CURSO

HABILIDADES

GERENCIALES

Liderazgo

Negociacin

OBJETIVO
Proporcionar los elementos necesarios a
los emprendedores para el desarrollo de
las siguientes habilidades gerenciales:

comunicacin
liderazgo
motivacin
negociacin y
toma de decisiones
para su desarrollo personal y profesional

habilidades
Qu son lasgerenciales
?

El
conjunto
de
tcnicas
especficas
para
poder
administrar eficientemente
al
personal para lograr los objetivos
de una organizacin.

Importancia del desarrollo

de las habilidades gerenciales

Solamente quien es capaz de asumir

responsabilidades es capaz de tener
autoridad real y dirigir al equipo de manera
eficiente.
De la actitud que presentas y de la manera
cmo evalas las situaciones personales
depende tu xito como dirigente.

Resuelve el ejercicio 1
Del Manual

Qu habilidades crees que posees?

Cules consideras que puedes incrementar?

Qu necesitas?
Para disear un plan que te permita desarrollar tus
habilidades gerenciales, necesitas definir objetivos vitales y
profesionales que marcan el proceso para tu desarrollo.
Necesitas tener muy claro:
Un compromiso contigo mismo.
Responsabilidad para asumir retos.
Capacidad para aprender y ser mejor.
Actitud positiva y constructiva.

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Lo que Sabes

Lo que puedes
hacer
Lo que quieres

La historia del Elefante

Reflexiona y
Resuelve el ejercicio 2
Del Manual

Lo que s

Lo que puedo hacer

Lo que quiero lograr

Cada una de las reas se

puede potencializar !

La Capacitacin
Para tus
conocimientos
Para tus
habilidades

El adiestramiento

Para tus
Actitudes

El desarrollo y la
Experiencia

La Direccin como parte del

Proceso Administrativo

Definiendo

La administracin es la ciencia
social que persigue la satisfaccin
de los objetivos institucionales,
contando para ello con una
estructura a travs del esfuerzo
humano coordinado.

Proceso Administrativo

Planificacin

Control

Organizacin

Direccin

Video

El proceso Administrativo

Comunicacin

La Comunicacin
La comunicacin a nivel gerencial consiste
en saber escuchar, propiciando la
participacin de los colaboradores;
especficamente es compartir la misin,
los objetivos y las metas a travs de
esquemas colaborativos.

Video

Comunicacin Empresarial

Reflexiona y
Resuelve el ejercicio
Del Manual

Diagnstico
Comunicacin Intrapersonal

QU PODEMOS HACER
PARA MEJORAR
LA COMUNICACIN ?

1.

Uso de un lenguaje comn

2.

Buscar un inters compartido

3.

Buscar Sinergia o Empata

La habilidad para comunicarse no es algo

con lo que nacemos, tenemos que
desarrollarla.
Cuando hablamos o escribimos, lo que
realmente hacemos es manifestar algo que
pasa dentro de nosotros.
Si encontramos alguna dificultad para
entender, o para ser entendidos, es que
estamos ignorando alguna de las reas de
comunicacin.

La Comunicacin
En la Empresa

Liderazgo

LIDERAZGO

Podemos definir al liderazgo como

cualquier
accin
encaminada
a
influenciar e impactar la conducta
de otras personas; es una actitud
personal orientada al desarrollo de una
funcin social, con el propsito de
dirigir e inspirar los asuntos y
actividades de otros seres humanos,
para lograr la realizacin de metas
colectivas.

El lder nace o se hace?

Qu piensas?

Desde el punto de vista

positivo el lder busca obtener
lo mejor de las personas para
lograr un objetivo en comn

ESTILOS DE LIDERAZGO

Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo

directivo
de apoyo
participativo
centrado en el logro

Liderazgo Directivo

Orienta a los empleados sobre qu

debera hacerse y cmo debera
hacerse, programando el trabajo y
manteniendo los estndares de
rendimiento.

Liderazgo de apoyo
Se preocupa por el bienestar y las
necesidades
de
los
empleados,
mostrndose amigable y asequible a todos
y tratando a los trabajadores como
iguales.

Liderazgo participativo

Consulta a los empleados y

toma en consideracin sus
ideas al adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro

Estimula al personal a lograr el

mximo
rendimiento,
estableciendo
objetivos
estimulantes,
realzando
la
excelencia
y
demostrando
confianza en las capacidades
de sus empleados.

Tareas

Personas

El lder reconoce
tres reas de resultados
igualmente importantes

Grupos

RESPONSABILIDADES DEL LDER

HABILIDADES DEL LDER

Ser honesto, digno de confianza
Ser ejemplar
Estar comprometido
Estar atento
Exigir responsabilidad a la gente
y motivarla
Tratar a las personas con respeto
Tener actitud positiva, entusiasta

MODELOS DE LIDERAZGO

James
Hunter
(Simen)

Warren
Bennis

Peter
Koestenbaum

Stephen
Covey

Daniel
Goleman

Servicio
Sacrificio

Curiosidad

Realidad

Disciplina

Logro
Compromiso

Fsica
CUERPO

Voluntad

Visin

Visin

Visin

Visin
Estrategia

Mental
MENTE

Amor

Pasin
Audacia

Coraje

Pasin

Empata

Emocional
CORAZN

Autoridad

Integridad
Confianza

tica

Conciencia

Confianza
Influencia

Peter
Drucker

Integridad
Confianza

Tipo de
Capacidad/
Inteligencia

Espiritual
ESPRITU

Video

Palabras de Liderazgo

Reflexiona y
Resuelve el ejercicio
Del Manual

4
Lista de Verificacin para
determinar
nuestra
capacidad de Liderazgo

Motivacin

Cuando hagas algo, hazlo bien. Que no te importe

el tiempo de fuera, slo el tuyo te pertenece. Si
haces algo bien puedes hacer todo bien
Cayetano Arroyo

MOTIVACIN

El conducir a las personas,

respetando identidades,
descubriendo
potencialidades,
reaccionando con rapidez
y tambin con cierta
flexibilidad ante cambios.

FACTORES DE LA MOTIVACIN

La identidad grupal. Las personas se sienten

ms importantes cuando se les reconoce
como singulares.
La empata. Es la habilidad de sensibilidad
social, o de percepcin social que tendr el
gerente hacia sus colaboradores.
La confianza. Es la base de la productividad.
Saber delegar. Es una habilidad gerencial
tpica del liderazgo ejercido.

Reflexiona y
Resuelve el ejercicio
Del Manual

La Ley del Efecto

NECESIDADES HUMANAS

Video

Motivacin al personal

Negociacin

NEGOCIACIN
..Si los augurios antes del combate
presagian victoria se debe a que tu
potencia es superior a la del enemigo, si
anuncia derrota, es por que tu potencia
es menor a la del enemigo. Calcula tu
fuerza para ganar, si lo haces poco, la
victoria es imposible. El que no hace
ningn clculo merma sus posibilidades.
Los clculos permitirn ver quien ganar
y quin ser derrotado. SUN TZU (el
arte de la guerra).

NEGOCIACIN

El carcter complejo de la negociacin

es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos
que componen su estructura. En un
proceso de negociacin tenemos a
distintos actores que buscan una
solucin que satisfaga sus intereses
en juego.

Caractersticas de un buen negociador

Le gusta negociar
Entusiasta

Persuasivo
Sociable
Autoconfianza
gil
Acepta riesgos
Paciente
Creativo

es importante resaltar que si bien hay

personas con facilidad innata para la
negociacin, estas aptitudes tambin se
pueden aprender asistiendo a cursos de
formacin y base de prctica.

Estilos de negociacin
La negociacin inmediata busca
llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una
relacin personal con la otra parte.

negociacin aislada (por ejemplo, la

compra de una vivienda)
La negociacin progresiva busca en
cambio una aproximacin gradual y en
ella juega un papel muy importante la
relacin personal con el interlocutor. Se
intenta crear una atmsfera de confianza
antes de entrar propiamente en la
negociacin.
una relacin duradera (la relacin con
un proveedor)

Estrategias de la negociacin
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un
acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaa
publicitaria para el lanzamiento de un producto y se
termina incluyendo tambin la publicidad de otras
lneas de productos.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata

de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.
ambiente es de confrontacin.
slo se debera aplicar en una negociacin aislada
ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace
difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

Tcticas
Tcticas de Desarrollo. son aquellas
que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea sta de
colaboracin o de confrontacin, sin
que supongan un ataque a la otra
parte

Tcticas de Presin. tratan en cambio

de fortalecer la propia posicin y
debilitar la del contrario.

Tcticas de Desarrollo

Ejemplos:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o

esperar a que sea la otra parte quien tome la
iniciativa.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el
contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra
parte quien de el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las
propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar
neutral.

Tcticas de presin
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer
ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se
busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar
cualquier intento de la otra parte de apaciguar los
nimos. Se busca crear una atmsfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que
perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar
opiniones que no se corresponden con la realidad,
prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente.

 Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a

que tome una decisin sin darle tiempo para
reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo
otras tres personas interesadas, as que o te decides
ahora o dalo por perdido". Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al
oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando

nuevas peticiones a medida que la otra parte va
cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el
trato lo antes posible para evitar este incesante
goteo de nuevas exigencias.

 Lugar de la negociacin: cuando sta tiene

lugar en las oficinas de una de las partes y sta
trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de
que el interlocutor se sienta incmodo,
infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin
que sea consciente de que est siendo vctima de
esta estratagema.
Comida de negocios

Reunin de negocios

Tiempo:
consiste en jugar con el tiempo en beneficio
propio. Por ejemplo, se alarga la reunin al
mximo hasta vencer al oponente por
agotamiento.
En Reuniones por la maana el oponente
puede estar menos estresado.
Se deja transcurrir el tiempo discutiendo
temas menores y tan slo en el ltimo
momento, cuando el interlocutor est a
punto de perder el avin, se le urge a cerrar
un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general las tcticas engaosas hay que evitarlas
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de
las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses.

Fases de la Negociacin

Preparacin

Desarrollo

Cierre

Preparacin se debe definir:

Obtener informacin, competidores, clientes, empresa con
la que vamos a negociar.

Definir con claramente nuestros objetivos, las tcticas que

vamos a emplear y la estrategia que vamos a utilizar.
Informacin inter-empresa. contactar con aquellos
departamentos de la empresa a los que les pueda concernir
esta negociacin con objeto de informarles y unificar
criterios.
Conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta
dnde podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos
firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos
superiores.

Etapa de Desarrollo.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos
sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan
las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian

informacin (definen sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su
duracin
es
indeterminada,
requiriendo
frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general
no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.

El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.

Antes de cerrar hay que cerciorarse de que no queda ningn
cabo suelto de los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que levantar por escrito todos los
aspectos del mismo.
Un malentendido que no se detecte a tiempo puede dar lugar
el da de maana a una disputa legal.

Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Video

Reflexiona y
Resuelve el ejercicio
Del Manual

Dinmica de Negociacin

Manejo de Conflictos

CONFLICTO
Choque, combate, lucha, antagonismo.

Situacin que causa

confusin, malestar.

incomodidad,

Situacin en la que existe un

desacuerdo, una controversia, un
altercado, lucha en estructuras, polticas
o prcticas organizacionales; diferencias
emocionales que surgen entre seres
interdependientes

Manejo de Conflictos
Los estilos de manejo de conflictos se mueven
en relacin con dos dimensiones: el inters
(prioridad) por las metas propias y el inters por
las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton
identificaron en su Grid Gerencial como
liderazgo centrado en las tareas (resultados) o
centrado
en
las
personas.
De la combinacin de estas dos dimensiones, se
identifican cinco estilos de manejo de conflictos;
forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o
colaborar.

Estilo Forzar se centra en luchar por defender los

intereses o metas propias.

El estilo de Ceder se aplica por las personas que

valoran ms las relaciones que presionar para
obtener los resultados propios.

Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o

inclusive, ignorar la existencia del conflicto.

En el estilo Comprometer, se trata de

encontrar una solucin de compromiso en
la que cada parte ceda algo, lo ms habitual
es
dividir
las
diferencias.

Estilo de Colaborar tienden a trabajar con

la otra parte, para encontrar soluciones que
satisfagan los intereses de ambos.

Video

La vaca

Toma de decisiones

FACTORES PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Con
frecuencia
se
realizan
anlisis
marginales
2. Las decisiones se basan en un nmero
limitado de alternativas,
3. En lugar de que los medios se ajusten a los
fines, son los fines los que se ajustan a los
medios,
4. Los esfuerzos se orientan a reconstruir, es
decir, en el mejor de los casos, volver a la
situacin original.
5. Se identifican y priorizan las situaciones de
enfermedad o problemas, en lugar de
concentrarse en los objetivos a alcanzar, y
finalmente
6. Se considera un enfoque fragmentado

 Gracias !