UNIVERSIDAD JUREZ

AUTNOMA DE TABASCO
Divisin Acadmica de Ciencias Econmico Administrativas

Alumno (a): Jimnez Peralta Mara Guadalupe

Maestro (a): Rosas Castro Jorge

Asignatura: Comportamiento organizacional

Trabajo:
APRENDIZAJE Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Semestre: 3

Grupo: J

Villahermosa Tab. A 20 de mayo de 2013

APRENDIZAJE Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL

DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO PLANEADO PARA

SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
ndice
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que
Deguarden
la cultura
organizacional
planeado
para superar
la resistencia
al
estos
estados
positivos,aly cambio
en su caso,
contengan
los valores
y las creencias
correctas,
enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser
cambio......................................................................................................1
asuntos que requieren una evaluacin permanente para que cuando la nave
Conceptose
desalga
aprendizaje
organizacional..................................................1
empresarial,
de rumbo,
podamos nuevamente reorientarla efectivamente.
Estamos
conscientes
de que
las culturas empresariales evolucionan muy lentamente
Concepto
de cambio
organizacional.........................................................3
y salvo que se produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de
Cambio......................................................................................................4
organizaciones
nuevas, escasean los cambios culturales reales, pero tambin
mantenemos
la mente abierta y positiva para creer que las cosas siempre se
Cambio planeado......................................................................................4
pueden mejorar.
Agentes de cambio...................................................................................5
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros
Resistencia al cambio...............................................................................6
se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional.
Por
ejemplo,
la resistencia
a un
plan de
reorganizacin
o a un cambio de
Cules
son
las formas
de crear una
cultura
para
el cambio?..................8
una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la
Bibliografa..............................................................................................10
idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede
ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la
gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la
resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida
de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo
debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las
acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella.
Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el
momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o
incluso aos despus. O un solo cambio que en s mismo tiene poco impacto se 2
vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y
luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con
la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha

CONCEPTO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Cambio en las aptitudes y actitudes de las personas mediante la interiorizacin
de valores y de una cultura organizacional lograda a travs del cambio planeado.
El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual las entidades,
grandes o pequeas, pblicas o privadas, transforman informacin en
conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad
innovadora y competitiva.
Hoy da constituye una potente herramienta para incrementar el capital
intelectual de una organizacin, aumentando sus capacidades para resolver
problemas cada vez ms complejos y adaptarse al entorno.
Llegar a convertirse en una organizacin que aprende requiere de una cultura
organizacional (patrn de conducta comn, utilizado por todas las personas y
grupos que integran una organizacin), que favorezca implementar procesos de
gestin del conocimiento, el aprendizaje en equipos y la transmisin de
conocimientos.
Los principios bsicos de esta nueva cultura son:

Visin a largo plazo y gestin anticipada de cambio.

Estructura organizativa gil, basada en comunicacin, informacin y dialogo
continuo.
Superacin del rendimiento individual por la eficacia colectiva.
Compromiso con el desarrollo de las personas.
Liderazgo por niveles de conocimiento.
Capacidad de anticiparse a los cambios.
Intervencin en la organizacin del trabajo por parte de quien lo ejecuta.
Introduccin de nuevas tcnicas de gestin y motivacin del personal.

Tipos de aprendizaje organizativo

Al igual que ocurre con las personas, no todas las organizaciones aprenden de la
mismas forma. Los dos tipos de aprendizaje organizativo ms destacados son la
perspectiva del cambio y la perspectiva del reconocimiento. La primera de ellas
se refiere al aprendizaje de los centros basado en su capacidad para cambiar lo
que estn realizando, la segunda al cambio propiciado por el nuevo conocimiento
generado en la propia organizacin.
La perspectiva del cambio se subdivide a su vez en: cambio adaptativo y cambio
proactivo. El cambio adaptativo es el que se genera en la organizacin en su afn
de adecuarse al entorno; en los centros educativos es el cambio derivado de la
autoexigencia de responder a las necesidades del contexto social o humano en el
que se encuentra.
3

El cambio proactivo es el que entiende el aprendizaje como la clave del desarrollo

y transformacin organizativos impulsado por la propia organizacin. Es la
capacidad propia para cambiar y transformarse a s misma. Este tipo de sistemas
se caracterizan por su capacidad para autorrenovarse y cambiar. Se trata de
sistemas proactivos, por cuanto el cambio es impulsado por la propia
organizacin, y no por la presin ejercida por el entorno.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Actividad tendiente a la transformacin de los procesos y estructuras de una
organizacin, por medio de la cual las organizaciones pueden adaptarse a sus
medio ambientes y con ello, preservarse en el tiempo.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios
de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando
la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto fsico como econmico.

CAMBIO
Segn Robbins, el cambio se define como otra manera de hacer las cosas de
manera proactiva y con un propsito.

CAMBIO PLANEADO
Actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas.
Hay dos metas en el cambio planeado:
1. Busca mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios
en su ambiente.
2. Procura cambiar el comportamiento de los empleados.
Si una organizacin ha de sobrevivir, debe responder a los cambios en su
ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las
dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, las fuentes importantes
de abastecimiento salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la
organizacin necesita adaptarse.
El cambio planeado tambin se ocupa del comportamiento de los individuos y
grupos dentro de la organizacin.
Al igual ayuda a pensar en el cambio planeado en funcin de la magnitud.
El cambio de primer nivel es lineal y continuo. Implica que no hay cambios
funda- mentales en los supuestos que tienen los miembros de la organizacin
acerca del mundo o de la manera como la organizacin puede mejorar su
funcionamiento.
En contraste, el cambio de segundo nivel es un cambio multidimensional, de
multinivel, discontinuo y radical, que implica el replanteamiento de supuestos
acerca de la organizacin y del mundo en el que opera.

AGENTES DE CAMBIO
Personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de
administrar las actividades de cambio.
Qu puede cambiar un agente de cambio?
En esencia, las opciones caben en cuatro categoras: estructura, tecnologa,
ambiente fsico y personas. El cambio de estructura implica modificar las
relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos,
o variables estructurales similares. El cambio de tecnologa abarca modificaciones
en la forma como se procesa el trabajo y en los mtodos y el equipo que se
utiliza. El cambio del ambiente fsico cubre la modificacin del espacio y la
distribucin fsica en el sitio de trabajo. El cambio de personas se refiere a
cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o
comportamiento de los empleados.
Cambio de estructura: Se define la estructura de una organizacin como
la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las
tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o ms de los
elementos clave en el diseo de una organizacin.
El cambio de tecnologa: abarca modificaciones en la forma como se
procesa el trabajo y en los mtodos y el equipo que se utiliza.
En la actualidad, los cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo
general la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la
automatizacin o la computarizacin. Los factores competitivos o
innovaciones dentro de una industria frecuentemente exigen que los
agentes de cambio introduzcan equipo, herramientas o mtodos de
operacin nuevos.
El cambio del ambiente fsico: no tiene un impacto considerable sobre el
desempeo organizacional o individual. Pero puede facilitar o dificultar
determinados comportamientos de los empleados. En esta forma, se puede
mejorar o reducir el desempeo de los empleados y de la organizacin.
El cambio de las personas: implica el cambio de actitudes y
comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de
procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones
y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de
resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser
aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de
conflicto funcional.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para
la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.
Resistencia individual: residen en las caractersticas humanas bsicas
como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume
cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.
Hbitos: Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es
suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama
de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar
todos los das. Para manejar esta complejidad, todos confiamos en
hbitos o respuestas programados. Pero cuando nos vemos
enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia.
Seguridad: Es posible que la gente con una gran necesidad de
seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensacin de
seguridad.
Factores econmicos: la preocupacin de que los cambios disminuyan
sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o
rutinas establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores
econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempear
las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores,
especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la
productividad.
Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen la ambigedad e
incertidumbre por lo conocido.
Procesamiento selectivo de informacin: los individuos modelan su
mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este
8

mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son

culpables de procesar la informacin selectivamente a fin de
mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se
desentienden de la informacin que desafa al mundo que han creado.
Resistencia organizacional
Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Resisten
activamente el cambio.
Inercia
estructural:
Las
organizaciones
tienen
mecanismos
incorporados para alcanzar la estabilidad. Las personas que contrata
una organizacin se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige
para que se comporten en determinadas formas. Cuando una
organizacin se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural
acta como contrapeso para mantener la estabilidad.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn constituidas
por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno
sin afectar a los dems.
Inercia del grupo: Aunque los individuos desearan cambiar su
comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras.
Amenaza a la habilidad: El cambio en los patrones organizacionales
puede amenazar la pericia de los grupos especializados.
Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder: Cualquier
redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede
amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de
la organizacin.
Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas: Aquellos
grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos, con
frecuencia ven el cambio como una amenaza.

CULES SON LAS FORMAS DE CREAR UNA CULTURA PARA EL CAMBIO?

El segundo elemento para crear una cultura de ejecucin en la organizacin es el
desarrollo de un modelo organizacional que apoye el cambio cultural. Hacer un
cambio en la estrategia y en la estructura de la empresa no es suficiente, porque
es necesario promover alteraciones en las creencias y comportamientos de las
personas.
Esta alineacin entre el cambio cultural y los resultados del negocio son la base
que refuerza la disciplina de ejecucin. El modelo es simples: explicar los
resultados deseados, discutir la forma de obtener los resultados deseados (con
orientacin del lder) y recompensar aquellos que produzcan los resultados.
Simples, pero no es lo que estamos acostumbrados a ver en las organizaciones.
El cambio de las creencias de una organizacin no debe ser hecha con conceptos
abstractos o con el cambio de la Visin. La mejor forma de cambiar estas
creencias es a travs de un proceso objetivo en el cual son listadas todas las
creencias actuales y definidas nuevas creencias que estn de acuerdo con los
objetivos estratgicos. Claro que solamente crear una nueva lista de creencias no
cambia la cultura, pero sirve como gua para definir las actividades que sern
realizadas en la empresa. El libro trae un excelente caso de lo que Dick Brown
hizo en EDS. Por ejemplo, haba la creencia de que sabemos ms que nuestros
clientes, y fue definida una nueva creencia escucharemos ms a nuestros
clientes. El cambio cultural ejecutado por Dick Brown fue esencial para el
crecimiento de la empresa en los aos siguientes.
Otro concepto esencial en este modelo es la creacin de incentivos atados al
desempeo. Estos incentivos deben ser transparentes y estar asociados a
objetivos alineados con la nueva cultura de ejecucin. De acuerdo con Ram
Charan, muchas empresas fallan en este aspecto, porque, aunque tienen
programas de premiacin por desempeo, sus lderes no tienen la fuerza
emocional necesaria para diferenciar claramente los que presentan resultados
desiguales y para dar feedback negativo sincero a los que no estn logrando sus
metas.
La forma de comunicacin de la organizacin tambin debe cambiar para
adaptarse a la cultura de ejecucin. Todas las oportunidades de interaccin con
los empleados deben ser usadas para abrir las mentes de todos para la nueva
cultura. La comunicacin debe ser abierta y participativa, permitiendo al equipo
que se involucre profundamente en este cambio. Los lderes deben tener un
dialogo consistente, que seale una direccin nica para la empresa, siempre en
acuerdo con los objetivos estratgicos de ejecucin.
Finalmente, se discute la importancia de la actitud del lder: Los lderes obtienen
el comportamiento que muestran y toleran. El equipo tendr la tendencia de ver
10

en el lder el modelo que deben seguir para el suceso en la empresa. Si la cultura

deseada es de ejecucin, los lderes de la organizacin deben mostrar esta actitud
de resultados e incentivar estas mismas actitudes en sus empleados. No debe ser
tolerado que una persona no se adapte a la nueva cultura, o contaminar poco a
poco sus colegas.

11

Bibliografa
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/met
hodology/tools/APRENDIZAJE_ORGANIZACIONAL.pdf
http://books.google.com.mx/books?
id=wWFHHqpfBLgC&pg=PA329&dq=concepto+de+aprendizaje+organizacional&
hl=es&sa=X&ei=vkOZUfXEAo6O0QHaq4HwAg&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage
&q=concepto%20de%20aprendizaje%20organizacional&f=true
Comportamiento organizacional teora y prctica Sptima edicin
Robbins. Cap 17, Pg. 591; Cap. 18, Pg. 621

Stephen p.

12