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LAVRAS - MG
2013
Orientadora
Renata Pedretti Morais Furtado
Coorientadora
Patrcia Aparecida Ferreira
LAVRAS MG
2013
UFLA
UFLA
FEAD
AGRADECIMENTOS
RESUMO
Atualmente, um dos principais objetivos das organizaes alcanar
melhorias no desempenho organizacional, ao mesmo tempo em que devem ter
flexibilidade frente s exigncias e s transformaes do ambiente. Neste
contexto, a elaborao de um planejamento estratgico adequado s
caractersticas da organizao essencial. O Balanced Scorecard (BSC) uma
metodologia que auxilia na formulao do planejamento das organizaes, sejam
elas do setor privado ou pblico, permitindo visualizar a organizao sob vrias
perspectivas, ao mesmo tempo. Nesse sentido, este estudo teve como motivao
principal conseguir informaes que fomentem a elaborao de um
planejamento estratgico, por meio da utilizao do BSC, para o Departamento
de Administrao e Economia (DAE) da UFLA. Para tanto, fez-se uso de
pesquisa documental, observao participante e entrevistas, no intuito de reunir
subsdios que proporcionassem a elaborao desta proposta. Para o
desenvolvimento do trabalho, foi adotado o modelo de BSC adaptado para o
setor pblico por Ghelman e Costa (2006a). Inicialmente, so apresentados o
perfil organizacional e o histrico do DAE, seguidos da proposta planejamento,
dividida em trs etapas: definio da misso, viso e valores; anlise dos
ambientes interno e externos e aplicao do BSC. Na sequncia, so
apresentados aspectos importantes e situaes relevantes que devero ser
consideradas na implementao do plano. Por fim, foi possvel perceber que o
BSC se apresenta como um instrumento gerencial capaz de auxiliar o DAE na
organizao de suas atividades e na avaliao de seus resultados.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Planejamento estratgico. Administrao
pblica.
ABSTRACT
Currently, a major goal of the organizations is to achieve improvements
in organizational performance, at the same time that they should be flexible to
the demands and changes of the environment. In this context, the development
of a strategic plan that suits the organizations characteristics is essential. The
Balanced Scorecard (BSC) is a methodology that helps in the formulation of
organizations planning, being them from the public or private sector, allowing
viewing the organization from several perspectives simultaneously. Thus, the
main motivation of this study was to get information that foster the development
of a strategic plan through the use of the BSC, for the Department of
Administration and Economics (DAE) UFLA. To this end, documentary
research, participant observation and interviews were used in order to gather
contributions that provided the elaboration of this proposal. For the development
of this work, it was adopted the BSC model adapted to the public sector by
Ghelman and Costa (2006a). Initially, is presented DAEs organizational profile
and history, followed by the planning proposal, which was divided into three
steps: definition of the mission, vision and values; analysis of internal and
external environments and the implementation of the BSC. Further, and
important aspects and relevant situations that should be considered in
implementing the plan are presented. Finally, it was noted that the BSC is
presented as a management tool able to help DAE in the organization of its
activities and the evaluation of its results.
Keywords: Balanced Scorecard, strategic planning, public administration.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
O que BSC.................................................................................. 49
Quadro 2
Exemplos de indicadores............................................................... 59
Quadro 3
Quadro 4
Quadro 5
Quadro 6
Quadro 7
Quadro 8
Quadro 9
BSC
Balanced Scorecard
CAPES
CEPAL
DAE
DASP
ESAL
FHC
IES
ILPES
IMAP
LRF
MARE
PDI
PDRAE
PE
Planejamento Estratgico
PES
PPA
Plano Plurianual
PROAP
PROPLAG
REUNI
UFLA
SWOT
SUMRIO
INTRODUO.............................................................................. 14
1.1
1.2
1.3
Objetivos ......................................................................................... 17
1.3.1
Objetivo geral................................................................................. 17
1.3.2
1.4
Justificativa .................................................................................... 17
1.5
Estrutura do trabalho.................................................................... 18
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
BSC:
perspectivas,
objetivos,
indicadores
mapa
estratgico ....................................................................................... 51
2.4
2.5
2.5.1
2.5.1.1
2.5.1.2
2.5.1.3
2.5.1.4
2.5.1.5
2.5.2
2.5.3
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.3.1
4.2.3.2
4.2.3.3
4.2.3.4
4.2.3.5
4.2.3.6
4.2.4
14
1 INTRODUO
15
16
17
1.3 Objetivos
a)
Analisar
as
informaes
coletadas
sobre
departamento,
c)
d)
1.4 Justificativa
18
19
20
2 REFERENCIAL TERICO
21
22
outro
lado,
Matias-Pereira
(2012)
acredita
que
planejar
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
setor produtivo e o foco era manter as instituies numa boa posio, mesmo
diante de problemas que poderiam surgir.
As turbulncias vivenciadas nos anos 1970 levaram introduo de uma
nova fase no processo gerencial de deciso. Surgiu a concepo do planejamento
estratgico, em todos os seus aspectos tcnicos, partindo do princpio de que o
futuro no necessariamente representa um progresso em relao ao passado e de
que, para sua elaborao, essencial incluir, alm das consideraes do
ambiente interno das empresas, tambm as leituras do ambiente externo,
considerando suas vrias tendncias possveis e verificando como estes
ambientes se configuram em ameaas e oportunidades (MOYSS FILHO et al.,
2003).
Para Motta (1996), o planejamento estratgico introduz a viso ampla da
empresa, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no
mais se restringindo natureza do negcio ou aos objetivos especficos.
criado, no mbito organizacional, o conceito de planejamento e de avaliao
como dimenses contnuas e sistemticas de aes e reaes a provocaes
ambientais e no mais como algo ocasional, rotativo e de periodicidade regular.
O Planejamento Estratgico Situacional (PES) foi consolidado tambm
na dcada de 1970 e consiste em uma metodologia de planejamento estratgico
de governo, desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus, um dos
principais pesquisadores do planejamento governamental na Amrica Latina. O
mtodo foi fundamentado a partir da experincia de Matus como Ministro do
Planejamento no governo do Presidente Chileno Salvador Allende, bem como
em suas experincias como presidente do Banco Central e como administrador
pblico e consultor do Instituto Latino Americano de Planejamento Econmico e
Social (ILPES/CEPAL). Esta nova concepo de planejamento se caracteriza
como um mtodo mais flexvel, que permite trabalhar com a complexidade dos
problemas sociais. Nessa perspectiva, o futuro no determinstico e a realidade
36
37
Metas do governo JK [...] (CARDOSO JNIOR, 2011, p.
16).
38
39
40
41
42
no
pensamento
estratgico
tambm
foi
acompanhada
pela
43
44
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado no incio dos anos 1990, a partir
de um estudo desenvolvido, junto a diversas empresas, pelo professor Robert
Kaplan, da Universidade de Harvard, e por David Norton, consultor da zona de
Boston. Esse estudo tinha por base mostrar que a medio da atuao
empresarial focada na contabilidade financeira era uma forma que estava
bastante obsoleta e era extremamente limitada para mensurar e gerir os ativos
intangveis (LIMA; CAVALCANTI; PONTES, 2004; PINTO, 2005; RIBEIRO,
2005; GALAS; PONTE, 2006; VIDI, 2009).
O primeiro artigo sobre a metodologia do BSC, intitulado Balanced
Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho, foi publicado na
Harvard Business Review, em 1992. Foi, ento, apresentado, pela primeira vez,
o termo Balanced Scorecard como uma proposta de mensurao estruturada
que complementa a abordagem tradicional de avaliao de resultado, integrando
os indicadores financeiros com indicadores representativos dos processos
internos, da relao entre empresa e cliente e da capacidade da organizao no
que se refere ao aprendizado e ao crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992).
Para Antnio e Rodrigues (2006), o BSC pretendia dar respostas a duas
questes pertinentes, a saber: sendo a estratgia referente ao futuro, como
explicar que a sua avaliao seja feita com base em indicadores do passado? E,
considerando que os ativos intangveis tm cada vez maior peso na evoluo das
45
46
47
48
resto da organizao com os objetivos propostos; revisar os
processos internos ineficazes para o atendimento desses
objetivos; definir indicadores controlveis e quantificveis,
e efetuar seu controle sistemtico. Nesse sentido, busca-se
proceder inicialmente um alinhamento entre a viso e
misso da organizao e objetivos e estratgias [...]
(MATIAS-PEREIRA, 2012, p. 154).
49
O que no ...
Uma ferramenta de medio de
desempenho para controle da
produtividade individual.
Apenas um novo sistema de medio de
desempenho.
Uma diviso das medidas de desempenho
que j existiam antes em quatro
categorias.
Apenas um slogan administrativo.
Um projeto.
Fcil
50
51
a)
b)
c)
d)
e)
52
a)
b)
c)
d)
53
clientes,
processos
internos
aprendizagem
a)
perspectiva
financeira:
objetiva
evidenciar
os
resultados
54
c)
d)
55
56
57
a)
b)
c)
d)
e)
58
59
60
61
62
63
a)
b)
c)
d)
64
a)
b)
c)
d)
e)
f)
65
66
a)
67
b)
c)
d)
suas
foras por
meio do aproveitamento
das
partir
dessa
anlise,
os
68
virtude
dessas
diferenas,
na
prxima
seo
aborda-se
estratgico
eficiente,
Administrao
Pblica
percebeu
69
70
71
servios com excelncia, precisa realizar a sua funo social (efetividade) com
qualidade na prestao de servios (eficcia) e com o menor consumo de
recursos possvel (eficincia). Para estes autores, uma instituio pblica que
pretenda apenas ser mais eficiente, reduzindo custos e aumentando a sua
produtividade, pode comprometer a qualidade da prestao do produto/servio
ofertado, da mesma forma que ofertar um produto e/ou servio com eficincia e
eficcia no garantia de alcanar a efetividade, que se configuraria na gerao
de benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos no cumprimento da
funo organizacional.
Os criadores da ferramenta, Kaplan e Norton (1997), afirmam que, na
Administrao Pblica, o Balanced Scorecard potencializa a razo principal da
sua existncia (servir populao/clientes e no apenas controlar os gastos
oramentais) e permite a comunicao, aos funcionrios e sociedade, dos
resultados e dos indutores de atuao que permitiro alcanar os objetivos
estratgicos.
Aza (1998) cita algumas das principais vantagens da adoo do BSC na
Administrao Pblica. So elas:
a)
b)
c)
72
Setor Privado
Setor Pblico
Sucesso da misso
Competitividade
(efetividade)
Objetivos: estratgicos
Melhores prticas
Liderana
(eficcia)
Lucro
Produtividade
Crescimento
Eficincia
Objetivos financeiros
Participao no mercado
Valor
Contribuintes
Investidores
Grupos de interesse
Usurios
Clientes
(stakeholders)
Legisladores
Gestores
Satisfao dos cidados
Satisfao dos clientes
Resultados esperados
Satisfao das instituies
Fonte: Adaptado de Erig, Antunes Jnior e Raimundini (2009, p. 8)
73
74
crescimento,
esto
contemplados
os
funcionrios
(pessoas)
75
rompem
com
paradigmas
dcadas
incorporados
76
77
78
preciso aferir se o cidado/sociedade est satisfeito com a
prestao de um servio pblico, ou seja, preciso
demonstrar os benefcios, efeitos ou impactos diretos ou
indiretos do exerccio da atividade pblica para o cidado
[...] (GHELMAN; COSTA, 2006a, p. 6).
79
80
processos
internos.
Estas
perspectivas
(pessoas,
modernizao
81
a)
82
c)
83
Figura 11 Modelo de BSC para o setor pblico, proposto por Bergue (2005)
Segundo o modelo de Bergue (2005),
a)
b)
c)
84
d)
e)
f)
g)
h)
Figura 12 Modelo de BSC para o setor pblico, proposto por Muller (2001)
85
86
a)
b)
87
a)
b)
c)
d)
88
perspectiva
processos
internos,
Pereira
(2004)
prope
89
90
a)
b)
c)
d)
91
e)
92
93
94
a)
b)
c)
misso
institucional
e,
por
este
motivo,
esperam
ter
95
96
Nmero de
perspectivas
Perspectivas
Comunidade,
stakeholders,
financeira, processos internos,
aprendizado e crescimento.
97
Quadro 5 continuao
Instituio
Nmero de
perspectivas
University of Wisconsin-Stout
USA
USA
University of California San
Diego
USA
4
4
4
Perspectivas
Financeira, clientes, processos,
aprendizado e
crescimento.
Excelncia
acadmica,
aprendizado dos estudantes,
diversidade, compromisso e
envolvimento
com
a
comunidade,
gesto
de
recursos.
Recursos, clientes, processos,
pessoas.
Financeira, clientes, processos
internos,
aprendizado
e
inovao.
Financeira, clientes, negcios
internos,
aprendizado
e
inovao.
Satisfao do cliente, pesquisa
com funcionrios, processos
internos,
aprendizagem
e
inovao,
e
desempenho
financeiro.
Financeira, clientes, processos
internos,
aprendizado
e
inovao.
Financeira, clientes, processos
operacionais, colaboradores.
Financeira e controle, clientes,
interna,
aprendizado
e
crescimento.
Financeira, clientes, processos
internos,
aprendizado
e
inovao.
Financeira, clientes, processos
internos, colaboradores.
Clientes, gesto e imagem,
processos, pessoas.
Usurios, financeira, processos
internos,
aprendizado
e
crescimento.
98
Quadro 5 concluso
Instituio
Nmero de
perspectivas
Instituto
Politcnico de Bragana ESTiG
Portugal
Instituto
de
Engenharia
de
Produo e Gesto da Universidade
Federal de
Itajub
Perspectivas
Desenvolvimento
organizacional,
financeira,
stakeholder, negcios internos.
Clientes,
inovao,
aprendizado,
distino
e
reconhecimento, financeira.
Stakeholders
externos,
stakeholders
internos,
financeira e operaes dos
negcios,
inovao
e
crescimento.
Gesto de recursos, eleitores,
processos administrativos e
acadmicos,
pessoas
e
ambiente de trabalho.
Clientes,
excelncia
operacional, pessoas, recursos.
Clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento,
financeira.
Responsabilidade financeira e
oramental, cliente, social,
processos
internos,
aprendizagem e crescimento.
Clientes, acionistas, processos
internos,
aprendizado
e
crescimento.
Cliente, processo interno de
negcio,
aprendizado
e
crescimento, governo.
99
100
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
101
102
103
a)
b)
104
105
segmento
formado
por
servidores
do
Departamento
de
das
atividades
listadas
anteriormente
trs
ex-alunos
de
106
pela
PROPLAG,
de
alocao
de
administradores
em
Servidores e
funcionrios
terceirizados do DAE
continua
ESPECIFICAO
3 funcionrios tcnico-administrativos
1 coordenador de curso de graduao
1 coordenador de curso de ps-graduao
1 membro da Cmara de Infraestrutura
Presidente da Cmara de Ensino
Presidente da Cmara de Pesquisa
Presidente da Cmara de Extenso
Presidente da Cmara de Finanas
Presidenta da Comisso de Assuntos Estratgicos
Presidente da Cmara de Assuntos Internacionais
Chefe do Departamento de Administrao e Economia
107
Quadro 6 concluso
SEGMENTOS
Alunos e ex-alunos do
DAE
Administradores,
superintendente e
pr-reitores da
UFLA
ESPECIFICAO
3 alunos de graduao/ps-graduao que participam de
algum ncleo de estudo, grupo de pesquisa, empresa jnior,
programa de monitoria, etc. do DAE
3 alunos de graduao/ps-graduao sem nenhum vnculo
com algum dos grupos mencionados acima.
3 ex-alunos de graduao/ps-graduao que se formaram h,
no mximo, trs anos.
1 superintendente da PROPLAG
2 administradores de outros departamentos da UFLA
Pr-reitor de graduao
Pr-reitor de ps-graduao
Pr-reitor de pesquisa
Pr-reitor de extenso
108
um conjunto de tcnicas de anlise de comunicao visando
obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de
descrio do contedo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo
destas mensagens (BARDIN, 2009, p. 42).
109
110
111
112
113
114
115
a)
b)
c)
116
117
sentido,
diante
das
opinies
de
professores,
tcnico-
118
foram
mencionados
nas
entrevistas,
tais
como
119
120
121
122
responsabilidade, honestidade. Mas quero deixar claro que
isso eu falo sobre as pessoas com as quais eu convivo
diariamente, com as quais tenho mais contato (Entrevistado
3).
Bom, eu vou citar os valores que, ao menos, deveriam
nortear as aes de todos aqui no departamento, mas
sabemos que no assim (Entrevistado 7).
De maneira geral, so os princpios de respeito (...) entre as
pessoas que fazem o departamento funcionar, mas isso no
significa que a gente no tenha enfrentado, sobretudo nos
ltimos tempos, aes (...) de muito desrespeito por um
grupo aqui dentro (Entrevistado 9).
No obstante os problemas, porque no podemos dizer que
no h problemas (...), mas, fora todas as dificuldades,
existe companheirismo no departamento. Existe tambm, na
maioria das pessoas, o interesse pelo bem comum. Isso, na
maioria. Acho tambm que h um grande nmero
comprometido com o trabalho (Entrevistado 14).
123
124
125
126
127
128
aluno para o mercado, limita tanto a aprendizagem deste aluno, quanto s suas
possibilidades aps o trmino da graduao. O relato a seguir refora esta
afirmao.
129
O ponto negativo que eu vejo l (...) que visvel uma
diviso entre as pessoas (...). O departamento, ao invs de se
unir, parece que sofre com conflitos (...). Aparentemente,
por isso, o departamento deu uma estagnada, pois acredito
que ele poderia estar muito melhor do que est hoje
(Entrevistado 27).
Algumas vezes, a gente nota que prevalece uma certa
vaidade por parte dos professores, em relao um ao outro, o
que atrapalha (...) o trabalho. Falta um pensar mais coletivo,
pois a gente sabe que aqui no departamento h grupos
separados que atrapalham o andamento de algumas coisas
(Entrevistado 19).
130
131
132
Esta frente que ser aberta com o parque tecnolgico e essa
poltica do governo de incentivo inovao so
oportunidades que o departamento tem que entrar de cabea
(...). Temos grandes possibilidades de desenvolver projetos,
em conjunto com outros departamentos aqui da UFLA,
focando a inovao tecnolgica (...) e esses programas
precisam da parte de gesto e plano de negcios (...).
(Entrevistado 11).
Formao e capacitao do
corpo docente
Ausncia de uma maior
proximidade do departamento
com a sociedade e o mercado
Ambiente organizacional
Desunio e divergncias entre
grupos de professores
AMEAAS
OPORTUNIDADES
Crescente volume de
investimento do governo nas
instituies federais de ensino
superior
Criao do parque
tecnolgico na Universidade
Federal de Lavras
133
a)
b)
134
conhecimento
produzido
pelo
departamento
Foras
oportunidades:
um
departamento
onde
135
136
(finanas/oramento,
pessoas,
modernizao
administrativa,
137
138
metas
sugestes
de
iniciativas
para
Perspectiva
139
140
maior dedicao e cuidado pela instituio. Nos ltimos anos, foi criada uma
pr-reitoria para tratar especificamente dos recursos humanos e foi desenvolvido
um programa de capacitao, acompanhado de um calendrio de cursos
oferecidos pela universidade, elaborado anualmente. Alm disso, todos os novos
servidores que ingressam na universidade passam por um processo de triagem,
por meio do qual identificado o local mais adequado para aquele servidor
trabalhar.
O reflexo dessas polticas voltadas para a gesto de recursos humanos
reflete tambm nos setores e departamentos da universidade, e no Departamento
de Administrao e Economia no diferente.
Na opinio dos entrevistados, crucial que o DAE estabelea metas que
incorporem aes que promovam o desenvolvimento profissional e a satisfao
dos servidores. Por meio da anlise dos depoimentos coletados, visvel o
reconhecimento pelo trabalho desempenhado por tcnico-administrativos, a
colaborao dos bolsistas e o comprometimento dos docentes com a qualidade
do ensino.
141
Alm destes aspectos, a maior porcentagem dos docentes e tcnicoadministrativos entrevistados afirmou ter autonomia para realizar seu trabalho,
condio que, segundo os depoimentos, tem repercusso positiva no
desenvolvimento de suas atividades, alm de ser um fator motivador. Outros
elementos que contribuem para a motivao, ao mesmo passo que repercute no
clima organizacional, so a valorizao e o fortalecimento das relaes
interpessoais. O bom convvio entre tcnicos, alunos e docentes e o
142
Proporcionar
satisfao
funcional e
crescimento
profissional
continua
Iniciativas
Destinar parte da
matriz oramentria
para que servidores
possam fazer cursos
Incentivar a
participao nos
programas de
capacitao
institucionais
143
Quadro 9 concluso
PERSPECTIVA DAS PESSOAS
Indicadores
Metas
Objetivos
n de confraternizaes
do departamento
Fortalecer as
relaes
interpessoais
% servidores que
participam
Cooperao
Alcanar o
envolvimento de
todos nas
atividades
promovidas pelo
departamento.
Envolvimento
Iniciativas
Realizar ao menos
uma confraternizao
por semestre
Promover a
conciliao entre
grupos divergentes
Propor aes de
estmulo ao trabalho
em equipe
Estreitar relaes com
PET, UFLA Jr e
demais grupos
optar
por
indicadores
intangveis,
como,
por
exemplo,
144
145
146
147
148
149
Quadro 11 concluso
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Indicadores
Metas
Iniciativas
Promover reunies
peridicas com
n de reclamaes
Extinguir conflitos
representantes da
sobre membros dos
entre discentes e
UFLA Jr., PET,
grupos
servidores
etc.
Viabilizar a
Aumentar a
Aumentar a
interao entre
% de no docentes
representatividade
participao de
setores, grupos e
presentes nas
dos segmentos que
tcnicos e alunos
ncleos
assembleias do
compem o
na Assembleia
Departamento
departamento
Departamental.
Criar um canal para
Melhorar o fluxo
Percepo
a divulgao de
de informao
informaes
Objetivos
150
151
professores devem estimular isso (...). Traz muitos
benefcios na formao dos alunos e na produo de
trabalhos (Entrevistado 5).
Acho que o departamento apoia bastante os alunos (...). o
caminho certo, tem que apoiar mesmo, trazer o aluno para
dentro do departamento, oferecer oportunidades dele
experimentar vrias possibilidades (...). assim que ele vai
saber se vai querer seguir a carreira acadmica, se vai querer
ir para o mercado (...) (Entrevistado 11).
Quanto mais possibilidades o departamento nos oferecer,
melhor (...). Essas iniciativas aproximam a gente do
departamento e tambm contribuem para a nossa formao,
porque a gente j vai tendo uma noo de como um
projeto de pesquisa, como fazer artigo cientfico (Entrevista
21).
152
153
Ampliar as
oportunidades de
atividades
extracurriculares
para os discentes
Aumentar em 20% a
participao de
alunos de graduao
e ps-graduao em
outras atividades
acadmicas
Credibilidade
Incentivar a
aproximao
entre o
departamento e
os alunos
n de alunos de
EAD que conhecem
o departamento
% das decises
compartilhadas com
o corpo discente
Sinergia
Iniciativas
Estimular a
participao dos
alunos de
graduao nos
ncleos de
pesquisa.
Apoiar a criao da
Empresa Jr e do
PET Administrao
Pblica
Expandir os canais
de integrao dos
alunos com o
departamento
Apoiar as
atividades e
eventos
desenvolvidos
pelos alunos
Promover a
interao dos
alunos de EAD
com o
departamento
Discutir a
possibilidade de
incluir um membro
discente no
conselho de gesto
Apoiar os centros
acadmicos dos
cursos de
Administrao e
Administrao
Pblica
154
155
ou que foram aprovados em concursos, ou que criaram sua
prpria empresa (...). gratificante receber esse feedback,
mas o retorno ainda pequeno. Tem muito aluno que no
tivemos notcias mais (...). Acho importante procurar saber o
que aconteceu com eles (Entrevistado 7).
A imagem do DAE aqui na universidade no muito boa.
Bom, ao menos poderia ser melhor (...). Os problemas de
relacionamento entre grupos de professores, esta rixa o
que o pessoal mais conhece, o que mais se comenta (...). Eu
sei que l tem muita coisa positiva, mas precisa ser mais
valorizada, mais divulgada (Entrevistado 26).
A nossa imagem positiva sim (...). Muitos de nossos
alunos, hoje, so professores em outras universidades aqui
da cidade, outros se tornaram nosso colegas aqui DAE
mesmo (...). Tem algumas empresas, multinacionais, que
procuram a gente para indicar alunos para vagas de estgio,
de trainee (...). O retorno positivo, ento, a imagem
positiva tambm (Entrevistado 10).
156
Ainda vejo um certo distanciamento entre o departamento e
a comunidade (...). H espao para que acontea uma
aproximao (...). Sei de projetos bons de alguns professores
l, mas pouco divulgados (...). Poderiam at envolver outros
departamentos nesses projetos. O Mestrado Profissional em
Extenso pode contribuir para isso, com novos projetos,
inclusive (...) (Entrevistado 14).
Uma
carncia
do
departamento
quanto
157
Aproximar o
departamento
da comunidade
universitria e
da sociedade.
continua
PERSPECTIVA DA SOCIEDADE/CIDADO
Indicadores
Metas
Iniciativas
Desenvolver parcerias
n de atividades
com outras
Estreitar relaes
desenvolvidas em
universidades da cidade
com outras
ou de outras localidades
parceria com outras
universidades
instituies de
Promover convnios
ensino
com instituies do
exterior
% da participao
do departamento no
Intensificar o
Propor cursos de
contato com o
capacitao para
total de cursos de
restante da
comunidade
capacitao
oferecidos pela
universidade
universitria
universidade
n de setores ou
Propor o
departamento com
desenvolvimento de
os quais o
disciplinas e projetos
departamento tem
Fortalecer a
com outros
parceria em alguma
imagem do
departamentos
ao ou projeto
departamento
Divulgar as aes do
n de acessos ao site
departamento nas redes
do departamento
sociais.
158
Quadro 13 concluso
Objetivos
Satisfazer a
sociedade no
que se refere
aos servios
prestados pelo
departamento
PERSPECTIVA DA SOCIEDADE/CIDADO
Indicadores
Metas
Iniciativas
n de pessoas
Dedicar maior apoio s
beneficiadas pelos
atividades relacionadas
projetos de
extenso
extenso
Alcanar
Criar canais de contato
reconhecimento
n de estagirios e
entre o departamento e a
trainees contratados pela formao de
comunidade.
profissionais e
Realizar um
pela produo de
n de egressos que
levantamento sobre a
conhecimento em
desenvolveram seu
situao atual dos
Cincias Sociais
prprio negcio
alunos egressos
Aplicadas
n de egressos
Apoiar as atividades que
contratados ou
divulgam o nome do
aprovados em
departamento
concursos pblicos
159
Perspectiva da
sociedade/
cidado
Perspectiva dos
clientes
Satisfao da
sociedade pelos
servios prestados
pelo DAE.
Ampliao das
atividades
extracurriculares
para os alunos.
Perspectiva dos
processos
internos
Interao entre
setores, grupos e
ncleos do DAE.
Perspectiva da
modernizao
administrativa
Desenvolvimento
de novas
ferramentas
administrativas
Perspectiva das
pessoas
Fortalecimento
das relaes
interpessoais.
Perspectiva das
finanas/
oramento
Reduo das
despesas do
departamento
Aproximao entre
departamento,
universidade e
sociedade.
Aproximao entre
departamento e
alunos
Dinamizao de
processos e
prticas internas
Aumento da atuao
das cmaras e
comisses.
Satisfao funcional
e crescimento
profissional
Aumento dos
recursos
disponveis para
custeio
160
a)
161
b)
c)
162
d)
setores
diferentes
desenvolvimento
de
podem
trabalhar
treinamentos
para
em
o
conjunto
no
servidores
do
e)
de
comunicadores
instantneos,
via
internet,
em
f)
o aumento
da
atuao das
cmaras
e comisses do
163
g)
h)
164
i)
corpo
discente
(Ex:
sero
oferecidas
j)
165
k)
l)
166
167
168
169
6 CONSIDERAES FINAIS
de
documentos,
observao
participante
entrevistas
170
171
172
173
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174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
APNDICES
187
APNDICE A
QUESTIONRIO PARA PESQUISA DE MESTRADO
188
189
19) Como voc avalia o atendimento aos discentes pelo departamento, no que se
refere formao acadmica, projetos de pesquisa e de extenso, ncleos de
estudo, etc. ? O que julga que possa ser melhorado?
20) Como voc percebe os reflexos do servio prestado pelo departamento
(formao acadmica) na sociedade de forma geral? Quais aspectos voc
acredita que possam ser trabalhados pelo departamento para aperfeioar este
servio de forma a favorecer ainda mais a sociedade?
190
APNDICE B
191
192
APNDICE C