Objetivo General: -Aplica principios de desarrollo de las relaciones humanas en la empresa.

Contenidos: Relaciones humanas.

-Instrucciones: A continuacin encontrars una serie de contenidos y actividades que debers
desarrollar a fin de prepararte para rendir el Examen Final.
RELACIONES HUMANAS
El conjunto de interacciones que mantienen los individuos dentro de una sociedad es conocido como relaciones
humanas. Estas se basan en los vnculos, muchas veces jerrquicos, que existen entre las personas y que se dan
a travs de la comunicacin(que puede ser visual, lingstica, etc.).
Se considera que las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo
individual e intelectual de cada ser humano, ya que gracias a estos
vnculos se constituyen las sociedades, tanto las ms pequeas (por
ejemplo, aldeas) como las ms grandes (ciudades). Las relaciones
humanas implican, necesariamente, al menos a dos individuos.
En definitiva, este conjunto de interacciones es el que permite que los
individuos convivan en forma cordial y amistosa, al basarse en ciertas
reglas aceptadas por todos los integrantes de la sociedad y en
reconocimiento del respeto por los derechos individuales.
Hay que diferenciar entre el concepto de relaciones humanas y relaciones pblicas. stas pretenden insertar a
una organizacin dentro de la comunidad, al comunicar sus objetivos y procedimientos. Es decir que, mientras
las relaciones humanas son vinculaciones entre personas, las relaciones pblicas establecen vnculos entre las
personas (individuos) y una organizacin (grupo).
El campo de las relaciones humanas es muy importante en el mundo del trabajo, ya que si no se desarrollan en
forma cordial, afectan la productividad y la eficiencia de las empresas. Por eso, los directivos siempre deben
esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas, sin ambientes
conflictivos y minimizando las discordias.
Tratar con la gente es probablemente el mayor desafo que hay que afrontar, especialmente si es una persona
de negocios, donde las faltas de tacto y de comprensin pueden dar al traste con una empresa. Aquellas
personas, que adems de su conocimiento tcnico son capaces de expresar sus ideas, de asumir la direccin, y
de despertar entusiasmo entre los dems, son las que van camino de alcanzar el xito.
Toda organizacin es esencialmente una obra humana, en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo
humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esa razn, todo intento por comprender lo que es
una organizacin debe empezar por el estudio del hombre.
Es una lstima que siendo el capital humano una de las mayores partidas del presupuesto de una empresa no se
trabaje para obtener el mximo beneficio de l, y se trate en muchas ocasiones como un nmero negativo en la
cuenta de explotacin, un coste ms. Una decisin acertada, una oportunidad aprovechada, un esfuerzo
adicional en pro de la calidad (satisfacer las expectativas del cliente, porque va a encontrar en nuestro producto
exactamente las caractersticas que le ofrecemos, sin riesgo a encontrar otras distintas), pueden resultar un
beneficio marginal amplio, y por el contrario, una decisin mal tomada, un mal trato al cliente, una dejadez, ser
causa de perdida lucrativa, de imagen, de una sancin, es decir, una prdida del valor de la empresa.
No debemos olvidar que el hombre tiene un fuerte componente emocional, con poder sobre la razn, por lo que
entran frecuentemente en conflicto los sentimientos y la razn. Las emociones se inscribieron en el sistema
nervioso durante la Prehistoria, para salvaguardar al hombre en su relacin con el exterior y as poder perpetuar
la especie. Cada emocin nos predispone de un modo diferente a la accin; cada una de ellas nos seala una
direccin que, en el pasado, permiti resolver adecuadamente los innumerables desafos a que se ha visto
sometida la existencia humana. La civilizacin se ha desarrollado ms rpido que el lento paso de la evolucin
natural del hombre, de forma que el hombre ha creado leyes de conducta que refrenan a las emociones. Ha
quedado obsoleto el repertorio emocional en nuestros das que an queda inscrito en nuestro sistema nervioso.

enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el
momento oportuno, con el propsito justo y del modo correcto, eso ciertamente, no resulta tan sencillo"
Parmetros para considerar en las relaciones humanas:

La crtica: "Bastante trabajo tengo con vencer mis propias limitaciones, para impacientarme por el
hecho de que Dios no ha credo conveniente distribuir por igual el don de la inteligencia". Esta reflexin es muy
til para descargar nuestra "tensin", fruto de las emociones ms primitivas, para serenarnos, y evitar lanzar
una crtica al prjimo.
La crtica es intil porque pone a la otra persona a la defensiva, y por lo comn hace que trate de justificarse. La
crtica es peligrosa, porque lastima, hiere el precioso orgullo de la persona, daa su sentido de la importancia.
Despierta resentimiento.
El resentimiento que la crtica engendra puede desmoralizar a empleados, miembros de la familia y amigos, y
seguir sin corregir la situacin que se ha criticado. Cualquier tonto puede criticar, censurar y quejarse, y la
mayora de tontos lo hacen. Pero se necesita carcter y dominio de s mismo para ser comprensivo y capaz de
perdonar.
Debemos permitir salvar el prestigio. Que importante es esto. Y que pocos entre nosotros nos detenemos a
pensarlo. Pisoteamos los sentimientos de los dems, salindonos con la nuestra, encontrando defectos,
profiriendo amenazas, criticando a una persona delante de otros, sin pensar siquiera que herimos el orgullo de
los dems. Mientras que unos minutos de reflexin, un par de palabras consideradas, una autntica compresin
de la actitud de la otra persona hara tanto para hacer menos dolorosa la crtica.
Cualquier indeseable puede criticar, censurar, y quejarse, la mayora de los necios lo hacen. Pero se necesita
carcter y dominio de s mismo para ser comprensivo y capaz de perdonar. Por favor, no critique, no condene, y
no se queje.
El error: Puede decirse a la otra persona que se equivoca, con una mirada o una entonacin o un gesto,
tan elocuentemente como con palabras, y si le dice que se equivoca, quiere que est de acuerdo con usted?
Jams! Porque ha asestado un golpe directo a su inteligencia, a su juicio, su orgullo, su respeto de s mismo.
Esto har que quiera devolverle el golpe. Pero nunca que quiera cambiar de idea.
No empiece nunca anunciando: Le voy a demostrar, o le voy a ensea.... Est mal. Eso equivale a decir: Soy
ms listo que usted. Voy a decirle un par de cosas y le har cambiar de idea. Esto es un desafo. Despierta
oposicin y hace que quien lo escucha quiera librar batalla con usted, antes de que empiece a hablar. Es difcil,
an bajo las condiciones ms favorables, hacer que los dems cambien de idea. Por qu hacerlo an ms difcil,
pues? Por qu ponerse en desventaja? Si va usted a demostrar algo, que no lo sepa nadie. Hgalo sutilmente,
con tal destreza que nadie piense que lo est haciendo.
Es mucho mejor empezar diciendo: Bueno, mire. Yo pensaba de otro modo, pero quiz me equivoque. Me
equivoco con tanta frecuencia... Y si me equivoco, quiero corregir mi error. Examinemos los hechos. Hay algo
mgico en estas palabras. Nadie en este mundo o fuera de l objetar nada si usted dice: Quizs me equivoque.
Examinemos los hechos. Por otro lado es importante mostrar que error de otra persona no ha tenido unas
grandes consecuencias, y que es fcilmente subsanable.
Otra cuestin es cuando el error lo hemos convertido nosotros. Hay un cierto grado de satisfaccin en tener el
valor de admitir los errores propios. No slo limpia el aire de culpa y actitud defensiva, sino que a menudo ayuda
a resolver el problema creando por el error.
Cualquier tonto puede tratar de defender sus errores, y as todos los tontos lo hacen, pero admitir los propios
errores nos eleva por encima del rebao y nos da un sentimiento de nobleza y exaltacin.
Cuando tengamos razn, tratemos pues de atraer, suavemente y con tacto, a los dems a nuestra manera de
pensar; y cuando nos equivocamos, muy a menudo por cierto, a poco que seamos honrados con nosotros
mismos, admitamos rpidamente y con entusiasmo el error. Esa tcnicas, no solamente producir resultados
asombrosos, sino que, crase o no, nos har comprender que criticarse es en esas circunstancias mucho ms
divertido que tratar de defenderse.

Las discusiones debemos comenzarlas: "Sentmonos y conversemos y, si estamos en desacuerdo,

comprendamos por qu estamos en desacuerdo, y precisamente en qu lo estamos, llegaremos a advertir que
al fin y al cabo no nos hallamos tan lejos uno de otro, que los puntos en que diferimos son pocos y los puntos en
que convenimos son muchos, y que si tenemos la paciencia y la franqueza y el deseo necesario para ponernos
de acuerdo, a ello llegaremos.
Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos. Empiece
destacando, insistentemente, las cosas en que estn de acuerdo. Siga acentuando que los dos tienden al mismo
fin y que la nica diferencia es de mtodo y no de propsito. Haga que la otra persona diga S, desde el
principio. Evite, si es posible, que diga No.
Cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo
misma. Tal vez comprenda ms tarde que ese No fue un error; pero de todos modos tiene que tener en cuenta
su precioso orgullo. Una vez dicha una cosa tiene que atenerse a ella. Por lo tanto, es de primordial importancia
que lancemos a una persona en la direccin positiva. Un interlocutor hbil obtiene desde el principio una serie
de S como respuesta. Con ello ha puesto en movimiento en la direccin positiva, los procesos psicolgicos de
quienes lo escuchan.
Recuerde que la otra persona puede estar equivocada por completo. Pero ella no lo cree. No la censure.
Cualquier tonto puede hacerlo. Trate de comprenderla. Slo las personas sagaces, tolerantes, excepcionales,
tratan de proceder as.
Hay una razn por la cual la otra persona piensa y acta como lo hace. Descubra esa razn oculta y tendr la
llave de sus acciones, quiz de su personalidad. Trate honradamente de ponerse en el lugar de la otra persona.
Si usted dice: "Qu pensara, cmo reaccionara yo si estuviera en su lugar?", habr ahorrado mucho tiempo e
irritacin, pues "al interesarnos en las causas es menos probable que nos disgusten los efectos". Y, adems,
habr aumentando usted considerablemente su habilidad para tratar con la gente. Ver las cosas segn el punto
de vista ajeno puede suavizar la tensin cuando los problemas personales se vuelven abrumadores.
Puede continuar pruebe con: "Yo no lo culpo en absoluto por sentirse como se siente. Si yo estuviera en su
lugar, no hay duda que me sentira igual que usted". Una frase como esta ablandar a la persona ms
pendenciera del mundo.
Algunas reglas que tener en cuenta ante un posible desencuentro:
1. Acepte el desencuentro como algo natural, algo de lo que podremos aprender, o al menos tener un
nuevo punto de vista. Piense s dos personas piensan lo mismo, una de las dos sobra. Si se trata de algo
que se le ha pasado por alto, agradezca a quien se lo haya recordado. Quizs un desacuerdo pueda
corregir algo ms grave.
2. Primero escuche. Dele la oportunidad de hablar a la otra persona. Djala que termine. No se resista, no
defienda, menos an discuta. No levante barreras. Construya puentes de compresin.
3. Desconfi de las primeras impresiones que nos ponen a la defensiva.
4. Busque los puntos de encuentro. Cuando haya terminado de hablar la otra persona, exponga en primer
lugar los puntos de encuentro.
5. Sea humilde y honrado. Busque los puntos donde pueda admitir su error, y hgalo. Pida perdn por sus
errores. Esto desarmar a sus oponentes, y har que reduzcan su actitud de defensa.
6. Asegure que pensar y analizar las ideas de sus oponentes. Y hgalo sinceramente. Entre otras cosas
porque pueden tener razn.
7. Agradezca a sus oponentes su inters. Cualquier persona que se tome el trabajo de prestar atencin y
soportar un desencuentro comparte inters con usted.
8. Posponga la accin para que ambos tengan tiempo de asimilar la conversacin y replantearse la
situacin con la nueva informacin intercambiada.

El aprecio: Casi todas las personas con las que nos encontramos se sienten superiores nosotros en algn
sentido; y un camino seguro para llegarles al corazn es hacerles comprender, de algn modo muy sutil,
que usted reconoce su importancia, y la reconoce sinceramente.

superiores en algn sentido, y en tal sentido podemos aprender de ellos.

Por supuesto que la adulacin raramente funciona con la gente que discierne. Es algo hueco, egosta y poco
sincero. La diferencia entre el aprecio y la adulacin es muy sencilla. Una es sincera y la otra no. Una procede del
corazn; la otra sale de la boca. Una es altruista; la otra egosta. Una despierta la admiracin universal; la otra es
universalmente condenada.
Al igual que cualquier aspecto que forme parte de las relaciones humanas, el inters por otras personas ha de
ser sincero. Debe de ser beneficioso no slo para la persona que muestra el inters, sino tambin a la que recibe
la atencin del primero. Ha de tener un doble sentido, ha de beneficiar a ambos.
El mero cambio de una pequea palabra puede representar la diferencia entre el triunfo y el fracaso en cambiar
a una persona sin ofenderla. Muchas personas inician sus crticas con un elogio sincero seguido de la palabra
"pero" y acabando con la crtica. En ese momento cuestionar la sinceridad del elogio, que le parecer un truco
para poder pasar al contrabando de la crtica. Esto podra evitarse cambiando el "pero" por "y": Ahora s podr
aceptar el elogio porque no haba a rengln seguido la referencia al fracaso. Le hemos llamado indirectamente la
atencin sobre la conducta que queramos cambiar, y lo ms seguro es que intentar est a la altura de lo que
esperamos de l.
Elogiemos hasta la menor mejora. Esto hace que los dems quieran seguir mejorando.
La sonrisa: Las acciones dicen ms que las palabras, y una sonrisa expresa: Me gusta t. Haces que me
sienta feliz. Me alegro de verte.
Si no tiene ganas de sonrer debe de hacer dos cosas. Dos cosas. Primero, oblguese a sonrer. Si est solo, silbe o
tararee o cante. Proceda como si fuera feliz y eso contribuir a hacerlo feliz. La accin parece seguir al
sentimiento, pero en realidad la accin y el sentimiento van juntos; y si se regula la accin, que est bajo el
control ms directo de la voluntad, podemos regular el sentimiento, que no est.
Si queremos hacer amigos, saludemos a los dems con animacin y entusiasmo. Cuando llama alguien por
telfono, empleemos la misma psicologa. Digamos Hola con un tono que revele cun complacidos estamos de
escuchar a quien llama. Muchas empresas dan instrucciones a sus operadores telefnicos de saludar a todos lo
que llaman en un tono de voz que irradie inters y entusiasmo. El que llama siente as que la empresa se
interesa por l. En este programa sugieren que uno sonra cuando habla por telfono. Su sonrisa es
transmitida, por la voz, al interlocutor.
El inters, lo mismo que todo lo dems en las relaciones humanas, debe ser sincero. Debe dar dividendos no
slo a la persona que muestra el inters, sino tambin a la que recibe la atencin. Es una calle de dos
direcciones: las dos partes se benefician.
Todo el mundo busca la felicidad, y hay un medio seguro para encontrarla. Consiste en controlar nuestros
pensamientos. La felicidad no depende de condiciones externas, depende condiciones internas. No es lo que
tenemos o lo que somos o donde estamos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos hace felices o
desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. No es ms rico el que ms tiene, sino el que menos
necesita. Por ejemplo, dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener
sumas iguales de dinero y prestigio, y sin embargo una es feliz y la otra no.
La conversacin: No hay misterios en una feliz conversacin de negocios. Es muy importante prestar
una atencin exclusiva a la persona que habla. No hay nada ms halagador.
S aspira al desprecio de las personas que le rodea jams escuche mientras hablen los dems. Hable
incesantemente de s mismo. Si se le ocurre una idea cuando su interlocutor est hablando, no lo deje terminar:
interrmpalo, crtelo a mitad de frase. Hay muchas personas que lo hacen. Son personas aburridas, estn
embriagadas por su propio yo, ebrias por la idea de su propia importancia. Las personas que slo hablan de s
mismas, slo piensan en s mismas. Y las personas que slo piensan en s mismas carecen de toda educacin. No
tiene educacin por muy instruida que sea.
Para ser interesante hay que interesarse por los dems. Pregunte cosas que su interlocutor se complacer en
responder. Alintelo en hablar de s mismo y de sus experiencias. El mejor modo de llegar a las personas es
hablar de lo que ms valoran.

debemos, de forma sutil, reconocer su importancia, y hacerlo sinceramente.

Casi todos nosotros, cuando tratamos de atraer a los dems a nuestro modo de pensar, hablemos demasiado.
Dejemos que hable la otra persona. Ella sabe ms que nosotros acerca de sus negocios y sus problemas.
Hagmosle preguntas. Permitmosle que nos explique unas cuantas cosas.
Si estamos en desacuerdo con ella, podemos sentirnos tentados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es
peligroso. No nos prestar atencin mientras tenga todava una cantidad de ideas propias que reclaman
expresin. Escuchemos con paciencia y con ecuanimidad. Seamos sinceros. Alentmosla a expresar del todo sus
ideas.
Deberamos tener presente la magia que hay en un nombre, y comprender que es algo propio exclusivamente
de esa persona, y de nadie ms. El nombre individualiza a la persona, la hace sentirse nica entre todas las
dems. La informacin que damos, o la pregunta que hacemos, toman una importancia especial cuando le
agregamos el nombre de nuestro interlocutor. El nombre obrar milagros cuando tratemos con la gente.
El mejor camino para llegar al corazn de una persona es hablarle de lo que l o ella ms valoran. Hablar en
trminos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes. De sta manera no slo
recibiremos una recompensa diferente de cada persona, sino que, en general, cada conversacin nos
enriquecer nuestra vida y nos abrir nuevos cauces.
La motivacin: Slo hay una manera para conseguir que alguien haga algo. Y es la de hacer que esa
persona quiera hacerlo. El impulso ms profundo de la naturaleza humana es el deseo de ser importantes.
Si usted me dice cmo satisface sus deseos de ser importante, le dir qu es usted. Eso es lo que determina su
carcter. La diferencia significativa que se advierte, entre un benefactor y un mafioso, es la forma en que
satisfacan sus deseos de ser importantes.
El nico medio que disponemos de influir en los dems es hablar acerca de lo que ellos quieren y como
conseguirlo.
A una persona le puede gustar el "salmorejo cordobs", pero a los peces les gustan los gusanos. Por eso cuando
sta persona va a pescar, no pone lo que le gusta en el anzuelo, sino lo que prefieren los peces. No debemos
tratar lo que nos gusta o nos interesa. Eso es infantil. Absurdo. Claro est que a usted le interesa lo que necesita
o desea. Eso le interesar siempre. Pero a nadie ms le interesa. Los dems son como usted: les interesa lo que
ellos desean o necesitan. De modo que el nico medio de que disponemos para influir sobre los dems es hablar
acerca de los que ellos quieren y mostrarles cmo conseguirlo.
El secreto del xito reside en la capacidad de apreciar el punto de vista del prjimo y ver las cosas desde ese
punto de vista as como desde el prjimo.
Considerar el punto de vista de la otra persona, y despertar un deseo ferviente de algo, no debe confundirse con
manipular a esa persona de modo que haga algo en contra de sus intereses. Ambas partes deben salir ganando.
Una tcnica infalible es hacer preguntas en vez de rdenes. Hacer preguntas no slo vuelve ms aceptables las
rdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se estimula. Es ms probable que
la gente acepte con gusto una orden si ha tomado parte de la decisin de la cual sta eman. Permita que la
otra persona piense que la idea a partido de ella.
Para motivar debemos de lazar retos. Hay que estimular la competencia. Las personas quieren demostrar que
son importantes, que son vlidas. Lancemos retos para que puedan esforzarse, para que tengan ganas de
hacerlo. Con ello trabajarn con nimo para sentirse importantes. De la misma manera debe de procurar una
buena reputacin de las personas que pretende motivar.
Fuente: w w w . c a b a l l a n o . c o m
Actividades:
1. Qu son las relaciones humanas?
2. Cmo se diferencian de las relaciones pblicas?
3. De los parmetros vistos, ordnelos por importancia, sealando la razn de su preferencia.
4. Que pasos se deben seguir para lograr buenas relaciones humanas en una empresa.
5. Cmo podemos solucionar un desencuentro en la oficina?
6. Del dibujo que aparece al comienzo de la gua, seala su relacin con el tema tratado.

4.
5.
6.
7.

Cules son las funciones que debe desarrollar un administrador?

Cules son los principios bsicos de la administracin?
Para qu sirven estos principios?
Explique el siguiente esquema: