Definicion Do (Bennis) PDF

T E O R A
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O R G A N I Z A C I O N E S
Unidad 5
Lecturas
Desarrollo organizacional:
qu es y qu no es
Warren Bennis
Lectura tomada de: Desarrollo Organizacional: Su naturaleza,
sus orgenes y perspectivas. Mxico: Fondo Educativo Interamericano, 1973. .
En algn inadvertido momento de los ltimos veinte aos, pasamos, sin darnos cuenta de ello, de la edad moderna a una nueva edad, todava sin nombre
La vieja visin del mundo, las viejas labores y el viejo centro, que hace slo
unos pocos aos se llamaban a s mismos modernos y se consideraban que estaban al da, ya no tienen sentido, Todava son fuentes de nuestra retrica, en poltica o en ciencia, en asuntos interiores o asuntos extranjeros. Pero, las consignas y gritos de combate de todos los partidos, sean polticos, filosficos, estticos o cientficos, ya no sirven de unin para la accin ... aunque todava pueden dividir en la emocin y la pasin. Nuestras acciones, empero, son medidas
por comparacin con las severas demandas del momento actual, del mundo
posmoderno: y, sin embargo, no tenemos teoras, ni conceptos, ni slogans - ningn conocimiento verdadero- sobre la nueva realidad.1
Peter Drucker
l escribir en agosto de 1968, encuentro imposible impugnar la sombra

afirmacin de Peter Drucker. Las
dos recientes convenciones polticas nacionales, con su "nueva poltica", han revelado
el apuro en que nos hallamos y nos hallamos
en dificultades porque no tenemos "verdadero conocimiento" de la nueva realidad, de
este mundo post-industrial.
El cambio es lo ms sobresaliente del
mundo hoy en da y no estamos enfrentndonos adecuadamente a l: cambio en el
tamao y movimiento de la poblacin; cambio en la naturaleza, ubicacin y disponibili-
Dr. Jos Luis Pariente F.
dad de los empleos; relaciones en constante

cambio entre blancos y negros, entre estudiantes y profesores, entre trabajadores y
patronos y entre generaciones, y cambios
violentos stos, adems; cambio violento en
las ciudades; cambio en las relaciones entre
pueblos y ciudades, entre ciudades menos
grandes y ms grandes, entre stas y la nacin y, por supuesto, cambio en las relaciones entre los imperios que estn decayendo y
los que estn surgiendo.
Las organizaciones humanas son tan
susceptibles a los tiempos cambiantes, o
quiz ms que otras instituciones sociales; y
su ascenso y cada, su xito y su fracaso,
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atestiguan todos su vulnerabilidad, Como

insina John W. Gardner (1965): Quien puede
necesitar ms la innovacin es la propia compaa o sociedad annima. Tal vez, lo que toda
compaa o sociedad annima (y toda organizacin de cualquier clase) necesita, es un departamento de renovacin continua que pueda considerar la organizacin en su conjunto como un
sistema que necesita continua innovacin.
Desarrollo Organizacional (DO) es

una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, en tal forma que stas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. El desarrollo
organizacional es nuevo y todava incipiente,
tiene slo una dcada de existencia, por lo
que su forma y su potencialidad distan mucho de estar determinadas y sus problemas
estn lejos de encontrar una solucin. Sin
embargo, promete desarrollar el "verdadero
conocimiento" acerca de nuestro mundo
posmoderno.
Quiz sea conveniente comenzar presentando algunos ejemplos de desarrollo
organizacional y luego llegar, sobre la base
de estas ilustraciones, a una ms completa
comprensin del asunto, en vez de partir de

una definicin abstracta y, quiz, intil.
Ejemplo 1. Desarrollo de equipos.
Douglas McGregor (1967) era consultor de
un grupo de gerencia de la Union Carbide en
1964. Una de las tareas explcitas del consultor era ayudar a formar un "equipo gerencial
eficaz". Una serie de caractersticas definan
tal equipo, entre ellas: 1) comprensin,
acuerdo mutuo e identificacin con respecto
a las metas del grupo, 2) comunicacin libre,
abierta, 3) confianza mutua, 4) apoyo mutuo,
5) manejo eficaz de los conflictos, 6) desarrollo de un selectivo y apropiado empleo
del concepto de equipo, 7) utilizacin adecuada de las capacidades o habilidades de
los miembros y 8) creacin de un liderazgo
apropiado. Supongo que estos criterios sern
compartidos por la inmensa mayora de las
organizaciones que requieren esfuerzos cooperativos.
McGregor, junto con el jefe formal
del grupo de gerencia, John Paul Jones, elabor una escala global que representaba lo
ms fielmente posible estas caractersticas de
un equipo eficaz (tabla 1-1):
TABLA 1.1. Escala de desarrollo del equipo.

1. Grado de confianza mutua:
Suma sospecha_________________ Suma confianza
(1)
(4)
(7)
2. Comunicaciones:
Defensivas, cautelosas____________Abiertas, autenticas
(1)
(4)
(7)
3. Grado de apoyo mutuo:
Cada uno para si ________________Genuino inters o preocupacin
por todos los dems
(1)
(4)
(7)
4. Metas del equipo:
No comprendidas _______________Comprendidas claramente
(1)
(4)
(7)
5. Manejo de conflictos dentro del equipo:
Se niegan, se eluden
Se acepta que existen
se reprimen o se llega
y se les soluciona trabajando
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a acuerdos _____________________a fondo para ello.

(1)
(4)
(7)
6. Utilizacin de los recursos de los miembros:
El equipo utiliza
No hay competencias
las competencias ________________destructivas dentro del equipo
(1)
(4)
(7)
7. Mtodos de control:
El control es impuesto ___________ Autocontrol
(1)
(4)
(7)
8. Ambiente organizacional:
Restrictivo, presin
Libre, respaldo,
para lograr acatamiento ___________respeto a las diferencias
(1)
(4)
(7)
McGregor (1967, pgina 172) escribe:
He visto grupos que utilizan con eficacia una sencilla escala de valoraciones
(como la de arriba) para realizar anlisis. Tras una breve discusin obre el
significado de cada variable, cada uno
de los miembros responde el formulario
annimamente, calificando con un nmero su valoracin personal del estado
del grupo en ese momento. Recopiladas
estas calificaciones, dos o tres. miembros elaboran una grfica que muestra
el promedio de puntajes de cada variable, as como sus puntajes mximos y
mnimos. Sobre la base de estos datos,
el grupo discute cules son los aspectos
de la actividad del grupo sobre los cuales es necesario trabajar.2
El objetivo principal de este ejercicio, segn McGregor, es proporcionar a cada

miembro del grupo "retroinformacin"
(feedback) sobre cmo perciben los otros el
grupo en relacin con s mismos y sobre
cmo puede ser ste mejorado efectivamente.
Ejemplo 2. Conflicto entre grupos.
Entre los recientes problemas a que se enfrentaba el Departamento de Estado de
EE.UU., uno era la estril disensin entre los
funcionarios del servicio diplomtico, denominado a veces "el club" o "la hermanDr. Jos Luis Pariente F.
dad", y el cuerpo administrativo del Departamento. Las actitudes estereotipadas y la

desconfianza mutua, si no franca o completa
hostilidad, entraban la comunicacin de unos
con otros y reducan enormemente la eficacia de su labor, pues cada "parte" consideraba a la otra ms peligrosa que cualquier enemigo real de ultramar.
Durante una conferencia del Departamento de Estado celebrada en el Instituto
Tecnolgico de Massachusetts a principios
de junio de 1966, Chris Argyris (1967) y yo
dividimos a un grupo de funcionarios administrativos del ms alto nivel y funcionarios
del servicio diplomtico en dos grupos de
acuerdo con sus funciones. A los dos grupos
se les reuni en sendas salas y se les solicit
que debatieran tres preguntas e hicieran una
lista de palabras o frases que resumieran sus
respuestas a estas cuestiones:
1.
Cules son las caractersticas

que mejor describen a nuestro
grupo?
2.

que mejor describen al otro grupo?
3.

que predecimos que el otro grupo nos atribuir?
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4. Opuestos al cambio
5. Ineficaces, sin sentido de lo funcional
6. Vacilantes y tendientes a las transacciones intermedias
7. Decadentes, infructuosos
Como escribi Argyris (1967, pginas 20-21):

Los directivos de la universidad informaron que los grupos se hablan enfrascado en el ejercicio y haban producido
resultados que reflejaban vlidamente
las discusiones sostenidas en sus respectivas salas.
Los resultados fueron los siguientes:
1. Decididos, animosos
2. Recursivos, con capacidad de adaptacin
3. Pragmticos, prcticos
4. Orientados hacia el servicio
5. Tratables
6. Receptivos para el cambio
7. Consagrados a su tarea
8. Mal comprendidos
9. Utiles
10. Modestos! (aadido por el individuo
que hizo la presentacin)
Los funcionarios del servicio diplomtico se consideraron a s mismos como:

1. Reflexivos
2. Cualitativos
3. Humanistas, subjetivos
4. Culturales, con amplios intereses
5. Generalizadores
6. Con sensibilidad para diversas culturas
7. Alejados de conflictos personales
Los funcionarios del servicio diplomtico calificaron a los funcionarios administrativos como:
1. Agentes y meros ejecutores
2. Cuantitativos
3. Decididos y enrgicos
4. No culturales
5. De metas limitadas
6. Celosos de nosotros
7. Interesados por la forma ms que por
la esencia de las cosas
8. La ola del futuro! (los signos de exclamacin los pusieron ellos)
9. Znganos, pero un mal necesario
Los funcionarios del servicio diplomtico predijeron que los funcionarios administrativos les calificaran de:
1. Arrogantes, esnobistas
2. Intelectuales
3. Exclusivistas, tendientes a formar un
crculo estrecho
Los funcionarios administrativos se consideraron a si mismos como:
Los funcionarios administrativos calificaron a los funcionarios del servicio diplomtico as:
1. Encubiertos, aislados
2. Recursivos, serios
3. Respetados
4. Inclinados a la estabilidad
5. Consagrados a sus tareas
6. Necesarios
7. Orientados hacia lo externo
8. Cautos
9. Racionales
10. Rodeados por mstica
11. Manipulantes (amigos de componendas)
12. Listos a la defensiva
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Los funcionarios administrativos predijeron que los funcionarios del servicio

diplomtico los calificaran de:
1. Mal necesario
2. Listos a la defensiva, inflexibles
3. Preocupados por minucias
4. Negativos y burocrticos
5. De perspectivas limitadas
6. Menos culturales (oficinistas educados)
7. Mal comprendidos
8. Prcticos
9. Protegidos
10. Recursivos (ingeniosos)
Hechas las listas, se reunieron en sin

saln los dos grupos para discutir sus respectivas listas e interrogarse mutuamente acerca
de sus apreciaciones. La discusin fue viva,
agitada, ruidosa, abundante en argumentaciones y jovial, pero, finalmente, al cabo de
varias horas, Llev a todos los participantes
a la reflexin. Pareca que cada una de las
partes adoptaba una nueva posicin desde
donde, al menos, comprenda el punto de
vista de la otra.
Ejemplo 3. Reunin de confrontacin. Una pequea firma de "investigacin y
desarrollo" educativos, sin fines de lucro,
haba logrado un xito espectacular, y creca
rpidamente. Su director me llam para ver
si poda yo ayudar a la empresa. Crea l que
la organizacin haba crecido con demasiada
rapidez; que los equipos encargados de los
proyectos no tenan comunicacin entre ellos
y, lo que era peor, competan extremadamente entre s; que la organizacin tena que
tomar algunas decisiones graves referentes a
su futuro, en particular, sobre si deba o no
producir y vender las cosas maravillosamente creativas que estaba inventando para los
sistemas escolares -, y adems de todo esto,
crea que se hallaba lamentablemente atrasaDr. Jos Luis Pariente F.
do en su propia labor creativa y no saba con

certeza si su cargo poda ser desempeado
ms eficazmente. El director me hizo saber
con claridad que el personal de la empresa
no quera saber riada de los "grupos T" o
"entrenamiento en sensibilizacin". Pas una
maana con el director y todo su personal
profesional, compuesto de unos 40 individuos, casi todos ellos doctorados y con cargos en universidades cercanas.
Todo lo que el director me haba dicho fue confirmado en entrevistas con el
personal profesional, exceptuando que a
ellos les pareca que el. liderazgo de la firma
era muy poco directo y sin estructura y, con
demasiada frecuencia, "invisible". Me pareci que el director, aunque maravillosamente
carismtico, cometa, a juicio de su personal
profesional, tira falta: pasaba demasiado
tiempo en Washington, en la universidad o
donde no poda ser encontrado.
Convinimos en dedicar juntos todo
un da de la siguiente semana, una "reunin
de confrontacin". Esta, inventada por Richard Beckhard (1967, vase el volumen 11
de esta coleccin), pareca perfectamente
adecuada para el caso. Todo el cuerpo profesional de la firma, sus 40 miembros, junto
con el director, estuvo reunido en un motel
cercano por espacio de siete horas. Emple
la primera media hora en pasar revista a la
historia reciente y en exponer ciertas generalizaciones elementales referentes a todas las
organizaciones humanas. Les expliqu ciertos conceptos sobre organizaciones los cuales podran serles tiles al hablar sobre su
propia organizacin. En la fase siguiente,
que dur una hora, el grupo de 0 se dividi
en ocho grupos de cinco personas cada uno,
en cuya formacin se hizo caso omiso de las
lneas estructurales oficiales de la organizacin, y se solicit a los participantes que
discutieran los "problemas ms importantes
que se les presentaban al realizar sus tareas,
cules eran los motivos del desaliento y la
depresin, qu era lo que les volva locos".
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Se les pidi que regresaran al cabo de una

hora con una lista de sus principales problemas y de las causas de estos problemas. Los
ocho grupos regresaron con docenas de papeles (que se colocaron sobre las paredes),
en los que haban enumerado ms de 200
problemas. Trat de clasificar los problemas
y acab agrupndolos en cinco clases principales:
1.
cuestiones de identificacin y destino de la firma
2.
cuestiones sobre colaboracin y

competencias
3.
cuestiones sobre autoridad, influencia y poder o mando
4.
cuestiones sobre capacidad o competencia y, ms precisamente, dudas

sobre la capacidad de otras personas
y
5.
cuestiones sobre expectativas y claridad, como por ejemplo: quines

esperan algo, qu es lo que esperan
y de quin o quines lo esperan?
A cada uno de los problemas, unos

200, se le puso un nmero, del 1 al 5, para
indicar la clase a que perteneca. Despus del
almuerzo, se reagrup a los individuos de
acuerdo con la estructura formal exacta de la
organizacin y se les pidi que emplearan
una hora, aproximadamente, en pensar las
recomendaciones que podran hacerle al director y a la gerencia de ms alto nivel sobre
los problemas principales que cayeran dentro
de su particular esfera de influencia. El director y su personal administrativo trabajaron juntos durante esta fase. Finalmente, en
la ltima fase, de hora y media, reunidos
todos, cada uno de los grupos tuvo una confrontacin con el director sobre sus recomendaciones. Para resumir, el trabajo de este
da se llev a cabo as:
de 9:30 a 10:00 a.m.: introduccin
de 10: 00 a 11: 00 a.m.: recoleccin de datos - generacin de problemas
de 11:00 a 12:00 a.m.: participacin de informacin y clasificacin
de 1:30 a 2:45 p.m.: establecimiento de prioridades y planificacin

de la accin
de 2:45 a 4:30 p.m.: confrontacin

e implementacin
Para dar una idea ms concreta de los

problemas, he aqu la lista hecha por uno de
los grupos:
Reuniones como sta deberan comenzar

a tiempo.
Los "detalles irritantes" como los aplazamientos de las reuniones, rara vez se
comunican a las personas.
La estructura de la autoridad no es clara. Quin es mi jefe? Quin juzga m

trabajo?
Hasta hace poco, ha habido poca intercomunicacin (co-participacin).
El director es inaccesible. Los miembros

de la estructura de mando son muy accesibles a algunos, pero el Dr. X
(director asociado) nunca devuelve las
llamadas que se le hacen, por lo que se
ha incrementado el nmero de memorandos.
No hay un sistema de determinacin de

prioridades en la distribucin de materiales. Existe una poltica? Es posible
tener una?
Para los recin llegados es un problema
descubrir qu hace cada uno en la organizacin.
Hay demasiadas personas empleadas a
las que no se les permite ejercitar las
capacidades por las que se las contrat.
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Se hacen demasiadas reuniones sin especificar de antemano lo que va a discutirse en ellas.
Cmo se comunica la informacin obtenida en estas reuniones y las decisiones tomadas en ellas?
Al encargarme del puesto de director

interino de proyectos, me tuve que apartar de lo que constituye mi principal inters: esto es irritante y fastidioso.
Es difcil evaluar con seguridad los aspectos fuertes y dbiles de las personas.
Quin toma decisiones aqu?
El estado de los fondos es catico. A

quin acudimos para obtener fondos?
Las recomendaciones del personal

profesional al director fueron recibidas, si no
con gratitud, al menos sin rencor y, ciertamente, con gran inters. Como resultado de
esta reunin, se realizaron con ms frecuencia reuniones importantes, se desarroll una
estructura organizacional bien definida y
clara y, lo ms importante, el director comprendi que tendra da que dedicar la mayor
parte de su tiempo a los asuntos sustanciales
y decidi ceder su cargo a otra persona de la
organizacin, que tena ambicin y talento
administrativo.
Ejemplo 4. Retroinformacin
(feedback). Seis departamentos de contabilidad completaron encuestas sobre aspectos de
su organizacin, trabajo relaciones humanas.
En estos departamentos haba 60 supervisores y 640 empleados no supervisores. A cuatro de estos departamentos se les dieron a
conocer los resultados de sus cuestionarios "retroinformacin" - en conferencias realizadas en un lapso de 12 meses y se les denomin "departamentos experimentales". Los
otros dos departamentos, los de "control", no
recibieron de la gerencia o del grupo investigador ninguna atencin especial fuera de la
comprendida en las prcticas administrativas
corrientes. Antes y despus del experimento
de retroinformacin, estos departamentos

respondieron largos cuestionarios que abarcaban una amplia variedad de actitudes y
sentimientos relativos a los principales aspectos de la situacin del trabajo. Debe realzarse que los "departamentos experimentales" realizaron intensas discusiones durante
casi un ao, basadas en las encuestas que
ellos mismos haban llevado a cabo.
Cuando se compar a los grupos experimentales con los de control, se hall que
los primeros, los que haban sido objeto del
experimento de retroinformacin (feedback)
se daban cuenta de lo siguiente:
Que realizaban sus tareas mejor que
antes.
Que gozaban de ms libertad para
plantear sus problemas de trabajo a
los supervisores.
Que los supervisores comprendan
mejor sus puntos de vista.
Que sus supervisores se entendan
mejor unos con otros.
Que ellos entendan mejor la forma
como los supervisores vean las cosas.
Por tanto el autor del estudio (Baumgartel, 1959, pgina 6) conclua:
Los resultados de este estudio sugieren que el uso creativo de nueva informacin para conferencias y reuniones en todos los niveles de organizacin departamental puede ser
uno de los mejores y ms dinmicos
medios para el desarrollo gerencial
y crecimiento organizacional.
Ejemplo 5. Elementos de un programa anual. En 1960, una pequea refinera
con 500 empleados y un personal de gerencia de 60 miembros se hallaba al borde de la
quiebra y casi acabada, a causa de una excesiva oferta mundial de petrleo y de problemas especiales de produccin en ella. La
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firma matriz estaba casi decidida a cerrar la

refinera, pero surgieron presiones sindicales
y polticas que, junto con ciertos cambios de
poltica de la oficina centro, llevaron a intentar la revitalizacin de la refinera. Se contrat a un nuevo gerente general y se moviliz
personal de la oficina central de Nueva York
para ayudar al desarrollo organizacional de
la refinera.
Despus de haber realizado una investigacin sobre la gerencia, se efectuaron,
con cada unidad componente de la empresa,
intensivas sesiones de retroinformacin. A
esto sigui una serie de seminarios semanales orientados por eminentes tericos del
desarrollo organizacional, cuyo propsito
principal fue proporcionar una serie de modelos para discurrir sobre el cambio organizacional. Tras esto, los 60 supervisores participaron en un laboratorio de una semana de
CAMBIOS
Gerente
general
Seguridad
econmica
CONCIENCIA
por parte del
gerente de los
objetivos
organizacionales
ACTIVIDADES FUTURAS DE
EVALUACION
entrenamiento en sensibilizacin, en el que

se concedi la mayor importancia a las competencias interpersonales y las habilidades
para la coordinacin de grupos. Como resultado de estas operaciones educacionales, tras
las cuales se hizo una nueva estimacin de
las necesidades y un nuevo diagnstico, se
logr un sistema de comit conjunto para la
participacin de todos en la planta, junto con
una modificacin del plan Scanlon de trabajo. Esta fue la primera vez que el plan Scanlon se adapt con xito a una industria, de
transformacin.
La figura 1-1 muestra los pasos que
se dieron y las estrategias que so emplearon
desde la exigencia inicial planteada por la
amenaza de cesacin del trabajo hasta el
plan Scanlon.
DIAGNOSTICO
Inv. Sobre la gerencia. Sesiones
para revisin de la
inv. Ayuda del
consultor.
SERIE DE SEMINARIOS PARA LOS

GERENTES
Ideas estimulantes de
cientficos sociales
NUEVA ESTIMACION DE NECESIDADES Nuevos estudios sobre la seguridad econmica
Reuniones
departamentales de supervisores para
retroalimentacin
LABORATORIO DE UNA
SEMANA
para todos los supervisores
(hace hincapi en las habilidades personales y en la
coordinacin
Nuevos sistemas de
comit conjunto para
la participacin de
todos en aumento en
la eficiencia
NUEVA EVALUACION DE
NECESIDADES
Fig. 1-1 Elementos del programa anual en la Refinera C.

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Que es el Desarrollo Organizacional?

Basndonos en los ejemplos que acabamos
de dar, podemos volver al ttulo de este captulo introductorio y bosquejar las caractersticas bsicas del desarrollo organizacional.
Primeramente, es una estrategia
educativa adoptada para lograr un cambio
planeado de la organizacin. Entre las estrategias hay enormes diferencias. En algunos
casos, como en el ejemplo de la retroinformacin, o se usa nada ms complicado que
un cuestionario y una discusin de grupo. En
el caso de la refinera, se emplearon tcnicas
ms complejas, que comprendieron desde
sesiones bastante elaboradas de entrenamiento en sensibilizacin hasta factores econmicos y de costo. Ntese tambin que, vari el
punto de partida. En el caso del Departamento de Estado, por ejemplo, las relaciones
entre grupos se consideraron como una palanca estratgica de suma importancia. En el
caso de la Union Carbide y, en menor grado,
en el de la refinera, la atencin se concentr
en el desarrollo de equipos. Cualquiera que
sea la estrategia empleada, el desarrollo organizacional casi siempre se centra sobre los
valores, actitudes, relaciones y clima organizacional - la "variable" constituida por las
personas - como punto de partida, en vez de
orientarse hacia las metas, estructura y tcnicas de la organizacin.
Esto se puede explicar perfectamente
en razn de que el agente del cambio es casi
siempre un profesional especializado en las
ciencias del comportamiento humano y es
natural que considere los aspectos humanos
sociales de una situacin como los ms
comprensibles, si no los ms accesibles y
susceptibles de cambio. Esta es, por supuesto, una cuestin que suscita mucha polmica,
sobre la cual me limitar ahora a decir que
hay muchos (incluso yo mismo, a veces) que
creen que otros aspectos de los sistemas de

los clientes (sistemas-clientes) pueden ser
cambiados ms fcil y econmicamente y
con resultados mucho mejores y ms seguros. Sin embargo, el desarrollo organizacional, en su mayor parte, se concentra, como
punto central de su atencin, sobre el lado
humano de la empresa.
La segunda caracterstica consiste en
que los cambios que se buscan estn ligados
directamente a la exigencia o demanda que
la organizacin intenta satisfacer. Son raros
los casos, como el de la refinera, en que se
trata de una cuestin de vida o muerte; en
otros, ms tpicos, se trata de una empresa
nueva y en rpida expansin (como la firma.
de investigacin desarrollo educativos de
nuestro ejemplo) que se halla ante una "crisis
de destino". La cuestin tcita en la ilustracin referente al Departamento de Estado era
la de un nuevo papel o funcin para el funcionario del servicio diplomtico, un papel
que tena que incluir elementos componentes
de administracin, elementos nuevos y bastante vagos, subestimados sin duda por el
funcionario del servicio diplomtico y que
sern, tambin sin duda, fundamentales para
tener xito en la prxima dcada. Los casos
de desarrollo organizacional en los que he
intervenido en los ltimos diez aos,
aproximadamente, han tenido que ver con
problemas de comunicacin (en particular,
hacia arriba), conflictos entre grupos, cuestiones de liderazgo (en particular, problemas
sobre sucesin), cuestiones de identificacin
y destino (casi siempre a causa de crecimiento espectacular o de adelantos tecnolgicos),
cuestiones sobre la satisfaccin y la capacidad de a organizacin para proporcionar
incentivos adecuados y apropiados (en articular para los profesionales) y cuestiones de
eficiencia organizacional medida por los
rigurosos indicadores de las ganancias, desperdicio, costo,-, e dice de rotacin de personal en un tiempo determinado (o de cualBennis_DO.doc / Pg. 9
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quier otra forma en que la eficiencia pueda

ser medida). En general, todas estas exigencias y otras que no he mencionado pueden
ser agrupadas en tres clases:
1. problemas de destino, crecimiento,
identidad y revitalizac6n,
2. problemas de satisfaccin y desarrollo humanos, y
3. problemas de eficiencia organizacional
La tercera caracterstica es que el desarrollo organizacional se basa en una estrategia educativa que hace hincapi en la importancia del comportamiento experimentado. As, se usan mucho la retroinformacin,
el entrenamiento en sensibilizacin, las reuniones de confrontacin y otros mtodos
basados en experiencias, para generar datos
de pblico conocimiento y experiencia que
constituyen la base para la planeacin y la
accin. Detenindonos un momento a considerar la reunin de confrontacin, podemos
ver los siguientes pasos:
1.
2.
3.
generacin de datos relativos a las

necesidades,
retroinforrnacin para los grupos y
personas pertinentes, y
accin planificada sobre la base de
los pasos 1 y 2.
La cuarta caracterstica: los agentes

de cambio son en su mayora, pero no exclusivamente, extraos al sistema-cliente (agentes externos). Esta es otra cuestin objeto de
controversias, que no necesitamos examinar
ahora. Hay unos pocos ejemplos de sobresalientes agentes internos del cambio como
Sheldon Davis, de TRW Systems, o Alfred
Marrow, de la Harwood Manufacturing
Company, pero, en trminos generales, indudablemente en las etapas iniciales son
indispensables los agentes externos. Esto es
cierto por muchas, razones ' de las cuales no
es la menor el hecho de que, segn el criterio
corriente, una persona de fuera tiene ms
autoridad o ejerce ms influencia que una de

dentro. Lo que viene ms al caso, imagino,
es que el consultor externo puede arreglrselas para influir sobre la estructura del mando
- repito: especialmente al principio - de un
modo que resulta imposible para la inmensa
mayora de los agentes internos del cambio.
Esto tambin puede relacionarse con la peculiar atmsfera creada por un consultor externo (con frecuencia muy bien pagado), pero
depende igualmente de la capacidad del
agente externo del cambio para "ver" los
problemas de modo ms desprevenido y con
ms claridad que los posibles agentes internos, que pueden haberse acostumbrado a
eludirlos o pasarlos por alto y que, sin duda
alguna, los mirarn con ansiedad. Cualesquiera que sean los argumentos que puedan
aducirse en pro o en contra de los agentes
del cambio externos o internos, ni propia
conclusin es que el debate pierde toda importancia despus del comienzo de la actuacin (o etapa "de deshielo"), pero, en las
primeras fases de realizacin de cualquier
programa de desarrollo organizacional, se
considera indispensable un agente externo
del cambio.
Quinta caracterstica: el desarrollo
organizacional implica una relacin cooperativa (de colaboracin) entre el agente del
cambio y los componentes del sistemacliente. "Colaboracin" es una palabra difcil
de definir con precisin, pero implica confianza mutua, determinacin conjunta de
metas y medios y alto grado de influencia
recproca. De hecho, sera para m muy difcil encontrar un conjunto de caractersticas
que pudiera definir lo que significa "colaboracin" mejor que el conjunto elaborado por
McGregor y Jones y denominado "desarrollo
de equipo" en el primer ejemplo dado en este
captulo.
La sexta caracterstica consiste en
que los agentes del cambio comparten una
filosofa social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaBennis_DO.doc / Pg. 10
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ciones humanas en particular, que da forma a

sus estrategias, determina sus intervenciones
y rige en gran parte sus respuestas a los sitemas-clientes. Lo ms frecuente es que los
agentes del cambio crean e la realizacin de
estos valores llevar finalmente a un sistema,
no slo ms humano y democrtico, sino
tambin ms eficiente. Lo que sigue es una
tosca aproximacin, teniendo presente que
habr entre los agentes del cambio importantes diferencias individuales, basadas en sus
respectivas capacidades y visiones del mundo. Argyris (1 962) proporciona un modelo
grfico que sirve de ejemplo. Muestra el
sistema de valores reconocidos que predomina en la inmensa mayora de las organizaciones modernas (figura 1-2), o sea, los valores burocrticos. Estos valores, bsicamente
impersonales, orientados hacia la tarea y que
niegan los valores humansticos y democrticos, conducen a relaciones deficientes, superficiales y recelosas. Son relaciones "falsas", no autnticas y bsicamente incompletas, o sea, que no permiten la expresin natural y libre de los sentimientos. Estas relaciones inautnticas conducen a un estado que
Argyris denomina "competencia interpersonal disminuida", resultado de las relaciones
superficiales y primitivas. Sin competencia
interpersonal o un ambiente "psicolgicamente seguro", la organizacin es campo
abonado para la desconfianza, los conflictos
entre grupos, la rigidez, etc., lo que, a su vez,
hace disminuir la capacidad para el xito
organizacional en la solucin de problemas.
entraban la capacidad de la organizacin

para resolver problemas.
La sptima caracterstica es que los
agentes del cambio comparten un conjunto
de metas normativas basadas en su filosofa.
Las metas normativas fundamentales pueden
deducirse de la filosofa social bosquejada en
la seccin anterior. Las metas que se persiguen ms corrientemente, son:
1. El mejoramiento en la competencia interpersonal.
2. Una transferencia de valores que haga
que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos.
3. Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y entre
los miembros de cada uno de stos, a
fin de reducir las tensiones.
4. Desarrollo de una "administracin por
equipos" ms eficaz, o sea, la capacidad de los grupos funcionales para
trabajar con ms competencia, como
en el caso de la Unin Carbide.
5. Desarrollo de menores mtodos de
"solucin de conflictos". En vez de los
usuales mtodos burocrticos, que se
basan en la represin, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder
carente de tica, se buscan mtodos
ms racionales y abiertos para solucionar los conflictos.
Este es el modelo: los valores burocrticos tienden a subrayar los aspectos racionales del trabajo, relacionados exclusivamente con la labor misma, y a pasar por
alto los factores humanos bsicos ligados a
sta, lo que tiende a reducir la eficacia organizacional. Los gerentes formados bajo este
sistema de valores se hallan mal preparados
para desempear las intrincadas funciones
humanas que actualmente se exige que desempeen. Su ineptitud y ansiedades conducen a sistemas de discordia y defensa que
T E O R A
DISMINUYE
1. Las relaciones humanas pertinentes son las que guardan relacin

con el logro del objetivo de la organizacin.
2. La eficiencia de las relaciones
humanas aumentan cuando el

comportamiento es racional, lgico y comunicado claramente. Las
actitudes, sentimientos y valores
personales tienden a hacer disminuir la eficiencia.
3. La influencia ms efectiva sobre
las relaciones humanas se logra

mediante la direccin, la correccin y el control, as como mediante los premios y castigos sirven para subrayar la importancia
del comportamiento racional y
conseguir que se realice la tarea.
D E
L A S
AUMENTA
Recibir retroalimentacin Recibir retroinformacin

descriptiva y no evaluati- evaluativa acerca de
va acerca de unos mis- unos mismos y otros
mos y otros
Suministrar retroalimentacin descriptiva y no
evaluativa acerca de
unos mismos y otros
Suministrar retroinformacin evaluativa acerca de unos mismos y

otros
Proyectar o rechazar
Reconocer las actitudes, actitudes, valores y
valores y sentimientos de sentimientos de uno
uno mismo
mismo
Ayudar a otros a que
reconozcan (ejerciten)
sus propias actitudes,
valores y sentimientos.
Exigir a otros estar de

acuerdo con nuestras
actitudes, valores y
sentimientos.
Actitud abierta a nuevas

sentimientos y permitir
que otros ejercen lo
mismo.
Actitud cerrada a nuevas

sentimientos y exigir a
otros hacer lo mismo.
CONFORMIDAD
INTERPERSONAL
DISMINUCION
DE LA COMPETENCIA Y
LA CAPACIDAD INTERPERSONAL
DESCONFIANZA
INTERPERSONAL
COMPROMISO
DE DEPENDENCIA EXTERNA
Vivir nuestras actitudes,

valores y sentimientos y No ejercitar nuevas
permitir que otros tengan actitudes, valores y
las mismas experiencias. sentimientos y exigir lo
mismo a otros.
Figura 1-2 Sistema predominante de valores de desarrollo

organizacional (Argyris, 1962, p.43.)
DISMINUCION DE
LAS DECISIONES
EFICACES
AUMENTO DE LA
DEFENSA ORGANIZACIONAL
AISLAMIENTO
DEPARTAMENTAL Y RIGIDEZ
ORGANIZACIONAL
DISMINUCION DE
LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL
T E O R A
D E
L A S
6. Desarrollo de sistemas orgnicos

en vez de sistemas mecnicos. Esta es una
vigorosa reaccin contra la concepcin de
las organizaciones como mecanismos que
los gerentes pueden manejar "como oprimiendo botones". Entre los sistemas orgnicos y los sistemas mecnicos existen las siguientes diferencias tabla 1-2 :
Sistemas mecnicos
Sistemas orgnicos
Solo se da importancia a lo individual
Se da importancia a las relaciones dentro de

grupos y de estos con otros
Relaciones de autoridad-obediencia
Confianza mutua
Adhesin rgida a la responsabilidad delega- Interdependencia y responsabilidad compartida y dividida

da
Estricta divisin del trabajo y supervisin je- Pertenencia a muchos grupos y las consirrquica
guientes responsabilidades
Centralizacin de la toma de decisiones
Responsabilidad y control ampliamente compartidos
Solucin de conflictos por medio de la repre- Solucin de conflictos por medio de la negosin, el arbitramento o la lucha o las dos co- ciacin o el proceso de solucin de problemas
sas a la vez
Por supuesto, no todos los agentes

del cambio estarn de acuerdo con lo anterior y, sin duda, existen muchas variaciones
sobre los temas que he expuesto. Pero, sin
dejar de reconocer que hay excepciones importantes, la inmensa mayora de los agentes
de cambio probablemente aceptarn las amplias normas estimativas enumeradas arriba.
Donde aparecen con ms agudeza las diferencias entre los agentes de cambio es en la
eleccin de estrategias y programas educativos para realizar estas metas normativas, Los
siguientes volmenes de esta coleccin proporcionan ejemplos concretos de las diferencias que quiz muy desdeosamente, he borrado.
Hollis Peter (Bennis y Peter, 1967,
pgina 317) ha elaborado un modelo grfico
que representa con asombrosa sencillez la
mayor parte de os elementos que he descrito.
Repito: una necesidad, desde dentro o fuera
de la organizacin, suscita una respuesta de

un agente exterior de cambio que aplica conocimientos vlidos al sistema-cliente. Estos
pasos conducen finalmente (al menos en los
casos en que se tiene xito) a un mejoramiento de los productos del sistema vase la
figura 1-2).
Conclusin
En conclusin, quiz sea til decir unas
cuantas palabras sobre lo que no es e1 desarrollo organizacional. Debe quedar claro
ahora que el desarrollo organizacional no es
meramente entrenamiento en sensibilizacin. Sin duda, muchos profesionales activos
del desarrollo organizacional se tienen en
mayor o menor medida a programas educativos basados en experiencias y utilizan con
frecuencia alguna variante del entrenamiento
en sensibilizacin. Pero, como he tratado de
T E O R A
D E
L A S
frecuencia, stos son los nicos datos que

valen, pues hay suficientes pruebas de que
los datos recogidos en "otros" (no importa lo
vlidos que sean) casi nunca causan, el impacto de los datos autogenerados.
mostrar, hay una amplia variedad de programas que pueden ser eficaces, desde las
sesiones de retroinformacin hasta las reuniones de confrontacin. Lo importante en el
desarrollo organizacional es que los datos
los genere el propio sistema-cliente. Con
Ambiente
Retroalimentacin
(feedback)
Lmite del sistema cliente
SISTEMA CLIENTE
Mejoramientode
la organizacin
Programas de
induccin
de cambios
Retroalimentacin
(feedback)
Aplicacin de
conocimientos
vlidos
Agente
de cambio
Productos
del sistema
Agente
de cambio
Relacin
cooperativa
Figura: 1-2.
Espero que tambin est claro ahora
que el desarrollo organizacional no es una
forma refinada del liderazgo "tolerante". Por
qu este mito contina perpetundose a pesar de toda la experiencia en su contra, es
algo que me deja perplejo. El desarrollo organizacional no prescribe "estilo de liderazgo" alguno, salvo el que sea "abierto" y que
acepte el, dilogo, lo cual significa cualquier
cosa, menos que sea "tolerante". Tampoco
implica que la unanimidad en el grupo sea la
nica forma de tomar decisiones, aunque
algunos autores (como Blake y Mouton)
ciertamente creen que el consenso s una
conclusin natural del entrenamiento reali-
zado bajo la orientacin denominada "Cuadro Gerencial Grd" (Managerial Grid)

El valor bsico de toda teora y toda
prctica de desarrollo organizacional es el de
eleccin. Por medio de atencin dirigida,
recoleccin y retroinformacin de datos pertinentes a personas a quienes ataen, se
hacen posibles ms opciones y, por tanto, se
toman mejores decisiones. En eso consiste
esencialmente el desarrollo organizacional:
en una estrategia educativa que emplea todos
los ms amplios medios posibles de comportamiento basado en experiencias a fin de
lograr ms y mejores alternativas organizacionales en un mundo sumamente turbulento.
T E O R A
D E
L A S
Referencias
1 P.F. Ducker: The Practice of Managment,
Harper & Row, Nueva York, 1954
2 Tomado de The Professional Manager de
Douglas McGregor, obra editada por
McGraw-Hill Book Co., de Nueva
York (Copyright 1967). Con permiso
de la Editorial.
NOTA IMPORTANTE
Si encuentras cualquier error u omisin en la presente
lectura, te agradeceremos nos lo comuniques, enviando un correo electrnico a: jpariente@uat.edu.mx.
Centro de Excelencia de la Universidad Autnoma de
Tamaulipas.
ltima revisin: septiembre de 1998.

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T E O R A

l escribir en agosto de 1968, encuentro imposible impugnar la sombra

Dr. Jos Luis Pariente F.

dad de los empleos; relaciones en constante

atestiguan todos su vulnerabilidad, Como

Desarrollo Organizacional (DO) es

comprensin del asunto, en vez de partir de

TABLA 1.1. Escala de desarrollo del equipo.

a acuerdos _____________________a fondo para ello.

El objetivo principal de este ejercicio, segn McGregor, es proporcionar a cada

dad", y el cuerpo administrativo del Departamento. Las actitudes estereotipadas y la

Cules son las caractersticas

Cules son las caractersticas

Cules son las caractersticas

Como escribi Argyris (1967, pginas 20-21):

Los resultados fueron los siguientes:

Los funcionarios del servicio diplomtico se consideraron a s mismos como:

Dr. Jos Luis Pariente F.

Los funcionarios administrativos se consideraron a si mismos como:

Los funcionarios administrativos predijeron que los funcionarios del servicio

Hechas las listas, se reunieron en sin

do en su propia labor creativa y no saba con

Se les pidi que regresaran al cabo de una

cuestiones de identificacin y destino de la firma

cuestiones sobre colaboracin y

cuestiones sobre autoridad, influencia y poder o mando

cuestiones sobre capacidad o competencia y, ms precisamente, dudas

cuestiones sobre expectativas y claridad, como por ejemplo: quines

A cada uno de los problemas, unos

de 9:30 a 10:00 a.m.: introduccin

Dr. Jos Luis Pariente F.

de 10: 00 a 11: 00 a.m.: recoleccin de datos - generacin de problemas

de 11:00 a 12:00 a.m.: participacin de informacin y clasificacin

de 1:30 a 2:45 p.m.: establecimiento de prioridades y planificacin

de 2:45 a 4:30 p.m.: confrontacin

Para dar una idea ms concreta de los

Reuniones como sta deberan comenzar

La estructura de la autoridad no es clara. Quin es mi jefe? Quin juzga m

Hasta hace poco, ha habido poca intercomunicacin (co-participacin).

El director es inaccesible. Los miembros

No hay un sistema de determinacin de

Se hacen demasiadas reuniones sin especificar de antemano lo que va a discutirse en ellas.

Al encargarme del puesto de director

Quin toma decisiones aqu?

El estado de los fondos es catico. A

Las recomendaciones del personal

de retroinformacin, estos departamentos

firma matriz estaba casi decidida a cerrar la

entrenamiento en sensibilizacin, en el que

SERIE DE SEMINARIOS PARA LOS

NUEVA ESTIMACION DE NECESIDADES Nuevos estudios sobre la seguridad econmica

Fig. 1-1 Elementos del programa anual en la Refinera C.

Que es el Desarrollo Organizacional?

creen que otros aspectos de los sistemas de

quier otra forma en que la eficiencia pueda

generacin de datos relativos a las

La cuarta caracterstica: los agentes

autoridad o ejerce ms influencia que una de

ciones humanas en particular, que da forma a

entraban la capacidad de la organizacin

1. Las relaciones humanas pertinentes son las que guardan relacin

2. La eficiencia de las relaciones

humanas aumentan cuando el