ejecucin, en esta ejecucin el profesional
de Recursos Humanos medir la mayora de los reportes y anlisis que el Gerente o Director
elabora peridicamente y usualmente con frecuencia mensual, es muy importante que elaboren y
enven sus reportes y que lo hagan en tiempo, por eso su medicin va en funcin del
cumplimiento de envi de los mismos, pues por su contenido posiblemente no sea informacin
que deban compartir. Aqu tambin es posible medir el avance los proyectos cuando aplique,
cualquier atraso es un tema administrativo y no lograr que se den los avances establecidos para un
perodo de tiempo o fase del proyecto har que su desempeo no tenga una buena calificacin,
por el contrario los avances y xitos de su gestin en cada perodo darn una mejor calificacin al
desempeo administrativo, aunque el profesional de Recursos Humanos no tiene mucha
informacin para medir ste desempeo, al verlo desde el punto de vista de reportes se hace
sencillo ponderar y calificar su ejecucin, idealmente los resultados de dichos reportes arrojarn
los indicadores que calificarn su Ejecucin Administrativa.
Ejecucin Estratgica: Las tareas ms importantes que realizan los Gerentes y Directores
son las que se relacionan con la Estrategia, es por esta razn que nuestro primer mdulo del
programa de Acompaamiento Empresarial es Estrategia, pues es en estas tareas donde el
propsito de la empresa se convierte en realidad, y las tareas que traducen la razn de existir de
las empresas en acciones que aaden valor a los clientes, las que hacen que el eslogan de una
empresa sea algo verdadero y se vivan en la organizacin como parte de su cultura, son las que
garantizan que la organizacin aporta algo al mundo, la Ejecucin Estrategica es la que sienta las
bases de la reputacin de una empresa u organizacin y los principales responsables son los
Gerentes y Directores. Medir la Ejecucin Estratgica es una tarea que requiere ms tiempo,
porque usualmente se deber comparar ao con ao, cuando se tiene mucho tiempo en el
mercado y es posible comparar las condiciones con el ao anterior por ejemplo de forma mensual,
entonces se puede tener una oportunidad de medir mensualmente un comportamiento y ver
tendencias, si el objetivo estratgico es reducir costos se puede medir el grado de cumplimiento
de un rea, si es aumentar la cuota de mercado o reducir el tiempo de entrega de un producto, las
acciones que se realizan a diario deben estar orientadas a cumplir con stos objetivos, pero la
medicin es a largo plazo y deber ser parte de evaluacin anual, usualmente el profesional de
Recursos Humanos elaborar un informe anual de cada uno y puede retroalimentarse con los
indicadores de cada Gerente registrando su grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos
que correspondan a su rea.
Registrar la ejecucin de una Gerencia no es tarea fcil cuando el perfil del Gerente o
Director es difcil de evaluar para el profesional de Recursos Humanos, algunos casos que hemos
encontrado difciles son por antigedad del colaborador, y tambin cuando es lo opuesto, los de
reciente ingreso, y finalmente los casos ms difciles, cuando la organizacin es una estructura
familiar y los altos ejecutivos son miembros de la familia del dueo o Director General, los
colaboradores ms antiguos suelen convertirse en aliados del proyecto cuando les damos el valor
para apoyarnos con su conocimiento de la empresa y su historia, son un recurso invaluable para
nuestras consultoras. Veamos los otros dos casos At a Glance, pues cada uno de ellos requiere
un White Paper individual para su aplicacin.
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Cmo medir el desempeo de un nuevo Gerente o Director?


Las razones que llevaron a la organizacin a cambiar a sus cabezas, Gerentes y Directores
pueden ser varias, cuando en el programa de Talento Humano nos solicitan que apoyemos con el
reclutamiento y seleccin de un nuevo Alto Ejecutivo, utilizamos el apoyo de un Head Hunter, el
cual ayuda a la empresa a encontrar al Gerente indicado y durante el proceso solicitamos que por
muy urgente que sea el cambio o magnitud del problema, el profesional de Recursos Humanos se
tome el tiempo que se requiera para encontrar al indicado, con entrevistas y evaluaciones no solo
de su capacidad, sino tambin personalidad.
Encontrar al Gerente idneo es un arte, pero una vez que se ha encontrado no basta con
contratarlo, el profesional de Recursos Humanos deber garantizar que para retenerlo se le mida
correctamente. Recientemente desarrolle un debate sobre el tiempo en el que se esperan
resultados de un buen trabajo en un nuevo Gerente a travs de LinkedIn, el 46% exigir resultados
en los primero 6 meses y el 30% en un ao, de un total de 523 votos estos fueron los resultados:
90 das

98

6 meses

243

1 ao
2 aos
ms de 2 aos

155
23
4

Para distribuir los resultados de la grfica anterior y traducirla en cmo medir a un nuevo
Gerente o Director, hay que realizar los siguientes pasos y manejar los objetivos impuestos al
nuevo ejecutivo en un orden como el siguiente.

Establecer un frontline de la situacin y definir un plan estratgico, el cual quizs


no sea de solo un da sino quizs sus primeras dos semanas, incluida su induccin y
conocimiento de la empresa.
En los primeros 90 das deber solventar los temas urgentes y establecer sus
nuevos mtodos y procedimientos, quizs algn cambio de personal pero alcanzar
sus primeros objetivos operativos y mostrar resultados operativos.
En los primeros 6 meses deber demostrar los primeros resultados estratgicos,
no necesariamente haber cambiado el rumbo por completo.
Durante el primer ao demostrar el cambio completo en su gestin y ya se podrn
medir algunos resultados financieros y tangibles para la organizacin.
Despus del primer ao los resultados a largo plazo como el cambio de cultura,
crecimiento del Marketshare o recuperacin del mercado.

La secuencia es bsicamente la misma de la evaluacin de Ejecucin, no es de extraarnos


que sin importar la lnea de tiempo, ya sea diaria o un ao, el esquema funcione, pero en este caso
la ejecucin debe medirse en funcin a objetivos parciales durante el primer ao y despus se
pueden dejar establecidas las mediciones del desempeo en cuanto a ejecucin se refiere.

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Cmo medir el desempeo de los miembros de una familia en una


empresa familiar?
Este es uno de los temas ms difciles para un consultor, y no digamos para el profesional
de Recursos Humanos de las empresas, hemos tenido el placer de interactuar y desarrollar
proyectos en empresas familiares de diferente magnitud, los de Pymes son ms abiertos a ser
medidos y evaluar su desempeo, la razn es que tienen procesos sencillos, es fcil llevar a cabo
una medicin en la etapa de vida de la empresa en la que se encuentran.
Pero en los casos de empresas familiares que estn adoptando una identidad corporativa,
su cultura y forma de trabajo generan una dinmica diferente que la empresas que no son
familiares, para entender un poco ms sobre el tema consultamos a Miguel Irisarri,
experimentado asesor y consultor de Empresas Familiares y miembro del equipo de Luis Huete en
el emprendimiento consultor Huete&Co. Miguel nos hizo una reflexin importante en su
comentario.

En ese tipo de empresas es ms importante que nunca


que la iniciativa de evaluar de los miembros del Comit
parta desde arriba. En mi experiencia, esa informacin
debe solicitarla y manejarla el primer ejecutivo, ya que
las medidas correctoras a miembros de la familia son
mucho ms delicadas y deben atender no slo a
criterios estrictamente profesionales. Por eso, si no es el
primer ejecutivo el que muestra la inquietud de conocer
las debilidades y reas de mejora de los miembros del
Comit, es muy difcil que cualquier iniciativa desde
RR.HH. pueda prosperar.

Claro, esto no quiere


decir que est perdido el
proyecto, sino que como
nos
explica
Miguel
Irisarri, el proyecto debe
nacer de la inquietud del
primer ejecutivo, del
Gerente
o
Director
General, en una empresa
familiar, dependiendo de
la generacin que ocupe
el cargo en la empresa
puede ser el pap, el hijo
mayor o el miembro de
mayor edad en la
empresa quien ocupa este cargo, a l es a quien se le debe convencer primero, pero tomando en
cuenta que al ofrecerle medir la Capacidad y la Ejecucin de los miembros de su familia puede ser
un tema que le moleste e incluso se ofenda. Para cualquier caso, Miguel nos mencionaba que la
mejor forma es elaborar con la ayuda de los miembros de la familia un sistema de medicin por
puestos, siendo objetivos y para las necesidades de las empresas, debe solicitarse que se elaboren
los parmetros de medicin de la capacidad y la ejecucin de cada puesto, sin importar quin lo
ocupa y as finalmente realizar una evaluacin de desempeo de miembros de la familia, pero
teniendo el cuidado de no estropear o interrumpir las buenas relaciones familiares de forma que
su trato tambin sea estrictamente profesional.
Cules son las dudas hasta ahora?
Hay algn tema que deseen ampliar?

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El presente material es el Paper TH-201301 Cmo medir el desempeo de un


alto ejecutivo?, contiene informacin relevante para el programa de Talento
Humano como lectura y caso de estudio durante el desarrollo de consultoras.

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de acompaamiento empresarial para las distintas reas de nuestros clientes,
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