AUTOMAO DA PRODUO E MUDANA ORGANIZACIONAL:

MODELOS DE ANLISE E O CASO BRASIL

Heitor M. Quintella, DSc

Sumrio

Nesse artigo feita uma descrio das modernas alternativas de automao da produo.
Ser utilizado como Framework conceitual o modelo de estabilidade dinmica, (Harvard, Business
Review e IBM Systems Journal ). Os quadrantes do modelo serviro de referncia para as anlises dos
pontos de aplicao da automao , dos tipos de automao e do uso de tecnologias empregados. A
partir dessa anlise ilustra-se o impacto das mesmas tecnologias na cadeia de valor (segundo a viso de
Porter). Casos ilustrativos provm da indstria de informtica por excelncia. A abordagem de carter
estratgico e voltada para tomada de deciso. Este modelo tem servido como instrumento didtico na
formao de consultores e em pesquisas de campo para suporte aos executivos no direcionamento
estratgico.
Palavras Chave: Engenharia de Produtos e Processos; Informatizao da Manufatura, Modelo da
Estabilidade Dinmica.

Introduo

Desde a exploso da Revoluo Industrial diversos modelos e estgios de automao e uso de

tecnologias tm sido utilizados em busca de mais produtividade e qualidade. Para melhor entender o
fenmeno e apoiar as empresas em suas tomadas de deciso estratgicas, diversos modelos tm sido
criados. Recentemente um modelo conceitual se estabeleceu como sendo de grande valia para que as
empresas tomem decises sobre suas estratgias de produtos, processos e automao da produo. Este
o modelo de Estabilidade Dinmica publicado por (Pine 1994), (ver Fig. 1) que associado anlise de
impactos culturais (Quintella, 1994) tem sido empregado com sucesso at no Brasil (Quintella, 1997).
Este modelo nasceu de estudos sobre a evoluo da indstria americana de (Piore, 84), (Best,
90) e (Rosenberg, 72). Com o objetivo de melhor explicar o quadro de negcios corrente, o modelo de
Pine, prope quatro categorias de organizaes produtivas segundo o cruzamento das variveis Produto
e Processo. Disso resultam empresas que tm processos e produtos dinmicos (Quadrante Inovao),
processos e produtos estveis (Quadrante Produo em Massa), produtos estveis e processos
dinmicos (Quadrante Kaizen), (ver figura 1) e finalmente produtos dinmicos e processos estveis
(Quadrante de Customizao em Massa). 256 empresas foram analisadas segundo esse modelo e ele
passou a ser largamente empregado para seleo de estratgias de automao, seja para empresas
integralmente situadas em cada um dos quadrantes, mas tambm para empresas de muito grande porte
que possuam produtos e processos em vrios quadrantes.

Dinmicos

Mudanas em
Produtos

Customizao
em
Massa

Inovao

Produo
em
Massa

Melhoria
Contnua

Estveis
Estveis

Dinmicos

Fig. 1
Por sculos, a produo econmica baseou-se no artfice. Tudo era produzido artesanalmente,
necessitando de materiais, ferramentas e, o mais importante, habilidade. Os artfices eram tambm
chamados artesos e suas habilidades (know- how e skills) em transformar matrias -primas em produto
acabado no foram somente uma arte, mas uma fonte de orgulho. (Eles empregavam processos nicos e
geravam produtos nicos, ambos altamente dinmicos).
Com a Revoluo Industrial surgiu um "sistema fabril" comum para os Estados Unidos, GrBretanha e outros pases. Em meados desse sculo, entretanto, o sistema fabril nos Estados Unidos
assumiu uma natureza distinta, que transformou o crescimento dos Estados Unidos em poder
econmico. Entre 1875 e 1889, logo aps esse sistema ter iniciado seu domnio na economia americana,
a produo de mercadorias per capita cresceu a uma taxa anual de 2%, contra os 0,03% dos trs
primeiros quartos do sculo e a participao da indstria na produo de mercadorias cresceu de 17
para 53% entre 1839 e o final do sculo.

- As Caractersticas Distintivas do Sistema Americano de Fabricao eram:

Peas permutveis
Mquinas especializadas
Confiana nos fornecedores
Foco no processo produtivo
Diviso do trabalho
Habilitao (Skills) dos trabalhadores americanos
Flexibilidade
Aperfeioamento tecnolgico contnuo

Com as mudanas exigidas pelo sculo XX, esses fatores no foram suficientes para
suportar o crescimento de muitas grandes empresas em sua busca de atender demanda de uma
economia enorme e geograficamente dispersa. Por isso evoluiu um novo modelo, que embora devesse
muito ao seu predecessor o superou indo muito alm na organizao da produo para obteno de
eficincia e custos baixos. Esse sistema denominado Produo em Massa, ou Fordismo, se caracterizou
por um conjunto de princpios que listamos abaixo:

- Princpios da Produo em Massa

Comuns ao Sistema Americano
Peas (intercambiveis)
Mquinas especializadas
Foco no processo produtivo
Diviso do trabalho
Princpios Adicionais
Fluxo (elemento chave)
Foco nos custos e preos baixos
Economia de escala
Padronizao do produto
Grau de especializao
Foco na eficincia operacional
Organizao hierrquica com gerentes (manejadores) profissionais
Integrao vertical
Em outras palavras passou-se a usar processos estveis para gerar produtos estveis.
De forma esquemtica, o sistema de Produo em Massa pode ser visto como um ciclo completo
realimentador fechado, conforme ilustrado na figura 2.
PRODUO EM MASSA VISTA COMO UM CICLO COMPLETO
REALIMENTADOR FECHADO

TECNOLOGIA DE PROCESSO
NOVOS
PRODUTOS

TECNOLOGIA DE PRODUTO

R
LONGOS CICLO DE DESENVOLVIM ENTO
DE PRODUT OS

PROCESSO DE
PRODUO EM M ASSA

R
LONGOS CICLO DE VIDA
DE PRODUT OS

ESTABILIDADE
DE INPUT

PRODUTOS PADRONIZADOS DE BAIXO

CUSTO E QUALIDADE CONSIST ENT E

MUDANAS
GEOGRFICAS

CICLOS
ECONMICOS
CHOQUES/
INCERTEZAS

DEMANDA ESTVEL

B
NVEL DE
SATURAO

CHOQUE DE
PRODUTO E
PROCESSO

M ERCADOS HOM OGNEOS

NICHOS
IGNORADOS
AJUSTES DE
ESTOQUE

Fig. 2

B
MUDANAS DE NECESSIDADES E
DESEJOS

Este ciclo se apoia em seis grandes pilares: processos estveis, produtos padronizados de baixo
custo e qualidade consistente, mercados homogneos, demanda estvel, longos ciclos de vida e
desenvolvimento de produtos. Estes elementos se reforam com diversos inputs externos. Em momentos
de turbulncia muito difcil romp-los.
Nos anos do ps - guerra, devido maturao das Indstrias e do gosto dos consumidores, uma
nova exigncia surgiu: qualidade. Ela foi atendida por modificaes nos processos industriais e
culminou com a exportao para o Japo por DEMING, dos mtodos de gesto da qualidade. Ou seja,
diversas indstrias comearam a utilizar processos dinmicos para gerar produtos estveis com mais
qualidade. As lideranas industriais se assentaram nessa forma de produo at meados da dcada de 70.
Devido a diversos fatores econmicos, ocorreu nesse momento uma alta turbulncia no mercado
que aumentou a intensidade de competio. Tais fatores geraram tambm a necessidade de diferenciao
e demandas incertas. Consequentemente, os ciclos de vida dos produtos tornaram-se curtos e
imprevisveis, ocorrendo uma alta taxa de mudana tecnolgica devida sobretudo aos avanos na
informtica. (Em outras palavras, as indstrias mais dinmicas passaram a atuar dentro de processos
estveis gerando produtos dinmicos).
Com essa evoluo, o panorama industrial passou a contar com empresas atuando nas quatro
formas de produo. At mesmo, em certas circunstncias, uma mesma empresa com produtos distintos
nas quatro formas de produo pode ser encontrada.
Em suma, cada um dos quadrantes possui caractersticas prprias que so apresentadas na tabela
abaixo em forma sinttica.
Ciclo de Vida

Curtos
Processos
Produtos
Produo em Longos
Processos
Massa
Produtos
Curtos
Melhoria
Contnua
Processos
Longos
Produtos
Customizao Curtos
Produtos
em Massa
Longos
Processos
Inovao

Mercados

Organizao

em Heterogneo
e s

Em Guilda

em Homogneos
e

Hierrquica

em Homogneos

Equipes

em
em Heterogneo
s
em

Redes

Tecnologia
de Estratgia
Automao mais
Eficaz
CAD - Computer Diferenciao
Aided Design
CAM - Computer
Aided
Manufacturing
CIM - Computer
Integrated
Manufacturing

Custo Baixo

Custo
+
Qualidade

CIE - Computer Custo

Integrated
Qualidade
Enterprise
Customiza
o

Fig. 3
claro que as categorias no so sempre precisas e as fronteiras no so to bem delimitadas em
todos os casos de indstrias. Essa tabela (Fig. 3) serve, porm, de referncia balizadora. Em particular,
tem sido de grande utilidade para entender o panorama de Informtica e no traado de estratgias de
automao da organizao de produo visando maior competitividade nesse setor.
Turbulncia no mercado exige que organizaes tenham o que os professores Andrew Boyton e
Bart Victor chamam de estabilidade dinmica: isto , tm que administrar com flexibilidade o par
(produto, processo) de forma a atender as necessidades dos clientes.

No caso de empresas em melhoria contnua, a companhia tpica japonesa, como a Toyota,

investiu longamente na capacidade de processos e desenvolveu-os incrementalmente para eliminar
desperdcios , estoque e tempo. Ela , ento, capaz de aplicar aqueles processos estveis a uma
variedade crescente de novos produtos, manuseando novos produtos a qualquer tempo, bem como a
mais produtos atravs do tempo, do seu competidor tpico americano. Os processos bsicos da CNN
para coleo, anlise ou disseminao de notcias tm mudado enquanto o nmero de novas histrias
processadas e o nmero de estabelecimentos para aquelas histrias tem aumentado.
Para ilustrar a estabilidade dinmica, Boynton e Victor utilizam uma matriz de mudana produtoprocesso, mostrada na figura 1. O eixo horizontal um continuum de mudanas no processo, desde as
evolucionrias, construdas sobre a capabilidade da organizao em desenvolver , produzir,
comercializar e entregar produtos ou servios, at mudanas rpidas e dinmicas, que exigem novas
capabilidades e tornam obsoletos o velho know-how e experincias. Igualmente, o eixo vertical mostra
um continuum de mudana de produto, desde produtos e servios estveis que esto muito
padronizados ao longo do tempo at produtos dinmicos que incorporam grande variedade e
customizao individual.
Empresas de Produo em Massa exigem estabilidade , mas de vez em quando, seu grupo de
pesquisa e desenvolvimento desenvolve um novo produto vencedor que pode ser produzido em massa,
forando essas empresas a sofrerem breves perodos de mudanas dinmicas em produtos e processos
enquanto se reestruturam para construir novas linhas de montagem. Aps breves perodos no quadrante
Inveno, essas empresas retornam para o quadrante Produo em Massa. Alm disso, produtores em
massa so tambm dependentes dos produtos artesanais que criam as mquinas especializadas
necessrias aos avanos dos processos.
Quando aumenta a turbulncia no mercado, as demandas nos produtos e servios da empresa se
movem de estveis para dinmicas, em direo maior variedade e customizao desenvolvidas mais
rapidamente. Empresas devem se deslocar do quadrante inferior esquerdo, Produo em Massa, para o
quadrante superior esquerdo, Customizao Macia. Entretanto Boynton e Victor deixam bem claro que
o caminho correto no ir diretamente do quadrante inferior esquerdo para o superior esquerdo. As
firmas com processos de Produo em Massa no conseguem produzir o fluxo de produtos dinmicos
exigidos, sob a turbulncia de mercado grandemente aumentada. Na verdade, essas empresas devem
passar um perodo nos quadrantes direita sofrendo freqentemente mudanas de processos
revolucionrias enquanto transformam seus processos para o novo ambiente de mercado. Geralmente, as
companhias reengenham primeiro seus processos sem aumentar grandemente sua variedade e
customizao, movendo-os do quadrante Produo em Massa para o quadrante Melhoria Contnua.
medida que as demandas de mercado continuam a crescer, cresce a necessidade de mudana
dinmica no produto. Da mesma forma que as empresas de Produo em Massa ocasionalmente
precisaram reequipar-se para processos e produtos completamente novos, as empresas de Customizao
Macia necessitaro melhorar seus processos incrementalmente e ocasionalmente reequip-los para
novas demandas, criando um novo nvel de estabilidade dinmica. Isso cria um eixo de Customizao
Macia oposto ao de Produo em Massa. Tambm possvel que empresas dinamicamente estveis
escolham sofrer mudanas de produto revolucionrias, concorrentemente com seus processos de
reequipagem, criando um eixo que vai da Customizao Macia para a Inveno.
Anlise de algumas Taxionomias de Automao
Pontos de Aplicao

 luz desse modelo pode se ter uma viso interessante dos pontos de aplicao de automao
em sete grandes categorias : s peas/partes, montagem / Robots, ao estoque, inspeo/qualidade,
aos processos e gesto total de informao.
SISTEMAS DE
INFORMAO
COMPUTACIONAIS
CONTROL
WORKSTATIONS
OPERATING WORKSTATIONS
Peas
e Montagens Estoque
Inspeo e Processos Gesto de
Partes
e Robots
Qualidade
Informao
X
X
Inovao
X
X
Produo em
Massa
X
X
X
Melhoria
Contnua
X
X
X
Customizao
em Massa
Fig. 4
A prtica da automao nos ltimos cinco anos,segundo os artigos de Pine que investigaram 256
indstrias, fez surgir um padro que ilustramos na fig. 4. Segundo esse padro, tende-se a utilizar a
automao no quadrante da Inovao, basicamente em peas e partes e apenas em alguns estgios
iniciais de montagem. J as indstrias no quadrante de produo em massa utilizam prioritariamente a
automao em montagem e robotizao (sem contudo deixar de utiliz-las em peas e partes - CAD)
avanando sobre a gesto do estoque de forma nem sempre completa. As indstrias do quadrante de
melhoria contnua empregam a automao de forma crtica e prioritria na inspeo/qualidade e na
gesto de processos (sem prejuzo de seu emprego de forma no crtica nos demais pontos). Finalmente
as indstrias do setor de customizao em massa usam de forma crtica a automao nos trs ltimos
pontos de aplicao: inspeo/qualidade, processos e sistemas de informao.
interessante observar que esses conceitos servem igualmente para fazer anlise histrica da
evoluo de diversos produtos (existem papers que ilustram a evoluo do automvel, da bicicleta e dos
computadores) mas tambm, para, a partir dessa viso histrica prever a evoluo de setores industriais.
Tomemos o caso dos computadores. Nos primrdios da indstria, os computadores eram praticamente
obras de arte. Cada mquina era nica e o processo de produo da mesma tambm nico. Seus custos
eram elevadssimos e a automao s era possvel ao nvel de algumas peas e partes. Quando houve a
cristalizao de uma forma bem definida de produto e do processo, compatvel para produo em larga
escala (isso ocorreu em 1952 - 1956) foi possvel surgir um fabricante - a IBM que se lanou do
quadrante de inovao para o quadrante de produo em massa, estendendo a automao da produo
dos mesmos montagem e robotizao (ainda que elementar) de seus produtos.
Mais adiante, com a expanso das famlias de produtos de informtica, diversos fabricantes
(inclusive a IBM) comeam a produzir equipamentos com processos dinmicos. Dessa maneira
expandiu-se a aplicao da automao nessa indstria aos pontos de estoque e de inspeo/qualidade.
Evidentemente com a necessidade de enfatizar processos para as diversas verses das diversas famlias,
e com a necessidade de integrao dessas verses no campo, a automao de diversas partes do
processo foi conseguida.

Finalmente com o surgimento dos microchips e a possibilidade de personalizar os computadores,

a indstria como um todo avanou para o estgio de customizao em massa. Especialmente com a
exploso dos microcomputadores dedicados ou multipurpose, diversos fabricantes puderam se lanar
em organizar sua produo dando nfase na customizao apenas nos trs pontos finais de aplicao:
qualidade, processos, sistemas de informao. Este ltimo especialmente voltado para identificao das
oportunidades certas de mercado e para a distribuio.
CATEGORIAS DE AUTOMAO
Uma outra forma de visualizar a automao da produo por meio de quatro grandes
categorias de automao: (ver fig. 5).
AUTOMAO
1 - Embrionria

2 - Fixa

3 - Programvel

4 - Flexvel

CARACTERSTICAS
Altamente flexvel
Custos baixos
Produo em pequeno volume
Rgida, sem flexibilidade
Altos custos iniciais
Investimentos altos
Produo em larga escala
Depreciao rpida dos investimentos
Programas operando processos novos
Custos iniciais altos, investimentos
altos
Produo em lotes
Depreciao no to veloz
Flexibilidade de produtos com
processos estveis
Custos e investimentos mdios
Depreciao no to veloz
Fig. 5

QUADRANTE
Inovao

Produo em Massa

Melhoria Contnua

Customizao em Massa

Essa taxionomia tem a utilidade estratgica de suportar e prever a permanncia de uma

indstria em cada um dos quadrantes em funo da anlise combinada de:
a) Tendncias tecnolgicas no espectro de produtos componentes disponveis.
b) Custos de produo vis--vis ao investimento necessrio evoluo para o prximo estgio.
c) Retorno sobre investimento.
d) Oportunidades e necessidades presentes no mercado.

Espect ro dos component es empregados em comput adores

(imagem do f im da dcada de 70 )

Vendas
Component es de
Comput adores
Modulados

Component es
de Mainf rames

Microchips

Fase de
Lanament o

Fase Madur a

Fas e de
Declnio

Fig. 6
Cust os
Relat ivos

Component es
de Mainframes

Component es
Modulados













Microchips

Fig. 5

Mais uma vez tomando-se o exemplo da automao da indstria de informtica, pode-se ver a
utilidade dessa taxionomia atravs da anlise das figs. 6 e 7. Retrospectivamente pode-se observar que
ao fim da dcada de 70, o cenrio indica que os fabricantes dominantes no mercado empregavam a
categoria 3 de automao (PROGRAMVEL). Mas o cenrio indicava claramente a oportunidade de
entrada no estgio 4 (FLEXVEL). Havia j um componente com preo relativamente mais baixo (micro
chip); os investimentos nos componentes modulados e de Mainframe j estavam pagos e os custos
iniciais de entrada no novo estgio no eram to elevados.
A histria mostra, que a entrada de mltiplos fabricantes de equipamentos com arquitetura
aberta e a possibilidade de compras OFF The Shelf dos componentes necessrios para fazer a automao
flexvel da produo, mudou completamente o panorama do mercado dessa indstria.
Desde ento, esses mtodos baseados nessa taxionomia e no modelo de estabilidade dinmica
tm sido usados para o planejamento estratgico da automao da produo em todos os ramos da
indstria eletrnica. Isto se deu em virtude do sucesso das anlises e previses baseadas nesse modelo.

TECNOLOGIAS
1 - Tecnologia de Grupo

A partir das experincias no desenvolvimento de software, especialmente nas fbricas de

software de grande escala (>102 KLOC = 10.000 lines of code), passou-se a usar o conceito de
modularizao para ganhar velocidade em lanamentos de produtos-verses capazes de atender ao
mercado. Este conceito largamente explorado por Maynard foi se espalhando em toda a indstria.
Em hardware, em particular, surgiu um fenmeno original. No apenas a gerao de mdulos
padronizados, reutilizveis em diversos produtos - verses capazes de atender o mercado - tornou-se o
landmark do quadrante de melhoria contnua, sedimentando a automao programvel em quase todos
os estgios (em peas, montagem, robotizao, estoque, inspeo/qualidade e processos), mas tambm
acabou influenciando as empresas de produo em massa (especialmente alguns fabricantes de
componentes).Mais do que isso, a tecnologia de grupo se implantou fortemente no quadrante de
customizao em massa neste setor, o que permitiu que os produtos padronizados cassem
substancialmente de preo.
2 - Tecnologias de Automao
As tecnologias de automao recaem hoje em quadro grandes categorias.

CAD - Computer Aided Design - conjuntos de equipamentos e software voltado para o projeto. Essa
tecnologia permite com custo relativamente baixo, conduzir projetos de peas e partes apoiando-se
inclusive em bancos de dados de caractersticas, requisitos e aplicaes.
CAM - Computer Aided Manufacturing - conjunto de equipamentos e software voltados para
automao de manufatura. Essa tecnologia, de custos altos, permite obter ganhos de produtividade tanto
em linhas de produo em massa, como em linhas flexveis de melhoria contnua, embora com custos
muito altos nessa ltima.
CIM - Computer Integrated Manufacturing - conjunto de equipamentos e software capaz de integrar
e flexibilizar a manufatura permitindo ganhos de produtividade nas linhas flexveis tpicas de melhoria
contnua.
CIE - Computer Integrated Enterprise - sistemas capazes de integrar e automatizar manufatura a
requisitos de mecado.
Em linhas gerais, essas quatro tecnologias so dominantes, segundo o padro da figura 8, nos
quadrantes do modelo de estabilidade dinmica.

Produtos Dinmicos

Produtos Estveis

CAD
CAM
CIM
CIE
CAD
CAM
Processos Estveis

CAD

CAD
CAM
CAI
Processos Dinmicos

Fig. 8
O uso de cada uma delas no se limita aos quadrantes dominantes, podendo em muitos casos se
aplicar aos demais quadrantes.
IMPACTOS SOBRE A CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor, segundo Porter, um modelo de identificao das atividades chave e as de
apoio em uma indstria. Na indstria de informtica, uma cadeia de valor largamente aceita a
seguinte: (ver fig. 9)






ATIVIDADES
APOIO

INFRAESTRUTURA

CIM

RECURSOS HUMANOS

CIE

TECNOLOGIAS

INFORMAO
TRANFORMAO

CAD
CAD
CIM

PROCUREMENT
INBOUND

CHAVE

OPERAES OUTBOUND

lOGISTICS
CAM

MARKETING

LOGISTICS

VENDAS

CAM

CIE

CAM

Fig. 9

SERVIOS

CIE

DISTRIBUIO

CIE































































































































































































































































Costuma-se tambm utilizar esse conceito como balizador da automao da produo,

atribuindo-se as tecnologias de CAD/ CAM/ CIM/ CIE s diversas atividades. Assim, so atividades
tpicas de Inovao e portanto do uso de CAD a automao nas atividades de tecnologia (em
informtica). Por outro lado so tpicas do quadrante de Produo em massa e do uso de CAM as
atividades de logstica e operaes (em informtica)
J o CIM, associado por esse modelo ao quadrante da melhoria contnua, est fortemente
associado Infraestrutura, Procurement, alm dos j associados ao CAM.
E finalmente o CIE, tpico de customizao macia, est associado s demais atividades da
cadeia de valor.
UMA ANLISE DE CASO BRASILEIRO
A pesquisa de campo brasileira realizou-se em parceria com a IBM e a FGV atendendo a
critrios de liderana no uso de Tecnologia de Informao Enterprise-Wide. A escolha recaiu sobre as
seguintes indstrias: CSN, VALE, CST, Nestl, Siemens, Metal Leve, Fiat, White Martins, Auto Latina,
Aracruz, Embraer, Basf. A pesquisa documental das empresas americanas realizou-se sobre universo
pesquisado tambm pela IBM pelos mesmos critrios. Selecionou-se o conjunto: ABB, Corning,
Johnson & Johnson, Bally, Valmet, Ford, AT&T, Kellogs, Hertz, Levi Strauss, CNN, Motorola.
Em ambos os casos foram entrevistados1 ao menos trs executivos das empresas e confirmou-se
a importncia da tecnologia de informao em seus negcios. Avaliou-se a homogeneidade da amostra
1

NB.: Os questionrios utilizados esto disponveis no relatrio final da pesquisa, bem como os guias de entrevista no
estruturada.

com relao intensidade da informao na cadeia de valor (grande nmero de fornecedores/clientes,

variedades distintas ou produtos com diversas partes, grande nmero de etapas no processo de
produo, ciclo entre pedido e entrega longa) bem como quanto ao contedo informacional do produto
ou servio (processamento substancial de informao no processo de produo, substancial necessidade
de processamento de informao pelo consumidor, necessidade de treinamento do cliente imediato).
A partir do confronto feito sobre a existncia real e a percepo dos executivos da turbulncia
no ambiente de mercado, observou-se que 87,6% dos executivos das empresas americanas tinham
percepo das turbulncias dos mercados, enquanto apenas 46,5% dos seus counterparts brasileiros
tinham essa percepo.
Nossa hiptese de trabalho nesse artigo a de que essa discrepncia se refletiu em
posicionamentos com relao ao uso prioritrio de sistemas relacionados a objetivos estratgicos e com
relao utilizao prioritria de recursos de informtica em sua tica funcional.
Para demostrar essa hiptese, levantou-se junto aos executivos de informtica dessas empresas
quais as trs primeiras preocupaes de uso prioritrio de informtica.
As opes de escolha para o uso de sistemas relacionados a objetivos estratgicos eram as
categorias de Porter, a saber: transformar a cadeia de valor, criar custos de mudanas, criar barreiras
entrada de competidores, criar custos para o cliente mudar de fornecedor, diferenciar o produto ou
servio oferecido pela empresa, criar novos negcios ou produtos, mudar o relacionamento com
compradores e fornecedores e reduzir custos. Neste universo os executivos americanos exibiram uma
preocupao maior com as estratgias requeridas para a turbulncia percebida, enfatizando
diferenciao, novos negcios e impondo barreiras entrada de concorrentes, como se pode ver na
figura 10. Em contrapartida os executivos brasileiros esto mais centrados em aes voltadas para
dentro da empresa.
Quanto tica funcional da utilizao de informtica o espectro das possibilidades oferecidas
para escolha cobria os seguintes itens: anlise de mercado, automao de logstica, automao de
produo, atendimento direto ao cliente, automao do controle financeiro, automao dos processos de
qualidade, controle de desempenho, automao de escritrios.
Neste caso, ficou ainda mais bvio (Fig. 11) que o executivo brasileiro possui uma viso
introvertida em comparao com a viso extrovertida do executivo americano no uso prioritrio da
informtica.
Utilizando-se este modelo de forma completa, uma pesquisa de (Quintella / Costa - 1994)
apresentou dados que passamos a analisar agora de forma crtica. A pesquisa cobriu doze empresas
lderes no uso de Informtica e ao comparar-se com suas congneres americanas, conclui-se que elas
diferem em suas estratgias conforme se pode ver nas Figs. 10 e 11.
Uso prioritrio de sistemas relacionados a objetivos estratgicos
Empresas nacionais
transformar cadeia de valor
criar custos de mudana
criar barreiras entrada

Empresas americanas
criar diferenciao
criar novos negcios
criar barreiras entrada
Fig. 10
Utilizao prioritria de recursos de informtica: tica funcional
Empresas nacionais
automao de escritrios
controle de desempenho
automao dos processos de qualidade

Empresas americanas
atendimento direto ao cliente
automao de distribuio
automao de produo

Fig. 11
Finalmente em contraste com as empresas brasileiras, em que 83% do universo pesquisado j se
considera ingressado na integrao global (CIE), as americanas se apresentam mais de 96% plenamente
inseridas no conceito de Computer Integrated Enterprise . Isto um indicador importante de que as
empresas brasileiras ainda tm um longo percurso para trilhar at atingirem a customizao em massa.
Tudo parece indicar que elas se encontram ainda presas no paradigma do eixo de produo em
massa, quando as exigncias do mercado exigem que elas migrem para o eixo de customizao em
massa.
CONCLUSO:
A partir deste modelo muitas concluses estratgicas para o planejamento de produo
customizada podem ser tiradas. A evoluo da Automao da Produo cada vez mais rpida e est
incorporando novas tecnologias e tcnicas. Por isso analisar empresas comparativamente luz desses
modelos de particular importncia para avaliar desempenho setorial e descobrir causas de
diferenciao no desempenho.
Com essa breve anlise pode-se confirmar e expandir o resultado encontrado na pesquisa de
(Quintella / Costa - 1994) de que as lideranas industriais nacionais esto menos engajadas que as
americanas no esforo de customizao macia e porque se encontram nesse estado.
Na comparao realizada utilizando-se o modelo presente sobre os dados da pesquisa nacional e
o da pesquisa norte americana pode-se observar contudo que o grande fator diferencial foi o uso maior
nos EUA da Informtica para relationship marketing.
Como este artigo se apoia em dois estudos exploratrios e ao analis-los toma apenas poucos
aspectos de automao da produo, perde-se muito em termos de abrangncia e validade ampla da
amostra. O estudo prov, contudo, de forma sinttica e rpida uma anlise que explicita as tendncias no
setor e algumas deficincias mais importantes no cenrio brasileiro. Seu uso como recurso didtico nas
Universidades tem demonstrado tambm grande aceitao e sucesso entre alunos e professores.
Contudo o uso mais rendoso continua sendo como elemento metodolgico para consultores.
Em particular, a discrepncia de percepo de turbulncia encontrada entre os executivos de
empresas brasileiras e americanas associada diferena no uso estratgico de informtica sugere que
mais pesquisas devam ser conduzidas pelas empresas brasileiras para se orientarem melhor quanto ao
aumento de sua competitividade. A metodologia utilizada nesse trabalho vem se mostrando de grande
utilidade em identificar as vulnerabilidades estratgicas das empresas face aos desafios da globalizao e
customizao.
BIBLIOGRAFIA:
Andrew C. Boynton e Bart Victor, Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable
Organization, California Management Review, outono de 1991, p. 54.
Best, M, The New Competition: Institutions of Industrial Restructuring. Camb. Mass.: Harvard Univ.
Press, 1990
Pine, Joseph, Personalizando Produtos e Servios - Customizao Macia, So Paulo, Makron Books,
1994.
Piore, M e C. Sabel, The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity, NY: Basic Books).
Quintella, Heitor e Sergio Costa; A Informtica e a Mudana no Paradigma Competitivo, In: Conjuntura
Econmica, FGV, Maro - 1994, Rio de Janeiro, pgs 34 - 38.

Quintella, Heitor, "Cultura Organizacional no Modelo de Estabilidade Dinmica" Revista Decidir, Rio
de Janeiro, Ed. NowRio, Rio de Janeiro, 1994, pgs. 22-26.
Rosenberg, N, Technology and American Economic Growth, Armonk, N.Y.: ME. Sharpe 1972.