Curso Superior Tecnologia em Logstica

Atividade Avaliativa ATPS

Administrao de Materiais

Prof. EAD: Marcelo Carvalho

Prof. Tutor Presencial: Marcelo Forneli

Claudia Aparecida da Silva RA. 7304544936

Isac Soares da Costa RA.6951486990
Marcio Ansel Chrisostomo RA.6784381787

Sumar / SP
2014
Claudia Aparecida da Silva RA. 7304544936
Isac Soares da Costa RA.6951486990

Marcio Ansel Chrisostomo RA.6784381787

Atividade Avaliativa ATPS Administrao de Materiais

Prof. EAD: Marcelo Carvalho

Prof. Tutor Presencial: Marcelo Forneli

Atividade avaliativa ATPS apresentando

O urso de Superior de tecnologia em Logstica
da Universidade Anhanguera Uniderp como
requisito para avaliao da disciplina
Administrao de Materiais para obteno e
Atribuio de nota Avaliativa.

Sumar / SP
2014
SUMRIO
SUMRIO.................................................................................................................................3

INDICE DE ILUSTRAO E FIGURAS.............................................................................5

INDICE DE TABELAS............................................................................................................6
INTRODUO.........................................................................................................................7
ADMINISTRAO DE MATERIAIS...................................................................................8
Importncia...............................................................................................................................8
Responsabilidades.....................................................................................................................9
Objetivos..................................................................................................................................10
Atividades................................................................................................................................11
1 - Subsistemas Tpicos:..........................................................................................................11
2 - Subsistemas Especficos:...................................................................................................12
EMPRESA PESQUISADA....................................................................................................14
Quem somos.............................................................................................................................14
Misso.......................................................................................................................................15
Viso.........................................................................................................................................15
Localizao..............................................................................................................................15
Cadeia de Suprimentos Celistics............................................................................................15
Materiais..................................................................................................................................16
Definio do fluxo de materiais.............................................................................................17
DEFINIO DO MRP...........................................................................................................19
Elementos do MRP.................................................................................................................19
Vantagens e limitaes do MRP.............................................................................................22
JUST-IN-TIME/KANBAN.....................................................................................................23
Filosofia do JIT.......................................................................................................................23
Objetivos do JIT......................................................................................................................24
Comparao com a abordagem tradicional.........................................................................26
Exemplos de sucessos no JIT.................................................................................................27
Vantagens e limitaes do JIT................................................................................................28

Aplicao do JIT - Kanban.........................................................................................................28

EDI...........................................................................................................................................33
Internet.....................................................................................................................................35
Cartes de Crdito..................................................................................................................36
Leiles.......................................................................................................................................36
Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais........................................36
EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM..................................38
Equipamentos de movimentao...........................................................................................38
Equipamentos de armazenagem............................................................................................40
Analise dos equipamentos de movimentao.......................................................................42
Veculos Industriais.................................................................................................................42
Equipamentos de elevao e transferncia...........................................................................42
Transportadores Contnuos...................................................................................................42
Unitizao................................................................................................................................44
Paletizao...............................................................................................................................44
Conteinerizao.......................................................................................................................44
Armazenagem..........................................................................................................................45
Estruturas de armazenagem..................................................................................................45
Princpios do Arranjo Fsico..................................................................................................49
Tipos de Arranjo Fsico..........................................................................................................50
ANALISE DO GRUPO..........................................................................................................51
CONCLUSO FINAL............................................................................................................53
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................54

INDICE DE ILUSTRAO E FIGURAS

FIGURA 1 - RECURSOS DISPOSIO DAS EMPRESAS................................................8

FIGURA 2 - CICLO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS............................................13

FIGURA 3 - DEFINIO DO FLUXO DE MATERIAIS......................................................17
FIGURA 4 - SISTEMA MRP...................................................................................................20
FIGURA 5 - ESTRUTURA DO PRODUTO............................................................................21
FIGURA 6 - CONCEITO DA COLETA ORDENADA...........................................................27
FIGURA 7 - ESQUEMA DE FUNCIONAMENTO DO EDI..................................................33
FIGURA 8 - EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO PALETEIRA.............................38
FIGURA 9 - EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO CARRINHO MANUAL...........38
FIGURA 10 -EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO - PALETEIRA.............................38
FIGURA 11 - EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO MESA PANTOGRFICA.........38
FIGURA 12 - EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO - PALETEIRA............................38
FIGURA 13 - EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO GUINDASTE CONTINER. .38
FIGURA 14 - EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO PALETEIRA MANUAL.........39
FIGURA 15 - EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO - ESTEIRA.................................39
FIGURA 16 - EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO PONTE ROLANTE................39
FIGURA 17 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM PALETE DE MADEIRA........40
FIGURA 18 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM PRATELEIRAS PORTA
PALETES..........................................................................................................................40
FIGURA 19 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM - CONTEINEDORES................40
FIGURA 20 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM PALETES DE PLSTICO.....40
FIGURA 21 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM - CONTINER...........................40
FIGURA 22 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM CONTEINEDORES
METLICOS....................................................................................................................40
FIGURA 23 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM - CANTILEVERS......................41
FIGURA 24 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM - CANTILEVERS......................41
FIGURA 25 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM - CONTEINEDORES................41
FIGURA 26 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM PALETES DE PLSTICOS...41
FIGURA 27 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM - ESTRADO...............................41
FIGURA 28 - EQUIPAMENTOS DE ARMAZENASSEM PALETES DE METAL...........41

INDICE DE TABELAS
TABELA 1 - COMPARAO TRADICIONAL E JIT...........................................................26

TABELA 2 - RECURSOS DISPOSIO DAS EMPRESAS.............................................34

INTRODUO
A globalizao da economia vem produzindo significativas mudanas na forma de
conduo dos negcios. Neste cenrio atual, os clientes exigem um alto nvel de servio com
pedidos mais frequentes, e trabalham no sentido de manter os nveis de estoque exatamente na

medida de suas necessidades. Os consumidores, querem variedade e conformidade nos

produtos. A fidelidade aos produtos e servios no se encontra mais presente nos processos de
compra.
Essas foras do mercado exercem forte presso sobre as indstrias. Maior nmero de
produtos com menores ciclos de vida dificultam o planejamento da produo. As presses de
custo e limitaes de capacidade produtiva tornam ainda mais complexos os sistemas de
planejamento e controle.
A manuteno das margens de lucro em um ambiente de decises complexas e, ao
mesmo tempo, de respostas rpidas s demandas do mercado tem sido o grande desafio dos
negcios atualmente. Se, por um lado, a manuteno de grandes quantidades de estoque para
garantir o alcance do nvel de servio tem sido absolutamente proibitiva, por outro, mudanas
de ltima hora nos programas de produo podem levar queda na qualidade do produto e
significativos aumentos nos custos de produo.
Os sistemas de Planejamento de Materiais preocupam-se basicamente com o
dimensionamento correto dos estoques, redues de custo ou maximizao de lucro,
provenientes de uma adequao dos estoques ao tamanho das necessidades, podem ser
alcanadas atravs da utilizao de mtodos e sistemas de planejamento e controle
especialmente projetados para esta finalidade. Essa tcnica, apoiadas pela evoluo da
informtica e uma ao mais efetiva no chamado cho de fbrica, tem possibilitado alguns
bons resultados.

ADMINISTRAO DE MATERIAIS.
Importncia
Administrar recursos tem sido a preocupao de todas as pessoas diretamente ou
indiretamente ligadas s atividades produtivas, tanto para produo de bens tangveis quanto
na prestao de servios.
Segundo (Martins, et al., 2009), entende-se por recursos tudo aquilo que gera ou tem
a capacidade de gerar riqueza, no sentido econmico do termo. Dessa forma os fatores de
produo capital, terra (ou natureza) e trabalho so recursos e, como tal, devem ser

administrados.
As empresas possuem cinco tipos de recursos: materiais, patrimoniais, de capital ou
financeiro, humanos e tecnolgicos. (Figura 1).
A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as
diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas
atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive
compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos
rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc.
A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque,
organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o
investimento total.
A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um Sistema
Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo
organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de
materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na
Figura 1 - Recursos Disposio das Empresas

quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.

A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho
dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em regra, estoques altos,
acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a providncia do
suprimento aps esse momento poder levar a falta do material necessrio ao atendimento de
determinada necessidade da administrao. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra
acarreta as mesmas consequncias:

R E C U R S O S
Materiais

Patrimoniai
s

Capital

Humanos

Tecnolgic
os

- quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim

como;

- quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que

prejudicial eficincia operacional da organizao.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal
planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes
de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de material sem os
atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros
maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque
materiais, nestas condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao
ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc.
Responsabilidades
Suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu
funcionamento;
Avaliar outras empresas como possveis fornecedores;
Supervisionar os almoxarifados da empresa;
Controlar os estoques;
Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos,
Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo
critrios aprovados pela direo da empresa;
Manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade, Engenharia de
Produto, Financeira etc.;
Estabelecer sistema de estocagem adequado;
Coordenar os inventrios rotativos;
A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo
abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de atender aos
servios executados pela empresa.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos
possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar
a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data
desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo
e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do capital investido.
Objetivos
Segue os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e
Patrimoniais:

Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais importantes.
Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade;
Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o
retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;
Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das
reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;
Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da
escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados
diretamente por este item;
Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade
de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a
qualidade dos produtos e ou servios constituem-se no nico objetivo da Gerncia de
Materiais;
Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou,
mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro
final. s vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros
objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos;
Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos
negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores;
Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a
aptido de seu pessoal;
Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o
papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma
indireta.
Atividades
Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica,
fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas alinhadas
acima, para uma boa Administrao de material.
Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus elementos
componentes, encontramos as seguintes sub funes tpicas da Administrao de Materiais,
alm de outras mais especficas de organizaes mais complexas:
1 - Subsistemas Tpicos:
1.1- Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos

estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a

previso, o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio para que o processo
de produo-venda da empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis.
Os estoques podem ser de: matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O
setor de controle de estoque acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento
financeiro envolvido.
1.2- Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao
(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.
1.3- Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O setor de
Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da responsabilidade
de Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela Produo estejam disposio nas
quantidades certas, nos perodos desejados. Compras no somente responsvel pela
quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm realizar a compra em preo mais favorvel
possvel, j que o custo da matria-prima um componente fundamental no custo do produto.
1.4- Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto fsica dos
estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e
expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento. O
Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos
produtos em processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a
produo e os materiais entregues pelos fornecedores
1.5- Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e
normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de
materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material.
1.6 - Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e
documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos
atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
1.7 - Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa
de mercado e compras.
2 - Subsistemas Especficos:
2.1 - Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela verificao da
aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da
Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de
suprimento traada pela administrao e proporcionando solues.

2.2 - Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de

menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de
unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques.
2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela
poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A colocao
do produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-primas na fbrica de
responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor que se executa a
Administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm so contratadas as
transportadoras que prestam servios de entrega e coleta.
A integrao destas sub funes funciona como um sistema de engrenagens que aciona
a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da organizao. Assim,
quando um item de material recebido do fornecedor, houve, antes, todo um conjunto de
aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de Controle de Estoque aciona o
subsistema de Compras que recorre ao subsistema de Cadastro. Quando do recebimento, do
material pelo almoxarifado, o subsistema de Inspeo acionado, de modo que os itens
aceitos pela inspeo fsica e documental so encaminhados ao subsistema de Armazenagem
para guarda nas unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo que
o subsistema de Controle de Estoque informado para proceder aos registros fsicos e
contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro tambm informado, para
encerrar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento.
Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao fornecedor. A
devoluo providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona o fornecedor para essa
providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o material no foi aceito. Igualmente, o
subsistema de Cadastro informado do evento para providenciar o encerramento do processo
de compra e processar, no cadastro de fornecedores, os registros pertinentes. Quando o
material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao subsistema de Controle de
Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede baixa fsica e contbil, podendo,
gerar com isso, uma ao de ressuprimento. Neste caso, emitida pelo subsistema de Controle
de Estoques uma ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comprado de um
dos fornecedores cadastrados e habilitados junto organizao pelo subsistema de Cadastro.
Aps a concretizao da compra, o subsistema de Cadastro tambm fica responsvel para
providenciar, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando
o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material.
Todos esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de Materiais de

qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem do tamanho, do tipo e

da complexidade da organizao, da natureza e de sua atividade-fim, e do nmero de itens do
inventrio.
Cliente
Sinal de
Demanda

Transporte

Identificar
fornecedor

Expedio

Comprar
Materiais

Armazenagem
do
ProdutoAcaba
do

Movimentao
Interna

Transportar
Recebimento
de
Armazenagem

Figura 2 - Ciclo da Administrao de Materiais

EMPRESA PESQUISADA
Celistics Transatlantics
Na unidade de Campinas SP, somos o Operador Logstico da Embratel fazemos toda
a Armazenagem e Distribuio dos matrias de telecomunicao.
Celistics uma multinacional espanhola est na vanguarda da inovao inteligente de
logstica CNPJ: 15.163.296/0001-39 desde 09/02/2012 Sociedade Empresaria Limitada
Alcanando uma viso nica de experincia na cadeia de suprimentos (de ponta a ponta) e
aplicando tecnologias proprietrias a se tornar mais eficiente, mais rentvel, e mais gil em
um mercado dinmico. Suas solues logsticas inteligentes permitem que todos os clientes
mantenham o foco sobre o que eles fazem de melhor - o seu negcio.
uma empresa com canal de servios de distribuio facilitando a comercializao do

produto e reduzindo o tempo de locomoo no mercado, acelerando e melhorando o

desempenho operacional e financeiro de seus clientes.
Celistics no apenas uma empresa de solues, uma empresa parceira estratgica
para empresas de tecnologia que atuam no mercado latino-americano robusto. Com operaes
em 16 pases da regio, tem de verdade ao nvel do solo know-how. Sejam por mar, terra ou
ar, os clientes podem confiar para garantir que seus produtos cheguem ao lugar certo, na hora
certa. Esforando-se constantemente para descobrir percepes que podem fazer uma
diferena real na linha de fundo de todos os clientes.
Quem somos
A CELISTICS est na vanguarda da inovao da logstica inteligente. Temos uma
viso inigualvel da nossa cadeia de suprimentos, do incio ao fim, e aplicamos tecnologias de
direito exclusivo para permitir que os nossos clientes sejam mais eficientes, lucrativos e geis
em um mercado dinmico. As nossas solues de logstica inteligente permitem que os nossos
clientes se concentrem no que fazem de melhor: conduzir os seus negcios.
A CELISTICS no apenas uma empresa que oferece solues. Somos um parceiro
estratgico para as empresas de tecnologia que operam no mercado robusto da Amrica
Latina. Operamos em 16 pases da regio e realmente conhecemos e temos experincia com
suas operaes bsicas. Seja pelas vias terrestres, martimas ou areas, os nossos clientes
dependem de ns para que seus produtos cheguem ao lugar certo e na hora exata.
A inovao est no DNA da CELISTICS. Ns nos esforamos constantemente para
identificar aes que possam mesmo fazer a diferena no lucro final dos nossos clientes.
Queremos mostrar a voc com podemos ajud-lo.
A empresa e constituda por 3 Gerentes, Gerente Geral, gerente de Operaes e o
Gerente de projetos, nosso quadro de funcionrios esta em tordo de 150 pessoas
Misso
Celistics um, inteligente empresa de solues de logstica orientada para a inovao,
que se esfora para ser um parceiro estratgico para os seus clientes, fornecendo tecnologias
proprietrias de ponta e solues para aperfeioar processos de negcios, melhorarem o
retorno sobre o investimento, e construir uma pegada slida em qualquer mercado que
procuram para operar.
Viso
Para ser um lder global no desenvolvimento de solues logsticas inteligentes, a fim
de ajudar nossos clientes a competir com sucesso em uma indstria global e cada vez mais

complexa tecnologia. Celistics sero sempre se esforam para desenvolver tecnologias e

processos sobre medida para atender s necessidades dos nossos clientes e dos mercados em
que operam.
Localizao
A empresa ocupa um galpo de armazenamento de 30.000 metros quadrados no
Centro Logstico Brasil (CLB), no entroncamento das rodovias Anhanguera e D. Pedro I, na
regio Norte da cidade.
Estrada Joannine Caumo, 302- Galpo 3 Campinas So Paulo CEP: 13.067-883
Cadeia de Suprimentos Celistics
Celistics Inteligente Logstica a expresso mxima da eficincia em um determinado
sistema de cadeia de suprimentos envolve a manipulao, o transporte, rastreamento,
segurana, armazenamento e entrega de equipamentos eletrnicos altamente sofisticados. A
nica forma de integrar todas essas variveis de uma forma inteligente, confivel e econmica
atravs da incorporao de sistemas de informao, state-of-the-art baseado em computador
em cada etapa do processo.
A Celistics integra todos os processos em uma nica plataforma tecnolgica,
compartilhar com os clientes o status de seus produtos ao longo de toda a cadeia de
abastecimento, fazendo o acompanhamento de um nico item possvel. A equipe altamente
treinada de mais de 1.600 funcionrios em 16 pases gerencia o ciclo global da origem ao
destino, garantindo fluxos de produtos corretos e processamento de documentos. Seus
sistemas incluem centros de controle em Miami, So Paulo e Cidade do Mxico.
Produo de sada com base em demanda. Menos estoques dormentes e fator de
obsolescncia reduzido.
Materiais
Um bom exemplo do poder Celistics CPFR 2.0 (Collaborative Planning, Forecasting
& Replenishment), (Planejamento Colaborativo, Previso e Reabastecimento) um sistema
proprietrio personalizado que fornece dados em tempo real e inteligncia de mercado para
ajudar a garantir que os clientes a atinja seus objetivos de negcios.
Celistics, principal estrategista de logstica final de alimentao inteligente na Amrica
Latina, tambm desenvolveu novas e inovadoras tecnologias impulsionadas por softwares e
aplicaes criadas em colaborao com os seus parceiros estratgicos, proporcionando, assim,
um valor acrescentado para os clientes, atual e novo da mesma forma.
Produtos como: roteadores: Cisco 1905; Cisco 2911; Cisco 3945; Cisco 2801; Cisco

1841. Roteadores Huawei; Materiais como Alcatel; ZTE, Data Com; Tellabs Bobinas de fibra
tica; Antenas EBT; Roteadores, aplicativos e servios que integram a tecnologia.

Definio do fluxo de materiais

Nesse Layout esta detalhado como feita a entrada dos materiais na Celistics, e a
funo de cada funcionrio do Recebimento.

Figura 3 - Definio do fluxo de materiais

Nosso estoque controlado por uma clula de pessoas, para fazer as analises, baixas
entradas e sadas das mercadorias do estoque, esse controle e feito atravs de Planilhas do

Excel e o sistema SAP e WMS, para o controle das Reservas que so criadas pela Embratel e
dado baixa por nos.
A compra dos matrias so feitas pela Embratel, nos operamos na parte de Armazenar
e distribuir esses matrias, s temos acesso e controle aos matrias na chegada ao
recebimento, a Embratel tem seus fornecedores tais como Cisco, Datacom, Huber-Suhner,
ZTE, Tellabs entre outros, so todos equipamentos de Telecomunicao, equipamentos para
ativao de portos da Embratel
A programao feita pela Embratel atravs do Sistema SAP onde se tem o controle
do que sai e do que entra no Estoque, tudo lanado no sistema, todo material tem que ter
suas quantidades exatas no estoque, conforme vo siando reservas vai se dando baixa e
eliminando do estoque, assim que esse produto estiver com baixa no estoque a Embratel faz o
pedido do material.
A Movimentao de material e feita atravs do sistema SAP e WMS que um
subsistema encarregado do controle das transaes de recebimento e expedio dos materiais,
fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de
movimentaes de entrada e sada de material.
Armazenagem constituda por um conjunto de funes de recepo, descarga,
carregamento, arrumao e conservao de matria-prima, produtos acabados ou
semiacabados, na Celistics todos os matrias so acabados, so equipamentos eletrnicos.
Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados quando e
realizada uma operao, nas existncias em transito, com o objetivo de lhes acrescentar valor.
Tambm chamados de unidades de estocagem, esses equipamentos necessitam de (armaes,
estrados do tipo pallets, engradados, contenedores). Cada produto exige uma tcnica
adequada, natureza do material, distancia ser percorrida, condies ambientais
(temperatura, umidade, natureza do piso e espao) equipamento, grau de urgncia, segurana,
sempre buscando melhorias e inovaes.

DEFINIO DO MRP
Um dos sistemas de planejamento e controle de materiais mais divulgados o MRP
(Materials Requirements Planning). Originalmente conhecido atravs de Joseph Orlick, o MRP
lida especialmente com suprimento de peas e componentes cujas demandas dependem de
determinado produto final.
O MRP, mais precisamente definido, um sistema que estabelece uma srie de
procedimentos e regras de deciso, de modo a atender s necessidades de produo numa
sequncia de tempo logicamente determinada para cada item Componente do produto final. O
sistema MRP capaz de planejar as necessidades de materiais a cada alterao na
programao de produo, registros de inventrios ou composio de produtos. Em outras
palavras, trata-se de um sistema que se prope a definir as quantidades necessrias e o tempo
exato para utilizao dos materiais na fabricao dos produtos finais.
Podemos apresentar os objetivos do MRP corno:
- garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao
planejamento da produo e s entregas: dos clientes;
- manter os inventrios no nvel mais baixo possvel;
- planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programao de entregas.
Elementos do MRP
O processo se inicia a partir da informao de "quanto" e "quando" o cliente deseja
consumir. O MRP, ento explode essas informaes para cada item componente do produto
final. A figura 3 permite-nos visualizar a operao do sistema MRP. Conheceremos agora os
elementos que interagem com o MRP propriamente dito.
Programa-mestre de produo: baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previses
de demanda, o programa-mestre de produo, tambm chamado MPS (Master Production Schedule),
quem orienta todo o sistema MRP. O MPS alimenta o MRP com as informaes sobre o produto final,
ou seja, quais os componentes e quando sero agregados ou transformados no produto final planejado.
Seu horizonte de planejamento normalmente de um ano, dividido em semanas.
Lista de materiais: fazendo uma analogia preparao de um bolo, podemos dizer
que as listas de materiais so a receita que especifica os "ingredientes" para a preparao do
MRP. Elas contm as quantidades exatas de matrias-primas, componentes e sub-rotinas que
determinaro a confeco do produto final. Alm de especificar, as listas de materiais
determinam o momento em que os materiais devem estar disponveis e identificam suas
relaes de dependncia com outros materiais e com o produto final.
Registros de inventrio: permitem a identificao, em qualquer momento, das

posies de estoque e pedidos em aberto, de modo que se possam obter as necessidades

lquidas de materiais. Os registros de inventrio tambm contm informaes sobre estoques
de segurana e lead times.
Figura 4 - Sistema MRP
Programa MRP: baseado nas necessidades do produto final, especificadas no
programa-mestre de produo e nas informaes provenientes das listas de materiais, o

programa MRP transforma a demanda do produto final em necessidades brutas para cada item
ou componente. A partir das informaes constantes nos registros de inventrio, so
calculadas as necessidades lquidas e liberadas as ordens de compra ou fabricao. As ordens
correspondem s necessidades em termos de quantidade e tempo relativos a sua aplicao no
produto final.
Relatrios e dados de sada: completado o ciclo do programa MRP, o sistema produz
alguns relatrios e informaes, teis no gerenciamento do processo logstico e de
manufatura. Por exemplo: relatrios das necessidades de materiais liberao de ordens e
reprogramao de pedidos em aberto, planejamento das necessidades de capacidade,
relatrios de desempenho etc.
Um conceito importante na concepo do sistema MRP o da natureza da demanda,
que pode ser chamada de dependente ou independente. A demanda de um item dita

dependente quando este item vai fazer parte ou transformar-se em outro, ou seja, dependente
porque depende dos planos de produo de outro item, que chamado de pai. Tratar
demandas de partes e componentes como dependentes faz sentido apenas quando podemos
identificar perfeitamente quais os pais desses itens. A demanda chamada de independente
quando no se identificam claramente os pais daquele item ou quando simplesmente no
podemos determin-la por meio de clculos, e sim atravs de previses, como o caso dos
produtos acabados.
A Figura 4 apresenta uma estrutura de produto em que possvel visualizar as vrias
relaes de dependncia da demanda. O produto X formado pelas peas 1, 2 e 3, sendo:
pea 1, pelos componentes 4 e 5; pea 2, pelos componentes 6, 7 e 8; e pea 3, pelos
componentes 9 e 10. A lista de materiais, conforme vimos anteriormente, deve informar qual a
quantidade dos itens 4 e 5 que utilizaremos na fabricao do item 1, e em qual momento
necessitaremos desses itens.
Figura 5 - Estrutura do produto
Podemos observar, portanto, a relao de dependncia entre os itens a demanda do
item 15 depende da demanda do item 12, que depende do item 6, este, do item 2, que,

finalmente, depende do produto final X. As demandas por itens lidadas e solicitadas de forma
agregada.

Vantagens e limitaes do MRP

O MRP caracteriza-se como um mtodo de "empurrar" estoques, de preferncia
aplicvel a partes e componentes cuja demanda dependa da demanda de outro produto. Outra
caracterstica do MRP responder rapidamente a alteraes na demanda do produto final, ou
seja, to logo recebam os inputs, partes e componentes so recalculados e o processo
refinado.
Podemos destacar algumas vantagens dos sistemas MRP:

Manuteno de nveis razoveis de estoques de segurana e minimizao ou eliminao de

inventrios, quando for possvel;

Possibilidade de identificao de problemas nos processos;
Programao de produo baseada na demanda real ou previso de vendas do produto final;
Coordenao das colocaes de ordens entre os pontos do sistema logstico da empresa;
Adequao produo por lotes ou processos de montagens.
As limitaes do MRP podem ser resumidas da seguinte forma:

No avaliao dos custos de colocao de ordens e de transportes que podem crescer na

medida da reduo dos inventrios e tamanhos de lotes de compra;

Sistema no muito sensvel s flutuaes de curto prazo da demanda;
Em algumas situaes, o sistema torna-se muito complexo e no funciona como esperado.

JUST-IN-TIME/KANBAN
A ideia do Just-in-Time surgiu no Japo na dcada de 70 e foi sendo assimilada pela
indstria ocidental, de forma mais efetiva, a partir dos anos 80. A Toyota Motor Company,

sentindo a necessidade de coordenao da produo com as diferentes solicitaes da

demanda por veculos (modelos, cores etc.), foi quem primeiro aplicou a teoria do JIT a suas
linhas de montagem.
De forma geral, o sucesso dos produtos japoneses industrializados deve-se
principalmente aos sistemas de manufatura que conseguiram agregar, ao mesmo tempo, alta
qualidade e preos competitivos. Esses sistemas, apoiados pelos conceitos do JIT, trabalham
com a meta do estoque "zero", que um dos fundamentos bsicos do JIT.
Considerado uma "filosofia" de aplicabilidade universal, o JIT comumente associado
a algumas expresses, como, por exemplo, produo sem estoques, eliminao do
desperdcio, melhoria contnua de processos etc. Veremos a seguir que a filosofia do JIT
envolve, de fato, a utilizao de todos esses conceitos.
Filosofia do JIT
O JIT tem sido apresentado atravs de muitas definies que evoluem na medida de
sua aceitao. Uma das mais comuns refere-se ao JIT como um mtodo de reduo de
desperdcios nos processos de manufatura.
Ao contrrio da abordagem tradicional dos sistemas de produo, que "empurram" os
estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de "puxar" a produo ao longo do processo,
de acordo com a demanda.
Genericamente falando, um sistema de "puxar" estoques significa que qualquer
movimento de produo somente liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usurio
da pea OU componente em fabricao, ou seja, os centros de trabalho no esto autorizados
a produzir e "empurrar" os lotes apenas para manter ocupados operrios e equipamentos.
O JIT tambm favorece o questionamento das normas estabelecidas, isto , no
convive passivamente com "nveis aceitveis de estoque seja de, matrias-primas, produtos
em processo ou acabados, de disponibilidade de mquina, de retrabalho, de refugo, de
reclamao de clientes etc.
Essa caracterstica faz com que o JIT seja considerado um sistema ativo. A utilizao
dos estoques, como elemento para encobrir determinadas deficincias, combatida
ferozmente pelo JIT, embora saibamos que alteraes no perfil da demanda ou falhas nos
processos de fabricao ou de compra normalmente justificam a presena de estoques.
Nos processos produtivos, os estoques criam independncia entre as fases, ou seja, os
problemas que surgem em uma no interferem na outra. Na filosofia JIT, ao contrrio, os
estoques so persona non grata por razes bvias: primeiro porque ocupam espaos e segundo
porque custa dinheiro. Os adeptos do JIT acreditam que, por maior que seja o esforo para

eliminar os problemas dos processos, a existncia de estoques estar sempre inibindo aes
mais efetivas no enfrentamento da questo.
Na administrao tradicional, o lote de produo e compra obtido atravs do
balanceamento dos custos de manuteno dos estoques e dos custos de preparao da ordem
de compra ou produo. Neste ponto, no podemos deixar de falar sobre a obteno do lote
econmico. A principal crtica dos seguidores do JIT exatamente a aceitao dos parmetros
utilizados na equao do clculo de lote econmico.
O reconhecimento do aspecto motivacional da filosofia JIT tambm um ponto
importante. A atribuio de responsabilidades ao operrio do "cho de fbrica", alm de
valoriz-lo, faz com que se transforme num fiscal de seu prprio trabalho. Cabe mo de obra
indireta o trabalho de apoio e superviso nas situaes que requerem conhecimento tcnico
mais sofisticado.
Se, por exemplo, um operrio produz uma pea defeituosa e isto notado pelo colega
que a recebe, existe um estmulo do segundo no sentido de comunicar a ocorrncia e tentar
resolver o problema o mais rpido possvel. Isto porque os estoques intermedirios so
reduzidos, podendo comprometer o seu trabalho, e tambm porque os operrios. Conhecem a
interdependncia das operaes e tm interesse em que tudo saia certo.
As equipes de manuteno industrial, no ambiente JIT, so substitudas pelos prprios
operrios das linhas de produo e toda ateno dada manuteno preventiva.
O conceito de melhoria contnua nos processos estimula o reconhecimento dos erros e
trabalha no sentido de elimin-las por completo. Dentro da filosofia JIT, falhas so utilizadas
como uma proveitosa fonte de informaes para evitar sua repetio.
Objetivos do JIT
Agora que j conhecemos um pouco mais da filosofia JIT, podemos tentar resumir
seus objetivos, So eles:

Minimizao dos prazos de fabricao dos produtos finais;

Reduo contnua dos nveis de inventrio atravs do enfrentamento dos problemas da

manufatura;
Reduo dos: tempos, de preparao de mquina, a fim de flexibilizar a produo;
Reduo ao mnimo do tamanho dos lotes fabricados, buscando sempre o lote igual unidade;
Liberao para a produo atravs do, conceito de "puxar" estoques, ao invs de "empurrar",

em antecipao demanda;
Flexibilidade da manufatura pela reduo dos tamanhos dos lotes, tempos de preparao e
tempo de processo.
Estes objetivos, podem ser entendidos atravs de uma expresso: eliminao de

desperdcios, Aproveitaremos o conceito para utilizar a classificao proposta por Shigeo

Shingo, consultor com notrio conhecimento a respeito do JIT, que considera sete os tipos de
desperdcio: desperdcio de superproduo, de espera, de transporte, de processamento, de
movimento, de produo defeituosa e de estoques.
O conceito JIT no possui uma metodologia especfica no sentido de se alcanarem os
objetivos descritos. Entretanto, podemos relacionar alguns elementos Importantes:

Eliminao de defeitos; evitar o retrabalho.

Aproveitamento mximo nos processos produtivos.
Retomo imediato de informaes e mtodos de autocontrole.
Tamanho de lote igual unidade.
Reduo dos tempos de preparao.
Reduo da movimentao atravs de plantas compactas.
Manufatura celular: mtodos de produo por fluxo unitrio.
Manuteno preventiva.
Diversificao da capacidade: operrios polivalentes.
Envolvimento do operrio: atividades de pequenos grupos.
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias.
Embora o entendimento dos conceitos do JIT seja de fcil absoro, na pratica sua
aplicao no to trivial como possa parecer primeira vista. A dificuldade da administrao
em sincronizar a operao e as restries de capacidade de processamento, confiabilidade e
flexibilidade uma das barreiras na implantao do JIT.
Comparao com a abordagem tradicional
Comparada abordagem tradicional no gerenciamento de inventrios, a filosofia JIT
guarda algumas diferenas bsicas que podem ser visualizadas de maneira simplificada na
tabela a seguir.
Fator
1. Inventario
Estoque de segurana
2. Ciclos de produo
Tempo de set-up
Tamanhos dos lotes
3.
4.
5.
6.

Filiais
Lead Time
Qualidade
Fornecedores/Clientes
Fontes de suprimentos
Empregados

Tradicional
Ativo

JIT
Passivo

SIM
Longos

No
Curtos

Suavizados

Minimizados

Lote econmico
Eliminadas
Aceito
Importantes
Adversrios

Unidade
Necessrias
Encurtado
Imprescindveis
Parceiros

Mltiplas

nicas

Orientadas
Tabela 1 - Comparao Tradicional e JIT

Envolvidos

Primeiramente, em relao reduo de inventrios, devemos observar que o JIT

procura a eliminao de estoques em todo o canal de suprimentos, e no simplesmente
transferir aos fornecedores os encargos da manuteno dos estoques. As aplicaes bemsucedidas do JIT mostram significativas redues de inventrio, tanto no fornecedor como no
fabricante,
A segunda diferena refere-se aos ciclos de produo. Enquanto os sistemas JIT
envolvem ciclos curtos de produo e requerem flexibilidade para promover alteraes de
produtos, a indstria tradicional, ao contrrio, sempre se benefcios das economias de escala
garantidas pelos longos ciclos. No JIT, o controle e a minimizao dos custos associados s
frequentes mudanas de produtos nas linhas so fatores crticos para o sucesso no sistema.
Em terceiro lugar, podemos citar a questo da minimizao dos tempos de espera das
linhas de produo. No JIT, a entrega de peas e componentes acontece exatamente quando a
linha respectiva necessita. O processo trabalhado no sentido de no haver excessos, mas
principalmente para no deixar faltar, o que provocaria um aumento dos tempos de espera das
linhas.
O quarto ponto refere-se aos seus Leads times. O conceito do JIT considera que o lead
time devam ser curtos e consistentes com a necessidade de satisfazer demanda de maneira
sincronizada. Esta a principal razo que leva os fornecedores a planejar suas instalaes
prximas s fbricas.
O quinto ponto refora a ideia de que, nos sistemas apoiados pelos conceitos do JIT, a
qualidade dos materiais e componentes recebidos contribui decisivamente para a
sincronizao do processo.
Podemos enfatizar, por ltimo, o conceito d ganha-ganha que se aplica inteiramente
s relaes no ambiente do JIT. O conceito do JIT necessita de um comprometimento mutuo
entre compradores e vendedores, no sentido de buscar sempre as decises que minimizem o
inventario ao longo de todo o canal de suprimento ou de distribuio.
Exemplos de sucessos no JIT
A implementao de conceitos do JIT tem resultado em algumas histrias de sucesso.
Uma delas ocorreu na fbrica da Apple Computer's Macintosh, em Fremont, California. A
empresa, atravs das tcnicas do JIT, conseguiu atingir seu objetivo de girar 25 vezes no ano
seus estoques atravs de uma reduo do tempo de ressuprimento de 10 para 2 semanas, com
um retorno de investimento da ordem de US$ 20 milhes em apenas 18 meses. A General
Motors tambm creditou ao JIT, em meados dos anos 80, o fato de ter aumentado o nvel de
produo em 100%, contra um aumento de estoque de materiais e produtos finais de apenas

6%, num perodo de dois anos.

A Figura 5 mostra-nos a utilizao de uma estratgia de transporte conhecida como
coleta ordenada que vai ao encontro das necessidades da manufatura. A sincronizao das
atividades de transporte rodovirio e ferrovirio com as necessidades de manufatura
possibilita o atendimento aos requerimentos do JIT.

Figura 6 - Conceito da coleta ordenada

Vantagens e limitaes do JIT
Como j vimos, existem algumas diferenas bsicas entre a filosofia do JIT e as
abordagens tradicionais. Alguns critrios competitivos, no entanto, reforam essas diferenas.
So eles:
Custo. O envolvimento dos funcionrios encarregados da produo contribui, sem
dvida, para a eliminao do desperdcio. A busca das redues dos tempos de preparao de
mquinas e movimentao interna e de uma melhor utilizao do tempo de produo, com
atividades que agreguem efetivamente valor ao produto, cria um ambiente favorvel reduo
de custos.
A minimizao dos estoques, tanto de matrias-primas quanto de produtos acabados, e
a reduo dos tamanhos dos lotes e consequentemente dos leads times tambm se configuram
como agentes de reduo de custo.
Qualidade. Mais uma vez se destaca a participao dos operrios envolvidos na
produo como fundamental para 'se alcanar a qualidade.
Flexibilidade. A manuteno de estoques baixos favorece as variaes no mix de produtos sem
provocar alto grau de obsolescncia. No entanto, preciso lembrar que o sistema no muito flexvel

quando se trata da faixa de produtos oferecidos ao mercado

Velocidade. A rapidez no ciclo de produo permite entregas em prazos mais curtos,
propiciando maior nvel de servio ao cliente.
Confiabilidade. A manuteno preventiva e o ambiente favorvel identificao e resoluo
de problemas contribuem para aumentar a confiabilidade dos produtos.
As grandes limitaes do JIT so, sem dvida, a restrio a largura da faixa do sistema
produtivo e a instabilidade da demanda. No podemos deixar de destacar que, como se trata de um
sistema que pressupe um processo enxuto e sem sobras, o risco de interrupo na linha de produo
pela reduo do estoque muito maior. Este risco tambm est relacionado paralisao por quebras
de mquinas, empregados em greve etc.
Aplicao do JIT - Kanban
O Kanban uma das tcnicas usadas para atingir a meta do JIT. No se trata de um sinnimo.
Kanban um instrumento que utiliza como filosofia os conceitos do JIT.
A palavra Kanban de origem japonesa e significa carto. A orientao da tcnica do Kanban
no sentido de se reduzir os tempos de partida de mquina e os tamanhos dos lotes e produzir apenas as
quantidades necessrias alimentao da demanda.
Alguns defendem a preferncia pelo sistema Kanban ao MRP, por suas caractersticas de
simplicidade e custo e por se tratar de um sistema de "puxar estoques". Vamos falar aqui sobre dois tipos
de sistema Kanban: o sistema Toyota de duplo carto e o sistema de carto simples.
O de duplo carto, menos usado, funciona da seguinte forma: h dois tipos de carto, o carto de
retirada e o carto de produo. Enquanto o primeiro sinaliza necessidade de retirada para o processo
seguinte, o segundo informa a quantidade que aquele processo deve produzir. Os cartes Kanban podem
ser utilizados dentro das prprias fbricas e tambm nas plantas dos fornecedores. Uma vez que os lotes
so produzidos visando apenas atender prxima sequncia de produo, no h necessidade de uma
manuteno complexa de registro de inventrios.
O padro de fluxo de contineres e cartes entre usurios e reas de produo obedece seguinte
sequncia de eventos:
1. Um usurio com necessidade de peas leva um continer vazio e seu carto de retirada rea de produo.
2. O usurio anexa seu carto de retirada a um continer cheio, destacando o carto de ordem de
produo. O continer cheio e o carto de retirada retornam rea do usurio para uso
imediato.
3. O carto de ordem de produo, destacado do continer cheio, vai para dentro de uma caixa
chamada caixa de despacho, onde aguardara, por ordem de chegada, a produo de mais um
lote. O carto ento anexado ao novo continer cheio.

A rea de produo funciona como um centro de trabalho onde so processadas

diferentes peas, muito provavelmente para diferentes usurios, da mesma forma que os
usurios utilizam peas produzidas por vrios centros de trabalho.
O sistema Toyota de duplo carto obedece rigorosamente a duas regras bsicas: (a)
nenhum produto feito sem que haja o carto de ordem de produo; e (b) a quantidade de
peas dos contineres exatamente aquela determinada no carto. A primeira refora o
aspecto da disciplina na rea de produo, enquanto a segunda destaca a rigidez em relao ao
controle de estoque.
Uma das limitaes do Kanban que ele produz apenas aquelas partes cuja demanda
regular e, pelo menos,-diria. Outra limitao diz respeito intensa preparao requerida para
implantao do sistema. Sem uma forte disciplina e treinamento, dificilmente obtm-se
sucesso com o sistema Kanban.
Embora seja conhecido atravs da Toyota, o sistema Kanban de maior utilizao o do
carto simples, iniciado nos EUA pela fbrica de motocicletas da Kawasaki. A diferena
bsica que no sistema de carto simples no h carto de ordem de produo, mas apenas o
carto de retirada. Embora essa tcnica o caracterize como um sistema de "empurrar", na
prtica existe sempre alguma sinalizao por parte dos usurios no sentido de ditar o ritmo de
produo.
O sistema, entretanto, mantm algumas das caractersticas do sistema Toyota de duplo
carto:
a) Contineres padronizados.
b) Facilidade no controle de inventrio pela exatido das quantidades dos contineres.
c) As reas dos usurios mantm-se apenas com os contineres que sero utilizados.
d) A responsabilidade pelo controle de inventrio sempre da rea de produo.
e) Quantidades pequenas por continer.
f) Produo em pequenos lotes.
O prprio carto de retirada serve como sinal para a produo de um novo lote.
Entretanto, como j falamos, algumas vezes so usadas outras sinalizaes para indicar o
ritmo da produo.
Reforando os conceitos do JIT, o sistema Kanban aumenta a flexibilidade da
manufatura, criando melhores condies de reao produo variada, respeitando-se a

mesma capacidade instalada.

Alm disso, estimula o desenvolvimento da auto mao localizada em pequenos

aperfeioamentos alcanados a custos baixos, O conceito o seguinte: esgotar todas as formas
de melhoria no processo, tendo como referncia o sistema inteiro e no apenas uma parte, ou
seja, o processo de automao no deve estar relacionado ao desenvolvimento de
equipamentos de alta velocidade que contemplam porm apenas uma parte do todo, Isso
significa gerao de estoque em processo, contrrio, portanto, a toda a filosofia do JIT.
O sistema Kanban propicia fluxos de produo mais uniformes e a oportunidade de
fazer melhoramentos, O Kanban reduz o material em processo at o mnimo absoluto, Alm
disso, h uma preocupao constante de reduzir o lead time e o set-up das mquinas,
O nmero de cartes Kanban necessrios para iniciar o processo pode ser dado pela
equao:
D(Te + Tp)x(1 + a)
K=
C
Onde:
K = nmero total de cartes Kanban
D = ndice mdio de produo por dia (tirado do programa-mestre)
Te = tempo de espera dos cartes Kanban (tempo em fila de uma pea em fraes
decimais de um dia)
Tp = tempo de processamento (tempo necessrio para preparar a mquina e fazer um
contenedor de peas em frao decimal e um dia)
C = capacidade do contenedor-padro para as peas
a = varivel que propicia concesso de ineficincia do posto que est produzindo a
pea
O numerador da equao representa o nmero de unidades que sero consumidas
durante o tempo de fila e produo para aquela pea no posto de suprimento, mais um
acrscimo para a eficincia global do posto de trabalho. O denominador converte o nmero de
cartes Kanban.
Cabe observar que o fator de eficincia, funo do processo de manufatura, representa
um estoque de segurana que, na linguagem do Kanban, deve ser evitado ao mximo.
Assim como no MRP, no Kanban h necessidade de um suporte de planejamento
agregado. Do ponto de vista da adaptao da produo s variaes da demanda durante um
ms, o Kanban e o MRP tm como objetivo produzir Just-in-Time.

No MRP. destaca-se o conceito de intervalo de tempo, que a alocao de certa

quantidade produzida a determinado perodo de tempo. A diferena que, no Kanban, esse
perodo representado por apenas um dia,
O conceito de tempo de fase, utilizado no MRP, requer a fabricao em intervalos de
tempo, na sequncia em que despacha peas para um produto. So utilizados os dados de
tempo de processamento. O sistema Kanban no requer essencialmente o conceito de tempo
de fase, j que baseado na produo nivelada.
Enquanto no MRP se preveem revises a cada final de intervalo do planejamento da
produo e comparaes entre a performance planejada e a real, no Kanban no h solicitao
de comparao.
Corno j dissemos, o sistema Kanban caracterizado como um sistema de "puxar",
enquanto os outros meios de despacho da informao da produo, como um MRP, so
caracterizados como de "empurrar", em que o "puxar" vem de um escritrio de planejamento
central.
Entretanto, o sistema Kanban pode ser compatvel com o MRP. Aps a execuo do
programa-mestre do MRP, o sistema Kanban poder ser utilizado como ferramenta de
despacho da produo dentro de cada intervalo de tempo.
Em suma, o potencial do sistema Kanban pode ser medido por sua capacidade de
Identificar, entender e promover os ajustes com velocidade para no produzir interrupes no
fluxo de trabalho.
No podemos perder de vista que o Kanban apenas complementa o sistema de
fabricao no ambiente Just-in-Time, do qual fazem parte, tambm o planejamento da
produo, o programa-mestre, urna lista de material, mudanas no projeto do produto etc.

EDI
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o electronic data
interchange (EDI), tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. Por meio da
utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um
software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o computador
do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos
hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de compra, como tambm outros
documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os dados so compactados
- para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos -, criptografados e acessados
somente por uma senha especial. A Figura 6 mostra um esquema de funcionamento do EDI.

Figura 7 - Esquema de Funcionamento do EDI

Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a empresa a seus clientes,

fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela j existe h bastante tempo e traz
vrias vantagens, como:

Rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes;

Reduo significativa de custos;
Facilidade da colocao de pedidos, principalmente nos casos de

contratos de fornecimento com entregas mediante liberao do cliente como acontece

nas transaes entre montadoras e autopeas no Brasil e resto do mundo;

Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

Na Blindex, devido ao EDI, as informaes so atualiza das de meia em meia hora,
sendo que "antes, em alguns casos a demora chegava a passar de seis horas para a liberao de
um caminho cujo cliente estivesse com seu crdito bloqueado", exemplifica o responsvel
pelo CPD. J para a Philips, a implantao do EDI em sua fbrica de Recife permitiu que, ao
emitir uma nota fiscal, a informao v direto para o cliente para que ele possa ir trabalhando
imediatamente com esses dados".
A fim de facilitar e disseminar a forma EDI de transaes, foram estabelecidos padres
s comunicaes de dados. So mais usuais o padro europeu -EDIFACT- e o americano ANSI X12. O padro americano transmite hoje mais de 200 tipos de documentos, como os
mostrados na tabela 2.
Tabela 2
Recursos Disposio das Empresas

X12.1 850

Ordem de Compra

X12.2 810

Fatura

X12.7 840

Solicitao de cotao

X12.8 843

Resposta a uma solicitao de cotao

X12.9 855

Reconhecimento da ordem de compra

X12.10 856

Pr-notificao de embarque

X12.12 861

Aviso de recebimento

X12.14 830

Programao

X12.15 860

Notificao de mudana de ordem de compra

Tabela 2 - Recursos Disposio das Empresas

Com a difuso da Internet e consequentemente dos e-mails uma forma bastante

simples de comunicao eletrnica, est havendo urna tendncia de unificar os padres por
meio da ANSI X400.
O EDI, quando comparado ao e-commerce, que pode ser considerado o uso das
tecnologias de computao e de comunicaes para a realizao de negcios, apresenta
algumas vantagens, entre as quais:

Maior segurana nas comunicaes e parceiros;

Dispe de formato padro para as transaes, com um completo conjunto de

mensagens;
As value added networks (VANs), bsicas para o EDI, so muito seguras;
Maior rapidez quando se tem um alto volume de transaes, processadas em
servidores de grande porte ou mesmo em mainframes.

Alm do EDI tradicional, muito usado pelas grandes empresas, est tomando fora o
EDI via Internet, como uma opo de menor custo, possibilitando acesso a mais empresas.
Seus principais entraves so a questo da segurana dos dados e a resistncia das empresas
que investiram grandes somas no modelo tradicional.
O EDI proporcionou que o relacionamento entre cliente e fornecedor evolusse de tal
forma, que o processo de compra foi totalmente automatizado; varejistas e fornecedores
conhecem muito mais dos hbitos de compra 40 consumidor - o fornecedor tem informaes
para decidir se produzir sua cndida, por exemplo, em embalagens de um litro ou dois e o
varejista sabe qual a melhor localizao na prateleira para cada produto - e o supermercado
pode ter o mnimo de estoque possvel e estar sempre tranquilo, pois sabe que, quando seu
estoque atingir o ponto mnimo estipulado, o fornecedor ser acionado para novas entregas. A

base do Efficient Consumer Relationship (ECR) a informao e a relao de parceria entre

as partes envolvidas.
Nos Estados Unidos, o ECR ajudou as empresas a reduzir seus estoques em 41%,
deixando o produto final 10/0 mais barato".
Com o ECR, "a relao deixa de ser meramente de compra e venda e passa a ser de
parceria". Assim, "muda o patamar da negociao. Em vez de fechar os negcios pedido a
pedido, as empresas fecham grandes contratos", fazendo com que o vendedor" se tome um
promotor de vendas, no precisando se preocupar em passar na loja toda semana ou a cada
quinze dias".
Quando os benefcios dos investimentos nessas novas tecnologias, por exemplo um
distribuidor que levava, s vezes, dois dias para concretizar seus pedidos, pode fazer isso
automaticamente. Alm disso, em apenas cinco anos de implantao do sistema, a
Antarctica por exemplo, j ter recuperado de 30% a 40% dos custos da rede de
satlites, graas economia com ligaes interurbanas.
Internet
Toma-se cada vez mais difundido entre ns a utilizao do e-mail como um veculo de
transao comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a
WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por
semana. Todo o mundo pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida.
Um exemplo bastante conhecido o da livraria virtual, em que podemos consultar e
comprar livros, via Internet, sem sair de nossas casas. O supermercado virtual do Po de
Acar j responsvel por 20% das vendas da rede. Na Antarctica, um tero de todas as
consultas recebidas so encaminhadas pelo site.
A Internet como veculo de comrcio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois
apresenta uma srie de vantagens em relao ao EDI, entre as quais:

Investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a Internet

Custa bem menos que uma VAN;
Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;
Pode, ser operada praticamente em tempo real;
Permite tanto a transao mquina-mquina como tambm homem-mquina (o

EDI s permite a transao mquina-mquina);

Maior flexibilidade nos tipos de transaes.

Cartes de Crdito
Est-se tomando prtica usual entre as empresas de mercadorias, como matriasprimas e materiais auxiliares, por meio de carto de credito, tambm conhecido como carto

empresa ou carto empresarial. Os bancos e as administradoras de carto de credito, por meio

de programas especficos, tm incentivado as organizaes a efetuar suas compras por meio
de cartes. Vrios deles so bastante atualizados, oferecendo s empresas diversos tipos de
benefcios, como acesso movimentao do carto on-line, relatrios gerenciais sobre as,
compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso
de um carto empresarial so a diminuio do nmero de transaes e cheques, maior controle
sobre as compras e, consequentemente, reduo de custos.
Leiles
A empresa disponibiliza via Internet ou por meio de editais as suas
necessidades de compras, informando que a seleo do fornecedor dar-se- por leilo pblico,
em que os pretensos fornecedores faro suas ofertas de preos e prazos de entrega. Cabe ao
comprador escolher a melhor oferta.
So inmeras as vantagens deste modo de agir: a transparncia do processo de
compras evita qualquer dvida quanto honestidade do sistema; permite a entrada de novos
fornecedores, com novas metodologias produtivas e / ou novas tecnologias.
Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais
A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande
vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha
independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros
em detrimento de fabricao prpria, pode tomar-se dependente. Nesse caso, deve decidir
tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.
Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados
internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas
nos negcios. Outra situao praticamente de terminante aquela em que a fabricao de um
componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo
assim, so usuais as situaes em que um grande fabricante financia as instalaes de um
futuro fornecedor, pois no interessa a ele produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos
materiais necessrios internamente pode ser uma boa opo.
Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias
de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e
desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a ser desvantagem na
outra e vice-versa.

EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM

Equipamentos de movimentao

Figura 8 - Equipamentos de Movimentao

paleteira

Figura 11 - Equipamentos de Movimentao Mesa

Pantogrfica

Figura 12 - Equipamentos de Movimentao Figura 9 - Equipamentos de Movimentao

Paleteira

Carrinho manual

Figura 10 -Equipamentos de Movimentao paleteira

Figura 13 - Equipamentos de Movimentao

Guindaste Continer

Figura 14 - Equipamentos de Movimentao

paleteira manual

Figura 15 - Equipamentos de Movimentao Esteira

Figura 16 - Equipamentos de Movimentao

ponte rolante

Equipamentos de armazenagem

Figura 17 - Equipamentos de Armazenassem

Palete de madeira
Figura 20 - Equipamentos de Armazenassem
Paletes de Plstico

Figura 18 - Equipamentos de Armazenassem

Prateleiras porta paletes

Figura 21 - Equipamentos de Armazenassem Continer

Figura 19 - Equipamentos de Armazenassem Conteinedores

Figura 22 - Equipamentos de Armazenassem

Conteinedores metlicos

Conteinedores

Figura 23 - Equipamentos de Armazenassem Cantilevers

Figura 26 - Equipamentos de Armazenassem

Paletes de Plsticos

Figura 24 - Equipamentos de Armazenassem -

Figura 27 - Equipamentos de Armazenassem -

Cantilevers

Estrado

Figura 28 - Equipamentos de Armazenassem

Figura 25 - Equipamentos de Armazenassem -

Paletes de metal

Analise dos equipamentos de movimentao

Existem cinco tipos de equipamentos de movimentao de materiais:

Veculos industriais;

Equipamentos de elevao e transferncia;

Transportadores contnuos;

Embalagens;

Recipientes e unitizadores;

Estruturas para armazenagem.

Veculos Industriais
So equipamentos, motorizados ou no, usados para movimentar cargas intermitentes,
em percursos variveis com superfcies e espaos apropriados, onde a funo primaria
transportar e ou manobrar.
Principais tipos: carrinhos industriais, empilhadeiras, rebocadores, autocarrinhos
(AGV) e guindastes auto propelidos.
So utilizados tanto junto ao processo de produo como no de armazenagem para no
s transportar cargas, mas tambm coloc-las em posio conveniente. Sua principal
caracterstica a flexibilidade de percurso e de carga e descarga.
Equipamentos de elevao e transferncia
So equipamentos destinados a mover cargas variadas para qualquer ponto dentro de
uma rea fixa, onde a funo principal transferir.
Principais tipos: talhas, guindastes fixos, Pontes rolantes, prticos e semiprticos.
So utilizados para materiais pesados, volumosos e desajeitados, em curtas distncias,
dentro de uma fbrica.

Transportadores Contnuos
So mecanismos destinados ao transporte de graneis e volumes em percursos
horizontais, verticais ou inclinados, fazendo curvas ou no e com posio de operao fixa.
So formados por um leito, onde o material desliza em um sistema de correias ou correntes
infinito, acionado por tambores ou polias.
Principais tipos: correias planas ou cncavas, elemento rolantes (como rodzios, rolos
ou esferas), correntes (areas ou sob piso), taliscas e elevador de caamba contnuo.
So utilizados onde haja grande fluxo de material a ser transportado em percursos
fixos.
Embalagem
Embalar um produto dar-lhe forma para sua apresentao, proteo, movimentao e
utilizao, a fim de que possa ser comercializado e manipulado durante todo o seu clico de
vida. A embalagem precisa ser idealizada, levando-se em conta que uma mercadoria,
normalmente, passa por trs fases de manuseio:

No local da produo, quando ser embalada e armazenada;

No transporte, quando sofrer os efeitos do seu deslocamento de um ponto a

outro, incluindo os transbordos;

No seu destino final, quando ter outras manipulaes.

As embalagens devem visar proteo da mercadoria durante transporte,

movimentao, armazenagem, comercializao e consumo. Elas podem ser primrias ou
secundrias.
Embalagem primria
Embalagem de consumo que protege diretamente o produto. Tem finalidade de
identificar, informar as caractersticas; demonstrar o modo de uso; conferir uma aparncia
atraente para a venda e apresentar o produto, j que muitas vezes isto no ser possvel sem
uma embalagem. A embalagem pode ter os mais variados tamanhos e formatos, e ser
constituda de vrios tipos de materiais, como vidro, plstico, alumnio, papel, papelo, PET
(polietileno tereftalato), etc.
Embalagem secundria
A embalagem secundria visa unitizar as embalagens primrias em pequenas unidades,
de maneira uniforme, permitindo a sua comercializao, possibilitando ou facilitando a
manipulao mais adequada da mercadoria.
Um dos grandes motivos de perdas ou avaria nas mercadorias durante a armazenagem,

manuseio e transporte a concepo da embalagem, que pode ser inadequada para

determinado produto ou no atender aos requisitos mnimos de proteo e segurana. A
embalagem est intimamente ligada Logstica de Distribuio de mercadorias, recebendo
tratamento diferenciado as embalagens destinadas ao Comrcio Exterior e as desenvolvidas
para o mercado domstico.
No mercado domstico, os produtos so tratados de acordo com as normas do prprio
pas de origem, sem maiores sobressaltos e com problemas e virtudes conhecidos.
No Comrcio Exterior, deve-se levar em conta o transporte de longa distncia que
exige mais resistncia das embalagens, pois estaro sujeitas a condies desconhecidas de
manipulao, sendo que eventuais avarias por inadequao da embalagem, podero trazer
problemas ao lote exportado, assim como, imagem da empresa e continuidade das vendas.
Outro ponto importante, no que tange s embalagens no Comrcio Exterior, o
atendimento s exigncias e caractersticas especiais solicitadas pelos importadores e
legislao em vigor nesses pases. As cargas para o transporte devem ser, sempre que possvel,
unitizadas para facilitar o seu transporte e dar maior proteo s mercadorias, o que pode ser
feito por meio de contineres, big bags ou pallets;
Unitizao
Corresponde alocao de um conjunto de mercadorias em uma nica unidade com
dimenses padronizadas, o que facilita as operaes de armazenamento e movimentao da
carga de maneira mecanizada. No constitui propriamente uma embalagem, um acessrio
para o deslocamento ou transporte de carga, no integrando o produto ou o conjunto de
produtos armazenados.
Paletizao
Utilizao de plataforma de madeira ou estrado destinado a suportar carga, fixada por
meio de cintas, de modo que sua movimentao mecnica utilize garfos de empilhadeira ou
guindastes especficos para esse fim. O guindaste pode movimentar o pallet por dois lados ou
por quatro lados com seus garfos, permitindo ainda que a carga seja paletizada, envolvida em
filme PVC.
Conteinerizao
Colocao da carga em continer (cofre de carga), que um recipiente construdo de
material resistente o suficiente para suportar uso repetitivo, destinado a propiciar o transporte
de mercadorias com segurana, inviolabilidade e rapidez, permitindo facilmente o
carregamento e descarregamento e adequado movimentao mecnica e ao transporte por

diferentes equipamentos. As opes de utilizao no transporte martimo so os contineres

de 20 e 40 (ps), com sua classificao para cada tipo de carga, por exemplo:

Continer de teto aberto (Open Top) Utilizado para cargas pesadas em sua
totalidade, com encerado para cobertura na parte de cima do mesmo. Muito
utilizado para mquinas e equipamentos que so maiores que as dimenses da
porta do continer e so colocadas pela parte superior.

Continer trmico (aquecido ou refrigerado) Utilizado para produtos que

requerem temperatura constante durante seu transporte para no alterar a
qualidade e/ou apresentao, muito comum para produtos perecveis.

Continer ventilado Evita a condensao do ar em seu interior, utilizado para

transporte de frutas, legumes, animais vivos, etc.

Continer seco utilizado para cargas secas, continer normal.

Continer tanque Utilizado para cargas lquidas a granel.

Continer para granis slidos, como cereais, ps, farinhas, acar, etc.

Armazenagem
A armazenagem a administrao do espao necessrio para manter os estoques. O
planejamento de armazns inclui: localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico, baias
de atracao, equipamentos para movimentao, tipo e sistemas de armazenagem
informatizados para localizao de estoques e mo de obra disponvel.
O funcionamento adequado do armazm exige que o mesmo disponha de um sistema
rpido para transferncia da carga, imobilizando o veculo durante o menor tempo possvel.

Estruturas de armazenagem
As estruturas de armazenagem so elementos bsicos para a paletizao e o uso
racional de espao, alm de atender aos mais diversos tipos de carga. So estruturas
constitudas por perfis em L, U, tubos modulares e perfurados, dispostos de modo a formar
estantes, beros ou outros dispositivos de sustentao de cargas.
Os principais tipos so:
Porta-paletes convencional a estrutura mais utilizada. Empregada quando

necessria seletividade nas operaes de carregamento, isto , quando as cargas dos paletes
forem muito variadas, permitindo a escolha da carga em qualquer posio da estrutura sem
nenhum obstculo movimentao dentro dos armazns. Apesar de necessitar de muita rea
para corredores, compensa por sua seletividade e rapidez na operao.
Porta-paletes para corredores estreitos Permite otimizao do espao til de
armazenagem, em funo da reduo dos corredores para movimentao. Porm, o custo do
investimento torna-se maior em funo dos trilhos ou fios indutivos que so necessrios para
a movimentao das empilhadeiras trilaterais. Em caso de pane da empilhadeira, outra
mquina convencional no tem acesso aos paletes.
Porta-paletes para transelevadores Tambm otimiza o espao til, j que seu
corredor ainda menor que d empilhadeira trilateral. Em funo de alturas superiores s
estruturas convencionais, permite elevada densidade de carga com rapidez na movimentao.
Possibilita o aproveitamento do espao vertical e propicia segurana no manuseio do palete,
automao e controle do FIFO.
Porta-paletes autoportante Elimina, previamente, a necessidade de construo de
um edifcio. Permite o aproveitamento do espao vertical (em mdia, utiliza-se em torno de
30m). O tempo de construo menor e pode-se conseguir, tambm, reduo no valor do
investimento, uma vez que a estrutura de armazenagem vai ser utilizada como suporte do
fechamento lateral e da cobertura, possibilitando uma maior distribuio de cargas no piso,
traduzindo em economia nas fundaes.
Porta-paletes deslizante Sua principal caracterstica a pequena rea destinada
circulao. O palete fica mais protegido, pois quando no se est movimentando, a estrutura
fica na forma de um blocado. Muito utilizado em espaos extremamente restritos para
armazenagem de produtos de baixo giro e alto valor agregado. Apresenta, como vantagem,
alta densidade.
Estrutura tipo Drive-through Possui alta densidade de armazenagem de cargas
iguais e propicia grande aproveitamento volumtrico para os armazns. Este sistema deve ser
utilizado preferencialmente quando o sistema de inventrio obrigue a adoo do tipo FIFO
(first in, first out primeiro a entrar, primeiro a sair). Semelhante estrutura tipo Drive-in,
tem acesso tambm por trs, possibilitando corredores de armazenagem mais longos. Nos dois
sistemas de Drive, quando os corredores de armazenagem so muito longos, a velocidade de
movimentao diminui bastante, pois alm de aumentar o espao a ser percorrido pela
empilhadeira, obriga o operador a voltar de r (este ltimo transtorno pode ser minimizado
com a colocao de trilhos de guia junto ao solo).

Estrutura tipo Drive-in A principal caracterstica do sistema drive-in o

aproveitamento do espao, em funo de existir somente corredor frontal, com a eliminao
dos outros corredores. Como o drive-through, um porta-paletes utilizado basicamente
quando a carga no variada e pode ser paletizada, alm de no haver a necessidade de alta
seletividade ou velocidade. A alta densidade de armazenagem que o sistema oferece pode ser
considerada o melhor aproveitamento volumtrico de um armazm. Como resultado, obtmse a estrutura com o menor custo por metro quadrado, levando em considerao a eliminao
da necessidade de expanses em armazns j existentes. Deve ser utilizado preferencialmente
quando o sistema de inventrio for do tipo LIFO (last in, first out ltimo a entrar, primeiro a
sair). Sua utilizao torna-se necessria quando preciso alta densidade de estocagem.
Composta por prticos e braos que sustentam trilhos destinados a suportar os paletes, exige
paletes uniformes e mais resistentes. Uniformes, porque a distncia entre os trilhos fixa, e
resistentes, porque sero apoiados apenas pelas bordas. Esse tipo de estrutura no deve
ultrapassar os 12m.
Estrutura dinmica A principal caracterstica a rotao automtica de estoques,
permitindo a utilizao do sistema FIFO pois, pela sua configurao, o palete colocado em
uma das extremidades do tnel e desliza at a outra por uma pista de roletes com redutores de
velocidade, para manter o palete em uma velocidade constante. Permite grande concentrao
de carga, pois necessita de somente dois corredores, um para abastecimento e outro para
retirada do palete. empregada, principalmente, para estocagem de produtos alimentcios,
com controle de validade, e cargas paletizadas. Neste sistema, o palete colocado pela
empilhadeira num trilho inclinado com roletes e desliza at a outra extremidade, onde existe
um stop para conteno do mesmo. Sem dvida, uma das mais caras, mas muito utilizada
na indstria de alimentos, para atender aos prazos de validade dos produtos perecveis.
Estrutura tipo Cantilever Permite boa seletividade e velocidade de armazenagem.
Sistema perfeito para armazenagem de peas de grande comprimento. destinada s cargas
armazenadas, pela lateral, preferencialmente por empilhadeiras, como: madeiras, barras,
tubos, trefilados, pranchas, etc. De preo elevado composta por colunas centrais e braos em
balano para suporte das cargas, formando um tipo de rvore metlica. Em alguns casos, pode
ser substituda por estrutura com cantoneiras perfuradas, montadas no sentido vertical e
horizontal, formando quadros de casulos, possibilitando armazenar os mais variados tipos de
perfis pela parte frontal. Esse outro tipo de estrutura extremamente mais barato, porm exige
carregamento e descarregamento manual, tornando a movimentao mais morosa que a da
estrutura tipo Cantilever, onde se movimenta vrios perfis de uma s vez.

Estrutura tipo Push-Back Sistema utilizado para armazenagem de paletes

semelhante ao drive-in, porm, com inmeras vantagens, principalmente relacionadas
operao, permitindo uma seletividade maior em funo de permitir o acesso a qualquer nvel
de armazenagem. Neste sistema, a empilhadeira empurra cada palete sobre um trilho com
vrios nveis, permitindo a armazenagem de at quatro paletes na profundidade. Tambm
conhecida por Glide In Gravity feed, Push Back alimentado por gravidade, empurra e
volta, insupervel em produtividade de movimentao, densidade de armazenagem e
economia total de armazenagem de cargas diferentes. Esta uma opo para o aumento da
densidade de armazenagem sem a necessidade de investimentos em equipamentos de
movimentao, pois os paletes ficam sempre posicionados nos corredores com fcil acesso,
isto , qualquer nvel completamente acessado sem a necessidade de descarregar o nvel
inferior. A utilizao dos perfis de ao laminados estruturais absolutamente necessria para
garantir o perfeito funcionamento de trilhos, carros e rodzios dos sistemas.
Com o aumento da ocupao volumtrica da fbrica (relao entre o volume total do
armazm e o volume da carga estocada), podem-se listar como benefcios a obteno de maior
produtividade operacional (itens movimentados por homem-hora), maior agilidade no fluxo
de materiais, maior organizao dos estoques, maior produtividade nas operaes de
inventrio e a utilizao do LIFO (Last in First out) nas operaes de transferncias entre
Centro de Distribuio e lojas ou depsitos.
Estrutura tipo Flow-rack - Sistema indicado para pequenos volumes e grande
rotatividade, onde se faz necessrio o picking, facilitando a separao de materiais e
permitindo naturalmente o princpio FIFO. Neste sistema, o produto colocado em um plano
inclinado com trilhos que possuem pequenos rodzios deslizando, assim, por gravidade, at a
outra extremidade, onde existe um stop para a conteno do mesmo. usada com
movimentaes manuais e mantm, sempre, uma caixa disposio do usurio, facilitando,
assim, o picking, ou seja, a montagem de um pedido, como se fosse um supermercado. Como
elas precisam ser de pouca altura, pois so usadas manualmente, bastante comum mont-las
na parte inferior de uma estrutura porta-paletes convencional, no intuito de usar a parte
superior para estocagem do mesmo produto, em paletes, simulando, assim, um atacado na
parte superior e um varejo na parte inferior.
Estante Sistema esttico para a estocagem de itens de pequeno tamanho que podem
ter acessrios, como divisores, retentores, gavetas e painis laterais e de fundo. Possibilita a
montagem de mais de um nvel, com pisos intermedirios. So adequadas para armazenar
itens leves, manuseveis sem a ajuda de qualquer equipamento e com volume mximo de 0,5

m3.
Estante de grande comprimento- Utilizada para cargas leves que possuem um
tamanho relativamente grande para ser colocado nas estantes convencionais. um produto
intermedirio entre as estantes e os porta-paletes.
Arranjo Fsico ou Layout
Dentro do quadro geral de uma empresa, um papel importante est reservado ao
arranjo fsico (layout). Fazer o arranjo fsico de uma rea qualquer planejar e integrar os
caminhos dos componentes de um produto ou servio, a fim de obter o relacionamento mais
eficiente e econmico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam. Dito de
uma forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes,
mquinas, equipamentos e pessoal da produo.
O arranjo fsico procura uma combinao tima das instalaes industriais e de tudo
que concorre para a produo, dentro de um espao disponvel. Visa harmonizar e integrar
equipamento, mo de obra, material, reas de movimentao, estocagem, administrao, mo
de obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam uma atividade industrial.
Ao se elaborar, portanto, o arranjo fsico, deve-se procurar a disposio que melhor
conjugue os equipamentos com os homens e com as fases do processo ou servios, de forma a
permitir o mximo rendimento dos fatores de produo, atravs da menor distncia e no
menor tempo possvel.
Princpios do Arranjo Fsico
Para atingir os objetivos, o arranjo fsico se utiliza dos seguintes princpios gerais, que
devem ser obedecidos por todos os estudos.
Integrao: Os diversos elementos (fatores diretos e indiretos ligados produo)
devem estar integrados, pois a falha, em qualquer um deles, resultar numa ineficincia
global. Todos os detalhes da empresa devem ser estudados, colocados em posies
determinadas e dimensionados de forma adequada; como por exemplo, a posio dos
bebedouros, sadas do pessoal, etc.
Mnima Distncia: O transporte nada acrescenta ao produto ou servio. Deve-se
procurar uma maneira de reduzir ao mnimo as distncias entre as operaes para evitar
esforos inteis, confuses e custos.
Obedincia ao fluxo das operaes: As disposies das reas e locais de trabalho
devem obedecer s exigncias das operaes de maneira que homens, materiais e
equipamentos se movam em fluxo contnuo, organizado e de acordo com a sequncia lgica
do processo de manufatura ou servio. Devem ser evitados cruzamentos e retornos que

causam interferncia e congestionamentos.

Racionalizao de espao: Utilizar da melhor maneira o espao e, se possvel, as 3
dimenses.
Satisfao e segurana: A satisfao e a segurana do homem so muito importantes.
Um melhor aspecto das reas de trabalho promove tanto a elevao da moral do trabalhador
quanto a reduo do risco de acidentes.
Flexibilidade: Este um princpio que deve ser atentamente considerado pelo
projetista de layout. So frequentes e rpidas as necessidades de mudana do projeto do
produto, mudanas de mtodos e sistemas de trabalho. A falta de ateno a essas alteraes
pode levar uma empresa ao obsoletismo. No projeto do layout deve-se considerar que as
condies vo mudar e que o mesmo deve ser fcil de mudar e de se adaptar as novas
condies.
Tipos de Arranjo Fsico
Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo bsico de arranjo fsico deve ser
definido. O tipo de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos produtivos da
operao e , em grande parte, determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de
produo e volume de produo.
Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico:

Arranjo posicional ou por posio fixa;

Arranjo funcional ou por processo;
Arranjo linear ou por produto;
Arranjo de grupo ou celular.

ANALISE DO GRUPO
A empresa um empreendimento social pelo qual se rene recursos variados para
atingir determinados objetivos. E porque a empresa um empreendimento social? Porque ela
constituda por pessoas que lidam com recursos. Sem recursos no h como atingir seus
objetivos. As pessoas no podem trabalhar sem mquinas ou ferramentas, sem instalaes ou
tecnologias.
Em geral, quando se fala em recursos, surge a imagem simplista de dinheiro,
equipamentos, materiais e pessoal.
Porm, os recursos empresariais so extremamente diversificados e complexos.
Os recursos podem ser prprios ou alheios, isto , de propriedade da empresa que os
adquire ou incorpora para utiliz-los em suas atividades ou podem ser obtidos sob
emprstimo, aluguel ou locao (leasing). Existe ainda a terceirizao de atividades
(outsourcing) que nada mais seno produzir externamente com recursos de terceiros.
As empresas perseguem uma multiplicao de objetivos e utilizam recursos fsicos ou
materiais, financeiros, humanos, mercadolgico e administrativo, que so administrados por
diferentes reas de especialidade da empresa respectivamente, administrao da produo ou
de operaes, administrao financeira, administrao de recursos humanos etc.
Para sobreviver em um ambiente complexo e incerto e para lidar com tecnologias que
a empresa no consegue dominar totalmente, ela precisa estabelecer estratgia.
Como os objetivos se situam fora da empresa, isto , no ambiente ou mercado
especifico, a estratgia deve se basear em uma cuidadosa analise ambiental.
Do ambiente a empresa obtm seus insumos e recursos e no ambiente da empresa
coloca e distribui o resultado de suas operaes, como produtos, servios, entretenimento,
energia, ou informao. Assim dois desafios principais- entre os muitos desafios existentes-

so os impostos empresa: o ambiente e suas variveis externas e a tecnologia e

competncias e suas variveis internas.
A tecnologia representa um dos aspectos ambientais, mais crtico devido profunda
influencia ao forte impacto que exerce sobre as empresas, sua administrao e principalmente
sobre suas operaes.
No intimo cada empresa exige a tarefa que ela desempenha e a tecnologia utilizada, a
qual estabelece o fluxo de trabalho, os mtodos e processos operacionais.
Como a WMS sua eficincia obtida atravs do planejamento, roteirizao e tarefas
mltiplas dos diversos processos executados no terminal, oferecendo adicionalmente a
possibilidade de executar tarefas tpicas de controle.
O interesse administrativo por essas tcnicas computacionais foi despertado em razo
de que elas podiam auxiliar na identificao de economias significativas em reas problema
da logstica, que antes s eram por meio de mtodos intuitivos.
Com o desenvolvimento da tecnologia os problemas logsticos tornam se cada vez
mais complexos, exigindo maior viso sistmica da organizao e do mercado.
Isto facilitou em outras partes da organizao as empresas fragmentavam a
administrao de atividades chaves do pleno nvel de servio.
As atividades logsticas devem ser vista por meio de duas grandes aes atividades
primrias e de apoio.
Atividade primria- so aquelas de importncia fundamental para os objetivos
logstico so consideradas primarias por contribuir com o maior custo logstico como:
transporte; manuteno de estoque; processamento de pedidos.
Atividades de apoio- so consideradas adicionais das primarias como: armazenagem;
manuseio de materiais; embalagens; suprimentos; planejamento e sistema de informao.
Contudo a logstica envolve varias etapas do comeo ao fim, itens de utilizao de
infinito uso ou manipulao, o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, a
movimentao, e a armazenagem de materiais, peas, e produtos acabados e tambm seu
fluxo de informao atravs da organizao e seus canais, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena
satisfao do cliente.
A importncia dos portos para um pas sempre esteve diretamente relacionada
considerao de ordem macroeconmica sobre os efeitos do comrcio exterior em sua
economia.
O crescimento dos volumes de cargas em trnsito internacional determinou a busca de

economia de escala reorientando os projetos, as reas e as operaes realizadas nos portos,

que se especializam com base nos tipos de carga predominante e da tecnologia dos navios por
eles atendidos, buscando solues para aumentar a produtividade nas operaes com carga
geral, contineres, graneis, veculos, etc.
To importante para o comrcio exterior quanto para os terminais porturios so os
permissionrios de servios pblicos de armazenagem alfandegria.
Armazenagens alfandegrias foram criadas para servir de apoio as operaes
porturias e servios de Comrcio Exterior, desafogando operacionalmente as concessionrias
dos portos e agilizando nas atividades.

CONCLUSO FINAL
A logstica envolve o conjunto de todas as atividades relacionadas com movimentao
e armazenagem necessrias para facilitar o fluxo de materiais, desde o ponto de aquisio dos
materiais at o consumo final, bem como todo o fluxo de informaes necessrio para colocar
os materiais em movimento em uma rapidez e custo razovel.
O planejamento de produo o estabelecimento, a priori, daquilo que a empresa
devera produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produo e, outro, a
previso de vendas que deve ser atendida.
Os estoques no ficam apenas no almoxarifado (MP) materiais em processamento, ou
no deposito (PA) produtos acabados.
Eles se distribuem em diversas unidades produtivas, na medida em que os materiais
em processamento (MP) esto sendo processadas e transitam de uma unidade ou seo para
outra, como materiais semi-acabados (partes do produto) e como materiais acabados (que so
componentes que depois de montados sero os (PA)
Alm do estoque inicial MP e do estoque final PA existem estoques intermedirios,
tambm denominados estoques em trnsito ou materiais em vias.
As operaes de armazenagem no fogem a essa regra. Vm adquirindo grande
importncia, no apenas como amortecedor destinado a equilibrar produo com demanda,
sobretudo para garantir continuidade cadeia de suprimentos, agregando valor oferta de
servios diferenciao aos clientes, a reduo dos nveis de avarias, a obteno de registros
confiveis, disponibilidade de acesso on-line, rastreamento via satlite, roteirizao outros
servios paulatinamente incorporados atravs do desenvolvimento tecnolgico.
Se pretendermos gerir operaes de armazenagem de forma profissional e eficiente, o

ponto de partida consiste em compreender as motivaes, procedimentos e necessidades dos

clientes: como se do os seus processos industriais, de que tipos de armazenagem necessitam
em que circunstncias essas operaes se entrelaa com os demais elementos da cadeia de
transporte e distribuio fsica.
Compreendido esse ponto, constatamos o importante papel desempenhado pelos
terminais de carga ao longo de todo o fluxo, no desempenhado pelos terminais de carga ao
longo de todo fluxo, no somente como portas de entrada e sada, mais tambm como centros
de armazenagem, consolidao e distribuio de produtos.

BIBLIOGRAFIA
Ballou Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento/Logstica Empresarial [Livro]. Porto Alegre : Bookman, 2006. - 5 : p. 616.
BERTAGLIA Paulo Roberto Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento
[Livro]. - So Paulo : Saraiva, 2009. - 2 : p. 546.
BOWERSOX Donald J., CLOSS David J. e COOPER M. Bixby Gesto da Cadeia de Sup
rimentos e Logstica [Livro]. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2007. - 2 : p. 442.
FIESP http://www.fiesp.com.br [Online] // FIESP. - 10 de Setembro de 2014. http://www.fiesp.com.br/transporte-e-logistica/equipamentos-de-movimentacao/.
Martins Osmar de Jesus Administrao de Materiais: Armazenamento // Caderno de
Atividade, Administrao de Materiais: Armazenamento. - Valinhos : Anhanguera
Publicaes, 2014.
Martins Petrnio Martins e Campos Paulo Renato Administrao de Materiais e Logstica
[Livro]. - So Paulo : Saraiva, 2009. - Especial : p. 441.
Rodrigues Paulo Roberto Ambrosio Gesto Estratgica da Armazenagem [Livro]. - So
Paulo : Aduaneiras, 2007. - 2 : p. 188.