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Aceptado: 06/12/2013
RESUMEN
El objetivo del proyecto fue desarrollar un modelo de negocio para la Gerencia de
CoiledTubing de la Empresa ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A.
(ESVENCA), Sede Oriente-Venezuela, que incluya mejoras estratgicas para sus
procesos. El tipo de investigacin fue proyectiva con un nivel comprensivo y un diseo
de investigacin mixto (Campo-Documental). Se cont con una poblacin referencial
conformada por diez (10) individuos, para el estudio de su entorno interrelacional. Se
utilizaron como metodolgicas de Sistemas Suaves (MSS) de Checkland (1981) y BMM
(Business Modeling Method) por Montilva y Barrios (2004). Los resultados del proyecto
de investigacin propuesto se presentaron en (2) fases: Situacin Actual, donde se
pudo percibir aquellos focos problemticos existente en la gerencia a travs de un
estudio holstico, que busc disear un modelo conceptual de las definiciones races de
los actores involucrados en los procesos de negocio, en la segunda fase llamada
Modelo de Negocio se disearon los manuales de procedimientos y aquellos
documentos relacionados con ellos, adems de los respectivos modelos de: objetivos,
actores, reglas, eventos, objetos y procesos, siendo este ltimo el ms transcendental
para la Gerencia de CoiledTubing (CT), puesto que le permitir a sta integrarse a los
estndares y principios de calidad de la empresa. Se recomend desarrollar una
reingeniera de procesos para incluir un proceso que abarque el mantenimiento de las
unidades que emplea la Gerencia de CoiledTubing.
Palabras clave: Modelo de Negocio, Gerencia de Procesos.
ABSTRACT
The objective of the project was to develop a business model for the management of
Coiled Tubing of the Company ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A.
(ESVENCA), headquarters East-Venezuela, including strategic improvements to its
processes. The type of investigation was projective with a comprehensive level and a
mixed research design (Camp-Documentary). It had included a reference population
consisting of ten (10) individuals, to study of their inter-relational environment. They
were used as methodological of soft systems methodology (MSS) of Checkland (1981)
and BMM (Business Modeling Method) by Montilva and Barrios (2004). The results of
the proposed research project were presented in (2) phases: Current Situation, where
you could perceive those trouble spots existing in the Management through a holistic
study, that search to design a conceptual model of the definitions roots of the actors
involved in the processes of business, in the second phase called business model were
designed procedures manuals and documents related to them, also of the respective
models: objectives, actors, rules, events, objects and processes, with the latter being the
most transcendental for the Management of Coiled Tubing (CT), since that will allow you
to integrate to the standards and principles of the company's quality. It was
recommended to develop a reengineering process to include a process that covers the
maintenance of the units that employs the Management of CoiledTubing.
Keywords: Business Model, Process Management.
INTRODUCCIN
Todas las empresas, en especial las empresas petroleras deben innovar sus
servicios y los procesos que involucran a estos. Por lo general, la velocidad de
innovacin y produccin son los retos claves de toda unidad que busca ser exitosa;
para ello deber precisar cmo hacer que los procesos de negocios funcionen
alineados con las estrategias globales de la organizacin, esto se podra alcanzar
diseando de manera ptima los procesos que generen beneficios activos para la
empresa, y conociendo el desempeo de sus procesos de negocios en trminos de
tiempo, costos y calidad.
Hoy en da las empresas que estn en el complejo campo de la economa
petrolera buscan posicionarse como empresas lderes, para ello presentan
procedimientos de manera flexible e innovadores, y que proporcionen una velocidad de
respuesta a las necesidades del mercado, dichas caractersticas son indispensables
para garantizar su competitividad en el tramo empresarial.
Dentro de la industria se encuentra el sector petrolero, el cual a nivel internacional
ha permanecido en constante crecimiento y esto se evidencia en las actividades de los
servicios de CoiledTubing desde su aplicacin en el campo petrolero desde los aos 60,
porque ofrecan numerosas ventajas, que incluyeron el ahorro esencial del tiempo,
flexibilidad en el bombeo, disminucin de daos a la formacin (pozo) y proporcionaban
mayor seguridad en las intervenciones de stos.
Durante los aos 90, la tcnica de coiledtubing ha ido ascendiendo relativamente
en los pases que se dedican a la industria petrolera y de gas, como son: Dubi,
Colombia, EEUU, Rusia, entre otros, los cuales disponen de este servicio y han
obtenido grandes ventajas operativas y econmicas a nivel mundial. Por consiguiente,
en Venezuela las intervenciones por el Servicio CoiledTubing han sido mnimas por
algunas empresas como: PDVSA, Halliburton, Schlumberger, Baker Hughes; debido a
los altos costos en la adquisicin/mantenimiento de unidades y equipos para este
servicio, estos datos se pueden evidencia por la constante ausencia de este servicio en
los pozos petroleros a lo largo del territorio venezolano. Actualmente, es importante
destacar que ESVENCA aspira convertirse en la empresa lder 100% venezolana
ofreciendo en el mbito econmico de la industria petrolera este nuevo servicio,
anexndolo en su portafolio de ofertas al cliente.
En la bsqueda de ir escalando en la economa petrolera venezolana ESVENCA,
decidi dar un nuevo paso con la creacin de una gerencia para ofrecer ste tipo de
servicio en las operaciones de la industria petrolera del pas, la gerencia fue designada
organizacionalmente con el nombre Gerencia de CoiledTubing, y por ser una nueva
adquisicin de la empresa se les adjudicaron equipos de operacin especiales que
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estarn bajo su control, es por esto que los representantes de ESVENCA tienen
grandes perspectivas en cuanto a la rentabilidad, en funcin de lo anterior la gerencia
se encuentra en la bsqueda de soluciones para su pleno funcionamiento y as
amoldarse a los procedimientos globales de la empresa, porque esta integracin es
imprescindible para las polticas establecidas.
Por tales motivos, surge la necesidad de entender el dinamismo de los elementos
y actividades de la Gerencia de CoiledTubing, mediante la representacin
y
estandarizacin de sus procesos en un lenguaje simblicos de fcil entendimiento para
los individuos involucrados en este complejo sistema organizacional, dicho lenguaje
permite explicar de forma clara el flujo de trabajo y sus interrelaciones con diversos
actores. Logrando as que la investigacin estuviera alineada con el planteamiento del
objetivo general siguiente: Desarrollar un modelo de negocio para la Gerencia de
CoiledTubing de la Empresa ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A.
(ESVENCA), Sede Oriente-Venezuela, que incluya mejoras estratgicas para sus
procesos.
MATERIALES Y MTODOS
La investigacin cubri el desarrollo de un modelo de negocio ideal para la
Gerencia de CoiledTubing de la empresa (ESVENCA), que permitiera mejorar la
situacin existente actualmente en sta unidad organizativa, por tal motivo la
investigacin fue basado bajo un paradigma holstico.
El proyecto englob una poblacin referencial conformada por diez (10)
empleados activos adscritos a la Gerencia de CoiledTubing para el primer trimestre del
ao 2014; el personal fue estructurado organizacionalmente de la siguiente manera: 1)
Gerente CoiledTubing, 2) Planificador de Servicio, 3)Ing. De CoiledTubing, 4) Ing. En
Entrenamiento,5) Supervisor de CT, 6) Operador de CT, 7) Operador de N2, 8)
Operador de Bomba, 9)Chofer y 10) Ayudante.
Tomando en cuenta la estructura organizacional mencionada, es preciso decir que
en circunstancias como esta donde el total de los integrantes de la poblacin referencial
son fcilmente identificados y accesibles, es innecesario usar procedimientos
estadsticos para el clculo de la muestra, debido que la poblacin es finita y puede ser
abordada dentro de los lmites de tiempo y recursos disponibles por el investigador; de
esta forma, la muestra representara a la poblacin por ser reducida. Y esto es
corroborado por Hurtado (2002), que confirma que: si la poblacin, adems de ser
conocida es accesible, es decir, es posible ubicar a todos los miembros. No vale la pena
hacer un muestreo para poblaciones de menos de 100 integrantes. Es por este motivo
que la muestra que fue escogida para la estudio del desarrollo del modelo de negocio
fue igual a la poblacin referencial, ya que no fue obligatorio hacer un muestreo porque
la poblacin fue fcil de abordar por el modelador.
Durante el desarrollo de sta investigacin las tcnicas e instrumentos de
recopilacin de informacin utilizada fueron: observacin directa, revisin documental,
entrevistas no estructuradas y cuestionario. Y seguidamente se emplearon las tcnicas
de anlisis de datos una vez organizados, entre las que se encuentran: los anlisis
cuantitativos y cualitativos. Las tcnicas de anlisis antes descritas estuvieron apoyadas
con herramientas y procedimientos que permitiera la mayor compresin de los datos,
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como fue el uso de: tablas, grficos, diagrama Causa-Efecto de Ishikawa (1943), uso de
las matrices EFI (Evaluacin de Factores Internos), EFE (Evaluacin de Factores
Externos) y FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) expuestas por
David (2003) y del Lenguaje Unificado de Modelado (Unified Modeling Language - UML)
de Rumbaugh J., Jacobson I. &Booch G. (2000).
Aunado a lo anterior se plante un diseo operativo que determin cules fueron
los pasos para alcanzar el objetivo de la investigacin, y por la magnitud del alcance de
la investigacin fue necesaria la fusin de dos (2) metodologas, ya que aportaron una
forma sistemtica y lgica para su desarrollo, las cuales fueron: Metodologa de los
Sistemas Suaves (MSS) desarrollada por Checkland (1981) y BMM (Business Modeling
Method) por Montilva y Barrios (2004).
La Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS) permiti diagnosticar la situacin
actual precisando los focos problemticos, las definiciones raz (cosmovisiones) de los
actores involucrados en el sistema suave, logrando as establecer un modelo
conceptual, y adems formular estrategias que le permitir a la gerencia pre-visualizar
posibles mejoras.
Una vez establecido un modelo conceptual con la anterior metodologa, se dio
inicio con la aplicacin de la metodologa BMM (Business Modeling Method), esto con el
fin de elaborar los sub-modelos importantes para la Gerencia de CoiledTubing, que
describan el conjunto de actividades que debern realizar. El modelo de negocio se
baso en el Lenguaje Unificado de Modelado (Unified Modeling Language - UML). Con
sta combinacin de metodologas se esquematizaron dos fases, la fase I denominada
situacin actual y la fase II llamada modelo de negocio.
En la Fase I, situacin actual se utilizo la Metodologa de los Sistemas Suaves
(MSS), en la cual se logro detectar la situacin problema no estructurada, permitiendo
posteriormente llegar haca una solucin organizacional para la unidad de estudio. En
otras palabras, sta permiti estructurar, vislumbrar, analizar, e interpretar la situacin
actual de la gerencia y la manera en que sta gestiona sus funciones, y de cmo la
gerencia se relaciona con las dems unidades organizacionales.
En la Fase II, modelo de negocio se uso el mtodo BMM (Business Modeling
Method), por permitir determinar el modelo del negocio ideal para Gerencia de
CoiledTubing. En donde se modelo un rumbo estratgico esbozndose los procesos y
el comportamiento de los mismos, determinados estos mediante el modelado de
procesos y los objetos a travs de su diagrama de respectivo.
Los diferentes productos finales que se realizaron con el modelado de negocio
estuvieron orientados a optimizar el funcionamiento de la Gerencia de CoiledTubing,
entre los sub-modelos a desarrollar se encuentran: el modelo de objetivos, de procesos
del negocio, de objetos, de reglas, de actores, de eventos, los cuales se integraron,
posteriormente se plasmaron los modelos de procesos, y los diagramas de flujo de las
actividades en un Manual de Gestin de la Calidad.
RESULTADOS Y DISCUSIN
En este apartado, se describe cada uno de los resultados obtenidos durante el
desarrollo de la investigacin, el cual estuvo enmarcado por el procedimiento
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Anlisis de Resultados
mediante un enfoque
sistmicos
d.
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI): Para la elaboracin de
esta matriz se realizaron entrevistas no estructuradas y observacin directa al personal
de la unidad organizacional que fue objeto de estudio, determinndose as las
fortalezas y debilidades que posee la misma. Esta herramienta resumi y evalu las
fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas que abarca la Gerencia de
CoiledTubing. La Matriz EFI ofreci una base para identificar y evaluar las relaciones
entre las distintas Gerencias y/o Coordinaciones de ESVENCA. El resultado obtenido
de la Matriz EFI en el total ponderado fue de 2.84 lo que significa que estuvo por
encima de la media estratgica interna general, siendo el valor ponderado mnimo 1.0
cuando es deficiente y el mximo 4.0, cuando la empresa es eficiente en el control de
sus fortalezas y debilidades. Para el caso en estudio el resultado demostr que la
Gerencia estuvo utilizando sus fortalezas para cubrir sus debilidades, pero aun as
sigue enlistando debilidades, las cuales deben ser consideradas para fomentar el xito
del servicio que presta, y as evitar problemas en un futuro inmediato, (ver cuadro 1).
Total
ponde
rado
Calific
acin
Peso
FORTALEZAS
a.
0,08
0,32
b.
0,06
0,18
c.
0,07
0,28
d.
0,05
0,15
e.
0,05
0,15
f.
Responsabilidad Social
0,04
0,12
g.
0,06
0,18
h.
0,05
0,15
i.
0,05
0,20
j.
Disposicin al cambio.
0,05
0,20
k.
0,06
0,24
l.
0,06
0,24
0,05
DEBILIDADES
a.
0,05
b.
0,06
0,12
c.
0,05
0,10
d.
0,05
0,05
e.
0,06
0,06
f.
Procesos an no estandarizados.
0,05
0,05
TOTAL
1,00
2.84
f.
Matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): esta
matriz se elabor con la fusin de las matrices anteriormente mencionadas, y asimismo
de la situacin actual que fue observada, logrando as formular las distintas estrategias
basadas en un anlisis minucioso de los distintos factores del xitos encontrados en el
mbito de estudio. Dicha herramienta aplicada a la Gerencia de CoiledTubing, les
brind estrategias para que mejore su situacin actual existente para ese momento, y
as poder lograr una slida posicin competitiva de la unidad en estudio con respecto a
sus competidores siempre y cuando considere el apoyo de las estrategias planteada
dentro de esta matriz.
Las estrategias planteadas en la Matriz FODA surgieron de la combinacin de los
factores claves, Fi, Oi, Di y Ai, que significaron (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas) de la gerencia, cuyo subndices (i) identificaron los nmeros de los
factores claves del listado. Las estrategias que se lograron vislumbrar fueron
directamente e indirectamente fundamentadas en los factores claves, se fue capaz de
formular estrategias rpidas y lgicas que sean capaces de realizarse en el menor
tiempo posible y que generen grandes beneficios a la Gerencia de CT y a la propia
ESVENCA en su totalidad, (ver cuadro 3).
Total
ponderado
Peso
Calificacin
OPORTUNIDADES
a.
0,06
0,18
b.
0,08
0,32
c.
0,07
0,28
d.
0,08
0,32
e.
0,07
0,21
f.
0,09
0,36
g.
0,08
0,24
AMENAZAS
a.
0,07
0,07
b.
0,07
0,07
c.
0,07
0,07
d.
0,06
0,12
e.
0,06
0,12
f.
0,07
0,07
g.
0,07
0,07
TOTAL
2.50
DEBILIDADES (Di)
1.
2.
3.
4.
Innovadoras Unidades de
CoiledTubing, Nitrgeno y Bombeo
nuevas.
5.
6.
Responsabilidad Social.
7.
8.
6. Procesos an no estandarizados.
9.
ESTRATEGIAS FO
1.
1.
2.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTRATEGIAS DO
1. Determinar y hacer conocer al
personal los procesos internos del
Servicio y funciones bsicas de la
Gerencia de CoiledTubing. (D2,D6,
y O1)
2. Aplicar una Ingeniera de
Requisitos para determinar los
requisitos necesarios para la
creacin o integracin de una
solucin tecnologa. (D1, D6, y O1).
3.
4.
5.
6.
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1. Motivar la participacin
proactiva y comprometida del
Personal de CoiledTubing que
permita fortalecer el
desempeo de la lnea de
Servicio. (D2, D6 y A2, A5, A6).
b.
Modelo de Objetivo: Como la Gerencia de CoiledTubing (GCT) es relativamente
nueva dentro de la estructura organizacional, no posea ni misin, ni visin, ni los
objetivos estratgicos establecidos con exactitud, slo trabajaba de manera emprica y
basndose en los estndares y polticas generales de la Empresa ESVENCA .Para este
modelo de objetivo se realiz la respectiva recopilacin de informacin de los actores
involucrados para formularlo debidamente, adems de su formulacin se prosigui con
la evaluacin respectiva de la misin y visin respondindose las preguntas claves e
tems propuestos por David (2003), que permiten visualizar si estn bien elaboradas y
que estn en acorde al campo competitivo de la industria petrolera y de gas en la cual la
Gerencia se encuentran actualmente y que est en pleno proceso de incursin, (ver
figura 5).
c.
Modelo de Proceso: En esta etapa del Modelo de Negocio se expres los
procesos que se lograron determinar para la Gerencia de CoiledTubing, de tal manera
que permita evidenciar el desenvolvimiento dentro en la empresa, este modelo de
proceso describi grficamente los procesos que ejecuta la GCT, logrando
interrelacionar los elementos-entidades involucradas en cada proceso como son:
actores, reglas, objetivos y recursos que se encuentran involucrados.
1. Cadena de Valor para la Gerencia de CoiledTubing:
El xito de una unidad organizativa depende no solamente de cmo ejecuta su
trabajo cada individuo, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los
distintas Gerencias/Coordinaciones. Es por ello que la cadena de valor ayud a
determinar y establecer los procesos que permitirn generar una ventaja competitiva, y
a conocer con exactitud aquellos procesos que sern de sumo cuidado para la unidad
organizativa. Se realiz una notacin de los procesos fundamentales y de apoyo (ver
figura 6).
Ya determinados los procesos por la Gerencia de CoiledTubing se prosigui a la
descripcin de cada uno de ellos, para proporcionar mayor entendimiento del
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d.
Modelo de Actores: El modelo de actores permiti representar las estructuras
organizacionales de la Gerencia de Coiled. Y es a travs de este modelo que se
apreci las relaciones de manera directas o indirectas entre el personal involucrado,
permitiendo as determinar aquellas relaciones de jerarquas, que resulta inevitable
deshacer, tambin el modelo de actores permiti plasmar las comunicaciones de
dependencia, generalizacin y de asociaciones que se lograron identificar. Este modelo
alcanz expresar el conjunto de actores (personal) que participaran en la ejecucin de
las actividades y procesos de la Gerencia de CoiledTubing, (ver figura 9).
e.
Modelo de Evento: Los procesos de un negocio en su totalizada inicia su
ejecucin caracterstica en un instante de tiempo especfico y culmina en un instante
posterior, lo que determina el comienzo o el final del mismo, es una accin de muy
corta duracin denominada evento, el cual es el elemento que activa o desactiva el
proceso o los procesos. En este modelo de evento se representaron las acciones de
muy corta duracin que da lugar a la ejecucin de un conjunto de actividades y/o
cambia el estado de uno o ms objetos, este modelo permiti saber con exactitud el
inicio y la culminacin de los procedimientos/procesos de la Gerencia de CT. Las
acciones (eventos) fueron representadas por el smbolo de entrada y de salidas propios
del lenguaje UML, los estados de los objetos fueron representados por los valos y los
procesos con las flechas grandes, a efectos del presente artculo se representa un solo
evento, (ver figura 10).
f.
Modelo de Reglas: Dado que los procesos de la Empresa (ESVENCA) se
encuentran normalizados o controlados por una serie de reglas, normas, leyes,
polticas, entre otros. La Gerencia de CoiledTubing no escapa de estas regulaciones
para ello se identificaron anteriormente los procesos con el fin de determinar aquellas
medidas regulatorias y hacer partcipe a sus actores el conocimiento de las existencia
de estas pautas que controlan la ejecucin de los procesos,(ver figura 11).
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g.
Modelo de Objetos: En este modelo se describen los diferentes objetos del
negocio de la GCT, y sus relaciones entre s, este modelo de objeto permiti identificar,
conceptualizar, clasificar, representar y relacionar el conjunto de entidades fsicas o
abstractas que estn presentes y son de inters para la Gerencia de CoiledTubing
durante el desarrollo de las actividades asociadas a un determinado proceso del
negocio. En la figura 12, se evidencia de manera global aquellos los objetos de negocio
que son utilizados, creados, producidos o transformados dentro de los cuatros procesos
principales que se estandarizaron para la Gerencia de CoiledTubing.
h.
Integracin para el desarrollo final del Modelo de Negocio: En esta etapa del
proyecto se prosigui a integrar los sub-modelos en paquetes para ordenarlos y poder
visualizar cada uno de manera ms cmoda, lo que logr obtener una amplia visin de
la estructura de cada modelo,(ver figura 13).Para ello se procedi a validar cada submodelo con los actores de los procesos de negocios, debido a que ellos poseen
experiencias sobre aquellas actividades que debera ser ejecutada por la Gerencia de
CoiledTubing.
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