Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
1
de
febrero
de
2013
Muy
buenos
das.
Es
un
gusto
estar
con
ustedes
hoy
da.
Quiero,
antes
que
nada,
agradecer
la
hospitalidad
de
la
Universidad
de
Deusto
y
el
apoyo
que
nos
han
dado
APD
y
Sanitas.
Expresar
tambin
que
entre
la
audiencia
veo
varias
caras
conocidas
y
que
me
da
mucho
gusto.
Personas
que
han
estado
cerca
de
nosotros
en
distintos
roles,
como
colaboradores,
como
alumnos.
La
presentacin
lleva
el
ttulo
de
Lenguaje,
Liderazgo
y
Emprendizaje.
Podra
entrar
directamente
a
los
temas
que
estn
ah
expresados,
pero
creo
que
es
importante
que
haga
una
breve
introduccin
sobre
la
plataforma
sobre
la
cual
procuramos
hacer
sentido
de
los
temas
que
abordamos.
Yo
creo
que
lo
ms
importante
que
nosotros
aportamos
es
una
mirada,
una
forma
de
encarar
la
realidad,
de
examinar
la
existencia
humana,
que
descansa
en
ciertas
premisas,
en
ciertas
perspectivas,
y
a
partir
de
la
cual
logramos
decir
lo
que
planteamos.
Por
lo
tanto,
ms
importante
que
aquello
que
terminamos
planteando
es
la
propia
mirada
desde
la
cual
nos
manifestamos.
Por
lo
general,
es
lo
que
hago.
Comienzo
por
la
mirada
y
luego
me
detengo
en
los
temas
que
he
seleccionado
para
mostrar
lo
que
la
mirada
logra
producir.
Lo
central
que
define
lo
que
nosotros
hacemos
surge
del
reconocimiento
de
que
la
humanidad
se
encuentra
desde
hace
mucho
tiempo
en
una
profunda
crisis
larvaria,
de
la
que
no
siempre
nos
percatamos,
porque
nacemos
en
ella.
Nos
desenvolvemos
en
ella
y
de
alguna
forma
nos
parece
que
se
corresponde
con
la
forma
como
las
cosas
son.
Una
crisis
que
desde
nuestra
perspectiva
se
sita
en
el
dominio
de
la
tica
y
que
se
expresa
en
lo
fundamental
en
las
crecientes
dificultades
que
encontramos
para
conferir
sentido
a
nuestra
existencia,
en
las
crisis
que
tenemos
en
nuestras
relaciones
ms
importantes
y
en
las
crisis
de
convivencia
con
las
que
recurrentemente
nos
topamos.
En
definitiva,
en
nuestra
inmensa
dificultad
para
vivir
juntos
de
forma
armnica
y
mutuamente
satisfactoria.
De
all
surge
la
necesidad
de
esta
mirada.
Y
es
una
mirada
que
sospecha
que
los
problemas
que
enfrentamos
en
el
dominio
de
la
tica
guardan
relacin
con
una
concepcin
sobre
nosotros
mismos,
sobre
el
fenmeno
humano,
antigua,
que
tiene
ms
de
25
siglos,
y
que
ha
terminado
por
agotarse.
Una
concepcin
que
fue
muy
poderosa,
que
nos
fue
muy
til,
pero
que
se
nos
ha
hecho
estrecha
y
que
ms
que
iluminar
nuestra
existencia
tiende
a
oscurecerla.
Nosotros
la
denominamos
el
programa
metafsico,
y
tiene
algunas
premisas
importantes.
Quizs
la
ms
importante
dentro
de
ellas
es
que
centra
la
mirada
colocando
como
categora
fundamental
la
nocin
del
ser.
Desde
esa
perspectiva,
entender
una
cosa
es
acceder
a
su
ser.
Y
el
ser,
una
vez
que
accedemos
a
l,
lo
descubrimos
siendo
fijo,
inmutable,
eterno.
Es
una
concepcin
que
en
su
mirada
tiende
a
la
cancelacin
del
tiempo.
Una
concepcin
que
enfatiza
el
papel
de
la
razn,
de
las
ideas.
Que
desprecia
los
dominios
de
la
emocionalidad
y
la
corporalidad.
Que
los
concibe
como
parte
de
nuestra
animalidad
y
no
de
nuestra
humanidad.
Que
entiende
que
nuestra
humanidad
reside
en
la
razn,
en
las
ideas.
Una
concepcin
que
nos
propone
un
determinado
concepto
de
verdad
que
se
adecua
a
la
categora
del
ser,
que
consiste
en
aprehender
ese
ser
inmutable
de
las
cosas.
Creemos
que
esa
concepcin
requiere
ser
revisada
muy
profundamente.
Es
una
concepcin
que
pensamos
que
hoy
en
da
va
en
repliegue
en
el
dominio
filosfico.
Yo
no
reconozco
ningn
filsofo
de
gran
importancia
que
hoy
en
da
remita
a
ella,
que
se
inspire
fundamentalmente
en
ella.
Y
siento
que
a
medida
que
pasa
el
tiempo
su
repliegue
es
mayor.
Pero
que,
sin
embargo,
a
pesar
de
sus
repliegues
en
el
campo
de
la
propia
filosofa,
sigue
siendo
hegemnica
y
sigue
estando
presente
en
nuestro
sentido
comn.
Nos
tiene
cautivos,
nos
juega
muy
malas
pasadas
y
nos
conduce
frecuentemente
a
sufrimientos
que
podran
ser
subsanados,
evitados.
Obviamente
no
vamos
a
evitar
el
sufrimiento
de
la
existencia,
pero
a
veces
estamos
sufriendo
de
ms
por
cegueras,
por
miopas,
por
ignorancias.
Sobre
todo,
esa
concepcin
del
programa
metafsico
alienta
una
resignacin
importante
en
nuestra
forma
de
conducir
la
existencia
y
nos
desconecta
del
inmenso
poder
transformador
que
poseemos.
Lo
que
yo
digo
no
es
nuevo.
Lo
que
yo
digo
no
es
mo.
Lo
que
yo
digo
fue
ya
planteado
hace
150
o
140
aos
atrs
por
un
filosofo
que,
luego
de
entregarnos
su
mirada,
ha
sido
sistemticamente
tergiversado,
mal
comprendido.
En
parte
porque
se
expresa
en
forma
provocadora
y
a
veces
muchas
veces
golpea
con
ms
fuerza
de
lo
que
quizs
era
necesario
hacer
y
dice
cosas
que
nos
cuesta
aceptar.
Me
refiero
a
Nietzsche,
filsofo
que
es
central
en
la
propuesta.
Y
Nietzsche
nos
dice
que
estamos
viviendo
una
situacin
critica
a
la
que
l
le
confiere
un
nombre:
el
nihilismo,
que
se
caracteriza
por
el
hecho
de
que,
al
debilitarse
la
categora
del
ser
propuesta
por
la
metafsica,
hace
que
sintamos
la
reaccin
de
la
nada,
del
sin
sentido,
del
no
ser,
de
la
sensacin
del
abismo,
de
la
sensacin
de
que
pareciera
que
Dios
nos
ha
soltado
de
la
mano
y
de
que
afanosamente
lanzamos
nuestra
mano
para
encontrar
la
de
l,
sin
hallarla.
Que
le
acusa
de
que
pareciera
haber
muerto,
habindolo
matado
nosotros
mismos.
Y
que
nos
convoca
a
pensar
desde
premisas
muy
distintas
lo
que
es
el
ser
humano.
Premisas
que
evitan
el
marco
estrecho
que
el
programa
metafsico
desde
Parmnides
nos
impuso.
Nietzsche
nos
plantea
una
perspectiva
central
que
est
presente
en
nuestra
mirada:
la
perspectiva
de
la
transformacin
y
de
la
accin.
Nos
insiste
en
que
estamos
en
un
mundo
en
transformacin
permanente.
Nos
reitera
que
estamos
nosotros
mismos
en
continua
transformacin
y
que
el
programa
metafsico
no
consigue
contemplar
ese
hecho.
Y
que,
sobre
todo,
no
logra
conectarnos
con
el
poder
de
transformacin
del
que
disponemos
para
participar
tanto
en
la
transformacin
del
mundo
como
en
la
transformacin
de
nosotros
mismos.
Ese
es
uno
de
los
planteamientos
centrales.
Movernos,
desplazarnos
dira,
del
eje
de
Parmnides
al
eje
de
Herclito
en
su
tiempo.
De
la
categora
de
que
el
ser
es
uno,
fijo
y
eterno
a
la
perspectiva
del
devenir
y
la
transformacin.
Y
reconocer
que,
si
de
lo
que
se
trata
es
de
abrirnos
al
poder
de
transformacin
que
nosotros
tenemos.
ello
implica
conferirle
una
importancia
central
a
la
accin
humana.
Porque
es
a
travs
de
la
accin
humana
que
los
seres
humanos
participamos
en
cualquier
proceso
de
transformacin.
Nietzsche
nos
invita
a
superar
la
profunda
resignacin
en
la
que,
sin
darnos
cuenta,
vivimos.
Nietzsche
alcanza
a
plantearnos
que
cuando
hagamos
aquello
que
l
nos
propone
-
porque
dista
mucho
de
ser
una
filosofa
acabada,
sino
que
es
casi
una
filosofa
insinuada
que
nos
convoca
a
ser
desarrollada
-
pongamos
especial
atencin
al
lenguaje.
Es
el
primer
filsofo
que
toma
con
mucha
seriedad
el
lenguaje.
El
lenguaje,
no
como
lgica,
porque
eso
viene
de
muy
atrs,
desde
los
metafsicos,
sino
el
lenguaje
como
una
dimensin
fundamental
de
todo
ser
humano
en
su
vida
cotidiana.
Ello
implica,
a
partir
de
lo
que
estamos
viendo,
que
uno
de
los
mecanismos
ms
importantes
para
recuperar
nuestro
sentido
de
vida,
para
proteger
y
cultivar
nuestras
relaciones
y
para
mejorar
sustancialmente
las
condiciones
de
convivencia
que
encaramos,
tenemos
que
enfrentarnos
a
dos
desafos
fundamentales,
y
no
hago
ms
que
reiterar
lo
que
he
dicho
antes.
El
primero
de
ellos,
el
desafo
de
participar
en
la
transformacin
del
mundo
que
es
lo
que
llamamos
el
emprender,
el
desafo
del
emprendizaje.
Y
el
segundo,
el
desafo
de
comprometernos
con
la
transformacin
y
el
cultivo
de
nosotros
mismos.
Con
la
construccin
del
ser
que
aspiramos
a
ser
y
que
todava
no
somos,
y
que
es
el
desafo
del
aprender,
el
desafo
del
aprendizaje
.
Y
yo
creo
que,
siendo
estos
dos
desafos
importantes,
siendo
elementos
que
nos
sirven
para
regenerar
el
sentido
de
vida,
que
es
uno
de
los
problemas
que
tan
frecuentemente
enfrentamos,
se
requieren
enfrentar
otras
cosas.
No
basta
con
el
aprender
y
el
emprender.
Se
requiere
entender
tambin
la
profunda
crisis
en
la
que
se
encuentra
el
mundo
espiritual
en
el
que
hoy
vivimos
Se
requiere
repensar
los
caminos
de
la
espiritualidad
desde
otras
bases,
desde
una
perspectiva
completamente
distinta.
Yo
creo
que
en
pocas
instituciones
se
percibe
la
crisis
en
el
dominio
del
sentido
que
en
las
instituciones
religiosas.
Y
siempre
insisto
en
que
el
problema
no
es
el
atesmo.
El
atesmo
no
es
la
solucin.
El
atesmo
es
el
problema.
El
atesmo
significa
quedarse
con
el
mnimo,
sucumbir
al
nihilismo.
Necesitamos
ms
Dios,
no
menos
Dios.
Pero
un
Dios
con
el
que
poder
encontrarnos,
y
lo
digo
como
socilogo,
afirmando
un
hecho,
mirando
lo
que
acontece
en
la
dificultad
de
la
sociedad
con
el
encuentro
de
la
dimensin
espiritual.
No
lo
digo
en
funcin
de
mi
mismo.
Tenemos
una
crisis
fundamental
tambin
en
ese
dominio
que
creo
que
es
central
para
recuperar
el
sentido
de
vida
y
cruzar
los
mares
agitados
del
nihilismo.
Esta
perspectiva
de
la
transformacin,
que
coloca
en
el
centro
la
importancia
de
la
accin,
ha
encontrado
de
forma
extraa
un
aliado
importante
en
las
ultimas
dcadas,
y
tiene
que
ver
con
los
desarrollos
que
hemos
hecho
en
el
campo
de
la
biologa.
La
biologa
hoy
en
da
nos
plantea
un
principio,
que
yo
creo
que
es
fundamental
tener
en
cuenta
hoy
en
da
para
realizar
cualquier
reflexin,
incluyendo
la
filosfica.
Los
seres
humanos
solo
podemos
hacer
lo
que
la
biologa
nos
permite.
Lo
que
la
biologa
no
nos
permite
queda
fuera
de
nuestro
alcance.
Y
eso
acota
nuestro
mbito
reflexivo.
Eso
obliga
a
la
filosofa
a
situarse
dentro
de
esos
parmetros.
La
biologa
nos
ha
restituido
desde
hace
ya
150
aos
a
la
lnea
de
continuidad
que
mantenemos
con
el
resto
de
las
especies
animales
a
travs
de
la
teora
de
la
evolucin.
La
biologa
nos
ha
planteado
y
nos
plantea
insistentemente
y
cada
vez
con
ms
fuerza
que
desde
una
mirada
estrictamente
biolgica,
una
mirada
evolutiva,
el
rasgo
diferenciador
de
los
seres
humanos
es
la
capacidad
del
lenguaje.
Lo
que
nos
planteara
en
el
siglo
pasado
el
bilogo
telogo
quizs
ms
importante
en
Harvard
es
lo
que
nos
plantea
hoy
en
da
uno
de
los
bilogos
evolutivos
ms
destacados,
Mark
Pagel
profesor
de
la
Universidad
de
Reading:
el
lenguaje
como
rasgo
distintivo
de
lo
humano.
Pero
yo
creo
que
es
quizs
durante
las
ltimas
dcadas
a
partir
de
las
cuales
nos
damos
cuenta
de
que
ha
acontecido
algo
importante
que
refuerza
esta
perspectiva
de
la
transformacin
y
de
la
accin
y
que
son
los
aportes
hechos
desde
la
neurobiologa.
La
neurobiologa
es
la
rama
de
la
biologa
ms
destacada
hoy
en
da.
La
gentica
lo
fue
en
la
segunda
mitad
del
siglo
pasado.
Y
la
biologa
se
articula
en
torno
a
una
premisa
en
torno
al
reconocimiento
de
nuestra
profunda
plasticidad
neuronal,
sinptica.
Esto
implica
que
nuestro
sistema
nervioso
est
cambiando
con
cada
experiencia
que
tenemos.
Se
reconfigura,
modifica
los
circuitos
que
las
neuronas
establecen
entre
s
va
sus
sinapsis.
Cada
experiencia
nos
modifica,
nos
hace
distintos.
Cada
experiencia
puede
hacernos
girar
en
una
direccin
que
antes
no
habamos
siquiera
considerado.
Si
ello
es
as,
solo
desde
un
punto
de
vista
biolgico,
la
inmutabilidad
del
ser
parece
ser
tambin
cuestionable.
Estamos
en
cambio
permanente,
lo
queramos
o
no.
El
segundo
eje
ms
all
del
eje
de
la
transformacin
y
de
la
accin
que
nuestra
mirada
posee
es
el
eje
del
lenguaje:
la
importancia
del
lenguaje
y
de
las
conversaciones.
Esto
tiene
distintos
elementos.
Uno
de
ellos
es
el
aporte
que
hace
la
filosofa
del
dilogo.
Desarrollada
en
el
siglo
pasado
por
Martin
Buber,
nos
dice
que
los
seres
humanos
somos
seres
dialgicos,
seres
conversacionales
que
constituimos
el
ser
que
somos
en
las
conversaciones
en
las
que
nos
comprometemos,
en
las
que
participamos.
Que
hay
tres
ejes
conversacionales
importantes
que
hay
que
mirar:
mis
conversaciones
con
los
dems
-
cmo
son,
cmo
me
desenvuelvo
en
ellas,
las
cosas
que
digo,
las
cosas
que
no
digo,
las
cosas
que
callo
-,
las
conversaciones
conmigo
mismo
-
lo
que
me
digo,
cmo
me
lo
digo,
lo
que
callo
-
y
las
conversaciones
que
todo
ser
humano
tiene
con
el
misterio
de
la
vida,
aquello
que
muchos
llamamos
Dios.
Si
conocemos
esas
conversaciones
alcanzamos
niveles
profundos
del
alma
humana.
Alcanzamos
a
entender
por
qu
nos
pasa
lo
que
nos
pasa.
Por
qu
enfrentamos
lo
que
enfrentamos.
Entendemos
qu
nos
hace
felices,
qu
nos
coloca
tristes
.
El
alma
humana
siempre
nos
ser
misteriosa,
pero
en
ese
profundo
misterio
que
ella
tiene,
llegamos
ms
lejos
desde
la
perspectiva
de
las
conversaciones.
Pero
quizs
la
contribucin
ms
importante
en
torno
a
este
eje
del
lenguaje
y
las
conversaciones
surge
de
la
emergencia
de
una
nueva
disciplina
en
el
terreno
de
la
filosofa,
que
emerge
en
la
segunda
mitad
del
siglo
pasado
en
Cambridge,
inaugurada
por
Ludwig
Wittgenstein,
que
es
la
filosofa
del
lenguaje.
Sin
embargo,
creo
que
uno
de
los
mayores
aportes
no
es
el
aportado
por
Ludwig
Wittgenstein
sino
el
de
un
profesor
de
Oxford,
J.L
Austin,
que
nos
hace
ver
que
hemos
tenido
una
concepcin
restrictiva,
limitada,
de
lo
que
es
el
lenguaje.
Que
lo
hemos
concebido
como
restrictivo,
como
pasivo.
Que
creemos
que
el
lenguaje
sirve
bsicamente
para
expresar,
transmitir,
comunicar
lo
que
percibimos,
sentimos
o
pensamos.
Que
el
lenguaje
sirve
fundamentalmente
para
dar
cuenta
de
lo
que
ya
existe.
Y
Austin
nos
dice
que
s,
que
sin
duda
hace
eso,
pero
que
lo
ms
importante
que
el
lenguaje
hace
es
que
construye
nuevas
realidades.
El
lenguaje
es
accin.
Hablar
es
actuar
y
esa
accin
tiene
poder
transformador.
Y
yo
cambio
la
realidad
con
el
poder
de
la
palabra.
Esto
revoluciona
nuestra
mirada
al
lenguaje.
Esto
nos
permite
preguntarnos
que,
si
cuando
yo
hablo
acto,
cules
son
las
acciones
que
desde
el
lenguaje
emprendemos.
Y
una
vez
que
las
identificamos,
nos
preguntamos
cun
competentes
somos
en
su
ejecucin.
Y
de
esta
pregunta
surge
una
nocin
que
es
clave,
central,
en
nuestra
propuesta,
que
es
el
concepto
de
competencias
conversacionales.
Competencias
conversacionales
que
miden
la
efectividad
de
nuestras
acciones
del
lenguaje.
Ejemplos:
nuestra
competencia
para
escuchar,
escucharnos,
para
manejarnos
en
el
dominio
de
los
juicios
que
hacemos
y
a
partir
de
los
cuales
conferimos
sentido
a
lo
que
est
pasando
y
definimos
los
cursos
de
accin
que
tomamos,
nuestra
capacidad
para
producir
entornos
emocionales
expansivos
ms
cargados
de
posibilidades,
para
hacer
peticiones
y
ofertas
efectivas
para
desenvolvernos
con
impecabilidad
en
el
compromiso
que
establecemos
a
travs
de
las
promesas,
para
poder
hablar
de
aquellos
temas
que
nos
conducen
normalmente
a
callar
y
hacerlo
en
forma
efectiva
para
resolver
lo
que
sentimos
que
no
est
funcionando
de
forma
adecuada,
para
disear
conversaciones
para
lograr
las
metas
que
nos
planteamos
y
resolver
los
problemas
que
percibimos.
stas
son
el
tipo
de
competencias
conversacionales
que
fijan
el
corazn
mismo
de
nuestra
propuesta
y
de
lo
que
enseamos.
Y
vamos
a
verlo.
Caractericmoslas.
Cmo
son
estas
competencias?
Reconozcamos
que
no
estamos
muy
acostumbrados
a
reconocerlas
como
tal
y
comencemos
planteando
que
son
genricas.
Que
sern
siempre
importantes
para
un
ser
humano
independiente
de
las
condiciones
histricas
que
enfrente.
Siempre
va
a
ser
importante
saber
escuchar,
saber
pedir,
saber
emitir
juicios
fundados,
disear
espacios
emocionales
ms
expansivos.
Son
transversales.
Afectan
cualquier
dominio
de
nuestra
existencia:
mi
relacin
con
mis
hijos,
mi
relacin
de
pareja,
mi
relacin
de
trabajo
con
mi
jefe,
con
mis
colegas,
con
mis
clientes.
Lo
comprometen
todo.
Definen
nuestras
condiciones
de
bienestar,
nuestra
capacidad
de
desempeo,
la
calidad
de
nuestras
relaciones.
Pero
lo
que
quizs
sea
ms
importante
es
que
son
resistentes
a
la
obsolescencia.
Son
las
nicas
competencias
que
resisten
los
efectos
de
las
transformaciones.
Que
cruzan
el
cambio
y
se
mantienen
vigentes.
Y
se
mantienen
vigentes
aportndonos
varias
cosas.
Aportando
capacidad
de
adaptacin
al
cambio,
de
responder
al
cambio,
de
readecuarnos
al
cambio.
Pero
no
solo
nos
permite
responder
de
forma
reactiva
al
cambio.
stas
son
las
competencias
fundamentales
que
tenemos
que
activar
en
cualquier
proceso
de
transformacin
en
el
que
nos
hayamos
comprometido.
Son
las
competencias
fundamentales
de
los
procesos
de
innovacin
y
creatividad.
Son
las
competencias
fundamentales
hoy
en
da
en
los
procesos
de
gestin,
de
emprendimiento,
de
liderazgo,
de
aprendizaje,
y
son
competencias
que
hemos
mantenido
en
la
oscuridad
durante
mucho
tiempo.
Ni
siquiera
sabemos
cun
competentes
somos
en
ellas.
Sospechamos
que
relativamente.
Normalmente
descubrimos
que
somos
bastante
ms
incompetentes
de
lo
que
creamos.
Son
competencias
que
no
enseamos,
que
no
forman
parte
de
nuestros
programas
de
formacin
a
pesar
de
su
importancia
y
de
que
juegan
un
rol
fundamental
en
la
existencia
de
cualquier
persona.
Y
a
partir
de
esto
nos
damos
cuenta
de
que
en
esto
que
hemos
dicho
ya
existe
la
posibilidad
de
avanzar
hacia
una
reconstruccin
fundamental
del
trabajo.
Que
podemos
mirar
al
trabajo
no
solo
en
funcin
de
competencias
tcnicas
funcionales,
en
funcin
de
conocimientos,
sino
tambin
del
despliegue
de
competencias
conversacionales.
Quiero
destacar
este
segundo
eje,
que
es
el
eje
que
llamara
de
la
importancia
del
lenguaje
y
las
conversaciones,
y
ver
qu
implica.
Normalmente
se
lo
interpreta
como
que,
a
travs
de
lo
que
he
dicho,
hemos
cambiado,
hemos
ampliado,
sustancialmente
nuestro
concepto
del
lenguaje.
Lo
hemos
cambiado
al
postular
que
el
lenguaje
es
accin.
Pero
esa
caucin,
el
lenguaje
es
accin,
es
lo
que
no
siempre
se
percibe,
se
reconoce.
No
solamente
cambia
el
concepto
del
lenguaje,
cambia
profundamente
nuestro
concepto
de
accin.
Y
permite
retomar
los
planteamientos
que
tiempo
atrs
dejara
Nietzsche,
y
que
en
su
momento
no
prendieran,
para,
con
un
concepto
de
accin
ampliado,
avanzar
en
la
perspectiva
que
nos
sugiriera.
El
tercer
y
ltimo
eje
importante
de
nuestra
propuesta
surge
precisamente
a
partir
de
una
reflexin
que
hemos
efectuado
tomando
distintos
desarrollos
que
hemos
encontrado
y
llevndolos
ms
lejos
en
torno
a
los
condicionantes
de
la
accin
humana.
Si
la
accin
es
tan
importante,
porque
es
la
palanca
a
travs
de
la
cual
incidimos
en
la
transformacin,
es
muy
central
plantearse
cules
son
los
factores
que
inciden
en
la
manera
como
acto,
que
me
llevan
a
actuar
como
acto.
Es
una
reflexin
que
hemos
articulado
en
un
modelo
que
quienes
se
han
formado
con
nosotros
conocen
muy
bien.
Es
el
modelo
OSAR,
que
se
inspira
en
el
pragmatismo
filosfico
norteamericano.
Que
busca
siempre
preguntarle
a
cualquier
teora,
cualquier
concepcin,
qu
diferencia
hace,
qu
valor
agrega,
qu
utilidad
tiene.
Y
que
consiste
en
plantear
algo
que
creemos
tiene
un
impacto
importante
en
el
mismo
dominio
de
la
tica
del
que
partamos.
Supone
colocar,
fijar
la
prioridad
en
los
resultados.
Evaluemos
lo
que
encaramos
en
funcin
de
los
resultados,
no
en
funcin
de
las
intenciones
que
tuve
cuando
hice
lo
que
hice,
de
las
explicaciones
que
puedo
entregar
de
por
qu
lo
hice,
no
en
funcin
de
un
conjunto
de
elementos
a
los
que
muchas
veces
acudimos.
Miremos
de
frente
descarnadamente
el
resultado
y
preguntmonos:
nos
satisface
o
no?,
nos
enaltece
o
no?
El
resultado
es
siempre
un
producto
de
la
transformacin
y
en
ltimo
trmino
nos
conecta
con
algo
central
en
el
ser
humano:
la
felicidad,
el
disfrute
del
vivir.
Si
los
resultados
son
tan
importantes,
tenemos
que
entender
que
los
resultados
que
encaramos
nos
remiten
inevitablemente
a
las
acciones
que
nosotros
mismos
tomamos.
Hay
algunos
resultados
que
se
nos
imponen,
que
surgen
no
de
acciones
nuestras,
sino
del
desarrollo
mismo
del
mundo
y
de
nuestro
entorno,
pero
frente
a
ellos
tambin
reaccionamos.
La
accin
es
la
que
produce
los
resultados
de
otros
o
de
nosotros.
Ese
es
el
tema
del
modelo
OSAR.
Busca
explorar
la
accin
que
produce
los
resultados
que
obtenemos
y
preguntarnos
lo
que
nos
ha
llevado
a
actuar,
por
qu
hemos
actuado
como
lo
hemos
hecho.
Porque
si
queremos
cambiar
los
resultados,
no
hay
otra
forma
que
modificando
nuestras
acciones.
No
hay
otro
camino.
Y
cuando
nos
planteamos
qu
incide
en
nuestra
forma
de
actuar,
reconocemos,
y
esto
es
muy
importante,
lo
que
llamamos
los
condicionantes
visibles
del
comportamiento
humano.
De
fcil
reconocimiento.
Basta
con
que
le
dediquemos
algn
tiempo
y
los
identificamos
sin
problema.
Creemos
que
son
5:
1. Nuestras
predisposiciones
biolgicas.
Solo
podemos
hacer
lo
que
nuestra
biologa
nos
permite.
Algunos
se
descubren
siendo
buenos
para
hacer
ciertas
cosas
y
malos
para
otras,
y
eso
cambia
en
cada
caso.
2. Nuestra
capacidad
de
adquirir
competencia
nuevas,
la
capacidad
de
hacer
lo
que
otros
hacen,
que
parece
que
produce
los
resultados
que
queremos.
3. Las
herramientas,
los
instrumentos,
la
tecnologa
que
utilizamos
para
hacer
lo
que
hacemos
con
un
mismo
nivel
de
competencia.
Cambia
el
instrumento
y
el
resultado
se
altera.
Esto
es
muy
importante,
porque
una
vez
que
identificamos
estos
factores
nos
damos
cuenta
de
que
hay
resultados
que
deseamos,
a
los
que
aspiramos,
que
nos
son
sumamente
importantes,
que
buscamos,
que
nos
empeamos
en
que
se
produzcan,
y
que
no
logramos.
Yo
quiero
una
relacin
de
pareja
distinta
de
la
que
tengo,
una
relacin
con
mi
jefe
muy
diferente
de
la
que
en
los
hechos
desarrollo,
y
toco
esos
condicionantes
visibles
del
actuar
humano
y
nos
pasa
muchas
veces
que
no
logro
los
resultados
que
quiero.
Esto
es
extremadamente
importante
en
la
propuesta.
Este
punto
al
que
estamos
llegando
ahora
tiene
un
lugar
estratgico
en
lo
que
pensamos.
Esta
dificultad
que
encaramos
para
lograr
aquello
a
lo
que
aspiramos
la
enfrentamos
todos.
Todos
tienen
sus
frustraciones
de
cosas
que
les
gustara
que
fueran
distintas
de
como
logran
que
sean.
Detengmonos
en
esta
situacin
y
hagamos
una
breve
fenomenologa
de
ella.
Suprimamos
las
teoras
y
miremos
qu
nos
pasa
cuando
ello
pasa.
Qu
sentimos,
qu
nos
decimos
cuando
estamos
all,
en
esa
encrucijada.
Es
posible
que
descubramos
que
algunos
dicen:
bueno,
pues
yo
lo
he
intentado
de
todas
formas
pero
no
lo
he
logrado,
quizs
no
es
posible.
Pero
vemos
que
otros
se
entienden
con
mi
jefe
de
maravilla,
exactamente
como
yo
quisiera.
Vemos
que
otros
tienen
relaciones
de
pareja
o
con
sus
hijos
como
yo
aoro
o
como
yo
quisiera.
Por
tanto,
es
posible.
Si
ellos
pueden,
es
posible.
Y
surge
una
segunda
voz
que
es
fundamental
reconocer
y
que
nos
dice:
Sabes,
Rafael?,
a
lo
mejor
t
no
puedes.
Dado
cmo
eres,
cmo
es
tu
hijo,
tu
pareja,
no
puedes.
Dado
cmo
ellos
son
y
cmo
t
eres,
t
no
puedes.
Creemos
que
es
una
voz
nuestra
que
surge
de
nuestro
interior.
No
lo
es,
es
Parmnides.
Es
un
eco
de
Parmnides.
No
hemos
escuchado
hablar
de
Parmnides,
pero
a
travs
de
la
influencia
cultural
que
hemos
heredado,
su
voz
sigue
presente
y
nos
conduce
a
resignarnos
si
as
soy
qu
vamos
a
hacer?
.
Veamos,
les
quiero
mostrar
grficamente
dnde
estamos,
los
resultados,
la
accin,
estamos
ah
examinando
el
casillero
de
la
accin.
Nuestra
propuesta
se
levanta
contra
esa
voz
que
expresa
la
hegemona
del
programa
metafsico
en
nuestro
sentido
comn
y
que
nos
muestra
el
inmenso
impacto
que
tiene
en
nuestra
vida.
Se
levanta
contra
esa
voz
y
busca
evitar
el
camino
de
la
resignacin.
Y
busca
hacernos
ver
que
aquello
que
todava
no
hemos
alcanzado,
quizs
es
perfectamente
posible.
Depende
slo
de
si
encontramos
un
camino
distinto.
Qu
implicara
esto?
Por
dnde
puede
ir
ese
camino?
Implica
fundamentalmente
que
adems
de
los
condicionamientos
visibles
del
actuar
humano,
hay
algunos
condicionamientos
ocultos
que
no
siempre
percibimos
y
reconocemos.
Que
no
surgen
en
forma
espontnea
en
nuestra
conciencia
y
que
muchas
veces
requieren
que
alguien
nos
los
muestre
para
que
seamos
capaces
de
verlos.
Y
creemos
que
hay
dos.
Que
son
fundamentales
y
que
estn
presentes
en
esa
aparente
imposibilidad:
el
observador
y
el
sistema.
Hablemos
del
observador.
Qu
es
el
observador?
El
observador
no
es
ms
que
la
forma
como
damos
sentido
a
lo
que
nos
acontece,
la
forma
como
interpretamos
lo
que
est
pasando,
la
manera
como
formulamos
los
problemas.
Mientras
no
modifiquemos
el
sentido
que
le
conferimos
a
lo
que
acontece,
hay
acciones
que
no
van
a
surgir.
Las
acciones
que
tomamos
las
tomamos
a
partir
del
observador
que
somos.
Todos
somos
observadores
y
somos
observadores
diferentes.
Le
conferimos
sentido
a
las
experiencias
de
manera
diversa.
Por
tanto,
es
el
observador
el
que
conduce
a
las
acciones
y
es
la
accin
la
que
genera
los
resultados.
Y
una
vez
que
trazamos
esa
lnea
nos
damos
cuenta
de
que
ese
observador,
como
buen
observador
que
es,
observa
sus
resultados
y
dice:
me
gustan
o
no
me
gustan,
me
satisfacen
o
no
me
satisfacen.
Si
ese
observador
dice:
a
m
me
satisfacen,
nosotros
decimos:
fantstico,
sigue
adelante;
si
a
ti
te
satisfacen,
no
tenemos
nada
que
decirte;
si
no,
a
lo
mejor
podemos
ser
una
oferta
para
ti
Veamos
lo
que
ocurre
cuando
decimos:
no
nos
satisfacen.
Las
respuestas
despus
de
haber
dicho
que
no,
son
diversas.
La
primera
es
mirarlos
y
decir:
bueno,
se
hizo
lo
que
se
pudo,
lo
intent;
nadie
podr
decirme
que
no
lo
intent,
y
caigo
inmediatamente
en
la
resignacin.
Contra
ella
luchamos.
La
propuesta
lucha
contra
esa
resignacin.
Puede
que
digamos:
no
me
gusta,
por
qu?
por
qu
se
gener
este
resultado?
.
Y
creemos
que
esa
pregunta
es
una
pregunta
importante,
porque
toda
pregunta
por
qu?
es
una
llamada
a
una
explicacin.
Y
toda
explicacin
nos
identifica
los
factores
que
incidieron
para
que
se
produjera
lo
que
se
produjo
y
puede
ser
un
camino
interesante.
Pero
muchas
veces
ofrecemos
algo
que
parece
ser
una
explicacin
pero
no
lo
es.
Tiene
la
misma
forma,
pero
no
lo
es.
Es
igualito
pero
no
lo
es.
Es
lo
que
llamamos
una
justificacin.
Y
la
justificacin,
en
vez
de
identificar
los
factores
que
incidieron,
mostrrmelos
para
que
yo
pueda
intervenir
en
ellos,
opera
como
un
tranquilizante.
Y
con
el
dedo
dice:
fue
mi
padre,
mi
madre,
mi
jefe,
la
empresa
en
la
que
me
desenvuelvo
o
soy
el
pobre
de
mi
que.
Justificaciones,
que
me
llevan
a
la
resignacin
con
mayor
tranquilidad.
*********** *** *** * *
Reaccionamos
contra
eso
y
parte
de
lo
que
hacemos
cuando
trabajamos
con
organizaciones
es
disolver
culturas
de
justificaciones.
Crear
una
cultura
que
tenga
alergia,
aversin
a
las
justificaciones,
que
cuando
escucha
una
se
vaya
por
otro
lado.
Y
qu
otra
pregunta
tenemos
cuando
decimos:
no
me
gusta?
Hay
una
que
nos
gusta
mucho
que
dice:
lo
voy
a
cambiar,
no
me
gusta
y
lo
voy
a
cambiar.
Y
cuando
dice
eso,
se
abre
una
puerta.
Veo
un
portn
que
tiene
un
nombre:
el
aprendizaje.
Qu
hay
que
hacer,
qu
tengo
que
cambiar,
qu
tengo
que
aprender?.
Y
la
primera
forma
de
aprendizaje
que
se
me
ofrece
es
ir
al
casillero
de
la
accin
y
hacerme
la
pregunta:
qu
hice
o
qu
no
hice
que
debera
haber
hecho?,
qu
tengo
que
aprender?
y
ese
es
el
aprendizaje
de
1er
orden.
Es
lo
que
Chris
Argyris
llama
single
loop
learning.
Aprendizaje
orientado
al
casillero
de
la
accin,
y
con
l
podemos
hacer
muchas
cosas,
resolver
muchos
procesos.
Pero
hay
muchos
otros
que,
yendo
solo
al
casillero
de
la
accin
sin
modificar
antes
el
observador
que
somos,
no
se
van
a
resolver,
que
no
van
a
producir
los
resultados
que
espero.
Claro,
la
accin
va
a
haber
que
cambiarla,
pero
para
cambiar
la
accin
tendremos
que
ir
a
un
cambio
del
observador.
Y
ese
aprendizaje
lo
llamamos
aprendizaje
de
segundo
orden.
Cambia
la
accin,
pero
para
ese
cambio
de
la
accin
se
requiere
antes
un
cambio
del
observador.
Y
ese
cambio
del
observador
se
puede
realizar
en
niveles
de
profundidad
distintos.
Hay
cambios
del
observador
superficiales
que
siguen
siendo
aprendizajes
de
segundo
orden.
Hay
cambios
del
observador
ms
profundos.
Algunos
incluso
cambian
el
tipo
de
observador
que
he
sido
desde
muy
temprano,
el
corazn
mismo
del
observador,
el
ncleo
duro
del
observador
que
he
sido.
Y
cuando
se
trata
de
ese
tipo
de
aprendizaje
de
segundo
orden,
a
ese
aprendizaje
lo
llamamos
aprendizaje
transformacional.
Y
por
qu?
Porque
no
solo
lleva
un
cambio
del
observador
y
de
la
accin
y
un
cambio
de
los
resultados.
Sino
porque
en
rigor
modifica,
cambia,
el
observador
que
hemos
sido.
Devenimos
un
ser
distinto.
Los
griegos
reconocan
este
tipo
de
aprendizaje
y
le
colocaban
un
nombre.
Lo
llamaban
metanoia.
Y
lo
reconocan
particularmente
en
los
que
entraban
en
ciertos
misterios,
cultos,
ritos
religiosos,
en
los
que
entraban
de
un
modo
y
salan
distintos.
Metanoia
viene
de
un
desplazamiento
en
la
conciencia
en
el
observador.
10
Ustedes
saben
que
el
Antiguo
Testamento
no
fue
escrito
en
hebreo,
el
antiguo
idioma
del
pueblo
judo.
Tampoco
fue
escrito
en
arameo,
el
idioma
de
Jess,
dialecto
aprendido
en
el
cautiverio
en
Babilonia.
Fue
escrito
en
griego.
Los
evangelistas
escriban
en
griego.
Pablo
escriba
en
griego.
Escriban
en
griego
porque
a
partir
de
las
conquistas
de
Alejandro
Magno,
Asia
Menor
tena
una
influencia
cultural
griega
muy
importante
y
los
sectores
ms
ilustrados
escriban
en
griego.
Y
es
interesante
porque,
si
vamos
al
texto
del
Nuevo
Testamento
en
griego,
descubrimos
que
en
l,
cuando
se
nos
relatan
los
encuentros
que
Juan
Bautista
tena
con
los
que
se
le
acercaban,
el
llamamiento
que
este
les
haca
era
a
la
metanoia.
Esa
es
la
palabra
que
ah
aparece.
Y
Jess,
despus
de
que
Juan
Bautista
fuera
decapitado,
inicia
sus
enseanzas
e
invita
a
quien
se
le
acerca
tambin
a
la
metanoia.
El
griego
fue
traducido
al
latn
y
del
latn
a
nuestro
idiomas,
y
en
las
traducciones
que
encontramos
del
Nuevo
Testamento
encontramos
que
hay
distintas
formas
de
traducir
el
trmino
metanoia.
Una
de
las
ms
frecuentes
es
hablar
de
arrepentimiento.
Hace
sentido.
Pero
no
nos
gusta.
Y
no
nos
gusta
porque
el
arrepentimiento
apunta
al
pasado
y
genera
culpa.
Lo
que
no
est
mal,
pero
cierra
una
perspectiva
distinta.
Hay
otras
que
hablan
de
conversin
y
esas
nos
gustan.
Porque
miran
al
futuro
y
generan
esperanza.
De
eso
se
trata.
El
segundo
condicionante
oculto
del
actuar
humano
es
el
sistema
o
los
sistemas
en
los
cuales
hemos
participado
y
han
definido
el
tipo
de
resultados
a
los
que
aspiramos,
las
acciones
que
hemos
tomado
y
que
definen
el
tipo
de
observador
que
hemos
sido.
Aquellos
que
buscan
el
cambio
de
los
sistemas
son
los
que
vamos
a
llamar
lderes.
Y
sobre
liderazgo
plantearemos
algunas
cosas
enseguida.
El
modelo
OSAR
tiene
algunos
elementos
que
me
parece
importante
destacar.
En
primer
lugar,
nos
permite
acceder
a
una
cierta
concepcin
de
lo
que
es
la
gestin.
La
gestin
concebida
como
la
capacidad
de
generar
resultados
en
tiempos
determinados,
bajo
estndares
particulares,
en
un
entorno
complejo
e
incierto
y
muchas
veces
competitivo.
Eso
es
la
gestin.
Por
lo
tanto,
el
modelo
OSAR
sirve
como
un
modelo
de
gestin.
Mirar
los
resultados,
revisar
las
acciones,
poner
en
cuestin
el
observador
que
somos
y
examinar
si
el
sistema
dentro
del
que
operamos
favorece
o
no
favorece
esos
resultados
que
buscamos.
Sirve
como
un
modelo
de
gestin
y
muchas
de
las
organizaciones
con
las
que
trabajamos
lo
utilizan
para
identificar
cmo
destrabar
resultados
esquivos.
Pero
es
ms
que
eso.
Si
la
gestin
es
lo
que
acabamos
de
decir,
la
gestin
no
solo
es
una
profesin
que
se
realiza
en
las
organizaciones.
La
gestin
es
tambin
un
atributo
de
la
adultez
.
Ser
adulto
es
ser
capaz
de
generar
resultados
para
mi
y
los
mos
en
tiempos
determinados,
bajo
determinados
estndares,
y
en
un
entorno
complejo.
Eso
significa
ser
adulto.
Por
tanto,
en
lo
que
decimos
hay
una
dimensin
ms
ontolgica,
ms
ligada
a
la
condicin
humana
misma,
que
nos
parece
que
est
presente.
11
Pero
el
modelo
OSAR
tiene
otra
utilidad.
Adems
de
un
modelo
de
gestin,
es
un
modelo
de
reflexin.
Y
es
extremadamente
poderoso.
Me
sirve
para
pensar
y
reflexionar
sobre
muy
diversos
fenmenos,
donde
lo
que
hago
es
tomar
el
fenmeno
escogido
y,
como
tal,
como
fenmeno,
colocarlo
en
el
casillero
de
los
resultados
y
mantenerlo
all
un
tiempo.
Y
preguntarnos,
qu
diferencia
ese
resultado
de
otro?,
qu
convierte
a
ese
fenmeno
en
el
tipo
de
fenmeno
que
es?.
qu
me
permite
reconocerlo
y
darle
el
nombre
que
le
doy
cuando
me
encuentro
con
l?.
Lo
colocamos
en
el
casillero
de
los
resultados,
exploramos,
hacemos
fenomenologa
de
l
all.
Y
una
vez
que
lo
tengo,
preguntarme:
cules
son
las
acciones
que
lo
producen?,
cules
son
las
competencias
requeridas
para
generarlo?.
Que
mi
comprensin
del
fenmeno
tenga
capacidad
generativa,
que
no
solo
logre
entender
el
fenmeno,
sino
que
logre
capacidad
de
producirlo.
Y
cuando
examino
las
competencias
que
requieren
acompaarlo,
examino
qu
tipo
de
observador
es
aquel
que
requiero
instituir
para
el
despliegue
de
esas
competencias,
para
que
lleve
a
cabo
esas
acciones,
y
qu
tipo
de
observador
bloquea
esas
acciones
y
no
produce
el
fenmeno
que
busco.
Y
una
vez
que
tengo
caracterizado
el
observador,
me
pregunto
qu
tipo
de
sistema
se
requiere
para
generar
observadores
de
ese
tipo
que
tomen
esas
acciones
y
que
generen
esos
resultados?.
Esto
es
la
estructura
reflexiva,
que
tiene
un
inmenso
poder.
Estos
son
los
ejes
fundamentales
de
la
propuesta
de
forma
muy
esquemtica.
Uno
de
sus
rasgos
fundamentales,
que
es
defender
la
importancia
de
la
transformacin
y
de
la
accin,
fue
el
primer
eje.
Cuando
uno
descubre
la
importancia
terica
de
la
transformacin
y
de
la
accin,
sucede
algo
que
lo
moviliza,
descubre
que
uno
no
puede
quedarse
haciendo
grgaras
sobre
la
trasformacin
y
la
accin,
haciendo
invocaciones
conceptuales
sobre
su
importancia.
Uno
descubre
que
tiene
que
comprometerse
con
ella,
que
tiene
que
crear
puentes
de
la
teora
a
la
prctica,
que
tiene
que
participar
de
forma
concreta
en
procesos
de
transformacin,
que
tiene
que
habilitar
caminos
para
que
sta
se
concrete.
Esto
nosotros
nos
lo
hemos
tomado
muy
en
serio,
no
nos
quedamos
solo
en
el
discurso,
bajamos
a
la
prctica
y
producimos
transformaciones.
Y
lo
hemos
hecho
en
dos
campos.
Primero,
lo
hemos
hecho
en
el
dominio
individual,
personal,
dentro
del
cual
hemos
desarrollado
lo
que
llamamos
la
disciplina
del
coaching
ontolgico,
que
creemos
que
es
una
de
las
disciplinas
ms
poderosas
del
mundo
por
su
profundidad,
por
su
nivel
de
sofisticacin,
por
el
nivel
de
resultados
que
es
capaz
de
obtener.
Consiste
fundamentalmente
en
una
prctica
estructurada
para
desbloquear,
para
destrabar
a
aquellos
individuos
que
quieren
alcanzar
ciertos
objetivos,
que
tienen
ciertas
aspiraciones
y
que
no
logran
llegar
a
ellos.
El
coaching
ontolgico
hace
fundamentalmente
eso,
y
lo
hace
reconociendo
que
las
dificultades
de
esa
persona
remiten
al
tipo
de
conversaciones
que
lo
animan
y,
con
el
mismo
poder
de
las
conversaciones
que
el
coach
despliega,
modificar
las
conversaciones
12
que
el
coachee
ha
tenido
hasta
ahora.
Obviamente,
mucho
podramos
decir
sobre
esto.
Es
una
disciplina
bsicamente
orientada
a
producir
transformaciones
personales
que
ayuden
a
las
personas
a
que
lleguen
a
donde
ellas
quieren.
A
nadie
le
indicamos
dnde
debe
llegar,
le
ayudamos
a
que
llegue
donde
quiera,
destrabando,
mostrando
cmo
puede
disear
un
camino
para
alcanzar
esas
metas,
esas
aspiraciones.
Hay
un
segundo
campo
de
prcticas
transformadoras
en
el
que
hemos
participado
muy
activamente,
y
es
el
campo
institucional,
campo
que
tiene
que
ver
con
sistemas
o
subsistemas.
En
ese
campo
hay
que
reconocer
la
importancia
que
l
tiene,
porque
si
queremos
cambiar
a
las
personas,
un
camino
es
cambiar
a
las
personas
una
a
una,
pero
otro
camino
es
modificando
los
sistemas.
Nada
tiene
un
efecto
transformador
de
las
personas
ms
fuerte
y
ms
profundo
que
la
modificacin
de
los
sistemas.
Por
tanto,
complementa
el
primer
acercamiento.
En
este
mbito
institucional
sistmico,
nosotros
hemos
escogido
tres
mbitos
especficos.
El
cuanto
al
primero,
pensamos
en
qu
sistema
es
hoy
en
da
el
motor
principal
de
la
transformacin
histrica,
en
qu
sistema
se
estn
configurando
futuros
distintos,
dnde
se
est
inventando
y
diseando
el
porvenir.
Y
nuestra
respuesta
ha
sido
que
en
la
empresa.
El
Estado
es
importante,
pero
hoy
da,
la
institucin
donde
se
expresan
con
ms
fuerza
los
cambios
que
estamos
viviendo
surge
de
la
vitalidad
de
las
empresas.
En
segundo
lugar,
colocamos
al
Estado,
porque
el
Estado
es
el
sistema
que
define
el
marco
operativo
del
resto
de
los
sistemas
sociales,
define
las
normas
de
los
individuos
y
sus
sistemas,
las
normas
de
convivencia,
las
reglas
de
juego
del
conjunto
de
la
sociedad,
y
hemos
desarrollado
un
conjunto
de
programas
dirigido
a
la
alta
direccin
pblica
para
cambiar
la
mentalidad
del
funcionario
pblico.
Ah
se
encuentran
altos
niveles
de
resignacin.
Compresiblemente,
solo
pueden
hacer
aquello
que
pueden
hacer
en
el
sistema
en
el
que
estn,
aunque
a
veces
hay
algunos
que
se
encargan
de
hacer
cosas
que
estaban
absolutamente
prohibidas,
como
estamos
ahora
viviendo.
En
tercer
lugar,
la
educacin,
porque
la
educacin
est
creando
a
los
seres
humanos
del
maana
y
vamos
a
depender
de
ellos,
de
lo
que
sepan,
de
lo
que
vean,
de
las
competencias
que
tengan,
de
sus
capacidades
de
accin.
Ayer
en
San
Sebastin,
patrocinados
por
TKNIKA,
hacamos
una
propuesta
de
nuestros
programas
a
este
respecto.
Este
es
nuestro
marco,
y
ahora
me
quiero
centrar
en
lo
que
caracteriza
nuestra
mirada
al
mundo
empresarial.
Bsicamente
se
orienta
alrededor
de
varias
grandes
temticas.
Nos
concentramos
y
daremos
nfasis
a
esas
temticas.
1.-
En
la
mirada
a
la
empresa
como
tal,
la
pregunta
que
nos
hacemos
es
qu
es
una
empresa?
Qu
tipo
de
entidad
es
una
empresa?
Y
la
respuesta
particular
que
nos
damos
es
que
una
empresa
es,
sobre
todo,
un
sistema
conversacional,
una
red
dinmica
de
conversaciones
en
conversacin
con
el
entorno,
conversacin
que
por
lo
general
se
da
de
forma
privilegiada
y
no
en
exclusiva
en
un
mbito
que
se
llama
13
mercado.
Hemos
examinado
el
tipo
de
interacciones
que
la
empresa
establece
en
el
mercado.
Creemos
que
de
acuerdo
al
tipo
de
sistema
conversacional
que
una
empresa
es,
ello
va
a
definir
sus
niveles
de
desempeo,
sus
debilidades,
sus
fortalezas,
en
ltimo
trmino,
su
nivel
de
competitividad,
su
nivel
de
rentabilidad,
su
viabilidad.
Creemos
que
eso
puede
ser
reconocido
en
los
procesos
que
conducen
a
la
gestin
de
una
empresa,
su
carcter
conversacional,
cmo
se
forma
una
empresa
a
partir
de
conversaciones,
cmo
los
lmites
de
ese
sistema
son
estrictamente
conversacionales,
cmo
la
estructura
de
la
empresa
es
estrictamente
conversacional,
y
tiene
que
ver
con
una
red
de
promesas
mutuas.
Un
amigo
mo
que
es
vicepresidente,
compatriota
chileno,
me
pregunt
un
da:
Rafael,
qu
caracteriza
lo
que
t
haces?,
y
le
digo:
muy
simple,
cuando
llego
a
una
empresa,
les
pregunto
cmo
se
conversa
aqu,
qu
conversaciones
se
tienen
y
cules
no,
las
que
se
tienen
cun
efectivas
son,
qu
cosas
se
callan
y
por
callarse
afectan
al
desempeo
de
la
organizacin.
Una
vez
nos
llam
una
empresa
en
Mxico
y
nos
dijo:
mira,
estamos
desconcertados
con
una
situacin
del
sector;
tenemos
una
empresa
que
es
competencia
que
siempre
se
nos
anticipa
con
innovaciones
y
no
entendemos
por
qu
no
se
nos
ocurre
a
nosotros,
y
sabemos
que
t
has
trabajado
con
ellos;
y
nos
preguntamos
cul
es
el
secreto?
qu
tienen
ellos
que
no
tengamos
nosotros?
Y
le
dije:
muy
simple,
tienen
conversaciones
que
vosotros
no
tenis
y,
mientras
no
lo
veis,
vais
a
seguir
llegando
en
segundo
lugar.
Esa
es
la
diferencia.
2.-
Un
planteamiento
sobre
la
crisis
del
actual
modelo
de
gestin
de
las
empresas.
Estamos
atrapados
en
un
modelo
de
gestin
que
sigue
remitiendo
a
la
solucin
que
Taylor
ofreci
al
problema
de
la
productividad
del
trabajo
manual,
cuando
ese
trabajo
era
muy
distinto
de
lo
que
hoy
es
y
cuando
ese
tipo
de
trabajador
era
preponderante,
cosa
que
no
lo
es
hoy
da.
Hoy
da
el
trabajo
del
conocimiento
devino
preponderante.
Seguimos
atrapados
en
un
sistema
de
gestin
que
no
est
permitiendo
que
las
empresas
logren
los
resultados
de
los
que
son
capaces.
En
los
EEUU
se
hizo
una
investigacin
a
travs
de
la
cual
se
preguntaba
a
los
trabajadores
del
conocimiento
cul
era
el
potencial
de
desempeo
que
tenan,
cunto
aportaban
a
sus
empresas,
y
el
resultado
fue
inslito:
en
promedio,
un
20%.
Yo
aporto
a
la
empresa
el
20%
de
lo
que
yo
podra.
Segunda
pregunta:
Y
qu
le
impide
duplicarlo,
triplicarlo?
Mi
jefe.
Si
yo
tuviera
otro
jefe,
la
de
cosas
que
yo
podra
hacer.
Ahora,
todos
miran
a
su
jefe,
pero
no
es
ese
jefe
el
que
est
en
cuestin,
es
un
modelo
de
gestin
el
que
est
trabando
la
capacidad
de
desempeo.
Hay
que
liberar
esa
capacidad
de
desempeo.
Y
esto
implica
el
trnsito
de
lo
que
nosotros
hemos
llamado
la
figura
del
gerente
capataz
a
lo
que
se
ha
llamado
en
el
debate
de
los
EEUU
el
gerente
coach,
un
gerente
que
tiene
las
competencias
del
coach,
no
es
que
haga
coaching,
sino
que
alcanza
esas
competencias
en
su
capacidad
de
escucha,
de
indagacin,
de
disear
conversaciones,
de
intervenir
en
los
espacios
emocionales
de
los
equipo
de
trabajo.
3.-
De
este
anlisis
deducimos
tambin
algo
que
nos
parece
muy
importante:
planteamos
que
la
unidad
bsica
de
trabajo
de
toda
organizacin,
de
toda
empresa,
14
no
es
el
trabajo
individual;
el
trabajo
individual
es
condicin
necesaria,
pero
no
suficiente;
la
unidad
bsica
de
las
organizaciones
son
los
equipos
de
trabajo
y
los
procesos
de
trabajo.
No
basta
con
tener
personas
competentes
en
un
equipo.
Si
no
saben
coordinarse
adecuadamente,
el
equipo
es
deficiente.
No
basta
con
tener
personas
competentes
en
los
procesos.
Si
no
se
coordinan
en
forma
adecuada,
eso
ser
insuficiente.
Por
tanto,
los
temas
que
seguimos
trabajando
a
nivel
empresarial
son
equipos
y
procesos.
En
los
equipos
planteamos
que
la
competencia
fundamental,
el
secreto
del
desempeo
de
los
equipos,
es
la
capacidad
de
escucha
mutua.
La
competencia
conversacional
de
la
escucha
es
el
secreto
del
desempeo
de
los
equipos
dado
su
nivel
de
competencias
tcnicas.
Con
el
mismo
nivel
de
competencias
tcnicas
uno
induce
niveles
de
escucha
ms
alta
y
dispara
el
desempeo.
4.-
En
cuanto
a
los
procesos
de
trabajo,
hemos
tenido
en
los
ltimos
treinta
aos
el
importante
aporte
de
la
reingeniera
de
procesos
que,
sin
embargo,
se
concentr
en
el
levantamiento
de
diagramas
de
flujo,
de
secuencias
de
tareas,
de
funciones,
donde
se
evala
cmo
cada
funcin
contribuye
a
la
agregacin
de
valor
del
proceso.
Pero,
durante
mucho
tiempo,
no
hubo
capacidad
para
ver
otra
dimensin
que
tambin
estaba
presente,
que
eran
las
flechas
que
conectaban
una
tarea
con
la
otra.
Porque
no
solo
son
una
secuencia
de
tareas,
sino
que
estn
conectadas.
La
conexin
resulta
fundamental,
la
conexin
no
es
sino
la
conexin
de
la
competencia
genrica
de
las
promesas
mutuas
que
esas
funciones
establecen
entre
si.
Vemos
la
importancia
de
la
competencia
conversacional
de
la
promesa,
de
la
coordinacin
de
acciones.
Es
increble
cmo
uno
toma
un
proceso
y
examina
los
puntos
de
contacto
entre
las
tareas
y
lo
que
logra
elevar
el
nivel
de
productividad
de
los
procesos
garantizando
una
cultura
de
impecabilidad
en
el
cumplimiento
de
promesas.
Nos
quedan
las
dos
reas
del
ttulo
de
la
presentacin:
el
liderazgo
y
el
emprendimiento,
sobre
las
cuales
quiero
decir
brevemente
algunas
cosas.
Quiero
mostrar
cmo
nos
descolgamos
desde
la
plataforma
de
observacin
compartida
con
ustedes
para
examinarlas.
Nos
remitimos
al
modelo
OSAR.
5.-
Tomamos
el
liderazgo,
lo
colocamos
en
el
casillero
de
los
resultados.
Si
yo
digo
que
se
es
un
lder,
qu
tengo
que
estar
viendo
para
que
esa
palabra
tenga
sentido?
cules
son
los
rasgos
que
me
llevan
a
decir
ese
es
un
buen
lder
a
nivel
de
los
resultados?
El
tema
del
liderazgo
ha
sido
un
tema
complejo.
Durante
muchos
aos
se
ha
pensado
que
el
lder
es
un
atributo
innato.
Unos
nacen
lderes,
otros
dicen
que
los
lderes
se
hacen,
pero
cuando
dicen
que
los
lderes
se
hacen,
qu
debe
hacerse
para
que
la
gente
diga
que
los
lderes
se
hacen?
qu
acciones
debe
hacer
un
lder
para
que
la
comunidad
le
reconozca
como
lder?
qu
acciones
debe
emprender
para
suscitar
el
juicio
de
que
es
un
lder?
15
Con
respecto
al
liderazgo
voy
a
centrarme
en
mostrar
lo
que
podemos
decir
en
el
casillero
de
la
accin.
Qu
tengo
que
estar
viendo?
Cules
son
las
acciones
que,
si
alguien
las
ejecuta,
va
a
generar
en
los
dems
el
juicio
de
que
es
un
lder?
Antes
hemos
dicho
que
el
lder
es
quien
transforma
un
sistema,
qu
acciones
conlleva
eso?
Distingamos
dos
tipos
de
competencias.
Unas,
las
competencias
tcnico-funcionales
que
en
un
determinado
dominio
sean
requeridas
para
llevar
a
cabo
esa
transformacin
del
sistema
que
conduce
al
liderazgo.
Pero
cmo
se
llega
all?
Nosotros
creemos
que
fundamentalmente
se
requiere
de
la
activacin
de
7
competencias,
que
se
sustenta
cada
una
de
ellas
en
siete
competencias
conversacionales.
Estamos
cortando
el
nudo
gordiano
del
liderazgo.
Simplificando
el
problema,
qu
acciones
conducen
a
la
comunidad
a
reconocer
a
alguien
como
lder?.
A
nivel
de
competencias
genricas,
creemos
que
siete,
y
todas
ellas
se
sustentan
en
competencias
conversacionales.
1.-
Alta
capacidad
de
escucha
de
inquietudes
de
la
comunidad.
Qu
no
funciona?
con
qu
mejoraran
las
condiciones
de
este
sistema?
qu
incrementara
nuestro
potencial
de
desempeo
y
producira
niveles
de
satisfaccin
ms
altos?
qu
producira
mayor
nivel
de
satisfaccin,
satisfaccin
que
hoy
en
da
no
estamos
alcanzando?
qu
est
faltando?
qu
lo
est
impidiendo?
qu
habra
que
cambiar?
2.-
La
invencin
de
nuevas
posibilidades
que
remitan
a
esas
inquietudes.
Esto
es
muy
importante,
porque
las
posibilidades
para
nosotros
no
existen
como
elementos
del
mundo
exterior,
las
posibilidades
no
andan
por
el
aire,
y
unos
las
atrapan
y
otros
no
las
atrapan;
toda
posibilidad
remite
siempre
al
observador
y
no
al
mundo
exterior,
al
observador
que
ve
posibilidades
donde
otros
no
las
ven
y
toda
posibilidad
surge
en
prcticas
conversacionales.
Esa
era
la
incompetencia
fundamental
que
esa
empresa
mexicana
tena,
no
tena
espacios
conversacionales
de
generacin
de
nuevas
posibilidades.
Por
tanto,
es
fundamental
examinar
el
observador
que
somos,
ver
las
posibilidades
de
cambio
del
observador
que
somos,
y
desarrollar
prcticas
conversacionales
que
sean
generadoras
de
posibilidades.
Las
posibilidades
surgen
siempre
de
conversaciones,
aunque
sean
con
uno
mismo,
y
remiten
al
observador.
3.-
El
lder
se
caracteriza
por
desplegar
lo
que
llamamos
un
proceso
de
seduccin,
de
mostrar
a
otro
las
posibilidades
que
l
esta
viendo.
Eso
es
la
seduccin.
Cada
vez
que
yo
muestro
a
otro
posibilidades
que
no
vea,
nosotros
decimos
estoy
en
un
proceso
de
seduccin.
El
lder
es
una
persona
que
reconstruye
una
lnea
que
todo
observador
posee,
que
separa
lo
que
es
posible
de
lo
que
no
lo
es.
El
lder
cambia
esa
lnea
de
lo
que
es
posible
de
lo
que
no
lo
es
y
le
roba
a
lo
que
antes
no
era
posible
un
espacio
que
lo
pasa
al
otro
lado.
El
lder,
a
partir
de
lo
que
estamos
hablando,
disuelve
la
impotencia,
disuelve
la
resignacin,
genera
ambicin,
entusiasmo
y
esperanza.
Son
temas
en
los
que
invertimos
mucho
tiempo
en
trabajar
en
nuestros
programas,
cmo
se
genera
ambicin
y
se
resuelve
la
resignacin,
qu
hay
que
hacer,
a
travs
de
qu
competencias
conversacionales
se
produce
eso.
No
es
una
cosa
que
se
da
o
no
se
da.
Se
disea.
16
4.-
El
lder
disea
caminos
viables
de
transformacin.
Convierte
posibilidades
en
objetivos.
Disea
caminos
de
consecucin.
Siempre
est
atento
a
que
esos
caminos
estn
en
un
entorno
en
continua
transformacin
y
que
requiere
ser
tomado
en
cuenta
para
que
esos
objetivos
sean
alcanzados.
5.-
El
lder
es
quin
conduce
a
la
comunidad
por
el
camino
de
la
accin,
a
la
consecucin
de
esos
objetivos.
Esto
es
importante,
hay
un
cruce
del
Mar
Rojo,
y
es
interesante
tomar
el
xodo
como
un
anlisis
del
liderazgo,
de
los
peligros,
de
las
desviaciones,
de
las
tentaciones.
El
peligro
de
irse
para
otro
lado,
el
peligro
de
abandonar
el
camino
y
saber
reactivarlo.
La
capacidad
de
disolucin
de
obstculos
que
siempre
vamos
a
encontrar
y
que
no
siempre
vamos
a
poder
predecir.
La
construccin
de
puentes
de
conciliacin
de
intereses,
y
las
competencias
del
coaching
permiten
eso,
el
coach
es
un
constructor
de
puentes
hacia
futuros
distintos
y
de
manejo
de
la
coordinacin
de
acciones
para
llegar
adonde
nos
proponemos.
6.-
La
construccin
de
una
nueva
realidad,
del
nuevo
sistema,
que
requiere
ser
reconfigurado,
que
requiere
de
nuevas
estructuras
de
relaciones
y
dinmicas
de
funcionamiento.
Y
donde
muchas
veces
nos
damos
cuenta
de
que
el
lder
que
curs
las
primeras
etapas
no
es
el
mejor
lder
para
hacer
lo
segundo.
Moiss
se
qued
fuera
de
la
Tierra
Prometida
y
tuvo
que
ceder
el
liderazgo
a
Josu.
Las
competencias
que
se
requeran
en
ese
momento
eran
otras.
l
fue
el
gran
conductor
del
cruce.
El
de
la
conquista
y
la
construccin
requera
de
otras
competencias.
Y,
a
veces,
acontece.
7.-
El
reconocimiento
de
que
la
accin
ms
importante
del
lder
no
es
solo
el
cambio
del
sistema,
sino
que
el
liderazgo
transforma
el
ser
de
los
miembros
de
esa
comunidad.
Los
miembros
de
esa
comunidad,
a
partir
de
la
accin
del
lder,
se
reconocen
distintos,
diferentes.
Creo
que
esto
es
lo
ms
importante.
Ayer
en
San
Sebastin
planteaba
algo
equivalente
en
un
dominio
completamente
diferente,
en
torno
al
maestro,
el
maestro
como
transformador
del
ser
de
sus
alumnos.
Ahora
lo
estamos
haciendo
desde
la
perspectiva
del
liderazgo.
Y
esta
idea,
por
la
importancia
que
ella
tiene,
nos
gusta
ilustrarla.
No
solamente
sostenerla,
o
argumentarla
o
demostrarla.
Sobre
todo,
mostrarla.
Y
usar
el
lenguaje
de
otra
forma,
no
para
argumentarla,
no
para
enunciarla,
sino
para
que
ustedes
la
vean.
Porque
creemos
que,
si
la
ven,
la
van
a
captar
y
se
la
van
a
apropiar
de
una
forma
distinta.
Y
en
torno
a
este
tema,
yo
por
lo
general
cuento
un
cuento.
Mis
alumnos
lo
conocen.
Y
escojo
una
historia
sobre
un
lder,
una
pelcula
de
hecho.
Escojo
una
pelcula
sobre
Napolen,
a
mi
modo
de
ver
la
mejor
pelcula
de
la
historia
del
cine,
por
lo
general
completamente
desconocida.
Fue
producida
en
1927
por
un
gran
director
francs,
Abel
Gance.
Dura
ms
de
cuatro
horas,
se
la
proyecta
en
tres
pantallas,
lleva
una
msica
de
fondo
excepcional.
Pero
fue
una
de
las
ltimas
pelculas
largas
del
cine
mudo.
Y
tuvo
la
mala
suerte
de
que
ese
mismo
ao,
en
los
Estados
Unidos,
en
el
Warner
Theater,
en
Broadway,
se
exhibe
por
primera
vez
un
largometraje
de
cine
hablado:
El
cantante
de
Jazz,
con
Al
Johnson.
Y
esta
pelcula
17
pasa
rpidamente
al
olvido.
El
cine
mudo
se
mantiene
un
tiempo
en
pelculas
cortas,
pero
en
pelculas
mudas
de
cuatro
horas,
frente
a
las
pelculas
habladas,
no
tuvieron
nada
que
hacer.
Esa
pelcula
se
perdi.
Haba
un
mito,
se
hablaba
de
lo
que
haba
sido
esta
produccin
de
Abel
Gance,
gran
director
del
ao
27
sobre
Napolen.
En
los
aos
50
se
encontraron
unos
rollos
de
pelcula
y
fueron
transformados
a
formato
VHS.
Yo
compr
uno.
Y
les
voy
a
contar
algo
basado
en
lo
que
se
cuenta
en
la
pelcula,
no
basado
en
la
historia
real,
el
cuento
de
la
pelcula.
La
pelcula
nos
cuenta
cmo
Francia,
a
partir
de
la
revolucin
francesa,
busca
instituir
un
tipo
de
sistema
social
completamente
diferente,
que
reconoce
que
el
soberano
no
es
alguien
provisto
por
la
gracia
de
la
autoridad
divina,
sino
que
el
soberano
es
el
pueblo,
el
conjunto
de
los
ciudadanos,
que
busca
defender
los
principios
de
la
libertad,
la
igualdad
y
la
fraternidad.
Pero
que
rpidamente
se
descarrila
y
comienza
el
perodo
del
terror.
Y
comienzan
a
decapitar
a
cualquier
noble,
obviamente
a
los
reyes,
a
los
propios
revolucionarios
que
entraban
en
desgracia.
Y
Europa
empieza
a
ver
lo
que
pasa
en
Francia
con
horror.
Y
esto
se
va
a
extender?
Y
esto
va
a
llegar
ac?
En
el
resto
de
Europa,
toda
entera
con
monarquas,
comienza
un
perodo
de
enfrentamiento
blico
con
Francia
para
terminar
esto.
Y
se
encuentra
Francia
con
un
conjunto
de
guerras
con
los
reinos
del
norte
de
Italia
y
estn
perdiendo
una
y
otra
batalla.
Y
saben
que
si
no
revierten
la
guerra,
la
revolucin
se
pierde.
La
Asamblea
se
junta
y
discuten
qu
podemos
hacer?
Dos
batallas
ms
que
perdamos
y
las
tropas
extranjeras
entrarn
en
Francia
y
pronto
estarn
en
Pars.
Dan
distintas
ideas
y
las
descartan:
eso
no
es
viable,
eso
no
es
posible,
no,
no,
no,
Y
est
por
terminar
la
sesin
de
la
Asamblea
donde
se
est
discutiendo
esto
y
se
levanta
una
mano:
- Antes
de
que
termine
esto
djenme
ofrecerles
una
salida,
una
solucin.
Es
muy
atrevido,
pero
dado
que
no
ha
salido
ninguna
otra
solucin,
permtanme
decirles
lo
que
se
me
ocurre.
Me
han
hablado
de
un
oficial,
egresado
de
la
academia
de
guerra
hace
unos
aos,
que
ha
tenido
algunos
xitos
importantes,
y
que
dicen
que
tiene
dotes
militares
excepcionales.
Quizs
debiramos
pedirle
que
se
haga
cargo
de
las
tropas
francesas.
Algo
podra
acontecer.
Tiene
algunos
problemas,
se
los
advierto.
Uno
es
que
es
muy
joven,
no
tiene
experiencia,
pero
las
experiencias
que
se
le
han
visto
demuestran
que
tiene
talento
militar.
Es
bajito,
pero
dicen
que
se
impone.
Y
otro
problema
que
tiene
es
que
es
corso,
naci
en
Crcega,
que
hasta
hace
40
aos
perteneca
a
Gnova
y
ahora
estamos
justamente
en
guerra
con
Gnova.
Pero
me
insisten
que
su
familia
es
republicana.
Yo
sugiero
que
consideremos
esa
opcin.
Y
la
Asamblea
dijo:
Qu
perdemos?
Invitmoslo.
Y
aparece
Napolen
en
la
Asamblea
y
le
cuentan
el
desafo.
Y
le
preguntan:
- Usted
cree
que
puede
revertir
la
guerra?.
El
dice:
- S.
Puedo
y
estoy
dispuesto
a
hacerlo.
18
-
-
-
-
Qu
le
hace
falta?
Que
me
cuiden
la
retaguardia.
Quiero
informacin
de
todo
lo
que
acontece
en
Pars,
quiero
que
me
garanticen
los
vveres
y
las
municiones.
Del
resto
me
encargo
yo.
Pero
ustedes
me
cuidan
mis
espaldas.
Y
cundo
se
hara
cargo
de
las
tropas?
Ahora.
Pnganme
un
carruaje
y
me
desplazo
inmediatamente.
Y
parte
en
un
carruaje
por
los
Alpes.
Y
llega
al
lugar
donde
estn
estacionadas
las
tropas
francesas.
Y
la
cmara
empieza
a
mostrar
con
lo
que
Napolen
se
encuentra:
las
tropas
dedicadas
al
pillaje
de
los
pueblos
de
la
zona,
la
oficialidad
completamente
desmoralizada,
borrachos,
con
sus
uniformes
abiertos.
Y
uno
mira
esto
y
se
dice:
- Dios
mo!
Si
le
hubieran
advertido
con
lo
que
se
iba
a
encontrar,
seguro
que
no
hubiese
aceptado
Y
llega
el
carruaje
a
un
lugar,
donde
dice:
- Instlenme
la
carpa
aqu
y
en
media
hora
ms
quiero
a
toda
la
oficialidad
aqu,
presente
Y
llegan,
con
las
botellas
de
vino
y
de
licor
en
las
manos,
con
los
uniformes
desabrochados,
apenas
mantenindose
en
pie.
Y
Napolen
comienza
a
hablarles.
Y
en
la
medida
que
habla,
al
comienzo
se
rean.
Luego
empezaron
a
tomarlo
en
serio
y
a
cuadrarse,
a
arreglarse.
Y
uno
los
mira
y
dice:
- Dios
mo!
Le
toc
la
escoria
S,
eran
la
escoria.
Sin
embargo,
esos
hombres
brindaron
sus
nombres
a
las
grandes
avenidas
de
Pars.
Fueron
los
mejores
militares
de
su
poca.
Europa
no
conoci
otros
tan
destacados
como
ellos.
Eso
lo
hizo
el
lder.
Eran
la
escoria.
Miren
en
lo
que
los
transform.
El
lder
cambia
el
ser
de
los
miembros
de
su
comunidad.
Esto
respecto
al
liderazgo.
6.-
Con
respecto
al
emprendimiento
voy
a
hacer
una
cosa
equivalente.
Voy
a
centrarme
en
otra
parte
del
modelo
OSAR.
El
emprendimiento,
de
nuevo,
lo
tomamos
como
fenmeno,
lo
colocamos
en
el
casillero
de
los
resultados
y
nos
preguntamos:
Qu
es
aquello
que
debo
observar
para
decir:
eso
es
emprendimiento?
Qu
debo
estar
viendo,
qu
debo
estar
observando
para
que
ese
trmino,
esa
palabra,
tenga
sentido?
Eso
define
la
especificidad
del
fenmeno
que
busco
examinar.
Y
yo
creo
que
cuando
digo
eso
es
un
emprendimiento
estoy
viendo
bsicamente
la
confusin
de
dos
cosas:
la
emergencia
de
algo
que
tiene
impacto
en
el
mundo,
que
agrega
valor,
que
modifica
el
mundo
tal
cual
est
hasta
ahora
y
que
se
expresa
en
obras
de
muy
distinto
tipo:
materiales,
institucionales,
empresas,
partidos
polticos,
clubes
deportivos,
obras
culturales,
en
el
arte,
en
la
religin,
obras
que
agregan
valor,
que
de
alguna
manera
reconfiguran
el
mundo
tal
cual
estaba.
19
Este
es
un
tema
interesante.
Yo
tengo
algunas
cosas
escritas,
no
publicadas
todava.
Hay
tres
grandes
autores
clsicos,
adems
de
muchos
otros,
que
hay
que
considerar,
pero
las
tres
vertientes
fundamentales
para
entender
el
fenmeno
yo
creo
que
son:
Jean
Baptiste
Say,
el
gran
economista,
que
pele
contra
Napolen,
que
tuvo
que
exilarse,
que
sigui
a
Adam
Smith,
que
tradujo
La
Riqueza
de
las
Naciones
al
francs,
liberal,
que
se
caracteriz
por
la
ley
de
la
oferta
(la
oferta
crea
su
demanda),
y
hay
que
saber
entenderlo
como
un
primer
referente
de
la
concepcin
del
emprendimiento.
La
segunda
persona
es
Joseph
Schumpeter,
que
es
el
gran
economista
del
emprendimiento,
uno
de
los
grandes
economistas
del
siglo
XX.
Hay
para
m
tres
grandes
economistas
en
el
siglo
XX:
Keynes,
Schumpeter
y
Hayek.
Y,
curiosamente,
Schumpeter
es
un
economista
que
se
inspira
fuertemente
en
Nietzsche.
Eso
no
siempre
se
reconoce,
no
siempre
se
ve,
y
no
es
extrao.
Nietzsche
es
el
gran
filsofo
del
emprendimiento
en
un
sentido
distinto.
Y
Peter
Drucker,
que
trabaja
la
gestin
del
emprendimiento.
Con
respecto
al
emprendimiento
quiero
hacer
un
ejercicio
distinto
de
aquel
que
hice
con
respecto
al
liderazgo.
No
lo
voy
a
abordar,
no
tengo
el
tiempo,
no
tengo
las
condiciones
para
que
esto
sea
una
clase
sobre
emprendimiento.
Quiero
simplemente
mostrarlo
tomando
como
base
el
modelo
OSAR.
Y
lo
que
quiero
hacer
es
una
cosa
completamente
distinta
de
la
que
hice
con
Napolen.
No
voy
a
detenerme
en
las
acciones
del
emprender.
No
voy
a
detenerme
tampoco
en
el
observador
que
se
requiere
ser
para
ejecutar
esas
acciones
del
emprendimiento.
Y
sobre
eso
hay
cosas
muy
excepcionales
que
se
podran
plantear.
Hay
mucha
cosa
investigada,
hay
muchos
elementos
en
juicio.
Si
uno
toma
dos
personajes:
Steve
Jobs
y
Bill
Gates,
uno
descubre
que
al
menos
en
ellos
dos
hay
un
impulso
muy
importante
de
reivindicacin
personal,
de
mostrarle
al
mundo
su
vala,
de
religitimarse
de
alguna
forma
dada
una
historia
en
ambos.
Ese
es
un
elemento
interesante,
pero
no
quiero
dedicarme
al
observador.
Quiero
irme
al
otro
lado,
al
lado
opuesto,
a
preguntarme
sobre
el
sistema.
Qu
tipo
de
sistema
genera
observadores
que
emprenden
las
acciones
que
como
resultado
nos
hacen
decir
emprendimiento.
Y
no
lo
quiero
hacer
a
partir
de
una
reflexin
conceptual.
Quiero
decirme
vmonos
a
aquellas
situaciones
en
la
historia
de
la
humanidad
donde
digamos
aqu
hay
un
sistema
que
produjo
emprendimiento
como
ningn
otro.
Y
a
partir
de
ese
caso
concreto,
examinemos.
Qu
tena
ese
sistema?
Qu
lo
hizo
generar
esos
resultados
sobresalientes?
Y
yo
pienso
que
si
a
m
me
pidieran
que
escogiera
una
experiencia
histrica
que
como
ninguna
otra
destacara
por
su
capacidad
de
emprendimiento,
yo
escogera
la
Grecia
antigua.
Miren
lo
que
all
se
hizo.
Miren
lo
que
all
aconteci
en
el
mbito
de
la
poltica,
en
el
mbito
de
las
ciencias,
de
la
filosofa,
de
la
literatura,
de
la
poesa,
de
la
justicia,
de
las
instituciones
educativas.
Las
races
del
mundo
occidental
desde
el
punto
de
vista
institucional,
y
el
emprendimiento
est
ligado
al
mundo
institucional,
nos
llevan
a
Grecia.
Qu
tuvo
Grecia?
Yo
no
creo
en
la
propiedades
innatas
de
los
individuos
o
en
las
magias
de
ciertos
sistemas
sociales.
Sigo
a
Leucipo:
nada
se
produce
en
vano,
todo
tiene
razn
o
necesidad.
Qu
tena
Grecia
para
hacer
esa
inmensa
contribucin
emprendedora
a
la
posteridad?
Y
20
quiero
mencionar
algunos
rasgos
que
para
m
son
importantes.
Estoy
haciendo
un
ejercicio.
Quiero
mostrarles
cmo
nosotros
pensamos
sobre
los
fenmenos.
Y
estoy
escogiendo
el
liderazgo
y
el
emprendimiento
para
hacerlo.
Y,
si
miramos
ese
mundo
griego,
yo
destacara
varias
cosas:
1.-
En
primer
lugar,
la
importancia
de
su
geografa.
Partamos
de
ah.
Un
lugar
que
produce
una
civilizacin
de
mar
y
no
de
ro.
Si
comparamos
a
los
griegos
con
los
egipcios,
mientras
en
Egipto
tenemos
un
mundo
congelado
durante
miles
de
aos,
que
hizo
al
comienzo
grandes
cosas,
pero
que
se
congela,
en
Grecia
todo
est
cambiando
a
cada
minuto,
en
todo
momento.
Los
griegos
estn,
de
alguna
manera,
atrincherados
contra
las
murallas
y
con
el
mar.
No
hay
mucho
espacio
para
crecer,
salvo
la
conquista
del
mar
y
moverse
hacia
arriba,
desarrollando
las
grandes
obras
del
espritu.
2.-
Veamos
el
sistema
econmico
griego.
La
importancia
del
comercio,
del
intercambio.
Esto
no
es
trivial.
El
intercambio
instituye
mejor
que
ningn
otro
sistema
principios
que
son
fundamentales
para
el
emprendimiento.
En
la
relacin
de
intercambio,
el
intercambio
instituye
a
dos
personas
que
se
constituyen
en
la
igualdad.
No
importa
que
el
vendedor
sea
un
rico
o
que
el
que
compre
sea
un
siervo.
En
el
intercambio,
el
intercambio
nos
iguala.
Libres,
con
derecho
a
decir
s,
con
derecho
a
decir
no.
3.-
El
intercambio
es,
a
mi
modo
de
ver,
la
raz
originaria
en
nuestra
historia,
pudo
haber
sido
otra,
del
desarrollo
de
la
libertad
y
de
la
igualdad.
All
los
conocimos.
Y
la
importancia
del
individuo,
tan
presente
en
la
cultura
jnica.
El
sistema
poltico
que,
basado
en
ese
aprendizaje
de
la
importancia
del
individuo,
la
igualdad
y
la
libertad,
produce
las
primeras
formas
de
democracia,
restringidas
sin
duda.
Pero
donde
los
individuos
debatan
los
asuntos
comunes,
aquellos
que
eran
considerados
libres,
entre
iguales,
en
la
asamblea.
El
debate
como
elemento
fundamental,
la
importancia
del
intercambio
conversacional
para
definir
el
futuro.
Un
sistema
poltico
que
aceptaba
el
principio
de
igualdad
de
oportunidades
para
aquellos
a
los
que
favoreca
como
ciudadanos
libres.
4.-
El
sistema
de
comunicacin.
La
importancia
determinante
que
tiene
en
Grecia
la
creacin
del
alfabeto
alrededor
del
ao
700
antes
de
Cristo.
Un
alfabeto
que
es
un
sistema
de
escritura
simple.
Los
griegos
tienen
la
virtud
de
inventar
las
vocales.
Toman
el
sistema
fenicio
y
le
aaden
las
vocales,
lo
que
permite
la
masificacin
de
la
cultura
y
la
polinizacin
de
las
ideas,
produciendo
una
conectividad
cultural
sin
precedentes.
Y
generando
una
memoria
social,
accesible
por
muchos,
de
las
obras
culturales.
5.-
El
mundo
religioso
de
los
griegos.
Un
mundo
en
el
que
la
religin
no
estaba
en
manos
de
los
sacerdotes,
sino
de
los
poetas.
Los
temas
religiosos
eran
fundamentalmente
desarrollados
por
los
poetas.
Una
cultura
sin
dogmas.
Con
dioses,
adems,
que
se
nos
parecen,
que
son
razonables,
que
entendemos
en
sus
comportamientos
los
motivos
que
los
inducen
a
hacer
lo
que
hacen,
y
que
son
muy
semejantes
a
nosotros.
Dioses,
por
tanto,
cercanos,
muy
cercanos,
muy
parecidos
a
nosotros
mismos.
21
6.-
Pero
creo
que
lo
ms
importante
es
lo
ltimo,
que
es
el
particular
ethos
griego,
su
marcado
sentido
aristocrtico.
Aristocrtico
en
el
sentido
de
perseguir
distinguirse,
buscar
la
excelencia,
sobresalir,
ser
el
mejor
y
ser
reconocido
como
tal.
La
importancia
en
el
mundo
griego
de
la
aret,
del
comportamiento
virtuoso,
algo
que
yo
creo
que
es
central,
fundamental
en
el
resultado
de
emprendimiento
de
los
griegos.
Es
algo
que
ha
sido
destacado
magistralmente
por
Jacobo
Burckhardt,
el
gran
historiador
de
la
cultura,
compaero
de
la
universidad
de
Basilea
del
propio
Nietzsche,
amigo
de
Nietzsche,
que
es
la
dimensin
agonal
del
mundo
griego,
y
a
la
que
quiero
darle
la
mxima
importancia.
Agonal
viene
de
lucha.
La
agona
es
la
lucha
que
se
establece
entre
la
vida
y
la
muerte.
Lo
agonal
es
la
contienda.,
Y
para
los
griegos,
la
contienda
era
central.
Vienen
de
una
cultura
aristocrtica
basada
en
una
dimensin
guerrera
que
pronto
se
transfiere
a
otras
dimensiones
de
la
convivencia
social.
Los
griegos
creen
en
la
competencia,
que
hay
que
distinguirse
en
competencia,
que
tienen
que
expresarse
en
ganar
en
competencia.
No
es
un
hecho
fortuito
la
importancia
de
los
deportes
en
el
mundo
griego.
Es
parte
central
del
espritu
griego,
del
ethos
griego.
Estn
los
deportes
panhelnicos,
donde
todo
el
mundo
griego,
desde
Iberia
hasta
Asia
Menor,
cada
ciudad,
cada
polis,
competa
con
el
nimo
de
mostrar
que
tena
los
mejores
deportistas.
Momentos
aquellos
tambin
en
que
los
poetas,
los
oradores,
los
dramaturgos,
competan
tambin
para
ganar
la
distincin
que
la
comunidad
a
travs
de
sus
jueces
les
ofreca.
El
espritu
del
atleta
que
acompaa
a
todo
griego,
que
sabe
que
tiene
que
enfrentar
tres
desafos
en
esa
competencia:
el
desafo
del
terreno,
el
desafo
del
otro
y
el
desafo
con
uno
mismo,
la
superacin
constante
de
uno
mismo.
Espritu
que
se
lleva
a
la
Asamblea,
donde
se
compite,
a
los
tribunales,
donde
se
compite,
a
la
plaza,
donde
se
compite.
La
importancia
que
le
concede
el
griego
al
honor
y
a
la
gloria,
el
tim,
la
gloria
que
la
comunidad
me
confiere,
que
es
el
reconocimiento
que
la
comunidad
me
ofrece
por
haberme
distinguido,
por
haberme
destacado.
Importancia
del
triunfo,
de
la
victoria,
como
elemento
central
del
ethos
griego,
como
expresin
de
mi
esfuerzo
de
distincin.
Lo
vemos
en
los
deportes.
Lo
vemos
en
los
cantos
homricos,
en
la
Ilada,
cuando
los
dioses
le
ofrecen
a
Aquiles
una
vida
larga,
apacible,
uneventful,
sin
demasiados
acontecimientos,
o
la
gloria
y
una
vida
muy
corta.
El
griego
no
tiene
dudas:
la
gloria.
Y
en
ese
mundo,
un
mundo
que
instituye
la
democracia,
la
igualdad,
el
valor
del
individuo,
conferido
siempre
y
por
referencia
a
la
comunidad,
a
veces
tan
distintos
de
nuestros
propios
mundos
culturales,
que
en
vez
de
buscar
el
triunfo
afirman
la
importancia
del
empate,
de
no
distanciarnos,
de
no
romper
la
lnea
que
nos
iguala.
7.-
Y,
por
ltimo,
el
reconocimiento
de
que
el
peor
vicio
que
puede
cometer
un
griego
es,
por
virtud
de
los
triunfos
y
la
gloria,
caer
en
la
hubris,
en
la
soberbia,
en
sentirse
superior
a
los
dems
y
despreciarlos
a
partir
de
la
diferencia
alcanzada.
Nada
se
paga
ms
caro
que
ese
malentendido
de
que
la
distincin
me
coloca
sobre
22
los
dems
y
me
permite
maltratarlos,
despreciarlos.
Nada
es
castigado
ms
severamente
por
los
dioses
que
la
hubris.
Esto
es
importante,
porque
si
examinamos
ese
sistema
en
funcin
de
los
rasgos
que
como
sistema
tuvo,
yo
pienso
que
tenemos
la
posibilidad
de
mirar
nuestros
sistemas,
compararlos
en
otras
condiciones,
en
otras
circunstancias,
en
otros
tiempos,
y
recoger
algunos
elementos
y
ver
la
posibilidad
de
transformarlos
para
que
ese
emprendimiento
tambin
nazca
en
forma
sistmica
en
nuestras
propias
comunidades.
Con
el
liderazgo
nos
detuvimos
en
nuestras
acciones.
Con
el
emprendimiento
me
fui
al
sistema.
En
ambos
casos
utilic
el
modelo
OSAR.
Poda
haberme
quedado
en
otro
casillero.
Sent
que
esto
poda
ser
lo
ms
interesante
para
ustedes.
Tengo
la
impresin
de
que
en
las
dos
horas
que
he
estado
hablando
les
he
mostrado,
espero,
tanto
la
mirada
que
desplegamos,
como
el
potencial
que
esta
tiene.
Muchas
gracias.
23