Apunte de ctedra

El modelo de Michael Porter:

Una visin sobre una de las fuerzas internas con mayor impacto sobre las
organizaciones: la competencia
El modelo planteado por Michael E. Porter, publicado en su libro Competitive Strategy
en 1980, es una herramienta que permite profundizar el anlisis de la estrategia
competitiva de una organizacin.
Toda organizacin debe enfrentarse a los rigores de la competencia, por lo que es
imprescindible realizar un anlisis que nos brinde informacin sobre la situacin de la
empresa con relacin a las variables de su entorno. A partir de la elaboracin de un
diagnstico se podrn determinar cules son las estrategias competitivas adecuadas
que deben plantearse.

Competencia: Empresas que se dedican a brindar un mismo producto / en el mismo

mercado.
Estrategia competitiva: Camino o cursos de accin que una organizacin se propone
seguir en el mediano o largo plazo a fin de alcanzar sus objetivos previamente
planteados. Dichas acciones estn orientadas a superar los resultados que se desean
obtener respecto de los que pretenda lograr la competencia.
En la primera parte de su libro, expone su modelo bajo la denominacin Fuerzas que
mueven la competencia en un sector industrial. Aqu se presenta un marco general
que sirve para analizar la estructura de este sector y su competencia.
M. Porter plantea este anlisis para mercados industriales, sin embargo es trasladable
a otro tipo de rubro.
El autor presenta este marco a partir de un grfico en el cual analiza 5 fuerzas
ubicados en forma de cruz. A estos 5 factores externos se los denomina fuerzas por el
impacto que produce en la organizacin cualquier acontecimiento o suceso que ocurra
con ellos.

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Cruz del modelo de M. Porter

Competidores
Potenciales
Barreras de entrada

Proveedores

Barreras de salida

Competidores en el
sector

Clientes

Sustitutos

Anlisis vertical del modelo

En el centro de la cruz se encuentra la primera de las cinco fuerzas, el sector o rubro
al que pertenece la organizacin en anlisis. Esta fuerza comprende a la empresa
en cuestin y todas las otras que sean oferentes de los mismos productos, es decir
competidores directos.
Si continan con este anlisis vertical, hacia abajo encontramos la segunda fuerza: los
productos sustitutos. Este grupo est compuesto por aquellas organizaciones
oferentes de productos diferentes pero que satisfacen la misma demanda,
convirtindose as en competencia indirecta. Este tipo de competencia no es fcil de
identificar, pero puede quitarle clientes a la organizacin.
Por ejemplo para un cine, mientras que el resto de los cines representan la
competencia directa, las empresas que ofrecen productos/ servicios sustitutos son el
teatro, la televisin por cable, la televisin por satlite y los video club
Por otro lado, en el extremo superior de la cruz, pueden observar los llamados
competidores potenciales. Estos son aquellas empresas que si bien al momento de
realizar el anlisis no son competencia, pueden convertirse en competidores
ingresando al sector industrial y tratando de obtener una participacin en el mercado.
Si esto ocurriera la amenaza estara dada por el ingreso de una nueva empresa que
lleva al resto de las empresas a bajar sus precios, lo que se traduce en un aumento de
costos y una disminucin de la rentabilidad.

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No todos los competidores actan simultneamente. Algunos entran o salen
segn su conveniencia estratgica.
Barreras de entrada para los competidores potenciales al sector
Para ingresar al mercado determinado por un sector industrial/ comercial, toda
empresa en calidad de competidor potencial, deber enfrentar ciertas limitaciones. A
estas restricciones para el ingreso se las llama barreras de entrada o de salida.
Segn M. Porter, las empresas que integran un determinado sector deben proteger el
ingreso de nuevos competidores operando de manera tal de asegurarse barreras de
ingreso y egreso que lo siten en una posicin de privilegio. Los principales conceptos
que se deben tener en cuenta para analizar una barrera son:
Barreras de entrada:
-Economas de escala
-Diferenciacin de producto
-Requerimiento de capital
-Costos de transformacin
-Acceso a los canales de distribucin
-Desventajas en costos independientemente de la escala
-Poltica gobernante
-Precio deteriorado de entrada
-Grado de integracin vertical o valor agregado
-Costos fijos de entrada
Barreras de salida:
-Activos especializados
-Interrelaciones estratgicas
-Barreras emocionales
-Restricciones socio-polticas
Sobre la base de los distintos componentes, tanto las barreras de entrada como las de
salida se clasifican en altas o bajas. Para decidir el ingreso de una organizacin a un
nuevo mercado el anlisis de las barreras representa una herramienta importante dado
que indicar cun costoso resultara tomar dicha decisin. Debe tenerse en cuenta que
no slo debe considerarse su costo monetario, sino tambin su costo en tiempo y
esfuerzo.
Situaciones para ilustrar los conceptos
Situacin 1: si se considera una empresa dedicada a la venta mayorista de golosinas,
se puede observar que la insercin de otras empresas en el sector es sencilla, porque
sus barreras de entrada y de salida son bajas:
Barreras de entrada:
- Diferenciacin de producto: no es necesaria la diferenciacin de producto,
debido a que no son productores de una golosina particular, sino que
comercializan aquellas que demanda el mercado
- Requerimiento de capital: muy poco capital necesario
- Acceso a los canales de distribucin: por ser mayorista no requiere de variados
canales de distribucin
- Poltica gobernante: no ejerce impacto directo
- Grado de integracin vertical o valor agregado
- Costos fijos de entrada: Solamente costos de depsito
Barreras de salida:
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-

Activos especializados: No requiere de bienes especializados

Interrelaciones estratgicas: Relaciones con proveedores y clientes minoristas
que no requieren habilidades estratgicas desarrolladas
Barreras emocionales: No presenta
Restricciones socio-polticas: No presenta

Situacin 2: Por el contrario, en una empresa automotriz la competencia es

generalmente estable con pocos competidores potenciales debido a que su barrera de
entrada es alta.
Barreras de entrada:
- Diferenciacin de producto: Se requiere una diferenciacin entre los productos.
Es decir fabricar automotores con caractersticas singulares que los diferencien
de los producidos por la competencia de manera tal que los consumidores los
prefieran
- Requerimiento de capital: El capital para instalar una planta automotriz es
considerable
- Desventajas en costos independientemente de la escala: Los costos son altos en
diferentes aspectos como mantenimiento de planta, actualizacin de
maquinarias, fuertes presiones gremiales,
- Poltica gobernante: Altos impuestos, desventajas con las importaciones del
mercado brasilero, etc.
Barreras de salida:
- Activos especializados: Maquinaria especfica, personal con desarrollo de
habilidades y conocimientos relacionados con la industria
- Costos fijos de entrada: Muy altos en cuanto a permisos gubernamentales,
adquisicin de predios, equipamientos y personal
- Interrelaciones estratgicas: Suele resultar complejo disolver alianzas entre
empresas automotrices y acordar nuevas en otros mercados
De lo anterior se desprende que toda vez que las barreras de ingreso sean altas y las
de egreso sean bajas, se obtendr una mayor rentabilidad con un menor riesgo,
situndose en una posicin de privilegio.
Anlisis horizontal del modelo
Al realizar el anlisis horizontal del modelo, es necesario identificar el poder de
negociacin de los compradores que representa una amenaza competitiva. Esto es
debido a que pueden afectar el nivel de rentabilidad de la empresa mediante la
exigencia de una baja en los precios o una mejora en la calidad. La situacin se torna
ms compleja cuando los clientes no son muchos o si la empresa es la nica
proveedora a la que pueden recurrir; ya que ambos casos implican que el poder de
negociacin de la organizacin en anlisis es menor.
Una situacin similar ocurre en el caso de los proveedores quienes pueden utilizar el
poder de negociacin al subir precios de los insumos requeridos para el negocio de la
empresa o bajar la calidad de los mismos. En este caso la amenaza se complica cuando
los proveedores son pocos o son proveedores de los principales insumos.
Se puede obtener informacin que nos indique en qu condiciones se encuentra la
empresa con relacin a su entorno y definir en consecuencia estrategias competitivas
adecuadas.

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De esta manera, el modelo de Porter fue planteado para ser dinmico, lo que significa
que conviene utilizarlo peridicamente, pues estas fuerzas del entorno estn en
continuo cambio.

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