Unidad 1.

ANTECEDENTES Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD

INTRODUCCIN.
El concepto de calidad ha tenido diversos enfoques a lo largo del tiempo. Hace unos aos, no se le
daba la importancia que realmente necesita, haciendo ms nfasis a la idea de satisfacer al cliente
entregndole una produccin rpida y en gran nmero. Algunos antecedentes sobre la evolucin de
la calidad nos transporta a la era artesanal, pasando por la revolucin industrial hasta finalmente hoy
en da, llamada la era del conocimiento, ya que valindose de la tecnologa con que actualmente se
cuenta es como se han enriquecido las tcnicas para encontrar ms fcil y mejores maneras de
lograr la Calidad. Con el paso del tiempo, a partir de personas que han hecho grandes aportaciones
en el mbito de la Calidad como, Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Genichi Taguchi, y
finalmente pero no menos importante, Kaoru Ishikawa, que comnmente se les denomina gurs de
la calidad, debido a sus filosofas respectivas, que hoy en da rigen en muchas de las organizaciones
empresariales.
1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES BASICAS
1.1. Definiciones de calidad
o De acuerdo con la norma *ANSI/ASQC, calidad es la totalidad de aspectos y
caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades
implcita o explcitamente formuladas.
o El Dr. J. M. Juran la define como cumplimiento de requisitos y adecuacin al uso
o En tanto que en su afn de ver a la calidad como algo tangible y no como un valor
abstracto y filosfico Crosby la define simplemente como el cumplimiento de
especificaciones
o Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad
que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor Kaoru
Ishikawa.
1.2. Definicin de control de la calidad
o Es la aplicacin de tcnicas y esfuerzos para lograr, mantener y mejorar la calidad
de un producto o de un servicio. Implica la integracin de las tcnicas y actividades
siguientes relacionadas entre s:
o 1.- Especificacin de qu se necesita
o 2.- Diseo del producto o servicio de manera que cumpla con las especificaciones
o 3.- Produccin o instalacin que cumplan cabalmente con las especificaciones
o 4.- Inspeccin para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones
o Conceptos y definiciones bsicas.
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2. CALIDAD Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja Competitiva Caracterstica o atributo que posee un producto, marca o empresa que le otorga
una superioridad sobre el promedio de la industria en la que compite.
La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener
una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas
empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta
respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de
competitividad.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por
la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura
en caso de productos y poder enmendar errores.
Las ventajas que conseguimos a travs de la calidad total son entre otras las siguientes:
a) Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
b) Reduce los costos aumentando la productividad.
c) Garantizan competitividad.
La Competitividad est relacionada fuertemente a productividad, quien adems de haberse
interpretado los requerimientos, necesidades que el consumidor demanda, se debe resalta los
atributos del producto o servicio, en donde la calidad desempea un rol significativo que la gerencia
de mercado debe considerar.
El concepto de calidad est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo,
para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.
3. LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD
3.1. Era Rural, Industrial y del Conocimiento.
3.1.1.Etapa Artesanal. Hacer las cosas bien independientemente del coste o del esfuerzo
necesario para ello con la finalidad de satisfacer al cliente, y satisfacer al artesano por
el trabajo bien hecho as como tambin la creacin de un producto nico.

Desde la antigedad el hombre siempre se ha preocupado con la calidad de los procesos,

ya sea de manufactura o de servicios. Las primeras civilizaciones, que dejaron de ser
nmadas para pasar a ser sedentarios, tenan la caractersticas de que todos los individuos,
tenan que autosatisfacer sus propias necesidades, teniendo que manejar una diversidad de
tareas para poder vestir, comer, protegerse del clima y animales.
La calidad del producto o servicio era auto-regulada por el mismo individuo con las
caractersticas necesarias para satisfacer sus necesidades. Con el tiempo las personas se
fueron especializando en alguna tarea u oficio. Durante el medio evo cuando nacieron los
primeros talleres en los burgos de las ciudades europeas, los trabajadores elaboraban un
producto de principio a fin y cada uno autorregulaba la calidad del producto con el fin de solo
producir artculos sin defectos.
3.1.2.Revolucin Industrial Hacer las cosas no importando que sean de calidad. Asegurar la
eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin
(Eficacia + Plazo = Calidad). Hacer las cosas bien a la primera, satisfacer gran
demanda y obtener beneficios.
3.1.3.Era del Conocimiento (Competitividad empresarial) El mundo de las empresas es
posiblemente el medio del mayor desarrollo en cuanto a la reflexin sobre el uso del
conocimiento y de la informacin. Desde mediados de los aos 70s, los grandes
grupos industriales mundiales, empezaron a redisear sus procesos de produccin y a
introducir los conceptos de Empresa Inteligente de administracin del conocimiento.
3.2. Evolucin a la Calidad
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios compromisos que
ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad, ellos son:
William Eduards Deming: desarroll el Control Estadstico de la Calidad, demostrando en el
ao 1940, que los controles estadsticos podran ser utilizados tanto en operaciones de oficina
como en las industriales.
Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene un lmite y que es
necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta direccin, y dijo que "para
obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si slo se hiciera como
inspecciones de la calidad, estuviramos solamente impidiendo que salgan productos
defectuosos y no que se produzcan defectos".
Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al
cual define como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de
calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organizacin, de
modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean
compatibles con la plena satisfaccin de los clientes".

Siendo la calidad tarea de todos en una organizacin, l tema que se convirtiera en tarea de
nadie, entonces sugiri que el control total de la calidad estuviera respaldado por una funcin
gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y
cuya nica rea de operaciones fuera el control de la calidad, de ah es que nacen los llamados
Departamentos de Control de la Calidad.
Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, pero
al estilo japons y prefiere llamarlo "control de calidad en toda la empresa", y significa que toda
persona de la empresa deber estudiar, participar y practicar el control de la calidad.
Philip B. Crosby: desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en que lo que cuesta
dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las
cosas bien desde la primera vez, de ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa
de que la calidad es la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el compromiso
por la calidad en la alta direccin, desarroll como instrumento el "cuadro de madurez" que
permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu acciones desarrollar.
Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de estas cinco
personas fueron los que ms impacto ocasionaron. Para ver cmo ha evolucionado la calidad
durante el presente siglo, se lo puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas
fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo:
3.3. Desde la revolucin industrial hasta 1930. La Revolucin Industrial, desde el punto de vista
productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado.
Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.
3.4. En los principios de 1900. Surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario,
el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra
Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto
aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin
de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin. Esta poca se
caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los productos
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
3.5. Etapa. 1930-1949. Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases
capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios
problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneci ms o menos similar
hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en
masa requirieron del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin
del control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en
lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza
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por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de
productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos. Los
inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero
ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que
estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Se podra decir que en esta
poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que se inspecciona a la
calidad que se controla".
3.6. Etapa. 1950-1979. Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra
Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en
la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo
despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las
diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos.
Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso,
abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y
las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque
correcto y el inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas
en funcin del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de
vender lo que se produca.
Las etapas anteriores "estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender
ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor,
considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del mercado".
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de
calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la
calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde
adentro.
3.7. Etapa. Dcada del 80. La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la
Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un
Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada
al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa. El nfasis principal de esta
etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe
liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin. En esta etapa, la calidad
era vista como "una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe como la
calidad se administra"
3.8. Etapa. 1990 hasta la fecha. La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde
sentido la antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el
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cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. El cliente de los aos 90 slo
est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso que la calidad es
apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible
y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre,
mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del
cliente con la marca y con la organizacin.
3.9. Evolucin del concepto de calidad
o Apego a estndar.- Evala si un producto rene las
especificaciones o tambin si un producto realiza lo que se supone que los
diseadores queran que realizara.
o Apego a uso.- Significa asegurar las necesidades del mercado, es decir la
satisfaccin del usuario y que puede usarlo como quiere usarlo
o Apego a costo.- Significa alta calidad y bajo costo. Costo y calidad son los mayores
y universales requerimientos para prcticamente todos los consumidores
o Apego a requerimientos latentes.- Significa satisfacer necesidades del cliente antes
de que sean reconocidas por el mismo. Exceder sus expectativas
4. FILOSOFAS OCCIDENTALES Y ORIENTALES
4.1. FILOSOFAS OCCIDENTALES
William Edwards Deming (1900-1993)
Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto
de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la
Segunda Guerra Mundial.
Los 14 puntos de Deming
Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de
la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en
prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto,
mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el
costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en
una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin,

servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la
calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser
ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de
cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de
la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la
fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la
alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos
que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.
Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en
1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita
Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa.
Imparte su conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de
la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad".

Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido
concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control
de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo
puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que
incorporarla dentro del propio proceso productivo.
Principio de Pareto. Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la
aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es
causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos
triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar
que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Triloga de Juran. Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se
compone de tres procesos de gestin: la planificacin, el control de la calidad y la mejora de la
calidad. Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

Establezca metas para la mejora
Crear planes para alcanzar los objetivos
Proporcionar capacitacin
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el xito
Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso

Phillip B. Crosby (Wheeling, 1926 Winter Park, 2001)

Fue un empresario norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a
las prcticas de la gestin de la calidad.
CUATRO PILARES QUE DEBE INCLUIR UN PROGRAMA DE CALIDAD
Plena participacin de la direccin
Administracin profesional de la calidad
Programas originales
Reconocimiento
CINCO PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN POR CALIDAD

Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es

lujo, mera belleza o un precio alto.
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 No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad.
La nica medida de desempeo es el costo de calidad.
El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos

14 PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS"

1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de
mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los
problemas en el funcionamiento de la organizacin.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no
calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir
errores en lo sucesivo.
8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el
programa de mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real
en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de
actuacin error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

Armand Vallin Feigenbaum

Naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric
en Schenectady, Nueva York.
Plante lo que podramos considerar como los 10 Mandamientos de la
calidad, que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los
enunci.
Son los siguientes:
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1. La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa.

2. La calidad es lo que el cliente define como tal.
3. La calidad y el coste son una suma, no una diferencia.
4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo.
5. La calidad es una forma de gestionar la empresa.
6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una tica.
8. La calidad requiere de un proceso de mejora continua.
9. La calidad es la va ms eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la productividad.
10. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los clientes y los proveedores.
Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos:
Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
Establecer estndares de calidad.
Actuar cuando los estndares no se cumplen.
Mejorar los estndares de calidad

4.2. FILOSOFAS ORIENTALES

Genichi Taguchi
Naci en Japn el 1 de enero de 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la
Universidad Kiryu en la carrera de ingeniera textil, y ms tarde recibi el
Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962.
La filosofa de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado
es la prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los
costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la
variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores
objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi
siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de performance con
respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con
una gran desviacin del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida
por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.

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6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no

lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de
performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los
parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.

Shigeo Shingo (1909-1990)

Durante la dcada de los 40s, Shingo estudi y aplic el Control
Estadstico de la Calidad. En 1961, comenz a introducir instrumentos
mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de
prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, seales de
alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke).
El SMED naci en 1950 cuando diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo
(Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las
de moldeado de carroceras.

Kogyo
prensas

Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparacin externa: verificar que los pernos
necesarios estaban listos para la siguiente preparacin. Esto elev la eficacia de las prensas
alrededor del 50% y el cuello de botella desapreci. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplic
al sistema de Produccin de Toyota, el cual se convirti en el mtodo ms efectivo para la
produccin JIT.
En 1967 introdujo inspeccin en la fuente y haciendo ms sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la
utilidad del control estadstico de la calidad, ya que no se daban errores.
En 1977, despus de una visita a una planta de Matsushita, se consigui un mes entero sin defectos
en una lnea de ensamblaje. Shingo lleg, definitivamente, a la conclusin de que el Control
Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la
aplicacin de Poka Yoke e Inspeccin en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Dijo que el xito japons se deba a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente
personal y la direccin, basadas en el empleo de por vida.

Kaoru Ishikawa

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Nacido en Japn, en 1915, graduado de Ingeniero Qumico en la Universidad

de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su pas por sus
contribuciones al desarrollo despus de la posguerra.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestin de la calidad no slo afecta a todas las actividades
de la empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos
relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir,
proveedores y clientes, entre otros.
Los Crculos de Calidad
Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para
Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la calidad de los productos sino tambin para
impulsar la motivacin de los empleados.
Las siete herramientas bsicas de la calidad
1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la
informacin.
2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable,
adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto
a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores
ms significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre
las variables que estn afectando al proceso.
5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un
proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar
patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama
de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a
lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o
Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las
ordena por categoras.

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4.3. Diferencias entre la filosofa oriental y la filosofa occidental de calidad

La filosofa estadounidense de la calidad y productividad, enfocados a resultados y ganancias;
mientras que clase obrera se adapta mejor y obtiene mejores resultados a largo plazo, trabajando
con la filosofa japonesa de calidad y productividad enfocada a la cultura Kaizen.
Cuando se adopta la filosofa estadounidense, la direccin tiende a ser unipersonal y trabaja
firmemente, pero no encuentra el eco esperado en los puestos inferiores, lo que impide el despliegue
total de la calidad. Sucede de manera inversa cuando se implementa la filosofa japonesa, en la cual
la gente se compromete a la mejora y la bsqueda de calidad, pero el equipo directivo lo siente
ajeno, tal vez porque no entiende su rol en esta filosofa.
Con este planteamiento podramos concluir que es necesario que los equipos directivos abran
espacios a esta diferencia cultural, descubriendo el grado que se presenta en su organizacin y
diseando programas de calidad a mediano y largo plazo ms adaptados a la forma de ser de toda
su gente. Conociendo los enfoques de los principales exponentes japoneses y estadounidenses es
posible comparar sus diferencias y semejanzas. Estas ltimas en un principio gracias a la influencia
de Deming y Juran.
Inicialmente, todas tienen el objetivo de calidad como forma de subsistencia de las compaas,
debido a los beneficios que esta trae a las mismas. Podemos tambin destacar la importancia que
dan los autores al uso de la estadstica en el control, prevencin y mejoramiento de la calidad, como
tambin a la bsqueda de un mejoramiento continuo sin importar el enfoque que tuvo el autor en
crear sus mtodos o fases recomendadas para la implantacin de sistemas de calidad.
Como diferencia principal en el enfoque americano y japons, es que el japons da ms nfasis en
el valor agregado que puede dar todo colaborador al aportar sus ideas y puntos de vista para
mejorar la calidad del producto. Cosa que la perspectiva americana, aunque busca el
involucramiento del personal en el tema de conciencia de la calidad, no da un enfoque a apoyar
sugerencias de los mismos ya que establecen que el control total de la calidad o de la implantacin
del mismo est en los directivos.
Tambin como diferencia importante es que los autores japoneses crean metodologas cuya
ejecucin no solo implica a el ejercicio en la compaa sino que pueden ser percibidas como formas
de vida en la bsqueda de dar lo mejor de s, siendo un factor que favorece a la cultura no solo
empresarial sino social de Japn, lo cual facilita su el involucramiento colectivo por un fin en comn
que sera el hacer las cosas de la mejor manera posible.
En el mbito de estas diferencias es importante destacar el estudio hecho por el japons William
Ouchi, quien comparo empresas japonesas y americanas con el fin de obtener una metodologa que
tomara lo mejor de cada uno de los enfoques. Dicho autor creo lo que llamo la teora Z la cual es la
sinergia resultante de ambos enfoques. Ouchi determino que las empresas deben buscar dar
puestos de empleo a largo plazo, donde se den promociones lentas con el fin de que las personas
puedan dar seguimiento a los procesos de mejora continua y no sean ascendidos a mitad de uno
creando vicios en la formacin de la cultura empresarial, tambin sugiere que la toma de decisiones
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debe ser un consenso, como tambin que se debe prestar atencin a dar responsabilidad individual
y debe de tenerse una percepcin de los individuos como parte integral de la empresa.

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