Los 14 principios del Toyota Way

Al hablar del Toyota Way (a la manera de Toyota), nos referimos a una serie de
principios de gestin que caracterizan a esta compaa japonesa. El TPS (Toyota
Production System) es parte del Toyota Way.
J.Liker en su libro Las claves del xito de Toyota (titulado The Toyota Way en
ingls) explica de forma amena cada uno de ellos, con ejemplos basados en sus
mltiples experiencias en la compaa.
Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:
1. Filosofa a largo plazo
2. El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos
3. Aade valor a tu organizacin mediante el desarrollo de las personas
4. Aprendizaje, resolucin de problemas y Mejora Continua.

Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su trabajo.

Al tiempo que es lo que espera de ellos.
Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque la
gente lo hace funcionar, respetando los estndares y contribuyendo
continuamente a las mejoras. El sistema de gestin que describe el Toyota Way
provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos factores unidos son la clave
del xito de Toyota.

SECCIN 1 Filosofa a Largo Plazo

Seccin 1 / Principio 1
Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a
costa de resultados financieros a corto plazo
Esto bien podra haber sido influenciado por el concepto de constancia en el
propsito de W.Edwards Deming.
Segn Deming, la constancia en el propsito para la mejora de productos y
servicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo
para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto
plazo, ya que los resultados posteriores compensarn con creces el esfuerzo.

SECCIN 2 El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos

Seccin 2 / Principio 2
Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan
evidentes
Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos:
En este apartado nos referimos a lo conocido en japons como MUDA (lo intil)
1- Sobreproduccin (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de
volumen de produccin de ritmo de fabricacin)
2- Defectos (averas, chatarras, reprocesos)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas)
4- Esperas (de material, de documentacin, de personal)
5- Operaciones innecesarias (por tiles o instrucciones inapropiadas, por
exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (bsquedas, distancias, falta de ergonoma)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a
aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia)

Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de modo

que los problemas se hagan evidentes y sea ms fcil conseguir el hbito de la
mejora continua de los procesos por parte del personal.

Seccin 2 / Principio 3
Aplica PULL (traccin) para evitar la sobreproduccin
La sobreproduccin (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los
despilfarros, ya que es causa detodos los dems.
El principio de Traccin (PULL en ingls) es uno de los principios del JIT (Just In
Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).
Al trabajar segn el principio de traccin o flujo tirado se produce slo segn la
demanda del cliente, que en cada operacin es representado por el proceso
siguiente. Si el proceso siguiente no demanda nuestros productos, no estamos
autorizados a producir.

Esto obliga a establecer sistemas de comunicacin entre operaciones que no son

necesarios en la fabricacin tradicional por empuje (fabricamos sin saber si lo
que producimos es necesario, simplemente lo empujamos al proceso siguiente,
que lo procesar a su vez si saber si es necesario en la etapa posterior).
La forma ms sencilla de establecer estos sistemas de comunicacin que
posibilitan la traccin es mediante Kanban.
Seccin 2 / Principio 4
Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la
liebre.
No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como MUDA (lo intil). De nada
sirve si no atendemos tambin a las otras dos categoras de Despilfarro:
MURA falta de uniformidad
MURI sobrecarga
En la fbula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la
constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricacin tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes
esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeos lotes son
procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta
secuenciacin permite una nivelacin de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota
Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la
uniformidad que elimina el MURA y elimina las inconveniencias de la sobrecarga
MURI.

Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de
Flujo, Traccin y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In
Time).

Seccin 2 / Principio 5

Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir

resultados de calidad a la primera
La calidad es directamente uno de los aspectos crticos para la satisfaccin del
cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma
que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que
permitir que ste se propague (JIDOKA).

El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System)

al pilar JIDOKA.
JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.

Seccin 2 / Principio 6
El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicacin
del personal
Para asegurar el Flujo y la Traccin es preciso contar con mtodos claros que
sean respetados.
Los estndares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y
experiencia en la creacin de nuevos estndares que sustenten sus propuestas de
mejora.

Seccin 2 / Principio 7
Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes
Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de
un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estndar.
Para ello son tiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point
Lesson), el Informe A3, etc.

Seccin 2 / Principio 8
Utiliza tecnologa fiable y contrastada que d servicio a las personas y
procesos
Las nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de estandarizar y
poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en
peligro el Flujo.
El Toyota Way no est en contra de las nuevas tecnologas, pero aboga por lo
simple y seguro. Slo cuando est suficientemente probado que una nueva
tecnologa dar servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser
inmediatamente implantada para sacarle el mximo partido.

SECCIN 3 Aade valor a tu organizacin mediante del desarrollo

de las personas

Seccin 3 / Principio 9
Desarrolla a lderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y
la enseen a los dems
Es mejor desarrollar a personas de la organizacin que traerlos de fuera, ya que la
experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy
valiosos dentro de la misma. Estos lderes deben tener un comportamiento
ejemplar que inspire al resto.

Seccin 3 / Principio 10
Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofa de la
empresa
La filosofa de la empresa debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser
conocida y compartida por todos.
Mientras que la mayora de las empresas tienen como Visin ser los mejores,
marcar tendencias, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la
sociedad, tener un crecimiento estable, en armona con el medio ambiente y las
comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus
socios.
Existe incluso un cdigo de conducta que indica qu comportamiento espera de
sus empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que
trabajen eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a
la comunicacin eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.

Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor

esperar que la comunicacin sea eficaz, que pueda confiar en l, pero esto se va
al traste sin un comportamiento ejemplar.

Seccin 3 / Principio 11
Respeta a tus socios y proveedores, rtalos a mejorar y aydalos
Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de
Toyota. La compaa se asegura proveedores excepcionales ayudndoles a
mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofa de gestin y hablando el
mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensin de su negocio. Son
fundamentales para sostener su modelo de gestin.

SECCIN 4 Aprendizaje, Resolucin de Problemas y Mejora Continua

Seccin 4 / Principio 12
Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situacin
Ve all donde est el problema para entenderlo, localizar la causa raz y
resolverlo. Esto es ms efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de
otros.
Hablemos con datos.
El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y
propone formas para facilitar la interpretacin de cada situacin.
Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el
trmino genchi genbutsu, que viene a significar el lugar donde ocurren las

cosas. Al ingls suele traducirse como go and see (acude y observa).

Seccin 4 / Principio 13
Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado
todas las opciones; despus, implementa la decisin con rapidez
El principio habla por s mismo. Para tener xito y ahorrar esfuerzos en las
acciones, es preciso saber bien de antemano qu es lo que se va a hacer. Una
vez tomada la decisin, se debe actuar con diligencia, pues no habr ms que
discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, ser otro acto de
nemawashi (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas
afectadas debern intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las
alternativas posibles se consideren.

Seccin 4 / Principio 14
Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin
(hansei) y la mejora continua (kaizen)
El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido
minimizado. Contamos tambin con personal formado. Veamos ahora de forma
sistemtica cules son las oportunidades de mejora existentes en los procesos.
Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexin sistemtica
(o mirada crtica) sobre los procesos.
Mediante el hansei mantenemos el kaizen:
Mediante la reflexin crtica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.