1.

1 Globalizacin
Globalizacin es un concepto bsico que debes
adquirir porque constituye uno de los factores
externos a considerarse en la administracin de los
RR.HH., tal vez ya lo conoces y has escuchado la
polmica en torno a este, pues voces crticas han
alertado sobre sus efectos mientras que otros lo ven
con benevolencia. Aunque existen diferentes
enfoques para definir globalizacin, retomamos la
definicin de Giddens (1990) quien considera que la
globalizacin es la intensificacin de las relaciones
sociales a nivel mundial, las cuales enlazan localidades
distintas, de tal forma que los acontecimientos locales
son marcados por eventos que ocurren a miles de
kilmetros de distancia y viceversa. En los ltimos
aos la globalizacin se ha intensificado por el uso de las tecnologas de
informacin y comunicaciones (TIC).
Aunque la definicin de Giddens (1990) fue redactada a principios de los 90
cuando el Internet no tena la funcionalidad y penetracin actual; su postulado
es vigente, por ejemplo, el accidente de los mineros en Chile en 2010 que ya es
un caso de estudio, en el cual las TIC jugaron un papel muy importante para
difundir, discutir aspectos laborales y mantener informado a un pblico mundial.
Los efectos de la globalizacin y su impacto en la administracin de los RR.
HH. se han incrementado en el contexto mexicano; a partir de la introduccin de
las polticas neoliberales en los aos ochentas. La liberalizacin de los mercados
y la firma de acuerdos internacionales como el Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte TLCAN en 1994 o el Acuerdo Global entre Mxico y la Unin
Europea en 2000 son solo dos ejemplos de los efectos de la globalizacin en
materia de acuerdos comerciales. Segn los reportes de Promxico, que es el
organismo del Gobierno Federal encargado de coordinar las estrategias dirigidas
al fortalecimiento de la participacin de Mxico en la economa internacional,
actualmente Mxico cuenta con 43 acuerdos comerciales con diversos pases.
El impacto de estos fenmenos va desde el reclutamiento del capital
humano con las capacidades para trabajar segn los estndares mundiales,
respecto a calidad y eficiencia desarrollados en otros pases; pero adems, en
forma particular aspectos como el trato a los empleados de acuerdo al marco
legal mexicano; y de acuerdo a los estndares de la Organizacin Internacional
del Trabajo (OIT).
Por ejemplo:

Empresas muy reconocidas como ZARA, han sido acusadas de tener un trato a sus
empleados en condiciones denigrantes en Brasil (BBC Mundo, 2011). Esto
constata que las prcticas y polticas en la administracin de los RR. HH.,
implementadas a nivel local, tienen repercusiones a nivel mundial.
La penetracin de las TIC y los efectos de la globalizacin han replanteado el rol
de la administracin de los RR. HH. No solo se trata de contratar empleados;
sino que tiene que ver con la reputacin de las polticas y prcticas
organizacionales que puedan responder a presiones externas como los derechos
humanos; y al mismo tiempo, desarrollar el capital humano para ser competitivo
en un mundo globalizado. Este ltimo punto se desarrollar en el siguiente
subtema.
1.2 Competitividad
Otro concepto bsico que debes acuar es el
de competitividad, qu es? El Instituto Mexicano
para la Competitividad, A.C. (IMF, 2009) la define
como lacapacidad de un pas para atraer y
retener la inversin y talento. Esto indica que
el administrador de los RR. HH. debe desarrollar
diferentes estrategias para que los empleados
quieran trabajar en una organizacin, y al mismo
tiempo deseen desarrollar su carrera
profesional en la misma. Como indica la definicin, retener el talento humano
es un reto que impacta directamente a la competitividad.
La competitividad tambin est relacionada con la ventaja
comparativa respecto a otro, para ello, retomamos la opinin de David Ricardo
citado por el Banco Mundial (s.f):
Los agentes econmicos son ms eficientes cuando se dedican a lo que saben
hacer mejor. La ventaja comparativa es especialmente importante en los
mercados mundiales, donde los pases se benefician ms al producir y exportar
bienes y servicios que pueden producir de manera ms eficiente (a costo ms
bajo, utilizando menos capital fsico, humano y natural) que otros bienes y
servicios.
Esta definicin tiene diferentes implicaciones en la administracin de los RR.
HH. y en particular en el contexto mexicano, principalmente respecto a costos.
Por ejemplo:
Mxico no puede competir con pases como China en materia de salarios. El costo
total por hora para un trabajador de lnea de produccin de maquiladoras en

China es de US$1.36 y en Mxico US$6.23 de acuerdo con (Bureau of Labor

Statistics, 2012).
Sin embargo, el administrador de RR. HH., puede implementar diferentes
estrategias para que los empleados mexicanos compitan frente a pases como
China en trminos de calidad, eficiencia y conocimiento.
Costos no es el nico factor a tomar en cuenta para medir la competitividad de
una organizacin, la calidad y eficiencia tambin son importantes. Precisamente
constituyen parte de los retos del administrador de los RR. HH., y en general, de
los empresarios para invertir ms recursos en capacitacin y desarrollo con el fin
de que los empleados puedan competir en un mundo globalizado.
Retomamos el significado de competitividad propuesto por el IMF, para
relacionarlo con el entorno local donde operan las organizaciones, lo cual
conocers en el siguiente subtema.
1.3 Entorno local
Recuerdas el concepto de globalizacin? En
efecto, en el entorno globalizado las acciones
locales tienen impactos a nivel mundial y
viceversa. Esteentorno local comprende todos
los aspectos ajenos a la organizacin que
afectan su funcionamiento, como la
infraestructura, el nivel de educacin de los
habitantes, el tipo de gobierno, las polticas
pblicas, la ubicacin geogrfica, el ndice de
violencia, entre otros aspectos, establecen el entorno local donde opera la
organizacin, que a la vez est influenciado por el entorno nacional e
internacional.
Existe una relacin directa entre entorno local y la administracin de los RR.
HH., ya que el perfil de los habitantes locales, el acceso al transporte pblico o
bien la seguridad en la ciudad, repercuten en el diseo de las polticas y
prcticas de los RR. HH.
Por ejemplo:
A menores niveles de educacin se tendra que invertir ms en capacitacin, o
bien el incremento del ndice de violencia en Mxico, y en particular en
Monterrey, Nuevo Len, ha provocado que las empresas inviertan ms recursos a
la seguridad de sus instalaciones y de sus empleados.
Por lo anterior, como administrador de los RR. HH., debes desarrollar una
capacidad para ser sensible de los aspectos muy particulares del entorno local

donde opera la organizacin en que laboras y al mismo tiempo disear

estrategias ligadas a la planeacin estratgica de la organizacin para lograr que
los empleados sean competitivos en un mundo globalizado.
Conclusin

Figura 1: Desafos de la administracin de RR.HH

En el grfico estn representados los desafos para el administrador de los RR.

HH., como pudiste apreciar en el estudio de este tema, los desafos son variados
y complejos; por un lado, debes considerar los efectos de la globalizacin, las
exigencias de la competitividad y las caractersticas del entorno global, muchos
de ellos demandan acciones difciles de conciliar, tambin te indican que debes
mantenerte informado del acontecer local, nacional y mundial, conocer lo que
sucede a diario en la ciudad, en las empresas, en materia legal y sus
repercusiones en materia laboral. Recuerda que vivimos en un mundo globalizado
en el cual las acciones locales tienen repercusiones mundiales.
No existe una respuesta nica a la pregunta planteada en la introduccin, as
como tampoco existe una mejor forma para administrar a los RR. HH. que sea

aplicable a todas las organizaciones; sin embargo, en el siguiente tema

retomaremos esta pregunta, lo que te permitir seguir desarrollando tus
competencias para construir una respuesta y estrategias para tu propia
organizacin.
2.1 Contextos organizacionales e institucionales

Por qu distinguir entre contextos organizacionales e institucionales? Porque

ambos impactan en la planeacin estratgica de la organizacin y en la
administracin de los RR. HH., lo que implica considerar el contexto
organizacional interno y externo: la competencia, la crisis financiera; pero
adems el contexto institucional: el cumplimiento de las leyes tanto formales
como informales.
De esta manera en el desarrollo de tus funciones como administrador de RR.HH.
te puedes enfrentar a este dilema bsico:

Figura 2.1. Dilema del administrador de RR.HH.

Para resolver el dilema puedes realizar un anlisis. Cmo? El contexto

organizacional interno lo puedes analizar de acuerdo con la teora de la
contingencia, Bueno (1996), aporta una definicin para comprender contingencia
como "toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o
fuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su
comportamiento de forma, en principio no controlable directamente".
La teora de contingencias establece que no existe una manera ptima de
organizar las estructuras y los sistemas de control que eligen los administradores.
La eleccin depende de las caractersticas del medio en que se desenvuelve la
organizacin.
El punto de partida de la teora de la contingencia destaca que la eficacia de las
acciones administrativas, en este caso de la administracin de los RR. HH.,
responde a la situacin de la empresa, por lo cual, no es recomendable la
estandarizacin de prcticas administrativas, hacerlo es reprobable.
En el recuadro anterior se resalta el principal argumento de esta teora: no
existe una mejor forma de administrar a los RR. HH., todo depende de las
variables de contingencia, como son:

Tamao (nmero de empleados)

Sector industrial
Etapa de desarrollo del producto o servicio
Mercado en el que opera, entre otros factores

Dichos factores impactan la forma en la cual la organizacin garantiza la equidad

y el cumplimiento legal de sus RR. HH. con respecto a la compensacin y
desarrollo dentro de la organizacin; adems de otros aspectos como el
liderazgo, la estrategia, la estructura.
Por ejemplo:
Para demostrar la validez del argumento de la teora de la contingencia veamos
el caso de una empresa multilatina como el Grupo Bimbo que opera en Mxico,
Estados Unidos, diversos pases de Amrica Latina y China; entre otros. Este
grupo ha diseado polticas muy particulares respecto a la administracin de los
R.R. H.H. que no se pueden comparar ni aplicar a una PYME o a empresas en
otros sectores industriales como PEMEX. El contexto organizacional marca la
estrategia, el liderazgo y la cultura organizacional; que a su vez impacta la forma
en la cual la organizacin hace negocios y la forma en la cual administra el
capital humano.

Por otro lado, se encuentran los factores externos que se refieren al entorno
donde operan las organizaciones, que puedes analizarlos de acuerdo con la
teora institucional, al respecto Zucker (1987) aporta que:
La principal caracterstica de la teora institucional es que se aleja de las
posiciones tericas determinadas desde el punto de vista tcnico, para orientarse
al anlisis de los entornos institucionales o mundos normativos construidos
socialmente, en los que existen las organizaciones.
De este modo:
La teora institucional establece que los contextos polticos, sociales y
econmicos; manifestados tanto por las instituciones formales (leyes,
reglamentos y normas) y las informales (usos y costumbres), establecen las bases
para la interaccin humana e influyen en el comportamiento.
Observa que el contexto institucional comprende las instituciones tanto formales
e informales que influyen en la interaccin de las organizaciones; es decir, las
empresas deben cumplir con el marco legal como la Ley Federal del Trabajo,
pero adems, los administradores y empresarios deben conocer el contexto
institucional informal (normas, costumbres) que marcan las reglas del juego en la
administracin de los RR. HH. y en diferentes ocasiones son difciles de
interpretar, entender y aplicar.
Considera tambin que el contexto institucional ya sea formal o informal est
relacionado con el entorno ms amplio externo a las organizaciones, este es el
contexto social aunque algunos autores lo identifican como contexto ambiental
(economa, polticas pblicas, leyes y reglamentos).
Los contextos en los que se circunscribe la organizacin y que debes tomarlos en
cuenta para realizar una planificacin estratgica de RR. HH. pueden
representarse de la siguiente manera:

Figura 2.2: Contextos de la organizacin

En sntesis, los contextos organizacionales e institucionales se podran analizar

desde:
1. La teora de contingencia: las variables organizacionales internas que
permean el diseo e implementacin de las polticas y prcticas de los
RR.HH.
2. La teora institucional: el entorno externo que permea las funciones
organizacionales en las reglas de negocios tanto nacionales como
internacionales, la dinmica de la industria y las condiciones econmicas.
Estos factores requieren organizar y adaptar el enfoque de la gestin de los RR.
HH. en un abanico complejo de actividades interrelacionadas con aspectos
culturales, legales y polticos, tanto a nivel local como global como se ha
presentado en el tema 1.
Existen otros mtodos que pueden aplicarlos para analizar la organizacin, uno
de ellos es el mtodo DAFO su nombre es un acrstico de los elementos que
indaga y analiza para obtener un diagnstico de la empresa:

Este mtodo es ampliamente conocido y muy utilizado en la Administracin, te

recomendamos su aplicacin y combinacin con otros.
Tal vez te ests preguntando:
Cules son las funciones de la administracin de los R.R. H.H. que son
impactadas por los contextos organizacionales e institucionales?
A travs de los siguientes temas estaremos analizando y contestando dicha
pregunta. En el siguiente subtema abordaremos el concepto, la importancia y la
funcin de planeacin estratgica del capital humano.
2.2 Planeacin estratgica del capital
humano
Existen muchos autores que conceptualizan
la planificacin estratgica de RR. HH., en la
introduccin ya te hemos presentado una
definicin pero convienen revisar otras con
el fin de esclarecer el concepto, las
finalidades y las ventajas de sta. El Grupo
Vrtice (2008) la visualiza como
unsubproceso de la planificacin
empresarial que permite formular estrategias, programas o tcticas tendientes
al desarrollo de los RR. HH. Considerarla como un subproceso del proceso de
planificacin empresarial conlleva a buscar la congruencia con la misin, visin y
objetivos de la organizacin.
La planificacin estratgica tiene como objetivos planificar la dotacin de
necesidades de personal y sus correspondientes estrategias, la promocin y
formacin de personal, y el cuidado de los costos con la finalidad de estimular la
proactividad ms que la reactividad de la organizacin, reducir costos, potenciar
la visin futura de la empresa, identificar las limitaciones y oportunidades de los
RR. HH., as como proporcionar herramientas de evaluacin para retroalimentar

el proceso, mejorarlo y contar con una mayor ventaja competitiva (Grupo

Vrtice, 2008).
Si son evidentes las ventajas de llevar una planificacin estratgica de RR. HH.
podramos pensar que todas las organizaciones se preocupan por realizarla
pero cul es la realidad en las empresas de Mxico? La realidad es que en
nuestro pas, como en diversos pases del mundo, existen dos tipos de empresas:
las organizaciones que s integran la planeacin estratgica de los RR. HH.
dentro de la planeacin estratgica organizacional y las que no lo hacen.
Qu consecuencias tiene esto? Se podra argumentar que en las primeras se
podran encontrar mayores niveles de satisfaccin de los empleados, por el
contrario, las organizaciones que no lo hacen provocan insatisfaccin laboral,
bajo rendimiento y altos ndices de rotacin.
De acuerdo con el Grupo Regus, ocho de cada 10 trabajadores
mexicanos consideran cambiar de trabajo; el 53% de los empleados se va por
falta de promocin y porque no se toman en cuenta sus resultados.
(Vargas, 2011)
Existen diferentes organismos que evalan a las empresas mediante una
metodologa rigurosa, una de ellas es Great place to work que en su sitio web
publica los resultados anualmente. De acuerdo con los resultados de diversas
investigaciones, las mejores empresas entienden que la gestin de los RR. HH.
requiere una perspectiva a largo plazo que responda no solo a los empleados
actuales, sino a los futuros que con su potencial puedan trabajar de acuerdo a las
presiones del entorno. Esto da lugar a precisar que la temporalizacin de la
planificacin estratgica de RR. HH., es decir, la planificacin, contempla planes
que deben formularse, en este orden: a largo, mediano y corto plazo y de
acuerdo con los objetivos trazados previamente.
Adems de tomar en cuenta los contextos y factores externos, internos y
ambientales ya tratados en el subtema anterior, es importante enfatizar las
caractersticas de una adecuada planificacin estratgica de RR. HH.:

Global: considerar todos los aspectos implicados o condicionantes del

proceso.
Realista: proponer objetivos alcanzables, teniendo en cuenta la situacin
de partida y los recursos disponibles.
Factible: tener siempre en cuenta el entorno legal, econmico, poltico,
organizacional para ser operativa.
Estratgica: sealar los pasos necesarios para la consecucin de los
objetivos.
Sistemtica: Establecer un orden secuenciado de acciones.
Metdica: definir el procedimiento para realizar las actividades.
Objetiva: al margen de todo juicio o sentimiento.

Escrita: debe poner de manifiesto posibles lagunas y permite la

comunicacin entre las personas implicadas.
Verificable y adaptativa: lleva a cabo lo que se ha previsto de antemano o
se pronostic, lo cual no significa que no pueda estar sujeta a cambios y
por lo tanto se ajuste a estos.
Multidisciplinar: integra aportaciones de distinta ndole ya que prev
diversas cuestiones, como econmicas, administrativas, polticas,
organizacionales.
Evaluable: estar expresada en trminos observables y medibles.
Temporalizada: prescribir la duracin de las acciones (Vrtice, 2008).

Como puedes apreciar son muchas las variables, informacin y procedimientos,

entre otros factores, que debes tomar en cuenta para formular los planes y una
vez conformados estos llevarlos a la prctica e iniciar el proceso de alineacin
estratgica del capital humano que se desarrollar en el siguiente subtema.
2.3 Alineacin estratgica del capital
humano
Como hemos precisado en el tema 1, los
efectos de la globalizacin, la
competitividad y el contexto local generan
de manera constante cambios
organizacionales, por esta razn, la
planeacin estratgica de los RR. HH. debes
concebirla como un proceso que debe ser
revisado continuamente, esta revisin
incluye una alineacin.
En qu consiste la alineacin? Martnez (2005) define la alineacin como:
Un escenario en el cual somos capaces de disponer en conjuncin armnica y
sinrgica todos los elementos de una organizacin: estrategia, personas,
recursos. Alineamiento estratgico es conjugar los esfuerzos, ideas, intereses,
motivaciones de todos y cada uno de los miembros de una organizacin sobre
la gua de una estrategia clara y definida.
Antes de iniciar la alineacin estratgica de los RR. HH. es necesario realizar y
conocer la alineacin organizacional pues constituye el punto de partida. Esto
implica una comunicacin constante con la alta direccin. Hautum (2009)
propone desarrollar la alineacin organizacional a travs del modelo 7-S (por sus
siglas en ingls) generado por la consultora McKinsey que incluye:
1. Strategy Estrategia
2. Structure Estructura
3. Systems Sistemas y procesos

4.
5.
6.
7.

Staffing Personas
Skills Capacidades
Style Estilo de gestin
Shared values Valores compartidos

Una vez realizado esto se pueden conocer los requerimientos y necesidades del
personal para definir la estrategia de RR. HH. que implica conocer las
competencias de las personas, los procesos de trabajo, los indicadores de
gestin, la cultura y el clima organizacional.
Para qu? Para que una vez que hayas trabajado a nivel estratgico contines
trabajando a nivel tctico estableciendo las polticas, los programas y las
prcticas a travs de las cuales el capital humano y los RR. HH. se capaciten,
desarrollen y trabajen en la consecucin de los objetivos organizacionales. A
esta alineacin entre prcticas y la estrategia de negocio se le
llamacoherencia interna.
Lo anterior se complementa buscando la consistencia entre las prcticas de
recursos humanos; es decir, entre los procesos de reclutamiento y seleccin de
talento humano (si se requiere) entre los sistemas de induccin, de capacitacin,
de compensacin y, por supuesto, de la integracin de los recursos humanos ya
existentes y los de reciente incorporacin. Todo esto amerita una revisin y una
adaptacin que lleva tiempo, por lo cual, es necesario buscar tambin en la
alineacin estratgica de RR. HH. la coherencia a lo largo del tiempo.
Cules seran las consecuencias de no desarrollar o desarrollar
inadecuadamente la alineacin estratgica de RR. HH.? Hautum (2009) advierte
que se puede correr el riesgo de generarprdida de confianza de los RR. HH.
hacia la organizacin, un desgaste de la misma o inclusive se puede
generar inercia organizacional.
La alineacin estratgica de los RR. HH. se podra resumir como:
1. Hay voluntad ejecutiva de hacer algo. Y esa voluntad surge de la ms alta
direccin. Normalmente los altos directivos son los primeros en
involucrarse y poner en marcha la rueda a travs de su equipo ms
cercano.
2. Se piensa en las personas. Se da vueltas alrededor de esta realidad
empresarial y se busca cmo encontrar la va para colocarlas en un lugar
preponderante en el pensamiento estratgico.
3. Se sabe que va a ser un proceso largo y que el rea de personas tiene
que jugar un papel primordial en el mismo. Tiene que estar al servicio de
la empresa aportando valor. Y su transformacin no es discutible.
(Fernndez, 2012)

De la aportacin de Fernndez Ferraras puedes observar que enfatiza los rasgos

humanos del proceso de alineacin estratgica de RR. HH. y de la administracin
misma que implica el involucramiento de todos con el fin de lograr los objetivos
organizacionales.
Las polticas, las prcticas y los procesos definidos en la planeacin estratgica
deben concretizarse en el proceso de ampliacin del talento humano que
comprende el anlisis de puesto, la seleccin y el reclutamiento y que se
desarrollar en el siguiente tema.
Conclusin
Una vez finalizado el tema es posible que te des cuenta que el dilema bsico
presentado al que te puedes enfrentar durante el desarrollo de tus funciones
como administrador de RR.HH. no est resuelto, depender de los factores
internos y externos de cada organizacin pero como administrador de RR. HH.
puedes contribuir a hacer ver a la alta gerencia las ventajas y las desventajas,
los riesgos y los beneficios de estas opciones.
Los desafos que emanan de los contextos organizacionales, institucionales y
ambientales son grandes para el administrador de RR. HH. pero la planeacin y
alineacin estratgica ofrecen pautas para el desarrollo de la organizacin en
conjunto con el talento, con el capital humano.
Poner en prctica el anlisis de los contextos a partir de las teoras de la
contingencia e institucional te permitir contar con argumentos claros,
convincentes y sustentados para dialogar con la alta gerencia y decidir el rumbo
para la organizacin en general e iniciar el proceso de ampliacin del talento que
se desarrollar en el siguiente tema.

3.1 Anlisis de puesto

Qu es? El anlisis de puesto de trabajo
(APT) representa la primera fase de la
administracin de RR. HH., es un proceso en
el que se determinan las responsabilidades
de cada puesto y las caractersticas de las
personas que posteriormente se
contratarn. Requiere de un mtodo de
codificacin, almacenamiento y
recuperacin de informacin.
El reto para el administrador de RR. HH. es desarrollar el proceso de APT con
actitud de investigador y rigor metodolgico para obtener como resultado la

descripcin del puesto de trabajo (DPT) que es el documento formal que

contiene esta informacin:
1. Descripcin del puesto

Propsitos del puesto

Tareas o actividades centrales a desempear por los titulares del puesto
de trabajo

2. Especificacin del puesto

Condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo

Competencias (las habilidades, los conocimientos, los rasgos de
personalidad) que permiten y mejoran el rendimiento en el trabajo

Garca y Garca (2000) complementan esta visin al identificar los elementos a

analizar para obtener un DPT pues consideran que el puesto se precisa
conociendo cada uno de estos elementos y de la interaccin entre ellos, as
distinguen:

El espacio fsico en que se realiza el trabajo

Las herramientas de trabajo o medios que se emplean
El proceso con cada una de sus secuencias, pasos o procedimientos
El sujeto con sus caractersticas fsicas y psicolgicas

Fuente: Garca, M. y Garca M. (2000). Psicologa del trabajo para relaciones laborales. Espaa: McGraw-Hill.

Cmo se realiza?
El proceso de recopilacin de informacin no lo hace solo el administrador de RR.
HH. lo ideal es que se auxilie de un grupo de informantes claves y que se aplique
alguno de los variados mtodos y tcnicas que existen actualmente entre ellos:
monografa personal, inventario de ocupaciones, taxonomas del desempeo
humano, escalas de habilidades, etc. Estos contemplan el diseo y aplicacin de
instrumentos como la entrevista a profundidad individual o de grupo, panel de
expertos, cuestionario o protocolo, diario de tareas realizadas, observacin,
entre otros.

Cada uno tiene caractersticas y ventajas, por ello es recomendable que emplees
una combinacin de varios y asegurarte de recopilar informacin que responda a
las siguientes preguntas:

Qu hace?
Cmo lo hace?
Con qu lo hace?
Por qu y para qu lo hace?
Cundo lo hace?
Quin lo hace?

Entre los tericos y consultores en RR. HH. hay un consenso en considerar que el
proceso de APT contempla diferentes fases las cuales estn representadas en la
figura:

Figura 3.1: Fases del proceso de anlisis de puesto de trabajo.

No obstante hay quienes contemplan la fase de aplicacin; es decir, una vez que
se ha obtenido el DPT, debe tenerse claro qu se va hacer con esa informacin.
Para qu sirve?
El proceso es laborioso y exige, como ya hemos dicho, un rigor metodolgico, la
finalidad no es recopilar la informacin y contar con los DPT sino poner esa
informacin al servicio de la organizacin, al respecto Cuenca (2010) recopila la
utilidad del APT en las siguientes reas y/o funciones de la organizacin:

En poltica retributiva: permite establecer las retribuciones,

compensaciones y prestaciones que requiere cada puesto de acuerdo con
sus funciones y responsabilidad.
En diseo organizativo: contribuye a evitar duplicidades o ausencias al
distribuir de manera ptima los puestos que realmente requiere la
organizacin, adems de que delimita las funciones, las lneas de
autoridad, la estructura.
En seleccin: permite identificar el perfil ideal de los candidatos.

En formacin: es la base para disear los programas de capacitacin y

desarrollo de los RR. HH.
En carrera profesional: permite conocer las exigencias del puesto futuro y
posibilitar la promocin o ascenso del empleado.
En gestin del rendimiento: es el marco de referencia para la evaluacin
del desempeo.

Algunas recomendaciones que debes tomar en cuenta al desarrollar el APT son:

Enfcate en analizar las caractersticas que una persona debe tener para
ocupar ese puesto, evita analizar a la persona que actualmente
desempea un puesto en particular.
Establece vnculos con los jefes inmediatos, con la alta gerencia, con los
clientes internos y externos de los puestos de trabajo.
Existen muchos formatos y propuestas para formalizar el DPT pero
tambin puedes crear uno propio que se ajuste a las necesidades de la
organizacin.
Considera que la organizacin y los puestos de trabajo son dinmicos por
lo que ameritan revisin continua y actualizacin.

Como pudiste apreciar el APT mantiene una estrecha relacin con el

reclutamiento y seleccin subtemas que se desarrollan a continuacin.
3.2 Reclutamiento
Cules son las funciones de la administracin de los R.R. H.H., que son
impactadas por los contextos organizacionales e institucionales?
Conviene retomar la pregunta que se ha planteado en temas anteriores pues el
reclutamiento es una de las funciones que en la actualidad se ha delegado a
servidores externos o outsourcingno obstante su importancia dentro de los
departamentos de administracin de RR. HH.
Cul es la importancia del reclutamiento?
El reclutamiento es un proceso que consiste
en la bsqueda y obtencin de candidatos
potenciales para los puestos vacantes tanto
actuales como futuros. Implica un proceso
de investigacin basado en la informacin
recolectada en la fase de APT; es decir del
DPT que precisa las actividades,
responsabilidades, condiciones, entre otras
caractersticas, de la funcin a desempear y
de la persona que la va a desempear.

Al tratarse de un proceso de bsqueda, es recomendable definir los mtodos o

fuentes a travs de los cuales puedes atraer a los postulantes o candidatos,
entre ellas:

Las recomendaciones de candidatos a travs de los trabajadores ya

existentes o de contactos profesionales.
La publicacin de anuncios o avisos en peridicos impresos o digitales, de
redes profesionales, de carteles dentro de la empresa.
Las agencias de empleo o consultoras en RR. HH. quienes cuentan con
bases de datos sobre posibles candidatos.
La competencia que representan las organizaciones del mismo giro y
donde es posible encontrar candidatos.
Las bases de datos del departamento de RR.HH. donde debe haber un
registro histrico de candidatos que ya se han presentado en la
organizacin.

El reclutamiento y la seleccin son actividades que van de la mano y junto con

el APT forman la columna vertebral del proceso de ampliacin del talento
humano de la organizacin. Como administrador de RR. HH., tambin debes
haber definido en la planeacin una estrategia para el reclutamiento que sea
acorde a la organizacin y congruente con el APT y la seleccin y contratacin.
El objetivo principal del reclutamiento es atraer a un grupo de candidatos
calificados para un puesto de trabajo, mientras que la seleccin tiene la
finalidad de tomar la decisin si se contrata o no a una persona para
determinado puesto, a continuacin desarrollaremos el proceso de seleccin y
contratacin.
3.3 Seleccin y contratacin
Posterior al reclutamiento se realiza
la seleccin que es el proceso de obtencin
y utilizacin de informacin necesaria para
tomar la decisin de saber a quin se le
ofrecer el puesto vacante en la
organizacin. Implica un proceso de
evaluacin basado en la DPT y continuado en
el reclutamiento.
El proceso de seleccin contempla varios pasos hasta culminar con la
contratacin, los cuales son:
1. Con base en la DPT se determinan los requisitos profesionales y
personales de acuerdo al puesto vacante.
2. Como administrador de RR. HH. o los responsables del proceso debiste
haber diseado en la planeacin la estrategia necesaria para evaluar las

competencias intelectuales y psicolgicas de los candidatos, sus relaciones

con los dems puestos, su insercin en el equipo de trabajo y en la cultura
organizacional.
3. Se seleccionan varios candidatos y se evalan y/o descartan para
continuar con el proceso de evaluacin que consiste en aplicacin de ms
entrevistas, de pruebas psicomtricas, de investigacin.
4. Una vez que se ha seleccionado al candidato idneo se vuelve a
entrevistar para establecer acuerdos con respecto a la remuneracin,
condiciones de trabajo, prestaciones, etctera.
5. Si el candidato ideal acepta la propuesta de trabajo el proceso contina
con la induccin. En caso contrario si la rechaza debe continuar la
bsqueda del candidato idneo al puesto.
En el tema 2 y en el subtema anterior destacamos la importancia de mantener la
congruencia entre la estrategia de la organizacin y la estrategia de RR.HH., de
este modo es indispensable que los procesos de seleccin y contratacin sean
congruentes con el entorno interno y externo organizacional, al respecto Roig
(2000) argumenta que:
La seleccin de personal es un aspecto crucial dentro de los recursos humanos,
puesto que la diferencia entre una plantilla equilibrada y bien elegida con una
plantilla poco ajustada e inespecfica, puede ser la diferencia entre una
empresa competitiva y rentable a una empresa obsoleta y con prdidas.
Conclusin

Para reflexionar:
La decadencia del APT, el
reclutamiento y la seleccin?

Los rpidos cambios tecnolgicos.

La necesidad de las organizaciones para
responder con dinamismo a dichos
cambios.
La rpida disminucin y al mismo
tiempo crecimiento de la
especializacin laboral.
El mayor intercambio de trabajo.
El aumento de los equipos de trabajo.
La necesidad de disminuir costes, entre
otros factores.

Son algunos argumentos por los cuales el

anlisis del puesto, el reclutamiento y la
seleccin son cuestionados y han cambiado sus

prcticas optando por delegar estas funciones

a empresas externas en lugar de hacerlo
dentro de la organizacin.
Como administrador de RR. HH., Qu
piensas al respecto?
Las estrategias en la administracin de RR. HH. marcan la diferencia entre las
organizaciones con buena reputacin y las organizaciones que son ignoradas o
desconocidas. Las primeras pueden mantener una bolsa de trabajo laboral
diversificada pues los solicitantes de empleo constantemente aplican para los
puestos vacantes en dichas organizaciones o bien envan sus currculos al
departamento de RR.HH.
Independientemente de las aportaciones tericas y de las propuestas de los
consultores de empresas es importante que como administrador de RR. HH.
adecues los mtodos, instrumentos, procedimientos a tu estrategia con la
finalidad de garantizar la congruencia con la estrategia organizacional.
4.1. Induccin al puesto

Figura 4.1: Funcin de la induccin dentro de la organizacin

En el grfico puedes distinguir la funcin de la induccin, que se reconoce como

la primera experiencia de capacitacin que las organizaciones deben proveer a
sus nuevos empleados. Este proceso es de gran importancia, ya que el
rendimiento ptimo de un empleado y su desarrollo, dependen de la forma en
que los nuevos trabajadores entiendan las polticas, las normas de la
organizacin, la manera en que las funciones requeridas en sus puestos se
realizan, la cultura organizacional, la dinmica de los equipos de trabajo, el
espacio fsico.
Se pueden distinguir dos tipos de induccin, o expresado en otros trminos, la
induccin debe contemplar los siguientes aspectos:

Institucional: contempla los aspectos relativos a la organizacin, por lo

mismo, es de carcter general.
Al puesto de trabajo: contempla los aspectos relativos a las funciones y
responsabilidades a desempear por el trabajador, es de carcter
especfico.

Guiar, orientar y dirigir al trabajador contribuye a la alineacin de sus

conocimientos, habilidades y actitudes con el departamento y con la
organizacin. Los resultados de este proceso te permiten apreciar cmo se van
concretizando las estrategias definidas en la planeacin tanto de la organizacin
como del departamento de RR. HH., al respecto Ares (2000) considera que:
reconocer el papel de los recursos humanos en la consecucin de los objetivos
es valorar su incidencia en la mejora competitiva de las empresas.
Adems de los beneficios ya mencionados, se pueden alcanzar otros que sern
evidentes en el trabajador y en la organizacin, entre ellos:

Reducir la ansiedad
Reducir la rotacin
Ahorrar tiempo
Despertar expectativas realistas

Aunque en Mxico, la Ley Federal del Trabajo (LFT), a travs de la Secretara del
Trabajo y Previsin Social, regula el cumplimiento de las obligaciones por parte
de la empresa respecto a impartir capacitacin y programas de induccin a los
empleados, la realidad es que muchas organizaciones omiten este proceso.
Esta situacin representa un desafo como administrador de RR. HH. Qu
piensas al respecto? Continuamos con el siguiente subtema para conocer los otros
procesos formativos dentro de la organizacin: la capacitacin y el desarrollo.
4.2 Planeacin de la capacitacin y desarrollo

Abordar este tema, nos obliga a retomar los

planteamientos del tema 1 respecto a las
caractersticas y demandas derivadas de los
contextos ambientales, organizacionales e
institucionales. Por qu? la razn es
que ante estas demandas la organizacin
requiere adaptarse e innovar con el fin de
mantenerse y desarrollarse, en pocas
palabras, seguir siendo competitiva.
Al igual que en la induccin, la capacitacin y el desarrollo se presenta el
dilema: Invertir en capacitacin y desarrollo? vs Dejar de desarrollar estos
procesos para reducir costos?
Cada organizacin toma la decisin, pero aquella que mantenga firme su postura
en seguir invirtiendo en capacitacin y desarrollo debe contar con un plan,
adems, su administrador de RR. HH. lleva la responsabilidad de definirlo,
comunicarlo y gestionarlo con la finalidad de asegurarse que efectivamente
responde a las necesidades de la organizacin y de los trabajadores.
Puesto que se trata de un programa es importante tomar decisiones respecto al
enfoque a seguir.
Por ejemplo:
En la actualidad el enfoque por competencias tiene una fuerte presencia en las
organizaciones laborales tanto que la educacin bsica ha sido objeto de varias
reformas en las ltimas dcadas con el fin de responder a las demandas del
contexto laboral.
Otros factores a tomar en cuenta en la planeacin de la capacitacin y desarrollo
son el presupuesto, el nmero de empleados, las funciones, los cambios en los
procesos de trabajo, en la tecnologa, en la organizacin misma.
El considerar al trabajador como una persona adulta es otro factor que debe
tomarse en cuenta y que permite definir las estrategias, los mtodos y
seleccionar a los capacitadores ms idneos para estas funciones.
La planeacin de la capacitacin amerita de un proceso sistemtico en los cuales
podemos identificar estas fases y la relacin entre ellas:

Figura 4.2. Planeacin de los procesos de capacitacin.

En el siguiente subtema abordaremos algunas particularidades de los programas

de capacitacin y desarrollo.
4.3. Programas de capacitacin y desarrollo

Figura 4.3: Comparativo funciones de capacitacin y desarrollo.

En el grfico estn representadas las funciones entre la capacitacin y el

desarrollo pues pese a que ambos forman parte, en conjunto con la induccin, de
los programas formativos, hay una clara diferencia entre ellos: mientras que la
capacitacin promueve el mejoramiento del desempeo actual de la persona
dentro de la organizacin, el desarrollo centra su atencin en el futuro de la
persona dentro de la organizacin.
Lo relevante de estos es que el proceso de aprendizaje no est dirigido solo a
dotar de conocimientos, sino a desarrollar habilidades para aplicar esos
conocimientos en la mejora del trabajo, en hacer reflexionar al trabajador sobre
s mismo, sobre sus mtodos, sus habilidades y su propio proceso. Ares (2000)
afirma que la formacin en la empresa ayuda a transferir a los procesos
organizativos los conocimientos que las personas poseen para que las actividades
sean ms productivas y satisfactorias.
La gestin, la puesta en prctica de los programas de capacitacin y desarrollo
requieren de un riguroso control y seguimiento en el que intervienen diferentes
personas y quien les coordine. Por ello, es vital desarrollar un sistema de
evaluacin que permita comprobar el cumplimiento de objetivos y expectativas,

la cobertura de las necesidades, el impacto en el desempeo, la congruencia con

la estrategia organizacional y de administracin de RR. HH.
Ares (2000) aporta un punto de vista interesante respecto a la evaluacin pues
considera que la rentabilidad de la formacin no se mide solo econmicamente,
por sus consecuencias productivas cuantificables a corto plazo, sino tambin por
su impacto social: satisfaccin de expectativas, desarrollo de las personas,
mejora del clima laboral, etctera.
Conclusin
Los procesos de induccin, capacitacin y
desarrollo dentro de las organizaciones van
encaminados a desarrollar, potencializar el
talento humano para lograr los fines de la
organizacin, no obstante el desarrollo
armnico del trabajador debe estar incluido
pues un trabajador ms satisfecho tendr
mejor desempeo.
Pese a que en el discurso se defiende
cabalmente la importancia y la visin de
estos como una inversin, en los hechos, muchas organizaciones escatiman
presupuesto ante las presiones econmicas. He aqu un desafo para ti como
administrador de RR. HH. Qu hacer ante esto?
Los procesos formativos deben ser congruentes con la ampliacin del talento, con
la estrategia organizacional y con la estrategia de RR. HH. por ello la importancia
de contar con un sistema de evaluacin que contemple acciones correctivas de
manera eficaz y oportuna.
5.1 Mtodos de evaluacin
Para qu evaluar?
En la introduccin a este tema ya anticipamos la respuesta: evaluamos para
identificar fortalezas y debilidades y ante ello disear y aplicar
oportunamente estrategias tendientes a la mejora continua, en este caso de
los RR. HH., adems los resultados de este sistema tambin proveen de valiosa
informacin a la organizacin con el fin de reorientar sus procesos, mtodos y
estrategias para la consecucin de los objetivos propuestos.

En la figura estn representadas las funciones del administrador de RR. HH. pero
tambin puedes identificar las relaciones entre:

La evaluacin, planeacin y vida de la carrera

La evaluacin y la motivacin del trabajador
La evaluacin y el sistema de compensaciones

Estas relaciones justifican la importancia de la evaluacin del talento humano

cuyos resultados tienen aplicabilidad para la toma de decisiones en esas reas y
que se expondrn en los siguientes temas, sobre todo, resaltan el desafo que
tienes como administrador de RR. HH. para generar un sistema de evaluacin
del talento humano objetivo, confiable y eficiente.

Una de las primeras decisiones que debes tomar es el enfoque o mtodo desde el
cual desarrollars tu sistema de evaluacin, esta pregunta ilustrar la disyuntiva
a la que te enfrentas:
Evaluacin tradicional o evaluacin por competencias?
Esta pregunta te remite a considerar los factores ambientales que inciden en la
organizacin, pues en dcadas anteriores la evaluacin era entendida como
medicin de conocimientos; no obstante, en la actualidad predomina, como ya
hemos sealado en el tema 4, el enfoque de competencias que engloba
saberes, habilidades y actitudes para el trabajo y la vida.
El saber por s solo no representa una ventaja para el trabajador pues en la era
de la informacin en que estamos inmersos, los conocimientos, la informacin y
los saberes cambian constantemente, en cambio las competencias para
interactuar, para mantener la competitividad personal, profesional y
organizacional, la capacidad de autorregulacin, entre otras, poseen un carcter
de mayor permanencia y por lo tanto son ms valoradas en las empresas
actuales.
Adems del enfoque debes asegurarte que existan condiciones dentro de la
organizacin que garanticen la confiabilidad, objetividad y eficiencia del
sistema de evaluacin para que sea creble, al respecto Mestre, et al. (2000)
consideran que:
Una voluntad clara y pblicamente citada, con una participacin de la
comunidad evaluada en el mismo proceso, unos objetivos bien definidos y
un conocimiento adecuado de la cultura y clima de la empresa puede
incrementar la percepcin de credibilidad en los evaluados, facilitando el
proceso de evaluacin.
Ahora bien Qu se evala resultados o desempeos? Es decir los productos o
logros alcanzados por el trabajador o la manera en que desempea su trabajo.
Para aclarar esta disyuntiva debes recordar que el enfoque de competencias
contempla ambos aspectos: resultados y desempeos, adems de actitudes y
habilidades, entre otros aspectos.
No obstante, dentro de la organizacin puedes encontrarte ante situaciones en
que debes evaluar uno u otros dependiendo de los fines que se persigan. Saber
cul es ese momento y tomar decisiones al respecto es una de tus
responsabilidades.
Hasta aqu hemos respondido a la pregunta para qu evaluar?, el cmo y con qu
evaluar sern abordados en el siguiente subtema.
5.2 Proceso de evaluacin

Posterior a la definicin del enfoque y del aseguramiento de las condiciones

ptimas para el sistema de evaluacin debes dedicarte a desarrollarlo, Cmo? Al
igual que el proceso de APT el sistema de evaluacin amerita seguir un proceso
riguroso y organizado que contempla las fases y actividades representadas en
la siguiente figura:
Diseo y Planeacin
Seleccin del enfoque.
Seleccin y diseo de los
instrumentos de evaluacin.
Seleccin del personal a evaluar y
del personal de apoyo que aplicar
las evaluaciones.
Preparacin de los medios, recursos
y tiempos de aplicacin.

Desarrollo
Publicacin de avisos, mensajes,
invitaciones al personal a evaluar.
Aplicacin de los instrumentos y
tcnicas de evaluacin.
Recoleccin y sistematizacin de la
informacin obtenida.

Aplicacin
Utilizacin de los resultados para:

Los planes de vida de carrera.

La capacitacin y desarrollo.
El sistema de compensaciones
Otras decisiones.

Fases del proceso de evaluacin de los RR.HH.

Como puedes apreciar la fase de diseo y planeacin contempla la seleccin y

diseo del enfoque seguido por los instrumentos o tcnicas de evaluacin
congruentes con el mismo. Adems de la seleccin del personal a evaluar y el
personal de apoyo que participar como evaluador, al respecto, hay que
considerar tres posibles evaluadores:

Superiores o jefe inmediato.

Los iguales o compaeros de equipo, departamento, rea que ocupen
puestos similares o de la misma jerarqua.
El mismo trabajador que en este caso se trata de una autoevaluacin.

Considera que estas tres fuentes de informacin pueden aportar informacin

valiosa y complementaria pero hay que tener cuidado de evitar distorsiones en la
recoleccin de datos.
Por ejemplo
Un jefe que muestra preferencia por alguno de sus empleados no podra aportar
informacin objetiva, o es posible que recientemente dos compaeros hayan
enfrentado algn desacuerdo y ello influya en la percepcin del otro, tambin
puede darse el caso de un trabajador que tenga una autocrtica muy alta al
evaluarse o por el contrario que se sobreestime. Todos estos casos deben
detectarse oportunamente para asegurar que se recolecten datos objetivos,
realistas y confiables.

En cuanto a los instrumentos existe una gran variedad de tcnicas de evaluacin

y hay muchos libros especializados en ello por lo pronto te presentamos un
resumen de las mismas.

Esquema de los diferentes tipos de instrumentos de evaluacin (Mestre, et al., 2000)

La fase de desarrollo corresponde a la aplicacin y desarrollo de la o las

evaluaciones previo aviso formal a todos los empleados y jefes inmediatos.
Durante la recopilacin de datos debes ser sumamente discreto y cuidadoso del
manejo y resguardo para proseguir con la sistematizacin de los resultados que
permita utilizarlos como base para la toma de decisiones, estas acciones

corresponden a la fase de aplicacin y una de las reas en las que se emplean es

la planeacin y vida de la carrera que desarrollaremos a continuacin.
5.3 Planeacin y vida de la carrera
El desarrollo de carrera es una de las
funciones del administrador de RR. HH.
quien mediante un enfoque formal empleado
en las organizaciones busca asegurar que
personas con las calificaciones y experiencias
apropiadas estn disponibles cuando se
necesiten; en este sentido los planes de
carrera estn vinculados con la estrategia,
misin y visin, tanto de la organizacin,
como del departamento de RR. HH.
En este proceso intervienen el propio trabajador y la organizacin, ms
especficamente el departamento de RR. HH. que formaliza esos planes
basndose en los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo. A
partir de esto, se toman decisiones para la capacitacin y desarrollo para el
trabajador.
No obstante su utilidad, debes considerar que los factores provenientes de los
contextos sociales e institucionales han impactado en gran forma los planes de
carrera de los RR. HH., anteriormente era comn que una persona iniciara su
trayectoria laboral y se jubilara dentro de la misma organizacin, hoy en da esa
continuidad y estabilidad dentro de una misma organizacin no est garantizada
para los empleados, ni para la misma empresa y tal vez muchos de los
trabajadores no opten por este esquema.
Entonces por qu promover el desarrollo de planes de vida de la carrera en un
entorno tan cambiante y competitivo? Porque estos planes permiten
precisamente al trabajador anticiparse a los cambios y saberse adaptar a
ellos, ya sea dentro de la misma organizacin o en otras que el entorno laboral le
ofrezca.
Los planes de carrera cumplen con varios objetivos para la organizacin que de
acuerdo con Wayne y Noe (2005) son:

Desarrollo eficaz del talento disponible.

Oportunidades de autoevaluacin para los empleados que estn
considerando nuevas o no tradicionales trayectorias de carrera.
Desarrollo de trayectorias de carrera que trasciendan divisiones y
ubicaciones geogrficas.
Una demostracin de un compromiso tangible con la organizacin y la
accin afirmativa.

Satisfaccin de las necesidades especficas de desarrollo de los empleados.

Mejoramiento del desempeo.
Aumento de la lealtad y motivacin de los empleados, lo que produce una
disminucin de la rotacin.
Un mtodo para determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo.

Como puedes observar, los beneficios derivados de los planes de vida de

carrera favorecen a la organizacin y al trabajador, no obstante en muchas
organizaciones no se desarrollan, ante esto tienes un nuevo desafo como
administrador de RR. HH.
Cmo desarrollar planes de vida de carrera que garanticen la retencin del
talento humano para los fines de la organizacin ante un contexto social
cambiante?
Conclusin
La evaluacin del talento humano es una actividad fundamental en tanto
que los resultados obtenidos del proceso sirven como base para la toma de
decisiones en diferentes funciones; sin embargo, a pesar de su utilidad, muchas
organizaciones omiten este proceso o lo realizan sin el rigor y formalidad que
amerita.
Las consecuencias de lo anterior son decisiones costosas, injustas o
incongruentes con la estrategia organizacional y de RR. HH. por ello como
administrador de RR.HH. debes tener la habilidad de argumentar y convencer
sobre los beneficios y utilidad de la evaluacin, as como asegurarte que el
proceso sea eficiente, confiable y objetivo.
Conocer los mtodos y las tcnicas de evaluacin no basta, es necesario tener un
claro enfoque y desarrollar una gestin eficiente para involucrar a todo el
talento humano en el proceso que permita contar con informacin valiosa para la
capacitacin y desarrollo, para la planeacin de vida de carrera as, como para la
motivacin y la toma de decisiones en compensaciones que se desarrollarn en el
siguiente tema.
6.1 Elementos bsicos de motivacin
Uno de los retos de las organizaciones en el
contexto actual es la competitividad, la cual
depende en gran medida de contar con trabajadores
altamente motivados y satisfechos laboralmente, el
cmo lograrlo no es una labor sencilla, amerita
conocimientos, un programa bien diseado y la
aplicacin de tcticas dirigidas a identificar las

necesidades, atenderlas oportunamente y brindarles el seguimiento adecuado.

La motivacin hay que comprenderla como un proceso mediante el cual una
persona realiza un esfuerzo para obtener o lograr ciertos objetivos que satisfacen
alguna necesidad o expectativa. Es oportuno revisar el anlisis que realizan
Gmez, et al. (2000), quienes identifican los rasgos comunes entre todas las
definiciones aportadas por los tericos de la motivacin laboral:

Es un proceso psicolgico
La desencadena una necesidad
Est orientada a una meta
Facilita la realizacin de la actividad porque aporta energa para iniciar y
mantener el esfuerzo hasta alcanzar el objetivo

Desde este punto de vista representa un proceso interno que genera la propia
persona, tal vez ante esta aseveracin puedes cuestionarte:
Entonces el que un trabajador est motivado o no lo est depende solo de l?
Responder esta pregunta es motivo de controversia pues existen diferentes
posturas, algunos defienden que al tratarse de un proceso interno ningn agente
externo puede influir en ella, otros consideran que s es posible y distinguen
entre motivacin intrnseca y extrnseca. En la actualidad existen muchas teoras
sobre la motivacin entre ellas:

Teora
Teora
Teora
Teora
Teora
Teora

de las necesidades de Maslow

X-Y de McGregor
biofactorial de Herzberg
de las motivaciones sociales de McClelland
integradora de Robbins
ERG (Existencia, Relacin y Crecimiento) de Alderfer

Conocer estas teoras, analizarlas y seleccionar la ms adecuada para sustentar

el programa de motivaciones dentro de la organizacin es responsabilidad del
administrador de RR. HH., para esta seleccin debes considerar aspectos
culturales, sociales y econmicos de la organizacin lo cual remite nuevamente a
la necesidad de alineacin con la organizacin.
Para seguir respondiendo a la pregunta, afirmamos que la organizacin tambin
es responsable de asegurarse de que el talento humano se sienta no solo
motivado, sino tambin satisfecho y con ello se incorpora otro concepto
relacionado con la motivacin: la satisfaccin laboral, que representa una
actitud o actitudes desarrolladas por la persona hacia el trabajo, ambos
conceptos representan parte de un ciclo que se representa as:

Figura 6.1. Relacin entre la motivacin laboral y la satisfaccin laboral.

Cmo puede contribuir la organizacin a motivar al trabajador?

Como administrador de RR. HH. te compete, como parte del programa de
motivacin, supervisar, asesorar y desarrollar las estrategias que permitan
identificar, conocer el grado de motivacin de los trabajadores y orientarlos al
desempeo, al logro de objetivos organizacionales hasta lograr la satisfaccin
laboral.
Por ejemplo:
Puedes trabajar con los jefes de departamento para definir las estrategias y
tcticas que utilizarn para motivar a sus empleados, tal vez en proyectos
especiales que ameriten un esfuerzo mayor o a definir la manera de reconocerles
el esfuerzo individual o grupal cada determinado periodo.
Otra de las responsabilidades consiste en gestionar, revisar y asegurar que los
factores de higiene y los factores motivadores del trabajo cumplan las
caractersticas idneas, se apeguen a las polticas internas y al marco legal que
forma parte del contexto social en el que se circunscribe la empresa. Gmez, et
al. (2000) identifican los siguientes factores:
1. Factores de higiene:

El salario y los beneficios

La seguridad laboral o grado de confianza sobre la continuidad en el
empleo
Las posibilidades de promocin
Las condiciones de trabajo (horario, lugar de trabajo, instalaciones,
material)
El estilo de supervisin
El ambiente social

2. Factores motivadores:

La consecucin de logros
Las caractersticas de las tareas
La autonoma e independencia en el trabajo
La implicacin de conocimientos y habilidades
Retroalimentacin y reconocimiento

Como puedes apreciar los factores de higiene se refieren a las condiciones en las
que el trabajador realiza su trabajo, mientras que los factores motivadores estn
orientados a la tarea misma y todos en conjunto favorecen a que el trabajador se
sienta motivado durante el desempeo de sus funciones para lograr los objetivos
propuestos logrando as la satisfaccin laboral.
La motivacin influye en el rendimiento, este en el resultado y ambos en la
satisfaccin laboral y por lo tanto en la motivacin.
(Gmez, et al.,2000)

En los siguientes subtemas se abordar uno de los factores de higiene que la

organizacin y t como administrador de RR. HH. deben atender: los sistemas de
retribucin, las polticas y planes de incentivos.
6.2 Sistemas de retribucin
La retribucin consiste en la compensacin
econmica que una organizacin otorga a
sus empleados por el trabajo realizado. Las
decisiones sobre cunto pagar a cada
empleado no deben ser azarosas sino que
deben basarse en un sistema de
retribucin previamente definido que
contemple polticas, componentes y factores
de la retribucin, en este subtema conocers
estos dos ltimos.
El sistema de retribucin es uno de los aspectos fundamentales que debe estar
contemplado y alineado con la estrategia y las polticas de RR.HH. y con la
estrategia de negocio. Esta forma de pensar, que considera la relacin entre la
retribucin con los resultados de la empresa y del desempeo del talento
humano, corresponde a los sistemas de retribucin flexibles que se implementan
en la actualidad. De esta manera, los sistemas de retribucin flexibles
identifican tres componentes de la retribucin:
1. Salario base
2. Incentivos salariales

3. Prestaciones o retribuciones indirectas

Existen diferentes clasificaciones de las retribuciones, pues estos pueden
distinguirse de acuerdo con:

La frecuencia:
o Fijos
o Variables

El nmero de personas a quienes se les otorga:

o Individuales
o Grupales
o Organizacionales

La forma de pago:
o En especie
o En moneda

La periodicidad:
o Quincenales
o Mensuales
o Semanales
o Anuales

Esta es solo una mencin de algunas retribuciones pero debes tomar en cuenta
que varan de una organizacin a otra; sin embargo, definirlas requiere un
proceso detallado y cuidadoso en el que intervienen otros profesionales o reas
de la organizacin. T como administrador de RR. HH. aportas la informacin
obtenida del proceso de anlisis de puesto de trabajo y con ello inicia el proceso
para definir la retribucin.
Para clarificar las acciones que te corresponden en el proceso de definicin de la
retribucin de los trabajadores retomamos esta aportacin de Vrtice (2008)
donde se describe con claridad los cuatro factores del proceso para definir la
retribucin, estos son:
1. Evaluacin de puestos en el que se otorga un valor relativo a cada puesto
partiendo de las tareas definidas en el ATP, para continuar con un anlisis
comparativo detallado de las responsabilidades y su valor dentro de la
organizacin; finalizando con la seleccin del mtodo de evaluacin,
algunos de estos mtodos son: el sistema de clasificacin por puestos, el
plan Hay y la comparacin de factores.
2. Clasificacin de puestos la cual permite categorizar o agrupar los
puestos, por ejemplo, por rea: administrativos, gerenciales, directivos,
etc.

3. Diseo de estructura salarial en este paso se definen los salarios tomando

en cuenta los planes ya existentes y teniendo como referencia los planes
de otras organizaciones.
4. Fijacin de sueldos individuales en el que se toman en cuenta los
criterios de rendimientos, antigedad, entre otros.
El proceso de definicin de las retribuciones es detallado y complejo, tambin
requiere la participacin del departamento de finanzas, directivo y gerentes, no
obstante esto podra variar en cada una de las organizaciones. Este proceso
participativo amerita un anlisis de factores internos de la organizacin y
externos a ella y con esta informacin tener una referencia acerca de cunto se
paga por el mismo puesto o similares en otras organizaciones y con ello alcanzar
la competitividad, que en conjunto con la equidad, son las caractersticas
fundamentales que debe reunir el sistema de retribucin.
Por ltimo, no menos importante es enfatizar que la toma de decisiones debe
estar basada siguiendo las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo y
en criterios que defina la empresa sustentados en polticas que conocers en el
siguiente subtema.
6.3 Polticas y planes de incentivos
La organizacin debe ser cuidadosa en
generar una poltica retributiva que regule
el sistema de retribuciones, Chiavenato
(2007) la define como el conjunto de
principios y directrices que reflejan la
orientacin y filosofa de la organizacin en
los asuntos que se relacionan con la
remuneracin de los empleados.
Con la definicin anterior se vuelve a
manifestar la importancia de la alineacin
entre la estrategia de la organizacin y la
estrategia de administracin de RR. HH., la
congruencia entre estas, especficamente en lo que a retribuciones se refiere,
permite obtener beneficios para la organizacin, tales como el atraer posibles
candidatos a un puesto de trabajo, retener al talento humano, motivar a los
empleados y coadyuvar a que alcancen la satisfaccin laboral, administrar los
sueldos de acuerdo con las polticas de la empresa y el marco legal del pas,
lograr una ventaja competitiva mediante el control de gastos de personal.
La poltica retributiva debe estar diseada contemplando ciertos criterios que
son:

El nivel de responsabilidad que determina el pagar por lo que se hace,

estableciendo escalas para los diferentes puestos de acuerdo con su
responsabilidad.
El desempeo de la persona, en este criterio se combina la
responsabilidad y el desempeo para diferenciar los puestos que tienen la
misma responsabilidad pero diferentes tareas de tal manera que ganar
ms quien tenga un puesto superior.
La consecucin de resultados, que implica pagar por haber logrado los
objetivos de la empresa los cuales se pueden ponderar, por ejemplo:
ventas, servicio, participacin en campaas o proyectos especiales.
Las competencias que posea o desarrolle un trabajador y que
representen una ventaja competitiva en su puesto y en la organizacin.

No obstante, cada organizacin debe incluir los criterios que considere

relevantes de acuerdo con su estrategia organizacional, definirlos en una tarea
participativa que involucre varias reas y t, como administrador de RR. HH.,
puedes contribuir a ello.
La poltica de retribucin de una organizacin debe estar sustentada en
principios, cules son los ms relevantes? Vrtice (2008) destaca
estos principios que deben regir la estructura de las polticas retributivas:

Uniformidad
Individualizacin
Coherencia
Persistencia
Simplicidad
Equidad
Competitividad externa
Participacin
Comunicacin

Estos principios no requieren explicacin como puedes apreciar son fciles de

comprender e integrar en una poltica, el desafo que tienes como administrador
de RR. HH. es que se cumplan a travs de la aplicacin en la poltica en la toma
de decisiones y ello coadyuve a desarrollar un clima laboral propicio, a motivar al
trabajador, a lograr los objetivos de la organizacin.
Aunque en el ambiente laboral suelen emplearse diferentes trminos para
referirse a las retribuciones, es necesario aclarar que los incentivos suelen
diferenciarse del salario por constituirpagos adicionales, los cuales pueden ser
otorgados de manera individual, grupal o general a todos los trabajadores de la
organizacin, en este ltimo entra el reparto de utilidades en el cual se otorga
un porcentaje equitativo a todos. En cambio los incentivos individuales y
grupales deben otorgarse de acuerdo con ciertos criterios, los cuales deben ser

especificados dentro de la poltica de retribucin con la finalidad de cumplir con

los principios enunciados.
La poltica de retribuciones debe contemplar
el plan de incentivos que permita tomar
decisiones objetivas acerca de a quin
incentivar?, de qu manera?, cundo?, por
qu? Estas preguntas representan las
acciones planeadas que debers realizar.
Ahora bien, cmo disear un plan de
incentivos? Independientemente que esta
decisin depender de los factores internos y
externos de la organizacin, conviene retomar la aportacin de Bohlander y Snell
(2008) quienes identifican los requerimientos que debe reunir todo plan de
incentivos para ser exitoso:

Los incentivos financieros se vinculan con el comportamiento valioso.

Los empleados consideran que el programa de incentivos es justo.
Los estndares de productividad / calidad son desafiantes pero
alcanzables.
Las frmulas de pago son sencillas y comprensibles.
Los empleados conocen cules son las metas y cules son
las recompensas por lograrlas.

Tu contribucin y compromiso como administracin de RR. HH. es ayudar para

establecer, asegurar y otorgar compensaciones e incentivos dentro de un marco
normativo organizacional y laboral que considere los objetivos de la organizacin
y las expectativas del trabajador.
Adems es necesario destacar la importancia de mantenerte actualizado, saber
qu ocurre en el ambiente laboral, cules son los cambios que se estn gestando
y que son vigentes en la normatividad.
Por ejemplo:
Recientemente se aprob una reforma a la Ley Federal del Trabajo en Mxico
que ha generado una serie de polmicas entre diferentes sectores:
empresariales, sindicales, ciudadana y trabajadores.
Conocerla te permitir como administrador de RR. HH. contar con bases legales
actualizadas que te permitirn tomar decisiones y participar en la generacin de
las polticas de retribuciones e incentivos de tu empresa.
Conoces en qu consiste la reforma a la Ley Federal del Trabajo?
Conclusin

Como administrador de RR. HH. puedes fomentar la motivacin del talento

humano directamente con los trabajadores o indirectamente a travs de los
lderes de cada rea o departamento generando un ambiente propicio para el
trabajo, fomentando un trato respetuoso entre todos, incentivando la
participacin y la colaboracin, creando medidas que aseguren que el trabajador
se sienta motivado y alcance la satisfaccin laboral.
La motivacin, el sistema de recompensas e incentivos no pueden gestionarse de
manera aislada o ajena a las dems funciones, debe ser congruente con estas y
con la estrategia de administracin de RR. HH. y de la estrategia organizacional.
Decidir cules, cunto y cundo otorgar las retribuciones e incentivos
corresponde no solo al administrador de RR. HH., dependiendo de la organizacin
pueden estar implicados ms reas, gerencias o directivos. No obstante, desde el
proceso de evaluacin del talento humano deben estar establecidos los
estndares y los umbrales para diferenciar el pago y a los trabajadores que lo
rebasan incentivarlos con lo que puedes identificar, la importancia de visualizar y
desarrollar tus funciones como administrador de RR. HH. de manera integrada y
coherente.
7.1 Sindicatos
En Mxico, como en muchos otros pases, el
desarrollo de los organismos sindicales est
ligado a la historia poltica, no realizaremos
un recorrido pues lo que interesa en este
tema es el rol, las funciones que los
sindicatos desempean en el mbito laboral
en la actualidad.
En este sentido, las organizaciones
sindicales han enfrentado el reto de transformarse y adaptarse a los nuevos
estilos productivos y de gestin, el desarrollo tecnolgico y dems factores
sociales. Los procesos de transformacin han tenido diferente desarrollo en cada
uno de los pases, algunos ms acertados otros ms accidentados, en su intento
por constituir un organismo que regule y cuide los derechos del trabajador pero
al mismo tiempo contemple la formacin de este como ciudadano.
Cmo lograrlo? La respuesta no es sencilla, cada pas, organizacin laboral y
sindicato debe construir la respuesta, por ello es oportuno conocer la opinin de
Fras (2008) quien considera que la creacin de un sindicalismo que enfrente los
desafos actuales involucra varios sectores, intereses, implica y exige al
conjunto de los actores sociales gobierno, empresarios y trabajadores nuevas
capacidades y nuevas perspectivas para abrir los caminos de concertacin y de
dilogo social, adecuados a estos nuevos escenarios.

El sindicato consiste en una agrupacin de trabajadores que representan y

gestionan los intereses de estos ante la empresa, suelen intervenir en la
negociacin del contrato colectivo, en los casos de terminacin de la relacin
laboral, en el aumento salarial, entre otros asuntos ante los cuales como
administrador de RR. HH. debes relacionarte, negociar y llegar a acuerdos dentro
del marco legal interno y externo de la organizacin.
En este marco normativo juega un papel importante la Ley Federal del
Trabajo, documento que contiene, en el captulo II, diversos artculos referidos a
los sindicatos, federaciones y confederaciones, en los cuales se especifican las
normas que regulan la creacin y registro, los tipos, los derechos y obligaciones.
La reciente reforma a la Ley Federal del Trabajo contempla algunas
modificaciones a estos artculos, por lo cual es recomendable que te asegures de
consultar la ms reciente versin de esta, continuamos en el siguiente subtema
con las relaciones laborales en materia de seguridad e higiene.
7.2 Seguridad e higiene
Otra de tus responsabilidades como
administrador de RR. HH. es conocer,
difundir y gestionar las medidas que
garanticen la seguridad e higiene de los
trabajadores en el desempeo de sus labores
con el objetivo de salvaguardar la
salud, entendida de acuerdo a la
Organizacin Mundial de la Salud como el
estado de bienestar fsico, mental y social.
Si bien desde el proceso de reclutamiento y seleccin se puede conocer el estado
de salud del trabajador, una vez incorporado a la organizacin se tiene la
responsabilidad de cuidar los factores que contribuyen a mantener la salud,
estos factores se pueden clasificar de acuerdo a su origen en:

Fsico, qumico y biolgico

Derivados de las caractersticas del trabajo
Derivados de la organizacin del trabajo

Cules son los posibles efectos sobre la salud? Aunque los efectos pueden ser
variables, resulta interesante la manera en que Corts (2007) logra categorizar y
relacionar las posibles patologas y daos derivados de los factores de trabajo:

Relacin entre patologas y daos derivados de los factores de trabajo (Corts, 2007).

En nuestro pas, la normatividad en seguridad y la higiene en el trabajo estn

expresadas en la Ley Federal del Trabajo con los artculos 512, adems de
otros documentos normativos como el Reglamento Federal de Seguridad,
Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, asimismo, dentro de la Secretara de
Trabajo y Previsin Social se encuentra la Direccin General de Seguridad y
Salud en el Trabajo. Es conveniente que revises los documentos vigentes y te
familiarices con su contenido para en su momento aplicarlos en tu trabajo.
Si bien la organizacin debe contar con las medidas de seguridad para atender y
proteger al trabajador en caso de accidente o enfermedad, la mejor medida es
la higiene, conocida tambin como prevencin, dicha medida puede

desarrollarse mediante programas de formacin y capacitacin a los

trabajadores.
Estas acciones y procedimientos son responsabilidades de las Comisiones de
Seguridad e Higiene conformadas por igual nmero de representantes de los
trabajadores y representantes del patrn de acuerdo con el artculo 509 de la
Ley Federal del Trabajo con lo cual se destaca otra de las relaciones laborales
del administrador de RR. HH.
7.3 Terminacin de la relacin laboral
En los temas previos hemos abordado las
relaciones entre los trabajadores y las
organizaciones pero hay que considerar que
estas relaciones no son eternas, la relacin
laboral puede terminar por diversas causas
provenientes del trabajador o de la propia
organizacin.
Las diferentes situaciones por la que puede
concluir la relacin laboral pueden ser:
1. Renuncia voluntaria del trabajador
2. Jubilacin o retiro
3. Despido del trabajador
Las acciones que debe seguir la organizacin respecto a pagos,
indemnizaciones, trmites y obligaciones estn establecidas en la Ley Federal
del Trabajo, especficamente en el Captulo IV Recisin de las relaciones de
trabajo.
Algunos aspectos variables estn contenidos en las polticas propias de la
organizacin, por ejemplo, en los pagos por jubilacin o retiro, lo cual debe
estar contemplado en las polticas y los planes de incentivos.
Otros aspectos que deben considerarse en los casos de terminacin de la relacin
laboral y que son responsabilidad del administrador de RR. HH. son:

La comunicacin, es decir, quin y de qu manera se comunica al

trabajador de la relacin.
Los trmites para entrega y resguardo del equipo, herramientas e
informacin laboral.
La entrevista de egreso.
Los planes de asistencia al personal jubilado.

La entrevista de egreso es la oportunidad para la organizacin de obtener una

retroalimentacin que permita identificar reas de oportunidad. Muchas
organizaciones no prestan atencin a este procedimiento y con ello pierden la
oportunidad de aprender, de mejorar y transformarse.
Conclusin
Las relaciones laborales no solo se dan entre trabajador y organizacin. El
administrador de RR. HH. tambin debe saber establecer una adecuada relacin
con los sindicatos, las comisiones mixtas de seguridad e higiene y con los
organismos que regulan el trabajo.
Una de las bases de relaciones laborales adecuadas con estas instancias es la
informacin; es decir conocer la normatividad, las actualizaciones, los derechos
y obligaciones de ambas partes.
La comunicacin y capacidad para negociar y conciliar son otras competencias
que debe desarrollar el administrador de RR. HH. considerando que en las
organizaciones confluyen diferentes personas, intereses, motivaciones y puntos
de vista.
8.1 Diseo de estrategias para los recursos humanos en las organizaciones
globales
Los efectos de la globalizacin han
impactado en las organizaciones, en la forma
de trabajo y en el recurso humano; por un
lado, persisten las resistencias, crticas y,
por otro lado, las voces que hablan de sus
beneficios. Pese a que no hay un acuerdo, lo
cierto es que el mundo es diferente y la
globalizacin es un factor que ha contribuido
a este cambio, entre otros.
El ambiente globalizado ha generado nuevas realidades en los aspectos
poltico, econmico, tecnolgico, en el conocimiento y en materia
medioambiental, tambin en las formas de relacin entre los ciudadanos y
trabajadores, estas relaciones o interacciones fluctan entre lo global y lo local y
la movilidad ha impactado en la composicin demogrfica por la migracin y/o
emigracin hacia otros pases.
Ante esta realidad, Qu estrategias son ms adecuadas para la administracin
del talento humano?
En definitiva, estas condiciones ameritan un fortalecimiento de la
administracin de RR. HH. especficamente en los programas

formativos tendientes a desarrollar el talento humano para incrementar sus

competencias y generar, de manera colaborativa, un ambiente laboral flexible,
incluyente e intercultural. La cultura de la flexibilidad es una de las propuestas
cada vez ms aceptadas; sin embargo su incorporacin debe realizarse con sumo
cuidado para evitar distorsiones como la falta de disciplina, de compromiso, de
caos.
La consideracin del talento humano como capital amerita tener prcticas
congruentes entre las diversas funciones de la administracin de RR. HH.
adems de contar con condiciones de competitividad con otras empresas,
tanto en condiciones laborales como salariales. El cambio no es sencillo,
requiere un proceso de gestin sistemtico, organizado, e insistimos,
colaborativo e incluyente.
Aunado a lo anterior Aldape (s.f.) identifica algunas prcticas ya puestas en
marcha, otras por desarrollar, entre ellas destacamos:

La necesidad de gestar iniciativas de ley nacional o trasnacionales para

generar propuestas de prcticas globales que permitan estar en igualdad
de competir en los mercados a nivel mundial.
La afiliacin a grupos o asociaciones que luchan por causas especficas.
Incrementar las oportunidades de crecimiento de mercados en el
extranjero o de la inversin extranjera.
La reingeniera de las prcticas de negocio.

El mundo global exige cambios que permitan al ciudadano y trabajador local

actuar simultnea y responsablemente en lo global. Para Amrica Latina, el reto
es grande como veremos en el siguiente subtema.
8.2 Recursos humanos en Amrica Latina
Pretender realizar una caracterizacin del
recurso humano en Amrica Latina es difcil
considerando que pese a que compartimos
algunos rasgos en comn, como poltica,
econmica y socialmente, tenemos grandes
diferencias que deben ser reconocidas para
evitar falsas generalizaciones.
No obstante Elvira y Dvila (2005) logran
identificar algunos valores comunes entre los
latinoamericanos, conocerlos ayuda a clarificar las estrategias y acciones para la
administracin de los RR. HH. por ejemplo: la familia como un factor relevante
para configurar el significado que el trabajador tiene sobre el trabajo, la
socializacin que genera la necesidad de impulsar el trabajo en equipo, de
requerir climas laborales estables.

Estas mismas autoras Marta Elvira y Anabella Dvila, entrevistadas por Universia
Knowledge Wharton con motivo de la publicacin de su libro Las mejores
prcticas de RR. HH. en Amrica Latina defienden la importancia de la
administracin de RR. HH. en Amrica Latina y la consideran un rea estratgica
an en tiempos de crisis. Lejos de apoyar la idea de prescindir de esta rea, en
las organizaciones ven la oportunidad de consolidarse como apoyo para que las
organizaciones logren enfrentar los retos del contexto global y local, entre ellos:
contribuir en la competitividad a travs de las personas, impulsando los valores
de la empresa, promover la innovacin y mejora continua, realizar alianzas
estratgicas y conservar la lealtad de los empleados.
Parece claro que el ajuste estratgico de las empresas se base cada vez ms
en el apoyo del rea de recursos humanos. Es interesante sealar que las
prcticas de recursos humanos se estn especializando cada vez ms para
asegurar un equilibrio donde se encuentren personas a la vez competentes,
honradas e ntegras.
(Elvira, 2009)

Como ya se mencion en el mdulo 1, ante las presiones econmicas algunas

organizaciones desdean esta rea y optan por servicios outsourcing, de ser as
habr que asegurarse de contar con profesionales competentes que logren
comprender la cultura organizacional, sus fortalezas, debilidades, su talento
humano, los factores internos y externos de los contextos en los que se
desarrolla.
Puesto que en la actualidad se estn desarrollando prcticas y estrategias para
gestar el cambio, habremos de ser cuidadosos de no adoptar por aquellas que
sean incompatibles o inaplicables a la cultura latinoamericana; por ello conocer
otros enfoques de administracin es conveniente.
8.3 Otros enfoques de la administracin del capital humano
En el mbito empresarial han surgido varios
enfoques predominantes desde los cuales se
gestionan los procesos de desarrollo
organizacional y de administracin de los RR.
HH. a lo largo del tiempo podemos
distinguir, de acuerdo con Sarries y Casares
(2008), los siguientes:

La gestin de recurso humano como

mercanca
El enfoque psicofsico
La gestin crematstica de los recursos humanos
La motivacin del recurso humano como manipulacin

El hombre como recursos humano de la organizacin

La gestin del conocimiento

Este ltimo representa una de las visiones ms vanguardistas, Peter Drucker es

uno de los principales tericos del enfoque denominado gestin del conocimiento
que incorpora componentes al conocimiento y las nuevas tecnologas al trabajo.
De esta manera el trabajador es reconceptualizado y se le reconoce su
participacin, su valor agregado al incrementar la capacidad competitiva.
Pese a la evolucin, an persisten tareas pendientes en administracin de RR.
HH., problemticas no resueltas, desafos y retos tanto en el desarrollo
organizacional como en la administracin de RR. HH.
Sarries y Casares (2008) sostienen que gracias a esta situacin, estamos en el
umbral, en la posibilidad de desarrollar mejoras en la organizacin y en el
desarrollo del talento humano e identifican dos sntomas de ello:
En primer lugar, hay que aludir a la preocupacin generalizada que actualmente
tienen las empresas por encontrar nuevas vas que permitan el acercamiento
entre la direccin y los empleados. En segundo lugar, en la medida en que las
empresas tienden a considerar que el hombre es el principal activo, la persona
que se encarga de la gestin ms directa de recursos humanos adquiere una
importancia mayor en los planes estratgicos de las empresas.
Con esta afirmacin destacan el valor del administrador de RR. HH. como un
profesionista clave dentro de los planes estratgicos capaz de concebir y
gestionar sus funciones, considerando las diferentes facetas del talento humano,
como generar ambientes laborales de colaboracin, entendimiento y
desarrollo tanto del talento humano (no solo como trabajador) como de la
organizacin.
En este marco, el desarrollo de una cultura de responsabilidad social
corporativa sustentada en la tica aplicada al trabajo adquiere relevancia e
impulsan programas, acciones tendientes a desarrollar personas con capacidades
de autorregulacin, honestas, comprometidas.
Otro de los terrenos en los que se presentan desafos es el de las relaciones
laborales en donde es evidente la necesidad de crear nuevas formas de
sindicalismo y de relacin entre trabajadores y organizacin, al respecto Villasmil
(2007) aporta que:
Un modelo democrtico de relaciones laborales parte de reconocer como actores
a sujetos privados que, aunque desprovistos del imperio propio del poder pblico
reconocido, tienen un mbito de actuacin, un poder en el sentido jurdico del
trmino, un derecho subjetivo propiamente, para producir normas de eficacia

general, abstractas y de obligatorio cumplimiento adems de solucionar entre

ellos y sin injerencia del Estado sus propios conflictos.
Conclusin
Los efectos de la globalizacin han generado cambios en las sociedades, en las
organizaciones y por ende el administrador de RR. HH. debe estar atento a las
oportunidades de generacin de propuestas, de planes y de argumentos
convincentes para defender el valor agregado que aporta a las organizaciones en
tanto que su trabajo va directamente dirigido al talento humano.
No es una tarea sencilla pero mediante el desarrollo de competencias es posible,
el conocimiento, la informacin sobre el acontecer mundial, sobre aspectos
sociales, econmicos, legales, culturales son la base para rebasar las prcticas
meramente administrativas para gestionar el talento humano que la sociedad
global amerita.