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O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 1

O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

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Índice

Índice   Introdução 3 PARTE I: O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 7   Capítulo 1 –
 

Introdução

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PARTE I: O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

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Capítulo 1 – Liderança Primal

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Capítulo 2 – Liderança Ressonante

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Capítulo 3 – A Neuroanatomia da Liderança

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Capítulo 4 – O Repertório da Liderança

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Capítulo 5 – Os Estilos Dissonantes

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Aplique com cuidado

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PARTE II: COMO FAZER LÍDERES

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Capítulo 6 – Tornando-se um líder ressonante

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As cinco descobertas

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Capítulo 7 – A motivação para mudar

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Capítulo 8 – Metamorfose

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Como sustentar a transformação da liderança

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PARTE III: CONSTRUINDO ORGANIZAÇÕES DOTADAS DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

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Capítulo 9 - A realidade emocional dos grupos

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Capítulo 10 - A realidade e a Visão Ideal

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Como dar vida ao Futuro da Organização

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Capítulo 11 - Promovendo uma mudança sustentável

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Apêndice A

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IE Versus QI

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Apêndice B

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Inteligência Emocional

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Competências de Liderança

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Conclusão

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Introdução Este trabalho abordará um assunto que foi desenvolvido no livro “O PODER DA INTELIGÊNCIA

Introdução

Este trabalho abordará um assunto que foi desenvolvido no livro “O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL” por Daniel Goleman (que é autor do livro Inteligência Emocional, best-seller internacional e também Psicólogo que durante muitos anos trabalhou para a seção sobre ciências comportamentais e do cérebro do New York Times, e é membro visitante do corpo docente da Harvard University. Goleman é co-presidente do conselho do Consórcio para a Aprendizagem Social e Emocional no Local de Trabalho, que procura identificar as melhores práticas para o desenvolvimento da competência emocional. Profere com freqüência palestras para grupos profissionais e em campo de universitários, Richard Boyatziz (que é Professor de Comportamento Organizacional e Diretor do Departamento de Comportamento Organizacional da Weatherhead School of Management, da Case Western Reserve University, entre 1994 e 1999, foi responsável pela educação executiva e ocupou o cargo de Sub-reitor dos Programas de Educação Executiva da Weatherhead School) e Annie Mckee (além de atuar como consultora junto a líderes de empresas e organizações do mundo todo, cria abordagens inovadoras ao desenvolvimento da liderança e realiza um trabalho internacional de aconselhamento de altos executivos, com foco na transformação organizacional e da liderança) no qual é feito uma analise completa sobre liderança, onde que se é discutido as características de um líder e a obtenção de resultados através da influência desta posição. Além disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderança primária. Para o autor, a função básica dos líderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o líder cria ressonância - um reservatório de positividade que liberta o melhor que há em cada um.

Em O Poder da Inteligência Emocional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Anne McKee apresentam resultados de pesquisas que indicam que a Inteligência

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Emocional é responsável por cerca de 80 % das competências que distinguem os líderes espetaculares

Emocional é responsável por cerca de 80 % das competências que distinguem os líderes espetaculares dos medianos. "Emoções em equilíbrio abrem portas", garante o psicólogo norte-americano Goleman. Entretanto, inteligência emocional sem inteligência racional também não funciona. É preciso que elas sejam harmônicas, complementares e estejam em equilíbrio. Em seus estudos, Goleman ressalta a importância da valorização dos aspectos emocionais da inteligência, os quais durante muito tempo foram negligenciados. Antes, nossos sentimentos e emoções deveriam ser reprimidos e controlados para não perturbar nosso raciocínio lógico. Se pensarmos que a maioria das situações de trabalho está envolvida no relacionamento entre as pessoas, podemos concluir que pessoas com qualidades de relacionamento humano - como afabilidade, compreensão, gentileza - têm mais chances de alcançar o sucesso.

O Poder da Inteligência Emocional: a Experiência de Liderar com Sensibilidade e Eficácia fala sobre a maneira de lidarmos com nossas emoções e nossos relacionamentos - pode determinar mais do que o QI o sucesso que se obtém na vida. Neste livro Goleman uniu-se a dois célebres pesquisadores da IE, para examinar o papel que a inteligência emocional desempenha na liderança. Os autores, fundamentados em décadas de pesquisas realizadas em empresas classe mundial, afirmam que os líderes vibrantes, que conseguem ressoar seu entusiasmo por toda a empresa - sejam CEOs, gerentes, treinadores ou políticos - obtêm a excelência não somente por meio de técnicas, dinamismo e inteligência, mas pela capacidade de estabelecer um conexão emocional com os outros, utilizando suas habilidades de IE, como empatia, assertividade e autoconfiança. Os autores relacionam no livro seis estilos diferentes de liderança que se alteram e intercambiam livremente, conforme a situação se apresenta.

Este livro de Daniel Goleman fala sobre liderança. Discute quais as características de um líder e a obtenção de resultados através da influência desta posição. Além disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderança primária. Para o autor, a função básica dos líderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o líder cria ressonância - um reservatório de positividade que liberta o melhor que há em cada um.

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Para o especialista, líder é a pessoa capaz de aliar suas emoções e conhecimentos, levando

Para o especialista, líder é a pessoa capaz de aliar suas emoções e conhecimentos, levando em consideração as emoções e conhecimentos das pessoas de sua equipe.O que determina uma carreira de sucesso? Quais os conhecimentos vão fazer de um gestor, um líder capaz de mobilizar e estimular seu time? Para Daniel Goleman, a resposta está na Inteligência Emocional. Para o especialista, líder é a pessoa capaz de aliar suas emoções e

conhecimentos, levando em consideração as emoções e conhecimentos das pessoas de sua equipe. Segundo o autor dos best sellers Inteligência Emocional e

O Poder da Inteligência Emocional, o Q.I., ou Quociente de Inteligência, não é o

fator determinante na hora de liderar uma equipe ou decidir sobre os rumos de uma empresa. Para ele a Inteligência Emocional é constituída por uma série de competências: Autoconsciência, Consciência Social, Autogestão e Gestão dos Relacionamentos”, disse Goleman.A Autoconsciência é apontada por Goleman como a mais importante das partes que formam a Inteligência Emocional. Para ele, é através da Autoconsciência que o líder pode desenvolver uma auto-

avaliação acurada e a autoconfiança. Já a Autogestão permite que o líder adquira

a confiança dos seus subordinados, a iniciativa e a capacidade de adaptação,

entre outras qualidades.A Consciência Social é responsável pela empatia, consciência organizacional e orientação para os serviços. Por último, a Gestão dos Relacionamentos coloca o líder como uma pessoa com alta habilidade de comunicação, capaz de estimular o desenvolvimento de seu grupo, criar laços e, entre outros, garantir que o trabalho em equipe seja eficiente e produtivo.

O especialista completou dizendo que, por outro lado, o bom líder sabe quais são

suas qualidades e suas fraquezas. Assim, ele pode reforçar aquilo em que é bom e cuidar para minimizar ou eliminar as suas fraquezas.Isso implica em autoconhecimento, em Inteligência Emocional.A boa notícia é que, diferentemente do Q.I., que é determinado em boa parte pela carga genética da pessoa, a

Inteligência Emocional pode – e deve – ser desenvolvida durante toda a vida. Além disso, quando não for possível reunir um número importante de competências da Inteligência Emocional, o líder pode sempre formar uma equipe

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que reúna as competências que lhe faltam”, concluiu Goleman. O Poder da Inteligência Emocional está

que reúna as competências que lhe faltam”, concluiu Goleman. O Poder da Inteligência Emocional está estruturado da seguinte maneira:

Parte I: O poder da inteligência emocional, Liderança primária, Liderança ressonante, A neuroanatomia da liderança, O repertório da liderança, Os estilos dissonantes, Aplique com cuidado

Parte II: Como fazer líderes, Tornando-se um líder ressonante, As cinco descobertas, A motivação para mudar, Metamorfose, Como sustentar a transformação da liderança

Parte III: Construindo organizações emocionalmente inteligentes, A realidade emocional das equipes, A realidade e a visão ideal, Como dar vida ao futuro da organização, Provocando Uma Mudança Sustentável.

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PARTE I: O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Capítulo 1 – Liderança Primal Segundo o autor,

PARTE I: O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Capítulo 1 – Liderança Primal

Segundo o autor, o segredo da liderança reside na competência para lidar consigo mesmo e com os seus relacionamentos, o que certamente constitui um enorme desafio para os líderes atuais. Acostumados a menosprezar a importância do auto conhecimento, grande parte dos chefes apoiou-se no poder conferido pelo cargo, adiou a reflexão sobre suas posturas, afundou-se na busca exterior e descuidou-se de aprofundar na indagação mais antiga que a humanidade conhece: quem sou e o que faço aqui? Prova disto a distanciamento emocional, a arrogância e a indiferença com que a maioria dos chefes trata as equipes.

Goleman afirma ainda que “a presença reconfortante de outra pessoa não só reduz a pressão arterial como restringe a secreção de ácidos graxos que bloqueiam as artérias”. Pode-se, portanto, supor o grau de perturbação que gerentes com baixa inteligência emocional causam nos membros de suas equipes.

Pode-se deduzir que chefes inadequados baixam a qualidade de vida das pessoas, provocando danos à saúde. Os empresários precisam saber disto. Mantendo nos postos de liderança pessoas ásperas, indiferentes e ferinas, estarão, no mínimo, aumentando despesas com afastamentos, faltas, baixo desempenho.

Ainda no primeiro capítulo, os autores defendem que “nossa estabilidade emocional depende de nossas ligações com os demais, dos sinais emocionais, mesmo os não verbais, que cada pessoa emite à outra. São mensagens que alteram os níveis hormonais, a função cardiovascular, o ritmo do sono e até a função imunológica dos demais”.

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Imagine, então, o que significa passar oito horas do dia, cinco ou seis dias da

Imagine, então, o que significa passar oito horas do dia, cinco ou seis dias da semana, vinte dias do mês, onze meses do ano, com pessoas mal humoradas, insensíveis, dotadas de nenhuma empatia?

Precisamos torcer para que, lendo Goleman, alguns chefes entendam as sérias implicações das suas posturas inadequadas na qualidade de vida das equipes. Se não acreditam no discurso dos profissionais de recursos humanos, talvez levem a sério resultados de pesquisas.

Quem participou ou participa de reuniões tensas, mal planejadas, estressantes, equivocadas na abordagem, certamente sonha com um dia em que os encontros de trabalho façam os nossos corações entrarem em ritmo de paz e entendimento.

E para os pessimistas e descrentes, Goleman deixa um recado. Não se trata de uma liderança bondosa e santa. Não se trata de dizer que os líderes tenham que ser “simpáticos” o tempo todo. A arte de liderar consiste em impor a dura realidade das exigências do trabalho e faz parte da natureza humana, aborrecer- se. Quem se sente incomodado ou tenso, pode não perceber as emoções alheias.

Trata-se, na verdade, de aprender a lidar de forma efetiva com as emoções. Todos têm o direito de ter raiva, o que não lhes confere licença para adotar posturas cruéis.

Por se tratar de uma obra sobre liderança, o primeiro capítulo não enfatiza o papel dos colegas na construção de uma boa atmosfera de trabalho. Mas sabemos que colegas também não são anjos e santos. Sentem inveja, ciúme, escondem informações, tentam prejudicar carreiras se estão de olho em promoções e prestígio.

Colegas estressam colegas, tanto quanto ou até mais do que muitos chefes. Então, não vale, ler Goleman e crucificar o chefe. Convém o exercício da “minha culpa”.

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Por outro lado, colegas dotados de empatia podem reduzir os impactos dos desacertos dos chefes

Por outro lado, colegas dotados de empatia podem reduzir os impactos dos desacertos dos chefes inadequados. Em muitas equipes, nem sempre o chefe é o líder e os membros apóiam-se em um membro dominante, em um líder emocional.

No momento em que os gurus modernos da administração destacam que o próximo desafio das empresas será atrair e reter talentos, Goleman enfatiza que um líder emocionalmente inteligente atrai talentos, pelo prazer que é trabalhar em sua companhia. Do mesmo modo, chefes irritados, dominadores e frios afastam as pessoas. Ninguém gosta de trabalhar com pessoas grosseiras e mal humoradas.

O autor cita pesquisas que comprovam: “líderes otimistas e entusiásticos têm mais facilidade para reter seu pessoal do que chefes propensos a humores negativos”. Tudo confirma que líderes mal humorados são ruins para os negócios, enquanto os que transmitem humor construtivo contribuem para o sucesso da empresa.

As emoções negativas, sobretudo, a raiva, a ansiedade, a sensação de inutilidade crônica, dificultam profundamente o trabalho, desviando a atenção e prejudicando as habilidades mentais das pessoas.

Sem sugerir que, bons líderes tornam a empresa um paraíso, Daniel Goleman afirma que não só o clima determina os resultados. Existem as forças complexas do mercado. Mas, conseguir que as pessoas dêem o máximo de si, é fator essencial para os resultados organizacionais. Lembra ainda que a ansiedade branda por parte do líder pode despertar o grupo para a necessidade de atenção ou reflexão cuidadosa. Ansiedade leve com relação aos prazos pode, por exemplo, ajudar a concentrar atenção e energia. Mas a pressão prolongada acaba por prejudicar os relacionamentos, afetando negativamente o desempenho, reduzindo a capacidade do cérebro de processar a informação e responder de forma eficaz.

Para quem defende a seriedade e a apatia, segue um conselho dos autores:

o som de risos no ambiente de trabalho indica envolvimento não só das mentes, mas também dos corações. Os autores defendem que o sorriso é um grande

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indicador de cordialidade, atitude que afeta a disposição dos subordinados diretos e que, em efeito

indicador de cordialidade, atitude que afeta a disposição dos subordinados diretos e que, em efeito dominó, percorre todo o clima emocional da empresa.

Um recado importante para quem acredita que pedir desculpas resolve tudo. Quando se ofende alguém, não se pode esperar que o simples ato de desculpar- se alivie os estragos causados. Uma descarga de hormônio de estresse que decorra da postura agressiva, de acusações injustas, de maus tratos, levará horas para ser reabsorvido no corpo e desaparecer.

Cada dia mais são poucos os que podem ser considerados líderes. E para cada um de nós ficam as carapuças merecidas. Já é hora de aprender a tratar bem as pessoas, de criar ambientes acolhedores e entusiásticos.

Capítulo 2 – Liderança Ressonante

No segundo capítulo introduz os conceitos de liderança dissonante e liderança ressonante. Líderes dissonantes não conseguem criar empatia com um grupo, nem compreender suas emoções corretamente, portando-se de modo a gerar incômodo desnecessário. Como conseqüência, as pessoas sentem-se irritadas, frustradas, experimentam um mal estar que certamente prejudicará o desempenho.Líderes ressonantes entram em sintonia com a equipe, falam com franqueza, conseguem elevar o moral do grupo.Criada a sintonia, as pessoas passam a compartilhar umas com as outras, tomam decisões de maneira colaborativa, desincumbem-se de suas responsabilidades com entusiasmo. Por outro lado, líderes dissonantes acabam por levar as pessoas a executarem mecanicamente suas tarefas, sem darem o máximo de si.

O autor cita uma pesquisa realizada junto a mais de mil trabalhadores americanos na qual 42% dos entrevistados relataram a ocorrência de gritos e agressões verbais em seu setor de trabalho e quase 30% admitiram que eles mesmos tenham gritado com colegas. Estes dados não nos surpreendem. Somos vítimas e atores. Gritamos e ouvimos gritos ou agressões verbais, quer seja dos filhos, dos colegas de trabalho, dos parceiros, dos chefes.

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Não sabemos dialogar. Apelamos, ofendemos e muitos ainda procuram encontrar justificativas para isto: “ninguém é

Não sabemos dialogar. Apelamos, ofendemos e muitos ainda procuram encontrar justificativas para isto: “ninguém é de ferro, brigas fazem parte da vida, não há quem não perca a cabeça”.O pior é que gritos não resolvem problemas. Podem apenas silenciá-los.

Existem especialistas em “dissonância”, chefes que não tomam cuidado com as palavras. Ofendem, magoam e não se importam com isto.Convém lembrar que polidez é uma virtude e pode ser aprendida. Podendo também ser ensinada. Virtude se ensina pelo exemplo. Pais que ensinam os filhos a pedirem desculpas, a agradecer, a cumprimentar e a despedir facilitam a formação de adultos empáticos e respeitosos no tratamento com o outro. Líderes polidos e francos são raros e caros, uma vez que conjugar leveza e firmeza nunca foi uma postura fácil. Este é um aspecto importante, uma vez que não se trata de polidez falsa. De que adiantaria um chefe polido e falso? Um líder grosseiro e generoso pode ser melhor que um egoísta polido. Trata-se, portanto, de estimular a polidez no exercício da liderança, mas sabendo da necessidade dos limites e da exigência na alavancagem de resultados.Trata-se de discutir os efeitos negativos das mensagens carregadas de desprezo, de palavras que humilham e destroem a autoestima.

Goleman fala de um estudo onde pediu aos funcionários que relatassem o que acontecia na equipe em situações nas quais o gerente perdeu a compostura ou partiu para ataques pessoais. Todos afirmavam que a partir desses acontecimentos o subordinado adotava postura defensiva, fugia de responsabilidades, evitava contatos com o chefe. Pode-se imaginar a desmotivação que toma conta de quem trabalha sob clima de constantes ataques pessoais, uma vez que a postura dissonante desestimula, gera desânimo, inibe o comportamento. Apatia não combina com empenho ou com comprometimento. Se uma pessoa se atrasa para uma reunião, segundo Goleman, um chefe ressonante pode dizer: "quando você se atrasa, desperdiça o nosso tempo”. Um chefe queixoso preferiria comentar: “até que enfim você se dignou a juntar-se a nós” ou “que bom que encontrou tempo para nós na sua agenda tão apertada”. Pessoas

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queixosas são, em geral, infelizes nos comentários, especialistas em ampliar o constrangimento do outro. Líderes

queixosas são, em geral, infelizes nos comentários, especialistas em ampliar o constrangimento do outro.

Líderes são humanos e podem ocasionalmente adotar posturas que incomodam. Mas, isto pode ser rapidamente retomado, se na maioria das vezes suas ações e posturas são adequadas. Causam preocupação, os líderes que humilham pessoas, que criam ambientes tensos e tristes, e não percebem como são destrutivos, ou simplesmente não se importam. O mesmo ocorre com os manipuladores e falsos, estes tentam iludir, fazem jogo duplo, dizem uma coisa na sua presença, outra na sua ausência. Semeiam raiva e ressentimento, não sabem criticar e não aceitam críticas.

Goleman acredita que dos demagogos as empresas já se livraram, sendo mais encontrados na política que nos negócios. O capítulo destaca que a principal função do líder é despertar entusiasmo, otimismo, paixão pelo trabalho e criar ambiente de cooperação e confiança. Para isto é preciso associar a inteligência emocional aos requisitos intelectuais, uma vez que só conseguirá gerenciar suas emoções quem tiver consciência delas. Perdendo o controle de suas emoções, prejudicará necessariamente seus relacionamentos. Além disto, quem negligencia seus próprios sentimentos não será capaz de levar em consideração os sentimentos dos outros. O grande desafio continua sendo encontrar palavras certas para tratar as situações e adotar postura adequada no gerenciamento dos conflitos. Colocar-se no lugar do outro, entender sua realidade, não significa perdoar tudo, desculpar tudo. Permite, sim, refletir sobre as situações e adotar postura respeitosa e educadora. A experiência em consultoria permite perceber quanto de verdade existe nos estudos da equipe de Goleman e de tantos outros estudiosos do comportamento humano nas organizações. Mas acima de tudo evidencia os desafios da mudança de hábitos e posturas gerenciais arraigadas e muitas vezes reforçadas pela cultura organizacional.

Líderes empáticos são raros e às vezes tidos como condescendentes. Quanto mais cedo se aprende a empatia, mais facilmente se pratica. No momento em que a sociedade vive verdadeira crise de valores, pais ensinam o egoísmo,

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sem saber que estão preparando péssimos líderes. No mundo sem emprego estão muitos ex-líderes cuja

sem saber que estão preparando péssimos líderes. No mundo sem emprego estão muitos ex-líderes cuja demissão foi comemorada pela equipe. Nos processos seletivos têm sido eliminados os portadores de baixa inteligência emocional, traduzida especialmente na dificuldade de instalar e manter relacionamentos produtivos e empáticos. E o que fazer com quem constata não ter desenvolvido as habilidades sociais?

Tornar isto um processo consciente é certamente o primeiro passo. Pessoas defensivas não admitem a inadequação de suas posturas. Mensagens dos colegas, reclamações de clientes, observações de amigos deveriam ser medidas suficientes para ampliar a consciência. Nem sempre esses pequenos sinais despertam os resistentes. Infelizmente alguns só entendem a inadequação das posturas depois que são demitidos e permanecem desempregados por muito tempo. Portanto, o segundo passo, o empenho em mudar o próprio comportamento, só se torna possível para quem tomou consciência do desacerto de determinadas atitudes. Aprender a viver conscientemente é pré-requisito para o mundo em permanente transformação.

Se a família e a escola não foram bem sucedidas na formação de líderes ressonantes, caberá à empresa estimular o respeito pelos fatos, a abertura a qualquer tipo de informação, a habilidade para criticar e para fazer críticas. Acima de tudo terá que ensinar a enfrentar a realidade, ainda que esta seja desagradável. Para isto é essencial ampliar o acesso às informações, estimular o aprendizado contínuo, despertar a postura de investigar o que levou ao erro e aprender com ele.

Tudo isto dependerá, certamente, da atitude de admitir, experimentar e assumir responsabilidade pelos nossos sentimentos, pensamentos e ações, vivenciando emoções sem justificá-las. E para saber se aprendemos a lição, será importante observar se aprendemos a discutir sem atacar a personalidade, sem arrasar as pessoas.

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Capítulo 3 – A Neuroanatomia da Liderança Daniel Goleman afirma que a área pré-frontal do

Capítulo 3 – A Neuroanatomia da Liderança

Daniel Goleman afirma que a área pré-frontal do cérebro é a sede da atenção e da autoconsciência e abriga os sentimentos positivos. A paixão pelo trabalho, no âmbito cerebral, significa que os circuitos ligados ao córtex pré-frontal esquerdo produzem um fluxo contínuo de sentimentos agradáveis enquanto se trabalha.

Pensamentos agradáveis funcionam como uma espécie de encorajamento, possibilitam saber da sensação agradável que decorrerá da satisfação futura ao atingir os resultados esperados.

No

cérebro

pré-frontal

situa-se

ainda

a

capacidade

de

afastar

os

sentimentos de frustração e preocupação que poderiam desencorajar a pessoa a prosseguir, a perder as esperanças.

Para Goleman, por mais que os incentivos tradicionais tais como bonificações ou reconhecimento, possam estimular o desempenho, não existe motivador externo capaz de fazer alguém dar o melhor de si.

Autoconsciência,

autogestão,

consciência

social

e

administração

de

relacionamentos são os principais domínios da Inteligência Emocional.

A autogestão proporciona transparência, uma vez que a abertura autêntica em relação às próprias crenças e sentimentos proporciona integridade, passa a sensação de um líder confiável. A autoconsciência emocional permite identificar nossas próprias emoções e reconhecer seu impacto nos relacionamentos, e permite, ainda, conhecer nossos próprios limites e possibilidades, fundamentos essenciais para a autoconfiança.

Líderes autoconscientes encontram tempo para refletir com tranqüilidade, em geral afastados de interrupções. Isto faz com que se possam agir de forma ponderada, evitando-se reações impulsivas.

Goleman

destaca

a

importância

de

manter

sob

controle

os

impulsos

destrutivos, salientando o autocontrole como aspecto essencial na autogestão.

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Mostra que o líder precisa aprender a enxergar o lado bom dos acontecimentos e mostrar

Mostra que o líder precisa aprender a enxergar o lado bom dos acontecimentos e mostrar prontidão para agir e aproveitar as oportunidades.

Segundo o autor, a competência pessoal precisa somar-se à competência social, fundamentada na empatia e que permite perceber as emoções alheias e compreender o ponto de vista do outro, bem como se empenhar na satisfação dos clientes, dos colegas de trabalho e dos subordinados.

A capacidade para administrar os relacionamentos é o outro aspecto da competência social e possibilita ao líder motivar a equipe através de uma visão instigante, utilizando-se de variadas técnicas de persuasão. A administração habilidosa dos relacionamentos consiste em lidar com as emoções alheias, tendo- se consciência das próprias emoções. Não se trata de uma mera questão de cordialidade, embora esta seja muito importante no exercício da liderança.

Goleman enfatiza a capacidade de dar feedback como aspecto essencial da liderança e mostra que bons líderes destacam e cultivam as capacidades dos subordinados e são capazes de atuar como orientadores quando o desempenho não é satisfatório. Administrar conflitos e estimular a cooperação, constituem os outros fatores que compõem a competência social.

A intuição torna-se um atributo fundamental. Existem muitas coisas que o líder não consegue prever usando dados. Como saber o que será necessário daqui a três anos? Por mais que se tenham dados, o futuro é incerto. Visão, continua sendo um atributo essencial da liderança. Mas intuição, sozinha, pode levar a equívocos. A intuição é mais um dado.

O cérebro registra, o tempo todo, regras de decisão referentes ao que funciona ou não em determinadas situações, congregando lições de vida de modo a nos preparar melhor para a próxima vez que nos depararmos com um desafio. Este tipo de aprendizagem ocorre em uma zona profunda do cérebro, fora do alcance das palavras.

Os líderes precisam aprender a confiar em suas sensações viscerais para terem acesso à sua própria história de vida.

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Sempre que o líder se depara com momentos nos quais precisa contar com sua experiência

Sempre que o líder se depara com momentos nos quais precisa contar com sua experiência de vida, seu cérebro recorre silenciosamente a ela, chegando à melhor conclusão possível. Sem prestar atenção aos próprios sentimentos, o líder não terá como detectar as mensagens viscerais.

Se o líder não souber nomear o que estiver sentindo, ficará confuso ao ter que gerenciar os sentimentos dos outros, não terá como controlar suas emoções. Neste caso, as emoções o controlam. Quando se trata de sentimentos como entusiasmo ou alegria, não há problema. Mas se ele experimenta emoções como raiva, frustração, ansiedade e pânico, pode viver surto emocional destrutivo.

Goleman comenta que uma tomografia cerebral de uma pessoa irritada ou ansiosa mostra grande atividade da amídala cerebral. E, portanto, os neurônios da amídala são de importância fundamental para impedirem que a pessoa seja arrebatada pela tensão.

Evidentemente que situações extremas e contratempos da vida abalam qualquer um. O que se pode fazer é evitar que as urgências da vida afetem os relacionamentos profissionais.

Pessoas desagradáveis provocam irritação ou desconforto nos outros. Por isso, aprender a agir de modo positivo diante de pessoas com esta característica, parece ser a melhor alternativa.

Goleman acredita que, líderes emocionalmente inteligentes procuram encontrar formas de ficarem menos irritados. Pessoas irritadiças confessam que não conseguem se zangar quando a outra pessoa age de forma positiva.

Mesmo sobre intensa pressão, quem permanece otimista, irradia ressonância ao manter sentimentos e impulsos sob controle. Esta postura cria ambiente de confiança e conforto.

A autogestão proporciona transparência, uma vez que a abertura autêntica em relação à próprias crenças e sentimentos proporciona integridade, passa a sensação de um líder confiável. Líderes emocionalmente inteligentes sabem que precisam agir de acordo com seus próprios valores. Sabem que transparência e

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adaptabilidade são condições fundamentais para superar obstáculos e buscar a excelência interna. O autor acredita

adaptabilidade são condições fundamentais para superar obstáculos e buscar a excelência interna.

O autor acredita que a empatia é a atitude que permite manter-se em sintonia com a atmosfera em que uma conversa se desenvolve. Sempre que se estabelece uma comunicação genuína com alguém se experimenta o “entrosamento de cérebros”. Mas a empatia é apenas um dos ingredientes necessários da liderança. O outro é a capacidade do líder de transmitir sua mensagem de modo a mobilizar os demais. Seu sonho precisa inspirar entusiasmo e apontar para um futuro cheio de esperança, ser capaz de acalmar temores. Tudo isto levaria a perceber e compartilhar valores. Enfim, empatia implica ouvir, colocar-se no lugar do outro e manter o fluxo da comunicação.

Capítulo 4 – O Repertório da Liderança

Visionários, conselheiros, agregadores, democráticos, agressivos e despóticos são os seis estilos de liderança estudados por Daniel Goleman. Os visionários, os conselheiros, os agregadores e os democráticos provocam ressonância, ou seja entram em sintonia com a equipe, falam com franqueza, conseguem elevar o moral do grupo. Os líderes agressivos e os despóticos, ao contrário, desestimulam, geram descontentamento, inibem o comportamento. São os estilos dissonantes, e serão discutidos no próximo capítulo. Líderes visionários acreditam sinceramente na sua visão, guiam as pessoas com pulso firme, primeiro conversam, descobrem o que as pessoas pensam, do que gostam, suas esperanças e expectativas de futuro. Atacam as práticas burocráticas, questionam o interesse autêntico das pessoas pela missão da empresa, estimulam que os empregados procurem respostas para os problemas dentro de si mesmos.

Ajudam a enxergar como o trabalho de cada um se enquadra no contexto mais amplo, maximizando a adesão às metas e fazendo com que as pessoas atribuam valor e significado ao que fazem. Assim, os objetivos comuns passam a

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ser percebidos em sintonia com os interesses pessoais e surge o “trabalho inspirado”. Se surge

ser percebidos em sintonia com os interesses pessoais e surge o “trabalho inspirado”. Se surge necessidade de mudar o rumo, facilitam mudanças e transição através da autoconfiança, transparência e empatia. Visionários entendem que compartilhar informações e distribuir conhecimento é o segredo do sucesso. O estilo visionário funciona muito bem na maioria das situações, especialmente quando a empresa necessita de uma nova visão, quando se faz necessário mudar radicalmente uma organização. Mas este estilo não se aplica a todas as situações. Não funciona bem com equipes de especialistas ou colegas mais experientes que ele mesmo. Neste caso a visão pode parecer esnobismo, arrogância. Líderes conselheiros são capazes de conduzir conversa profunda, explorar a vida pessoal, os objetivos de vida, orientar carreira dos subordinados. Ajudam os membros da equipe na identificação de seus pontos fortes e fracos, relacionando-os com as exigências da tarefa. Este estilo gera confiança e simpatia e contribui na obtenção de resultados. O diálogo constante facilita o feedback de desempenho e faz com que as pessoas se empenhem em superar seus próprios limites, em vez de apenas cumprirem com suas obrigações.

Líderes conselheiros acreditam nas pessoas e estimulam padrões elevados de desempenho. Sabem dar “conselhos” de acordo com as necessidades e interesses dos funcionários. Utilizado sozinho, este estilo pode fracassar quando o funcionário não se sente motivado pelo que faz ou é imaturo e requer constante feedback. A maioria dos líderes mostra dificuldades para atuar como conselheiros, especialmente pela dificuldade de falar do desempenho inadequado sem gerar medo ou desmotivação. A habilidade para dar e receber feedback é o fator determinante de êxito para o líder conselheiro.Líderes agregadores são essencialmente construtores de relacionamentos, preocupados em promover a harmonia e fomentar interações amigáveis. Priorizam as necessidades emocionais dos funcionários. São ricos em empatia e por isso identificam com facilidade os sentimentos, as necessidades e perspectivas alheias. São hábeis na solução de conflitos e criam clima positivo de trabalho. Aprimoram a comunicação na equipe, reforçam os laços pessoais. Fazem do relacionamento um pré-requisito dos negócios. Apesar dos benefícios, este estilo não deve ser aplicado sozinho.

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Líderes agregadores costumam ser os últimos a tomar conhecimento das más notícias. Uma vez que

Líderes agregadores costumam ser os últimos a tomar conhecimento das más notícias. Uma vez que concentram-se no elogio, há o risco de serem percebidos como tolerantes, contentando-se com desempenho fraco. Outro risco é o de esquivar-se do confronto, de evitar dar feedback de desempenho. A postura agregadora costuma ceder lugar a um gerenciamento de sentimentos, a uma preocupação excessiva com a qualidade das relações e, sem feedback corretivo de desempenho, os funcionários não melhoram sua performance. No gerenciamento de crises ou quando o desempenho da equipe é insatisfatório, o estilo agregador pode ser contra-indicado. Líderes democráticos enfatizam o trabalho em equipe e concentram-se na sua melhorar qualidade: a capacidade de ouvir, postura que proporciona sentimentos de confiança e respeito. Trata-se de um estilo que funciona bem quando o líder não está seguro da direção a tomar e precisa ouvir outras pessoas.Em situações críticas, o estilo democrático é despropositado, uma vez que situações urgentes pedem decisões imediatas. Igualmente, líderes de equipes formadas por pessoas inexperientes, imaturas, desinformadas, só gerariam confusão e desgoverno, caso adotassem o estilo democrático.

Equipes diversificadas funcionam bem se gerenciadas de modo democrático. Todos se sentem ouvidos, independentemente da qualidade das sugestões ou pertinência das propostas. No estilo democrático, o líder trata os problemas com abertura e disponibilidade.Pode-se verificar que o modelo proposto por Goleman merece análise e não pode ser avaliado simplesmente pela descrição de cada estilo. Não parece o melhor caminho perguntar se há algo novo na proposta do autor, se os estilos apresentam novidade. Convém ir além, refletir sobre a tendência à mitificação da liderança, a esperar que o líder seja perfeito, infalível. O erro faz parte da vida, líderes não são deuses.

Para quem gosta de estatísticas e de resultados de estudos experimentais, o livro cita estudos que confirmam: líderes que obtêm melhores resultados no crescimento de receita, eficiência e rentabilidade, aplicam mais de um dos “seis estilos de liderança” num mesmo dia ou semana.

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E finalmente, convém lembrar que o exercício da liderança implica muitas vezes em desagradar. Nem

E finalmente, convém lembrar que o exercício da liderança implica muitas vezes em desagradar. Nem sempre o líder faz o que todos desejam. No mundo marcado pela competição, pela pressa, pelo enxugamento de estruturas, pela exigência de novas competências, muitas medidas , embora necessárias, geram desagrado, desestabilizam carreiras, produzem sérias conseqüências na vida do trabalhador. Dificilmente alguém aprova a forma pela qual lhe comunicaram sua demissão. Do mesmo modo, poucos concordam com a promoção dos colegas.

Capítulo 5 – Os Estilos Dissonantes

Aplique com cuidado

Uma das formas mais utilizadas pelos líderes dissonantes é a postura agressiva que pode funcionar perfeitamente nos momentos de empreendedorismo. Tendo uma equipe competente, o líder agressivo faz com que as coisas saiam no prazo, ou mesmo antes. Usada com moderação a agressividade do líder pode estimular a equipe a fazer melhor e mais rápido. Mesmo pessoas de performance mais fraca costumam esforçar-se para atender às exigências de um chefe obcecado por resultados.

Mas se o estilo agressivo é aplicado em excesso, pode provocar pressão e causar estresse. Líderes agressivos costumam partir do pressuposto que o outro já sabe o que deve fazer, e por isso não são claros no estabelecimento de objetivos, são impacientes com pessoas lentas, esperam que se adivinhe os seus desejos, tendem a assumir tarefas daqueles que demoram a apresentar resultados.

O estilo agressivo pode ser bem sucedido uma vez que suas principais características são a exigência de padrões elevados de desempenho e a iniciativa, que resultam na capacidade de aproveitar oportunidades.

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Por outro lado, líderes agressivos não são atentos a si mesmos, nem sempre percebem quando

Por outro lado, líderes agressivos não são atentos a si mesmos, nem sempre percebem quando estão pressionando de modo inadequado, costumam concentrar-se alegremente nos seus afazeres sem perceber que estão exigindo exageradamente da equipe.

Líderes agressivos apresentam grande dificuldade em delegar, não confiam que alguém possa fazer algo tão bem quanto ele próprio. Líderes que utilizam somente do estilo agressivo, que só se preocupam com números, não conseguem inspirar e motivar as pessoas. O estilo agressivo só funciona bem se conjugado com outros estilos de liderança, especialmente o desenvolvimento da empatia e a capacidade de dar feedback oportuno.

Líderes despóticos não percebem o impacto de suas ações sobre os subordinados, funcionam na base da ameaça e da intimidação. Exigem obediência imediata às suas ordens, mas não têm o cuidado de explicar as razões. Dificilmente dão feedback e quando o fazem, concentram-se no que saiu errado.

Goleman afirma que, em estudos realizados o líder despótico é o estilo menos eficaz, considerados os estragos que causa ao clima de trabalho. Pobres em elogios e ricos em críticas, os despóticos destroem o ânimo e a satisfação que os membros das equipes poderiam experimentar no trabalho. Submetidas a esse estilo, as pessoas vão se tornando alienadas e menos comprometidas e acabam indagando-se: “para que tudo isso”?

Para Goleman, as práticas despóticas foram herdadas das antigas hierarquias de comando e controle do século XX. Baseadas no modelo militar, adotaram o estilo “eu mando, você obedece”. Mas as organizações militares modernas já estão contrabalançando o estilo despótico com o desenvolvimento do espírito de corpo, o trabalho em equipe e estímulo ao comprometimento.

O estilo despótico ainda é usual nos “Pronto-socorros”, nas salas de cirurgia, talvez nem tanto por ser o modelo ideal , mas por que muitos profissionais da área médica tiveram poucas oportunidades de aprender outros estilos.

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Goleman salienta que, se o líder gerencia uma crise empresarial, uma virada urgente, o uso

Goleman salienta que, se o líder gerencia uma crise empresarial, uma virada urgente, o uso do estilo despótico pode ser eficaz. Catástrofes como incêndios, terremotos podem exigir liderança despótica.

Se ocorrerem situações que demandam medidas drásticas como demissão de incompetentes, o líder pode utilizar o estilo despótico por um tempo, mas precisará saber a hora de mudar o rumo, adotar outras estratégias.

Para que o estilo despótico funcione sem que o líder perca o rumo, é preciso que o líder tenha um forte autocontrole emocional, que evite explosões de raiva e atitudes extremas de impaciência, de desprezo ou de desconsideração com as pessoas. Insensibilidade emocional leva a posturas descontroladas, que podem marcar negativamente as pessoas. E às vezes, por toda a vida.

Goleman comenta a “má fama” que corre informalmente no mundo dos negócios sobre o “Estilo Bill Gates de Gerência”. Fala-se que Gates que é um líder muito agressivo. E qual seria então o segredo do sucesso, quando se admite que o estilo despótico desmotiva e gera baixo comprometimento?

Tudo indica que a Microsoft conta com uma equipe brilhante

e que, além

provavelmente os gerentes das unidades adotam estilos ressonantes de

disso,

liderança.

Líderes que demonstram dureza e até crueldade, costumam obter resultados em curto prazo, mas se insistem nestas estratégias, costumam fazer cortes excessivos, o que pode em médio prazo comprometer a capacidade de operação da empresa.

A boa notícia é que, lendo o livro, vê-se que continua valendo a postura ética na liderança, pois quando os líderes procuram articular uma nova visão para a empresa e mobilizar as pessoas, aí , sim, é que ganham espaço na mídia. Não se consegue interesse autêntico das pessoas pelas histórias de líderes cruéis e durões. Estes, muitas vezes, conseguem resultados por sorte, por serem favorecidos por oportunidades de um mercado específico, em uma organização específica.

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Nos diversos estudos sobre estilos de liderança, conclui-se que cada estilo baseia-se em diferentes habilidades

Nos diversos estudos sobre estilos de liderança, conclui-se que cada estilo baseia-se em diferentes habilidades da inteligência emocional e que os melhores líderes são capazes de empregar a abordagem certa, na hora certa, alternando os estilos conforme as situações demandem.

O sucesso da liderança está em analisar pessoas e grupos, captar necessidades e adotar o estilo certo de liderança. Possuir um repertório flexível de liderança faz com que o líder crie clima de energização e concentração, e que as pessoas amem e sintam orgulho do que fazem. Quanto mais rígido o estilo do líder, mais desmoralizado ele fica.

Goleman chama a atenção para o risco que se corre em idealizar o líder, em esperar por alguém que seja um modelo de todas as virtudes e afirma que a liderança pode ser aprendida.

PARTE II: COMO FAZER LÍDERES

Capítulo 6 – Tornando-se um líder ressonante

Os autores do livro discutem o papel do cérebro na aprendizagem da liderança e por isto, optamos por relembrar a informações discutidas no capítulo três. Nele os autores afirmam que a área pré-frontal do cérebro, além de sede da atenção e da autoconsciência, abriga os sentimentos positivos. A paixão pelo trabalho no âmbito cerebral significa que, enquanto se trabalha, os circuitos ligados ao córtex pré-frontal esquerdo produzem um fluxo contínuo de sentimentos agradáveis. Expectativas positivas funcionam como uma espécie de encorajamento, antecipam sensação agradável que decorrerá quando se atingir os resultados esperados.

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Na área pré-frontal do cérebro situam-se ainda os circuitos neurais que produzem a capacidade de

Na área pré-frontal do cérebro situam-se ainda os circuitos neurais que produzem a capacidade de afastar os sentimentos de frustração e preocupação que poderiam desencorajar a prosseguir, a perder as esperanças. Os autores afirmam que o neocórtex governa a capacidade analítica e incorpora conceitos rapidamente, situando-os dentro de uma rede crescente de associações e compreensão. Esta parte nos permite, por exemplo, ler um manual de instruções e operar um determinado equipamento. Mas a aprendizagem da liderança não se dá apenas pela compreensão de novos conceitos ou de novos conhecimentos mediados pelo neocórtex da área pré-frontal, mas dependem também das conexões destas áreas com outra filogeneticamente mais antiga - o arquicórtex – que inclui áreas reguladoras das emoções e estreitamente ligadas aos comportamentos motivados.

Por isto, os programas de treinamento que pretendem formar líderes e apelam apenas para o neocórtex, não desenvolvem competências emocionais e podem até mesmo levar a impactos negativos.

As áreas cerebrais que regulam o comportamento emocional, chamadas “sistema límbico”, participam das mudanças de comportamento ou do aprendizado principalmente quando se trata de mudar hábitos arraigados, adquiridos muito cedo na vida.

A liderança envolve hábitos adquiridos muito cedo na vida e se as posturas aprendidas na infância prejudicam o desempenho das pessoas, as mudanças necessárias demandam mais tempo, requerem muita prática e repetição e necessitam de feedback constante.

Os autores defendem que o melhor momento para se desenvolver a liderança estende-se da adolescência aos vinte e poucos anos, período em que mais facilmente se desenvolvem as competências como autocontrole, colaboração, persuasão e o impulso para a superação de obstáculos.

Tais competências, para serem aprendidas na idade adulta, exigirão mais esforço, para mudar padrões já arraigados. Trata-se de uma tarefa dupla:

desfazer hábitos antigos e aprender novos hábitos. Por isto a motivação, o desejo

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sincero e o esforço concentrado, são imprescindíveis para o desenvolvimento da liderança, uma vez que

sincero e o esforço concentrado, são imprescindíveis para o desenvolvimento da liderança, uma vez que para mudar um hábito precisamos nos esforçar muito mais que quando o adquirimos da primeira vez.

Para quem só acredita em números, Goleman apresenta dados quantitativos de pesquisas sobre habilidades emocionais realizadas com alunos de MBAs: os líderes podem aumentar sua eficiência, se munidos de ferramentas adequadas de aprendizagem. Admite que o processo de aprendizagem não é linear nem suave. É cheio de descontinuidades, surpresas, recaídas e momentos de glória.

São apresentadas ainda pesquisas com estudantes que tiveram a oportunidade de avaliar suas habilidades para a liderança e escolheram aquelas que desejavam aprimorar, mediante um plano individualizado de aprendizagem. Estes alunos foram avaliados no início, na época da formatura e anos mais tarde, já estando inseridos no mercado de trabalho. Eles apresentaram um incremento de até 47% das competências de autoconsciência, autogestão.As competências como empatia e liderança grupal aumentaram em até 75%.

Os autores deixam claro que, munidos de ferramentas adequadas, podem aprender.

líderes

Mas é preciso salientar que no processo de mudança muitas vezes ocorrem recaídas. Mesmo as pessoas altamente empenhadas em mudar posturas, podem constatar que não agiram da forma desejada, que foram ásperas no tratamento com o outro, ou que se precipitaram no julgamento das atitudes de um colega de equipe.

Por isto, não convém desanimar quando se observa recaídas nas pessoas que se propõem a mudar. É preciso entender que se tornar um líder efetivo requer revisão permanente de posturas e comportamentos, e que o processo de mudança de hábitos pede persistência, determinação e paciência.

O processo de aprendizagem implica necessariamente em erros. Através do erro você aprimora o comportamento. Modificações em circuitos neuronais não são imediatas. Não se sabe exatamente o tempo necessário para a mudança de

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uma pessoa específica. A variabilidade individual é grande. Depende, de treino, repetição do comportamento e

uma pessoa específica. A variabilidade individual é grande. Depende, de treino, repetição do comportamento e tempo.

Descobertas súbitas podem provocar mudanças radicais, uma vez que o confronto com duras verdades sobre nós mesmos pode gerar uma nova compreensão da vida. Mesmo assim, não se pode dizer que isto ocorra com todas as pessoas. Nestas situações há quem ignore ou negue os fatos, escolha fugir dos problemas.

Erros fazem parte da aprendizagem. E esta é uma das questões mais delicadas de se tratar nas organizações. Líderes perfeccionistas não toleram erros, torturam-se quando erram mesmo sabendo da inevitabilidade do erro.

Por outro lado há quem se arrisque excessivamente e não meça as conseqüências de suas posturas e atitudes. Empresas não toleram determinados erros e a demissão pode ser o preço que se pagam por uma grande aprendizagem.

Pessoas com baixa empatia, outras que se comportam de forma vaidosa e arrogante, ou adotam a perigosa postura de: “adular os de cima, competir com os pares, pisar nos de baixo” correm o risco de persistir em condutas que geram constrangimento, desqualificando colegas, contaminando o ambiente de trabalho. Desprezando pequenos sinais, negando-se a ouvir críticas, não aprendem a trabalhar em grupo, negam-se a compartilhar informações e, se são demitidas, onde costumam não entender por quê.

As cinco descobertas

O autor do livro, Richard Boyatzis estudou o processo de aprendizagem da liderança durante trinta anos e constatou que ele se faz em cinco fases.

decorre da pergunta: “Quem eu quero

ser”? A resposta a este questionamento será o combustível necessário para que

A primeira grande aprendizagem

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se possa desenhar rumos para o seu processo de mudança pessoal, uma vez que ao

se possa desenhar rumos para o seu processo de mudança pessoal, uma vez que ao conhecer o problema e refletir sobre ele, passa-se a contar também com a ajuda da cognição.

A segunda aprendizagem é admitir “como sou agora”, em relação ao que

desejo ser. É o momento de assumir verdadeiramente as nossas crenças mais profundas. Admitir a dura realidade sobre nós mesmos, adquirir uma nova e profunda compreensão sobre nosso modo de viver. É admitir as nossas virtudes e encarar os nossos “defeitos”.

A terceira aprendizagem, decorre de se elaborar um projeto pessoal para

aprimoramento das habilidades, um guia diário com estratégias adequadas ao nosso jeito de aprender, estratégias estas que precisam ser viáveis, coerentes com a realidade prática de cada um de nós.

A quarta aprendizagem consiste em colocar em prática aquilo a que nos

propomos. E aqui, cabe lembrar novamente André Comte, citado também na

síntese do capítulo dois.

A quinta aprendizagem é entender que precisamos dos outros para encontrar nosso “eu ideal” e admitir nosso “eu real”. Precisamos pedir e aceitar feedback, refletir sobre o julgamento que os outros fazem a nosso respeito.

Goleman mostra que o treinamento pode alterar efetivamente os centros cerebrais que regulam as emoções negativas e positivas, ou seja, as ligações entre os núcleos amigdalóides do sistema límbico, que regulam agressividade, medo, emoções e os lobos pré-frontais.

O capítulo seis reativa a esperança dos profissionais empenhados no treinamento de líderes. Mostra que, mesmo atingida a maturidade, ainda se pode aprender as habilidades sociais. O cérebro do adulto pode criar, ao longo da vida, novas sinapses e assim reestruturar circuitos neurais implicando em alterações de comportamento.

Portanto, quem afirma: “estou velho para mudar”, ou não quer mudar ou não sabe que pode. O que parece fazer a diferença é a adoção da prática continuada

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de feedback de desempenho e persistência na realização de programas de treinamento que levem o

de feedback de desempenho e persistência na realização de programas de treinamento que levem o treinando a colocar em prática novos comportamentos.

Mas é preciso lembrar que em alguns casos, os circuitos neuronais básicos não podem ser modificados. Existem alguns limites impostos pela estrutura física do organismo, inclusive as do sistema nervoso. O sistema nervoso tem potencial imenso de aprendizagem mas podem existir limitações determinadas pela genética e pela interação do indivíduo com o seu ambiente. Portanto, genética e efeitos da interação com o ambiente social na primeira infância podem ser determinantes do comportamento do adulto. Algumas destas características podem não ser passíveis de mudanças.

Trinta anos de experiência em desenvolvimento de líderes me fazem constatar que é preciso manter acesa a chama. Por isto acredito em programas de longa duração, em atividades que estimulam os participantes à retomada do crescimento pessoal, na persistência em transformar aquilo que desejam mudar.

Líderes precisam ser estimulados a realizar encontros sistemáticos com seus liderados, dar e receber feedback, precisam contar com interlocutores de sua confiança, com quem se sintam à vontade para discutir acertos e desacertos. Continuo acreditando no papel do psicólogo organizacional como “coaching”, como alguém que, com franqueza, habilidade e sinceridade na exposição das idéias atue como conselheiro, sem privar o indivíduo da liberdade de expressão por medo da repreensão e retaliação.

Acredito no ensino à distância, monitorado por profissionais éticos e responsáveis, experientes em comportamento humano nas organizações, que escutem os líderes nas suas dificuldades e os ajudem na adoção de novas estratégias de relacionamento humano nas organizações. Conviver continua sendo o desafio da humanidade, sempre conflituosa e cada vez mais apressada.

Os autores alertam que as sinapses mais ociosas enfraquecem paulatinamente. Os sistemas neurais são passíveis de mudança na vida adulta devido à propriedade de plasticidade que, embora menor que na criança, ainda existe no adulto. Mas a plasticidade depende de atividade elétrica no neurônio. Se

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o circuito não está sendo ativado, não é possível haver produção das substâncias químicas que,

o circuito não está sendo ativado, não é possível haver produção das substâncias químicas que, dentro do neurônio, promoverão síntese de proteínas e reestruturação das conexões, sinapses entre neurônios.

Então, pode ser que as minguadas aposentadorias brasileiras tenham pelo menos um benefício: elas nos farão trabalhar até morrer, assim morreremos mais cultos, mais bem preparados para desfrutar da eternidade!

Capítulo 7 – A motivação para mudar

O autor acredita que o primeiro passo é a descoberta do “eu ideal”, ou seja, quem gostaríamos de ser, o que desejamos para a nossa vida pessoal e profissional.

Esta descoberta decorre do mergulho interior, da reflexão sobre realmente nos proporciona alegria e entusiasmo

o que

O líder pode começar este exercício refletindo sobre o que quer para a vida daqui a cinco, dez, quinze anos, sem se preocupar em avaliar inicialmente as possibilidades concretas para criar o futuro desejado. Que tipo de pessoa gostaria de ter ao seu redor? O que gostaria de fazer em determinado dia da semana?

Redação livre é uma das estratégias para esta atividade. Conversar com um amigo de confiança, pode ser o modo de completar a tarefa desafiadora de repensar a vida.

Muitos se assustam com o exercício enquanto o fazem. Sentem forte liberação de energia, experimentam o renascer do entusiasmo. O exercício pode tornar-se um tipo de visualização de um futuro ideal, uma maneira de descobrir potencialidades, de entrar em contato com possibilidades e sonhos adormecidos ou reprimidos.

Ao entrar em contato com os sonhos, alguns líderes começam a se preocupar com os obstáculos que encontrarão para promover as mudanças

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necessárias e tendem a desanimar, a desistir. Para estes, Goleman relembra o papel do córtex

necessárias e tendem a desanimar, a desistir. Para estes, Goleman relembra o papel do córtex pré-frontal esquerdo, que pode nos ajudar a imaginar como nos sentiremos bem quando alcançado o “eu ideal”. Esta sensação estimula a persistir, a seguir em frente a despeito dos obstáculos.

Quem se detém diante dos obstáculos ou teme correr riscos, experimentará, inevitavelmente, a desmotivação.

A vida não se resume ao trabalho. Em seus múltiplos aspectos, extrapola os muros das empresas e as paredes dos escritórios. Sem amigos ou família que os apóiem nos momentos difíceis, muitos só entendem a inutilidade do estilo de vida depois de um divórcio, de um ataque cardíaco.

Goleman sugere que se registre, por exemplo, vinte e sete coisas que gostaríamos de experimentar antes de morrer, sem se preocupar com a ordem de prioridade. (O leitor pode perguntar-se porque vinte e sete. Mas pode-se também perguntar porque não vinte e sete?)

Os autores comentam que mais de 80% dos itens listados, não tem nada a ver com a vida profissional. Com este exercício toma-se consciência de quais são os verdadeiros sonhos e aspirações. Muitos dos que consideram a família o principal valor, passam os cinco dias da semana longe dela, providenciando dinheiro para ela.

A segunda descoberta é o teste da realidade: como nos vemos e como somos vistos pelos outros, o que nos permitirá saber as similaridades e as diferenças entre o eu ideal e o eu real. Muitos líderes, desatentos ao que a rotina pode causar, acabam se tornando aquilo que não querem ser.

Mecanismos de defesa do ego, terminologia muito utilizada pelos psicólogos, são posturas adotadas por quem escolhe viver de forma pouco consciente. Dentre esses mecanismos, o mais freqüente é desprezar informações essenciais sobre como os outros estão respondendo ao nosso comportamento.

Algumas pessoas evitam refletir sobre as conseqüências concretas de suas posturas no ambiente familiar ou profissional. O perigo é que posturas defensivas

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podem ir longe demais e distorcerem a avaliação de si, levando a pessoa a recusar-se

podem ir longe demais e distorcerem a avaliação de si, levando a pessoa a recusar-se a enfrentar a realidade. A auto-ilusão pode levar a pessoa tanto a superestimar quanto a subestimar suas competências e possibilidades.

O mecanismo capaz de corrigir as distorções de percepção sobre os efeitos das posturas individuais continua sendo o feedback daqueles que nos cercam. Mas o feedback não se instala facilmente nas relações de trabalho. Muitos profissionais, temendo a ira do chefe ou a possibilidade de perder amigos, evitam ser portadores de más notícias e preferem silenciar. Procurando ser simpáticos, muitos se tornam servis, bem mandados.

Goleman mostra que muitos especialistas recomendam o feedback não avaliativo, o que, na sua concepção, pode levar a uma atuação de neutralidade e cautela que acaba por impedir que o outro reflita sobre posturas inadequadas. A descrição específica e franca nem sempre será vista pelo outro como simpática. Ao tentar ser agradável, pode-se prestar um desserviço ao outro.

Por isto, pessoas emocionalmente inteligentes buscam feedback negativo, criam espaço para críticas, aprendem a ouvir mesmo o que não é agradável.

Nos últimos anos intensificaram-se as experiências com avaliação 360 graus, modelo que possibilita a cada pessoa saber como é vista pelo seu gerente, pelos pares, pelos subordinados, pelos clientes externos. Mas este poderoso instrumento pode fracassar em ambientes nos quais muitos mentem, escondem sua verdadeira opinião, especialmente quando se trata de avaliar os superiores. Além disto, existem empresas que mantêm nos cargos líderes mal avaliados, fazendo com que a avaliação caia em descrédito.

Dois riscos são mais evidentes na prática do feedback sincero: concentrar-se apenas nas falhas ou considerar apenas os pontos positivos, atribuindo-se a fatores externos a responsabilidade pelas falhas apontadas.

Goleman mostra que é preciso descobrir a marca registrada, as virtudes que caracterizam cada pessoa. Visão, humor, empatia, competência para dar e receber feedback, estão na lista das virtudes mais destacadas pelos subordinados nas pesquisas comentadas pelo autor.

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Capítulo 8 – Metamorfose

Capítulo 8 – Metamorfose Como sustentar a transformação da liderança No capítulo 8 do livro é

Como sustentar a transformação da liderança

No capítulo 8 do livro é relatado pelo autor a experiência de um executivo de grande empresa, que depois de experimentar um processo de “Avaliação 360 graus” - tomou consciência de que não estava bem preparado para o cargo ocupado. Ao constatar que precisava desenvolver a capacidade empática, marcou encontros com a equipe em ambiente informal, para saber o que cada um desejava na vida pessoal. Decidiu também trabalhar como voluntário sendo técnico de time de futebol e passou a fazer parte de um grupo que ajudava pessoas que viviam crises familiares. Estas novas áreas de atuação ajudaram-no a permanecer mais atento e mais zeloso em relação às competências que precisa desenvolver.

Goleman afirma que esta proposta não é nova. Benjamim Franklin desenvolveu um método passo a passo para tornar-se uma pessoa virtuosa, estabelecendo objetivos semanais específicos que reforçassem comportamentos admiráveis.

Não se pode afirmar que exista maneira “correta” de planejar o futuro. Muitas pessoas não escrevem seus planos, outras afirmam que não traçam planos mas cuidam sempre de agir de acordo com o que consideram importante, respeitando crenças e valores claros. Outros deixam que os acontecimentos dirijam seus passos, considerando perda de tempo preocupar-se com o futuro. Pesquisas constatam, porém, que a definição de metas ajuda a concentrar energia naquilo que realmente é necessário na busca do eu ideal.

Planos de autodesenvolvimento devem ser exeqüíveis, levar em conta o contexto, o estilo e o ritmo de vida de cada um. Pessoas que desejam aprimorar sua habilidade em oratória podem, por exemplo, definir como objetivo fazer, mensalmente, apresentações formais.

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No capítulo anterior Goleman discutiu os três primeiros passos para o autodesenvolvimento: o primeiro é

No capítulo anterior Goleman discutiu os três primeiros passos para o autodesenvolvimento: o primeiro é a descoberta do “eu ideal”, ou seja, descrever quem gostaríamos de ser, o que desejamos para a nossa vida pessoal e profissional. O segundo é o teste da realidade: como nos vemos e como somos vistos, o que nos permitirá saber as similaridades e as diferenças entre o eu ideal e o eu real. O terceiro pede, segundo Goleman, a formulação de um plano de aprimoramento de performance de liderança centrado na aprendizagem, que ajude o indivíduo a concentrar-se no que deseja tornar-se, não no que alguém acha que ele deveria ser.

O quarto passo é entender que o êxito na aprendizagem da liderança decorre de perceber claramente o que se quer e manter o foco até que despertem, no cérebro, as sinapses nervosas necessárias para a ocorrência da verdadeira mudança.

Aprende-se cedo as primeiras lições de liderança, observando a atitude dos pais, dos professores, das pessoas significativas. Estes modelos estruturam as idéias sobre o que os líderes fazem. Quando se assume posição de liderança, coloca-se em prática o aprendido, uma vez que os exemplos modelam os circuitos cerebrais e a cada repetição as sinapses nervosas daquele hábito são reforçadas.

Quando se constata a ineficácia de determinado hábito, três providências tornam-se necessárias: tomar consciência dos maus hábitos, praticar deliberadamente alternativas mais adequadas e ensaiar novos comportamentos até a superação do hábito inadequado por meio da aprendizagem.

Como a mudança de hábitos não se faz sem esforço e orientação, surge cada vez mais a necessidade de um mentor ou conselheiro, que estão sendo cada vez mais requisitados pelas organizações no acompanhamento individual de líderes que precisam mudar posturas. Este é o grande espaço que se configura na atualidade para os profissionais da área de psicologia. Conselheiros de carreira podem proporcionar segurança aos líderes novatos e estimular o autoconhecimento de ocupantes de funções gerenciais na formulação de planos individuais de melhoria de performance.

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Criando clima de liberdade e confiança, os conselheiros que conhecem a cultura da organização, podem

Criando clima de liberdade e confiança, os conselheiros que conhecem a cultura da organização, podem apoiar líderes, ajudá-los a entender seus mecanismos de defesas, a descobrir seus talentos, a colocar em práticas novas

posturas, avaliando passo a passo as conseqüências. Seu principal papel é ajudar

o líder a entender, por exemplo, que a pressa em obter resultados pode levá-lo a

pressionar pessoas, a ignorar os sentimentos do outro, a agir com agressividade

e precipitação. O mentor poderá orientá-lo a manter-se atento às reações físicas

que lhe ocorrem quando estiver preste a perder o controle. Ao se sentir irritado,

aprenderá a conter-se, deixará que o outro se expresse, fará perguntas em vez de atacar, evitará questionamentos hostis e comentários constrangedores.

Esta mudança deliberada de postura faz parte da aprendizagem da empatia. Mostra que mesmo discordando do interlocutor, pode-se contestar sem ofender.

Experimentando-se novo estilo de convivência, pode-se escolher uma reação nova e mais positiva e, assim, reduzir o número dos ataques de ira, que certamente contribuirá para reduzir o estresse pessoal e atenuar o mal estar na atmosfera de trabalho. O segredo da aprendizagem de novos hábitos reside em exercitá-los, sob pena de retorno de antigas posturas.

Seminários intensivos que propõem mudanças duradouras no estilo dos líderes, costumam não cumprir o prometido. A aprendizagem de novas posturas se faz pela repetição, pelo uso da habilidade até mesmo de forma sub-reptícia. A empatia pode ser treinada em casa, na vizinhança, nas relações afetivas.

O quinto passo diz respeito ao poder dos relacionamentos. As competências para a liderança podem ser potencializadas quando as pessoas passam a contar umas com as outras, quando a confiança mútua se instala, quando as pessoas trocam feedback franco e trabalham para o fortalecimento de suas competências.

Ambientes tensos, marcados pelas intrigas dificultam as relações de confiança. Por outro lado, grupos que praticam a franqueza, através da confiança

e da segurança emocional, ajudam os colegas a realizar mudanças positivas.

Goleman cita estudos comprovando que despertada a ânsia de poder, o corpo reage secretando adrenalina e noradrenalina, hormônios do estresse,

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provocando aumento de pressão sanguínea, preparando a pessoa para a ação. Ao mesmo tempo o

provocando aumento de pressão sanguínea, preparando a pessoa para a ação. Ao mesmo tempo o organismo segrega cortisona, outro hormônio do estresse, que perdura mais tempo ainda que a adrenalina e que interfere na aprendizagem de coisas novas.

Um dos maiores desafios continua sendo a formação de equipes que harmonizem as diferenças individuais e criem clima favorável de trabalho. Quando se consegue integrar a equipe gerencial e reduzir disputas entre pessoas e departamentos, estabelece-se uma linguagem comum e a visão compartilhada. Mas isto não ocorre em curto prazo. É preciso uma nova forma de trabalhar, de melhorar o estilo gerencial de todos e não apenas contar com algumas estrelas de brilho excepcional.

A prática do feedback e o compartilhamento dos progressos no plano de autodesenvolvimento estimulam os colegas que enfrentam grandes desafios na mudança de postura. Quando se trata de liderança, mudar um só líder é apenas o começo. O importante é criar massa crítica, formar muitos líderes ressonantes, somar potencialidades e incentivar o desenvolvimento contínuo de todos os membros das equipes de trabalho.

PARTE III: CONSTRUINDO ORGANIZAÇÕES DOTADAS DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Capítulo 9 - A realidade emocional dos grupos

Daniel Goleman constatou-se que o líder era o ponto chave dos problemas, uma vez que este não sabia administrar conflitos, evitava controvérsias, impedia o debate aberto e a divergência de opiniões. A realidade emocional do grupo impedia a sintonia, criava dissonância, não permitia a implementação de mudanças.

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Um líder habilidoso pode conduzir o grupo a decisões acertadas, criando atmosfera de trabalho amistosa

Um líder habilidoso pode conduzir o grupo a decisões acertadas, criando atmosfera de trabalho amistosa e cooperativa. Líderes “míopes” realizam reuniões intermináveis, tentam consenso a respeito de questões críticas. Líderes autocráticos desconsideram opiniões importantes. Negligenciando as emoções que permeiam as relações de trabalho, líderes com posturas inadequadas deixam passar despercebidas reações que precisam ser tratadas, posturas que impedem o consenso.

Muitos grupos não se tornam equipes de alto desempenho: não passam de um conjunto de pessoas trabalhando no mesmo espaço, tendo controvérsias e confrontos agressivos como forma de relacionamento. Em outros, brincadeiras e aparente cordialidade disfarçam a discordância e a falta de objetivos comuns.

O que se procura é criar ambientes nos quais as pessoas questionam umas às outras de modo respeitoso, oferecendo apoio mútuo e resolvendo divergências de maneira aberta e respeitosa.

Quando o líder não capta a realidade emocional do grupo, subestima o poder da equipe e não percebe que hábitos arraigados impedem a adoção de novos rumos.

Quem lidera equipes com cultura sólida, não pode desprezar a força que une os membros quando uma ameaça externa se apresenta. A chegada de um novo líder pode ser um exemplo desta situação.

Os membros fortalecem os vínculos de lealdade, não aceitam posturas despóticas por parte do novo líder. Instala-se uma irritação generalizada, os membros chave negam-se a cooperar.

Engana-se quem pensa ser suficiente a força que o cargo confere ao líder e ignora o poder das normas do grupo.

Líderes emocionalmente inteligentes precisam desenvolver autoconsciência, autogestão, consciência social e aprender a administrar os relacionamentos.

Goleman relata que uma reunião estava prestes a começar, quando um dos membros entrou apressado, reclamando da distância do local e da inconveniência

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do horário marcado. Percebendo a irritação, o líder comentou o sacrifício que aquele participante estava

do horário marcado. Percebendo a irritação, o líder comentou o sacrifício que aquele participante estava fazendo e agradeceu-lhe por isto. Um silêncio reflexivo instalou-se no grupo, a raiva do membro irritado passou.

Poucos são os líderes capazes de posturas dessa natureza. Geralmente inicia-se um processo agressivo de troca de acusações, criando clima tenso. Posturas sutis podem reduzir as dissonâncias, pois as emoções são contagiosas para o bem e para o mal. Quando o líder consegue contornar as situações de maneira eficaz, o estresse não se espalha pelo grupo.

Líderes autoconscientes modelam comportamentos apropriados entre os membros, estimulando a empatia e o zelo com os sentimentos dos outros.

Reconhecer o constrangimento do colega, aprender a reduzir o mal estar são aprendizagens fundamentais na criação de clima positivo de trabalho. A autoconsciência é, portanto, passo inicial para ampliar a capacidade da equipe para tomar decisões através de conversa realista, do clima de confiança e do envolvimento com a missão coletiva.

Equipes autogeridas decorrem do ajuste de modos de funcionamento, da maturidade dos membros para assumirem compromissos e responsabilidades compartilhadas:

colocam-se de novo nos eixos quando alguém se afasta da pauta;

questionam procedimentos até certificarem-se de que todos entenderam da mesma forma as questões colocadas;

sabem ouvir, fazendo acréscimos;

indagam sobre a viabilidade das propostas.

Equipes empáticas desenvolvem clima favorável, sentimentos de orgulho e desejo de ajudar o outro a ser bem sucedido. Aprendem que o sucesso da empresa decorre do sucesso de cada uma de suas partes.

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Líderes precisam monitorar a realidade emocional dos grupos, escutando o que realmente está ocorrendo, observando

Líderes precisam monitorar a realidade emocional dos grupos, escutando o que realmente está ocorrendo, observando o que está por trás das atitudes e das palavras. Precisam perguntar-se: “o que estará ocorrendo com fulano, porque está se comportando deste modo?”

Em lugar de olhar para o próprio umbigo, líderes efetivos identificam o que se passa com os outros e estimulam a equipe a dar atenção aos desejos e sentimentos dos demais. Chamam particularmente a atenção de todos para a inclusão de novos membros, sabem que são grandes os riscos para quem assume novo posto e adota a postura de desconsiderar o que vinha sendo feito, de adotar posturas arrogantes como: “quem quiser do meu jeito, permaneça. Quem não quiser, caia fora”.

Líderes seguros não precisam mostrar força ou usar autoritariamente do poder que o cargo lhes confere. Podem encarar os problemas de frente sem causar dissonância no grupo.

Falar a verdade, avaliar sistematicamente os resultados, compartilhar sonhos e esperanças ajuda a criar coragem para correr riscos sem se deixar aprisionar pelas normas.

Líderes emocionalmente inteligentes reúnem equipes antigas para celebrar o passado, mostrar o início de nova era, discutir esperanças para o futuro. Essas posturas reduzem ao mínimo a tendência natural de resistência às mudanças.

Não convém mudar regras coletivas sem reconhecer a realidade emocional dos grupos. É preciso saber onde se está pisando, é preciso habilmente descobrir “com quem se está falando”.

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Capítulo 10 - A realidade e a Visão Ideal

Capítulo 10 - A realidade e a Visão Ideal Como dar vida ao Futuro da Organização

Como dar vida ao Futuro da Organização

Daniel Goleman comenta sobre líderes que parecem não ter tempo para conversas importantes e não desenvolvem um relacionamento agregador através do diálogo profundo sobre o que está dando certo e o que não.

Evitam contato real com membros da equipe para ter uma idéia do que realmente acontece, e o que as pessoas pensam sobre o que ocorre na realidade organizacional.

Outros líderes negam a realidade, adotam posturas despóticas e agressivas, impedem que as pessoas digam a verdade. Este silêncio pode ter um preço muito alto.

Goleman exemplifica que, se em um determinado hospital uma enfermeira corrige um médico que colocou “zeros” demais em uma receita, corre o risco de receber descompostura. Porém, se as enfermeiras fossem mais ouvidas, parte das mortes por erros médicos não ocorreriam.

Certamente a enfermeira não é avisada do risco de despertar a ira do médico, se o desafiar. Este tipo de lição só se aprende ao experimentar e vale ressaltar que não é fácil mudar as características de uma cultura organizacional.

Outras empresas convivem com líderes que criam ambientes nos quais as pessoas deixam de questionar, limitam-se a cumprir regras, mesmo quando se trata de procedimentos superados ou inadequados. São culturas “tóxicas” que desestimulam as tentativas de melhorar o desempenho.

Mas cultura organizacional pode mudar, desde que os líderes aprendam a prestar atenção às emoções das pessoas, entendam as correntes subterrâneas da realidade emocional da organização e da cultura. Líderes precisam perceber se ocorre dissonância entre pessoas ou entre equipes e considerar o preço dessa desarmonia, que pode gerar fracasso nas tentativas de mudança.

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Através do que se denomina investigação dinâmica, os líderes precisam permitir que os funcionários discutam

Através do que se denomina investigação dinâmica, os líderes precisam permitir que os funcionários discutam seus sentimentos sobre o que funciona bem e o que não funciona, sobre condutas de colegas ou do próprio líder que afetam negativamente o clima interno. Fofocas e discórdias constantes solapam até mesmo as melhores intenções de mudança.

A dissonância nas organizações reduz o entusiasmo. Em lugar da autoconfiança crescem a obediência cega e o ressentimento. As pessoas comparecem ao trabalho, mas as idéias e os corações encontram-se em outro lugar.

Para mudar este cenário um grande salto se faz necessário. É preciso desenvolver uma profunda compreensão da realidade, descobrir os pontos cegos que só se evidenciam através de perguntas abertas capazes de captar o que as pessoas realmente estão sentindo. As verdadeiras causas dos problemas só se revelam quando há espaço para a expressão de sentimentos. As pessoas precisam ter espaço para falarem dos sonhos, do que gostam, do que valorizam.

Líderes precisam ter clareza do que acontece em toda a organização, além de encontrar tempo e lugar para praticar o auto-exame, ter consciência de seus sonhos, dos ideais que vislumbram para as organizações que lideram. Sem isto, é impossível despertar a paixão dos outros.

E este não precisa ser um exercício solitário. Os membros das equipes acumulam experiências, têm opiniões a dar, sabem o que não está bem.

Líderes emocionalmente inteligentes sabem que alinhamento não decorre apenas de dizer à equipe para aonde ir. É preciso estabelecer uma ligação direta com a vida emocional de cada membro da equipe. O alinhamento inclui saber o quanto as pessoas se importam umas com as outras e quanto estão comprometidas com as metas.

Goleman mostra que o presidente da Hindustan Lever colocou em sua sala um quadro em japonês que se tornou mote: “nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós”. E a partir dele passou a ouvir cada pessoa que o procurava, a prestar atenção em seus pontos de vista, a tomar refeições com os funcionários,

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a concentrar-se em problemas ocultos. Sabia quem estava com filho doente, quem havia recebido prêmio

a concentrar-se em problemas ocultos. Sabia quem estava com filho doente, quem havia recebido prêmio na escola. Convidava as pessoas a olharem bem dentro de si mesmas e descobrir o que era melhor para os negócios da empresa. Passou a ser a referência do que queria que fosse praticado por todos os demais líderes da empresa.

O propósito do capítulo é reforçar que líderes emocionalmente inteligentes envolvem os liderados na descoberta da verdade sobre si mesmos e sobre a organização, a descobrir o que é nocivo e o que é preciso reforçar.

Além disso, os autores enfatizam três aspectos essenciais: primeiro, identificar a realidade emocional da empresa ouvindo realmente as pessoas, respeitando os valores do grupo, reduzindo a velocidade para então poder acelerar. Instalado o espírito de colaboração, as pessoas passam a assumir responsabilidades, a inovar procedimentos, aumentando a eficácia e a eficiência. Em ambientes de cooperação fica difícil colocar a culpa nos outros.

Em segundo lugar destacam a importância de prestar atenção aos próprios sentimentos, tocar os corações das pessoas, descobrir seus valores e crenças, sintonizar visões. Assim se consegue trabalhar, rir, conversar, compartilhar histórias, construir objetivos comuns.

Em terceiro lugar, transformar visão em ação, liderar por meio do aconselhamento, da visão, da democracia e do respeito por aqueles com quem trabalha. Para sustentar a inteligência emocional é preciso convidar a todos para viverem não só de acordo com a missão da organização mas também conforme os valores pessoais.

Símbolos e mitos positivos sobre a liderança podem ajudar a modelar novas práticas e estimular os líderes a adotarem posturas emocionalmente inteligentes, ajudando cada membro a descobrir seu próprio sonho, seu talento.

Mas o maior dos desafios é sintonizar as pessoas com a visão e para isto os líderes devem ser os primeiros a adotar providências concretas para promover a mudança.

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Normas que fomentem relacionamentos profissionais saudáveis e eficazes ajudam a liberar a energia coletiva e

Normas que fomentem relacionamentos profissionais saudáveis e eficazes ajudam a liberar a energia coletiva e a sustentar as estratégias que transmitem sentido e significado ao trabalho.

Capítulo 11 - Promovendo uma mudança sustentável

Daniel Goleman traça o novo estilo de liderança que implica em modificação radical do nosso modo de funcionar em relação às outras pessoas. A título de exemplo, citarei a frustração de um diretor de escola pública que, com um esforço surpreendente reuniu recursos para a participação de todos os professores de sua escola em um seminário. Apenas sessenta e cinco por cento aceitou participar. Os demais não se dispuseram a sair à noite, quando o evento aconteceria.

Pessoas com esta postura não entendem que mudança pessoal exige esforço e iniciativa. E nem sempre a diretoria tem poder para definir regras que impeçam a permanência na organização de quem se recusa a aprender, a dar o primeiro passo. Nas instituições públicas, por exemplo, os dirigentes não dispõem de poder para desligar membros que resistem ao compromisso com o autodesenvolvimento. Há indivíduos que só demitidos entendem que o mundo mudou, que não há mais espaço para a acomodação ou para se negar a aprender novas posturas. Certamente, cada um de nós conhece alguém com postura assim.

Os autores admitem que não se pode ignorar a cultura e que mudar hábitos arraigados começa exatamente pela conscientização das pessoas. Quando as propostas de mudança são antagônicas às práticas vigentes, os líderes enfrentam dificuldades para colocar em prática as novas posturas. Líderes isolados não podem fazer muito em termos de mudança de cultura, podem ser abatidos pelos “bolsões de resistência”. Por isso quem recebe o desafio de conduzir processos de mudança precisa analisar o estado real da organização, conhecer as pessoas e seus valores, ficar atento à força das sub-culturas, usar de linguagem mobilizadora e, acima de tudo, dar exemplo do que se pretende.

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Goleman acredita que estratégia, marketing, finanças e ferramentas gerenciais, embora sejam conteúdos acadêmicos

Goleman acredita que estratégia, marketing, finanças e ferramentas gerenciais, embora sejam conteúdos acadêmicos indispensáveis, não são suficientes para desenvolver líderes. Não se muda uma organização através de um programa. É preciso criar um processo que envolva indivíduos, equipes e cultura organizacional. Líderes aprendem de fato algo novo quando são estimulados a colocar em prática experiências relevantes, inovadoras, ativas e muitas vezes simples, que não causam grande estranheza e por isso, não afugentam pessoas. Precisam também ter alguém a quem recorrer para aconselhar-se, caso obstáculos emergentes o impeçam de por em prática as ações necessárias ao autodesenvolvimento. Modelos tradicionais de planejamento que resultam apenas em estratégias intelectuais não conseguem manter a energia e o compromisso que conduzem à mudança de cultura. O mesmo ocorre com programas de treinamento de líderes que, executados no vácuo, não fomentam as mudanças necessárias. Os programas precisam “agitar as pessoas” provocando clima de entusiasmo e apoio mútuo. Os participantes precisam praticar o que aprendem, empenhando-se em desafios reais, serem apoiados emocionalmente para lidar com conflitos, dar e receber feedback de desempenho. Conversas francas ajudam as pessoas a aprenderem novas maneiras de operarem juntas.

Os desafios que nos esperam serão bem diferentes dos que já vivemos e os líderes terão que aprender a trabalhar em um novo ambiente. Será preciso escolher um grupo com iniciativa, potencial e vontade de aprender.

É preciso incentivar a coragem para “descascar o abacaxi”, enfrentar questões fundamentais e procurar motivos pelos quais as pessoas obtêm êxito ou fracassam na liderança.

Daqui para frente será preciso levar a pessoa a aprender como aprender e a encontrar nova maneira de lutar, juntas, pelos mesmos objetivos. Líderes precisam aprender a lidar com emoções destrutivas, manter o foco, não deixar de pensar com clareza sob pressão.

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Se sua empresa sobreviverá amanhã, vai depender sobretudo da capacidade dos líderes de gerenciar as

Se sua empresa sobreviverá amanhã, vai depender sobretudo da capacidade dos líderes de gerenciar as próprias emoções diante de mudanças drásticas, de aprender a tomar o pulso das pessoas e o pulso das equipes. A empresa tem que ser incubadora de lideres ressonantes, conforme terminologia adotada por Goleman.

Flexibilidade tornar-se-á a palavra de ordem uma vez que será exigida a capacidade de adaptação a novas realidades, antes dos demais, em lugar de reagir apenas à crise do dia. Em meio ao tumulto e às mudanças inesperadas, será fundamental antever rapidamente o caminho para o futuro, comunicar visão com ressonância.

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Apêndice A

IE Versus QI

Uma Observação Técnica

Apêndice A IE Versus QI Uma Observação Técnica Nos últimos anos, analisamos os dados de quase

Nos últimos anos, analisamos os dados de quase quinhentos modelos de competência de empresa globais

Além de organizações de saúde, instituições acadêmicas, órgãos do governo e até de organizações de saúde, instituições acadêmicas, órgãos do governo e até uma ordem religiosa. Para determinar de que tipo de capacidade pessoal dependia o desempenho extraordinário apresentado por certas pessoas dentro dessas organizações, agrupamos essas capacidades em três categorias:

competências exclusivamente técnicas, tais como contabilidade ou planejamento de negócios, habilidades cognitivas, como o raciocínio analítico, e traços revelados de inteligência emocional, como a consciência de si e a capacidade de relacionar-se.

Para desenvolver alguns desses modelos de competência, os psicólogos costumavam pedir aos gerentes seniores que identificassem os lideres mais notáveis em suas respectivas organizações, procurando o consenso de um “painel de especialistas”. Outros valiam-se de um método mais rigoroso, em que os analistas solicitavam que os gerentes seniores utilizassem critérios objetivos – por exemplo, a lucratividade de cada divisão – para distinguir, nos escalões mais altos da empresa, os profissionais de desempenho excepcional daqueles de resultados medianos. Tais como indivíduos, então, eram submetidos a uma ampla bateria de entrevistas e testes e tinham suas competências metodicamente comparadas, a fim de identificar as características do desempenho acima do comum.

Qualquer que fosse o método empregado, o processo resultava em listas de ingredientes dos lideres altamente eficazes. O número de itens costumava variar

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de apenas alguns até quinze ou mais competências – tais como iniciativa, colaboração e empatia.

de apenas alguns até quinze ou mais competências – tais como iniciativa, colaboração e empatia.

A analise de todos os dados de centenas de modelos de competência revelou resultados espantosos. Sem duvida, o intelecto é, até certo ponto, responsável por um desempenho notável, habilidade cognitivas, como a capacidade de avaliar a situação como um todo, e a visão de longo prazo demonstram ter muita importância. Entretanto, o calculo da razão entre competências técnicas e habilidades puramente cognitivas (algumas das quais correspondem a determinados aspectos do quociente de inteligência, ou QI) e a inteligência emocional nos traços que distinguem líderes extraordinários revelou que as competências relacionadas à IE desempenham um papel cada vez mais significativo à medida que se chegava aos níveis mais altos da organização, onde as diferenças de competência técnica são praticamente irrelevantes

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Apêndice B

Inteligência Emocional

Competências de Liderança

AUTOCONSCIÊNCIA

Emocional Competências de Liderança AUTOCONSCIÊNCIA  Autoconsciência emocional. Os lideres de elevada

Autoconsciência emocional. Os lideres de elevada autoconsciência emocional mantêm-se em sintonia com seus sinais internos, reconhecendo como seus sentimentos os afetam e ao seu desempenho profissional.

Auto – avaliação precisa. Os lideres de grande autoconsciência costumam conhecer bem suas limitações e seus pontos fortes, e exibem um bom senso de humor em relação a si mesmo.

Autoconfiança. O conhecimento exato de suas capacidades permite que os lideres ajam dentro dos seus limites.

AUTOGESTÃO

Autocontrole.

Os

lideres

dotados

de

bom

autocontrole

emocional

mais

encontram

perturbadores, e até de canalizá-los de forma proveitosa.

maneiras de administrar seus impulsos

e emoções

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 Transparência. Os lideres que são transparentes põem seus valores em prática. A transparência –

Transparência. Os lideres que são transparentes põem seus valores em prática. A transparência – a exposição franca, perante os demais, de seus sentimentos, crenças e atos – possibilita a integridade.

Adaptabilidade. Os lideres adaptáveis são capazes de lidar com varias demandas simultaneamente sem perder seu foco ou energia, e sentem-se à vontade com as ambigüidades inevitáveis da vida organizacional.

Superação. Os lideres fortes em termos de superação possuem padrões pessoais elevados, que os levam a uma busca continua de aprimoramento da performance – tanto a sua quanto a de seus liderados.

Iniciativa. O líder dotado de um senso de eficácia – a consciência de possuir o que é preciso para controlar seu próprio destino – destaca-se sob o aspecto da iniciativa.

Otimismo. Um líder otimista suporta as adversidades de cabeça erguida, enxergando nos reveses oportunidades, não ameaças.

CONSCIÊNCIA SOCIAL

Empatia. Os lideres empáticos conseguem entrar em sintonia com uma ampla variedade de sinais emocionais, o que lhes permite perceber as emoções sentidas, mas não ditas, por uma pessoa ou grupo.

Consciência

consciência

organizacional.

social

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mostrando-se capaz de identificar redes sociais cruciais e compreender as principais relações de poder 

mostrando-se capaz de identificar redes sociais cruciais e compreender as principais relações de poder

Serviço. Os lideres fortes na competência do serviço fomentam um clima tal que as pessoas que entram em contato direto com o cliente mantêm com ele um relacionamento em condições ideais.

ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS

Inspiração. Os lideres inspiradores criam ressonância e instigam as pessoas com uma visão empolgante ou uma missão compartilhada.

Influencia. Os indicadores de capacidade de influência de um líder vão se desde encontrar o apelo correto para determinar ouvinte até saber como conquistar a adesão de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio e iniciativa.

Desenvolvimento dos demais. Os lideres hábeis no cultivo das habilidades alheias demonstram um interesse genuíno por aqueles que estão ajudando e compreendem suas metas e seus pontos fortes e fracos.

Catalisação de mudanças. Os lideres capazes de catalisar a mudança sabem não só reconhecer a necessidade de transformação como desafiar o status quo e bater-se pela nova ordem.

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 Gerenciamento de conflitos. Os lideres que melhor gerenciam conflitos são os que sabem fazer

Gerenciamento de conflitos. Os lideres que melhor gerenciam conflitos são os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes respectivas, para então encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral.

Trabalho em equipe e colaboração. Os lideres que trabalham bem em grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperação.

Conclusão

Daniel Goleman fala sobre liderança e discute quais as características de um líder e a obtenção de resultados através da influência desta posição. Além disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderança primária. Para o autor, a função básica dos líderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o líder cria ressonância - um reservatório de positividade que liberta o melhor que há em cada um. O Poder da Inteligência Emocional está estruturado da seguinte maneira: Parte I: O poder da inteligência emocional, Liderança primária, Liderança ressonante, A neuroanatomia da liderança, O repertório da liderança, Os estilos dissonantes, Aplique com cuidado Parte II:

Como fazer líderes, Tornando-se um líder ressonante, As cinco descobertas, A motivação para mudar, Metamorfose, Como sustentar a transformação da liderança Parte III: Construindo organizações emocionalmente inteligentes, A realidade emocional das equipes, A realidade e a visão ideal, Como dar vida ao futuro da organização, Provocando Uma Mudança Sustentável.

O Poder da Inteligência Emocional -A Experiência de Liderar com Sensibilidade e Eficácia – trata de um tema muito importante para as organizações, principalmente num momento de incertezas, em que o líder surge

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como elemento decisivo. Nessa obra, Goleman destaca quatro características do líder : auto-consciência,

como elemento decisivo. Nessa obra, Goleman destaca quatro características do líder : auto-consciência, auto-gerenciamento, empatia e administração harmoniosa dos relacionamentos. O assunto, apesar de já ter sido tratado anteriormente, continua despertando o interesse de muitos, ainda mais da forma como é abordado, em que conselhos práticos não se transformam em uma formulação de ingredientes "mágicos". Isso mostra como os líderes empresariais de todo o mundo já mudaram sua mentalidade, mas ainda não encontraram a melhor forma de gerir pessoas e mantê-las motivadas. Dessa forma, a valorização do capital humano como premissa para o estabelecimento de uma gestão eficaz aparece como tema central do livro, que chega a tratar da possibilidade de sobreviver à crise sem despedir pessoas. Desde Henri Fayol, o grande precursor da Teoria Clássica da Administração, que já se fala sobre o papel fundamental da gerência em lidar com o fator humano, o X da questão. Fayol falava para os formandos engenheiros que eles não deixariam de ser avaliados pela sua competência técnica, mas quanto mais evoluissem pelos caminhos da vida e da hierarquia empresarial, mais seriam avaliados por sua competência em lidar com pessoas. Estamos diante de autores de tempos tão distantes, mas que convergem para o mesmo conflito: a dificuldade de se aliar conhecimento técnico ou acadêmico com a capacidade de iniciativa, empatia, trabalho em equipe e liderança. Talvez Daniel Goleman, através de uma leitura mais simples e repleta, possa conduzir à solução prática mais facilmente.

O importante é perceber que quando conseguimos atuar com nosso corpo, emoções, pensamentos e espiritualidade nos sentimos inteiros. Atualmente nas empresas se fala muito em competências: pessoais, da equipe, do negócio etc Existem muitas definições para competência, mas a mais usada em negócios vem de Claude Levy-Leboier: "Competência é aquilo que faz com que determinadas pessoas ou organizações obtenham destaque". Esta definição pode ser aprofundada: uma pessoa ou organização é competente quando tem os conhecimentos necessários, a habilidade de fazer, a atitude correta e a visão sistêmica que permitem obter destaque.Ou seja, competência é a soma de uma série de fatores. O primeiro destes fatores é o conhecimento. Quem não conhece

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profundamente seu ramo de atividade, não consegue ser competente. Este até que é bastante óbvio.

profundamente seu ramo de atividade, não consegue ser competente. Este até que é bastante óbvio. Afinal as pessoas se esforçam por estudar e se aperfeiçoar continuamente justamente em busca deste conhecimento.O segundo fator é a habilidade: podemos constatar a importância disto em qualquer caderno de empregos, onde os anúncios pedem "experiência". Não adianta ter só o conhecimento, é preciso saber o que fazer com ele. Por isto a importância do estágio e a dificuldade para conseguir o primeiro emprego. Quanto maior a experiência, maior deveria ser a habilidade, o poder de fazer as coisas acontecerem. Em terceiro lugar vem a atitude. Este não é tão óbvio assim, mas é tão ou mais importante que os anteriores. Não adianta saber tudo sobre cozinha,

abrir um restaurante de primeira e tratar mal os clientes. O restaurante vai mal ou pode até fechar, por melhor que seja o cozinheiro. A atitude correta para cada tarefa ou tipo de negócio não é uma coisa que se aprende na escola, mas pode fazer toda a diferença na sua carreira. Em seu livro, "O Poder da Inteligência Emocional", Daniel Goleman cita uma pesquisa indicando que, nos hospitais de tratamento cardíaco onde o ânimo das enfermeiras está "deprimido", o índice de mortalidade é quatro vezes maior do que nos hospitais onde o estado das enfermeiras é de ânimo e motivação!Todo mundo sabe a diferença que faz tratar

as pessoas bem ou mal, estar de bom ou mau humor, etc

toda a diferença no trabalho, define o nosso grau de inteligência emocional e normalmente é esquecida pelas escolas e universidades. Mas, não adianta ter conhecimento, habilidade e atitude se os utilizarmos no lugar errado. Às vezes, por não conseguirmos ver o todo, nos esforçamos no lugar errado, fazendo coisas que não vão dar em nada. Portanto, também é necessário perceber a melhor maneira de colocar a si e ao seu trabalho, o que só é possível com esta visão maior. Se você quer realmente ser competente, vai perceber que o seu trabalho tem que gerar prosperidade não só para você, sua família e sua empresa. Tem que gerar também para o seu país, seu planeta e todas as pessoas. Nosso conhecimento está diretamente ligado à esfera de atuação mental, nossa habilidade à física, nossa atitude à emocional e nossa visão sistêmica ao nosso desenvolvimento espiritual. Para ser competente esteja inteiro. E perceba que,

A atitude correta faz

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com este conceito de competência, as empresas estão começando a agir também no plano espiritual.

com este conceito de competência, as empresas estão começando a agir também no plano espiritual. Porque não são só as pessoas que precisam ser competentes. A empresa também. Uma parte importante do planejamento estratégico de qualquer empresa é definir as suas competências essenciais, aquelas sem as quais o negócio não sobrevive. E ao defini-las, definimos também como ela está inserida no mercado, na sociedade e no mundo.

Segundo Goleman, os líderes modernos devem ter características como saber lidar com pessoas, motivá-las, encorajá-las e esses são alguns dos aspectos da Inteligência Emocional, que compreende a autoconsciência, a gestão dos relacionamentos, conhecimentos sociais e a própria auto-gestão. A Inteligência Emocional é a forma como você lida com os relacionamentos humanos , pontua. Ele afirma que realizou um estudo que comprovou o aumento da performance profissional das pessoas que trabalham com a Inteligência Emocional em até 35%. Outro estudo desenvolvido pelo consultor Fábio Sala, da HayGroup, em Boston (USA) e publicado na Harvard Business Review, garante que a equipe que trabalha com líderes de alta inteligência emocional sorriem até três vezes mais que as outras. Esses são considerados os líderes-estrelas. Goleman salienta que, apesar da Inteligência Emocional ser utilizada individualmente, ela pode ser aplicada também no trabalho em equipe. Para isso, é necessário que se instale um processo de aprendizagem em que todos devem concordar que exista motivação para melhorar; todos devem definir qual competência deve ser melhorada e esta deve ser comum a todos; colocar essa melhoria em prática; e, o fundamental, apoio do grupo para que haja ajuda mútua. Dessa forma, a equipe constrói seu Quociente Emocional. Outra pesquisa citada por Goleman, realizada pela consultoria de headhunting Eggon Zehnder, aponta para os inúmeros casos de altos executivos que são demitidos por falta de Inteligência Emocional. A mesma pesquisa apontou que quanto mais se sobe na empresa, menor o acesso às informações de avaliação , relata. Entretanto, Goleman salienta que utilizar a Inteligência Emocional no processo de liderança não significa controlar a raiva, por exemplo. Essa atitude pode ser perigosa e levar a problemas de saúde, como depressão e até mesmo gastrite , adverte. Os

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líderes devem compreender o que sentem e gerenciar suas emoções , recomenda. Para ele, o

líderes devem compreender o que sentem e gerenciar suas emoções , recomenda. Para ele, o líder inspirador, que tem alta Inteligência Emocional, tem papel fundamental nos momentos de oscilações do mercado, pois é ele quem vai inspirar, motivar e alavancar a equipe.

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