Consultoria y Cambio

CAPTULO I
LA EMPRESA:
OBJETO DEL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
DR. ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO
Consultor Gerencial CEEC-UH
El propsito de una organizacin

no puede ser otro que capacitar a hombres
ordinarios para que hagan cosas extraordinarias
LORD BEVERIDGE
l proceso de Perfeccionamiento Empresarial posee un objeto de trabajo fundamental que es la empresa

estatal cubana como eslabn bsico del sistema de relaciones econmicas en nuestra sociedad. La
cabal comprensin del concepto de empresa, de sus diferentes aristas y principales dimensiones constituye, pues, un elemento imprescindible que se debe considerar.
En tal sentido, cabe destacar que, independientemente de su tamao, complejidad y actividad que
desarrolla, la empresa presenta un conjunto de rasgos bsicos esenciales comunes. Profundizar en el
anlisis de los mismos constituye el objetivo central de este captulo, con la intencin de que los sujetos del
Perfeccionamiento Empresarial y, en particular, los dirigentes de este proceso, cuenten con una perspectiva integradora y sistmica del objeto de perfeccionamiento. De esta forma, podrn combinar todos los
factores empresariales y alcanzar un resultado de valor para la sociedad.
OBJETIVOS
Comprender el carcter sistmico de la empresa enfocada como una organizacin.
Explicar el contenido esencialmente humano de las organizaciones empresariales.
Abordar los principales componentes que contempla el concepto de organizacin empresarial.
Exponer una clasificacin de los subsistemas del sistema organizacional empresarial y las funciones que desempean.
1. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

No existe una definicin globalmente aceptada sobre la empresa. Si se revisa la literatura especializada, se encontrar que existen tantas definiciones como autores estudiosos de esta problemtica. Para
unos, representa la combinacin de un conjunto de factores empresariales. Otros la visualizan como una
combinacin entre tecnologa y humanidad.1
DAVIS, KEITH y JOHN W. NEWSTROM: El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional, MES, 1991, p. 7.
ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO
Sin embargo, resulta conveniente partir de una definicin operacional de esta categora del Perfeccionamiento Empresarial, teniendo en cuenta su importancia para la comprensin de los contenidos que posteriormente se abordarn.
As, se parte del criterio de que la empresa es, ante todo, una organizacin empresarial, la cual puede
entenderse como un sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeo se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilizacin de
recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno.2
La primera aproximacin al concepto de organizacin empresarial consiste en su abordaje como
sistema. Con independencia de los matices y enfoques empleados, la mayora de los especialistas concuerdan en este punto: la organizacin empresarial es un sistema.
Se entiende por sistema un conjunto de elementos cuya integracin engendra cualidades que no
poseen los mismos por separado. Cuando se analizan los sistemas debe tenerse en cuenta que:
Los sistemas existen dentro de sistemas, lo cual confirma el carcter relativo de los mismos. En el caso
de las organizaciones, significa que cada una de ellas constituye, a su vez, elementos o subsistemas de
otros sistemas que las engloban.
Los sistemas son abiertos, intercambian constantemente con su medio ambiente o entorno del cual
reciben algo y descargan otro tanto. Cuando este intercambio cesa, el sistema se desintegra, pierde sus
fuentes de energa.
Las funciones que desarrolla un sistema dependen de su estructura, de la forma en que se disponen o
interactan sus elementos componentes.
La concepcin de la organizacin, vista como sistema, puede apreciarse en el siguiente esquema:
MEDIO AMBIENTE / ENTORNO
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
PATRN O
ESTNDAR
RETROALIMENTACIN
En el esquema anterior aparecen cinco aspectos bsicos para tener en cuenta:

Entradas: Lo que importa el sistema del entorno (inputs).
Proceso: Mecanismo de conversin de entradas en salidas, mediante la conjugacin de los diferentes elementos
del sistema.
Salidas: Resultado final del proceso. Exportaciones hacia el medio ambiente (outputs).
2
GUTIRREZ, ORLANDO: La organizacin: un enfoque marxista necesario, Escuela Superior del PCC ico Lpez, La Habana, 1994, p. 4.
LA EMPRESA: OBJETO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
Retroalimentacin: Sistema de comunicacin de retorno proporcionado por las salidas del sistema
hacia sus entradas, en el sentido de alterarlas de alguna manera. Sirve para comparar la forma en que
opera el sistema en relacin con el patrn o estndar establecido para su funcionamiento. Cuando
ocurre una desviacin, diferencia o discrepancia entre ambos, la retroalimentacin tambin denominada feed back se encarga de regular la entrada y el proceso mismo para que la salida se aproxime al
estndar establecido.
Medio ambiente o entorno organizacional: Envuelve al sistema, suministrndole las entradas y recibiendo sus salidas.
2. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL COMO UN SISTEMA DE RELACIONES SOCIALES

Con independencia de la existencia de relaciones de carcter tcnico o productivo, la organizacin
empresarial es, ante todo, un sistema de relaciones sociales, resultado de la integracin de los hombres en
el desempeo de determinadas actividades o procesos. Las organizaciones no son carpetas de activos,
sino lo son su gente que trabaja en conjunto para inventar, hacer, vender o dar servicio. Si no tiene xito la
actividad es porque la gente no est inventando, haciendo, vendiendo o dando servicio como debiera.3
Las organizaciones tienen un solo recurso verdadero: su gente.4 Son sus hombres quienes garantizan
el desempeo organizacional, haciendo que el resto de los recursos a disposicin de la organizacin se
integren de manera efectiva para asegurar salidas que satisfagan las demandas medio ambientales.
El hecho de resaltar al hombre como fundamento o soporte de la organizacin no puede quedarse como
una mera declaracin de fe, asumiendo que la esencia humana es algo abstracto. En este sentido, debe
quedar claro que la esencia humana se refleja en el conjunto de las relaciones sociales, las cuales, lejos de
presentarse como entelequias, se manifiestan en la vida social que, al decir de Marx es, en esencia, prctica.
Dentro del sistema de relaciones sociales que se ponen de manifiesto en la organizacin empresarial, no
slo es preciso prestar atencin a las relaciones materiales, vinculadas con la produccin, distribucin,
intercambio y consumo de bienes y servicios, en las que el hombre participa como un elemento ms dentro
del proceso productivo. Sin dejar de considerar estas relaciones como determinantes, resulta imprescindible
atender aquellas que se dan en el marco de los vnculos entre los hombres dentro de la organizacin.
La atencin a este ltimo tipo de relaciones sociales deber partir de la concepcin de que el hombre
acta en los procesos organizacionales como un ente pensante, que tiene sentimientos, emite criterios y
participa de forma consciente en los mismos. No puede verse como una importacin al sistema organizacional
de mera fuerza de trabajo. Resulta vital en esta concepcin enfocar al hombre ms bien como un humano
con recursos en lugar de un recurso humano.
Lo anterior tiene que ver con el tratamiento del hombre en la organizacin asumiendo el concepto de
persona, el cual entraa la comprensin de virtudes y defectos, as como de la diversidad de talentos,
aptitudes y actitudes. El reconocimiento de la diversidad en las personas ...nos permite a todos y a cada
uno contribuir de manera especial para que nuestro don particular se convierta en parte del esfuerzo
organizacional.5
3
4
5
HAMER, MICHAEL and JAMES CHAMPY: Reengineering the Corporation, Harper Business, New York, 1994, p. 3.
DRUCKER, PETER: Management, Heineman Professional Publishing, London, 1988, p. 38.
DE PREE, MAX: El liderazgo es un arte, Lasser Press, Mxico, 1990, p. 29.
3. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL PRESUPONE UN MARCO ESTRUCTURADO

La organizacin empresarial, como todo sistema, presupone un marco estructurado en el cual se
desarrollan la relaciones entre los hombres y que define en gran medida el grado de cumplimiento de las
funciones que desempea el sistema organizacional.
Ayude o no de forma efectiva a su normal desempeo a veces, se erigen en verdaderas camisas de
fuerza toda organizacin necesita una cierta estructura de compensacin del trabajo que permita el flujo
de las actividades dentro de la misma.
Uno de los errores ms frecuentes en el estudio y determinacin de las estructuras organizacionales,
consiste en el desconocimiento de la relacin dialctica que existe entre stas y el contenido real de la
organizacin, es decir, las relaciones sociales. En este sentido, cabe destacar que las estructuras vistas
como formas que asume el verdadero contenido de la organizacin no pueden erigirse en un fin, sino
slo en un medio, flexible y armonizador, el cual viabiliza y contribuye a perfeccionar el sistema de relaciones sociales que conforma la organizacin empresarial.
4. EL TRABAJO EN EQUIPO COMO SUSTENTO DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

El hecho de concebir el conjunto de relaciones sociales como clave en la caracterizacin de la organizacin empresarial, presupone que la interaccin humana que se produce en este marco se convierta en
el eje central del desarrollo de la misma.
La historia de la humanidad ha demostrado que el hombre solo y aislado poco o nada puede hacer.
Los Robinson Crussoe son slo hroes de ficcin. nicamente el trabajo colectivo es el que posibilita el
desarrollo social y, por ende, el desarrollo de las organizaciones.
El trabajo en equipo se puede conceptualizar como una forma de trabajo centrada en una actividad o
tarea que se antepone al trabajo individual, donde se integran ms de dos personas para darle respuesta
a una necesidad, la cual pudiera estar basada en un problema, una tarea o una actividad concreta.
Todos estamos obligados a trabajar en equipo. Sin embargo, no siempre lo hacemos de forma efectiva. No obstante, cuando esto se logra, los hombres, como seres sociales, obtienen ms satisfaccin dentro
de la organizacin, pues la colaboracin, la claridad de las metas y la participacin contribuyen a
enriquecerlo como persona.
El resultado para la organizacin de un trabajo en equipo efectivo se denomina sinergia, que puede
definirse como el efecto que se obtiene cuando el todo es mayor que la suma de las partes.6 El efecto
sinrgico se logra si se anan esfuerzos coordinados en funcin de un objetivo a alcanzar, lo cual repercute en resultados superiores en las organizaciones en comparacin con la suma de los esfuerzos individuales aislados que las personas pudieran aportar.
El trabajo de equipo efectivo, coadyuva a la consolidacin de lo que un importante especialista ha
dado en llamar las 3 C del xito organizacional: la coordinacin, la comunicacin y el compromiso.7
6
7
KOONTZ, HAROLD y HEINZ WEIHRICH: Elementos de Administracin, MES, 1990, p. 24.

SHAPIRO, BENSON: What the Hell is Market Oriented?, Harvard Business Review, nov.- dec., 1988, p. 121.
10
La interaccin sistemtica y los nexos de colaboracin que se generan durante el proceso de trabajo
en equipo contribuyen al desarrollo de la coordinacin de procesos y tareas que, en definitiva, constituye
la esencia del trabajo de direccin. La coordinacin, entendida como la actividad que encauza armnicamente
los esfuerzos individuales para el logro de metas grupales, se ve favorecida con un efectivo trabajo de
equipo, pues ste facilita la conciliacin de diferencias de enfoques e intereses cuando las personas del
equipo saben cules son sus metas y cmo ayudan de manera efectiva al logro de las mismas.
La comunicacin es considerada por algunos autores como la sangre de la organizacin. Sin una
comunicacin efectiva no es posible tomar ventajas de los recursos y habilidades organizacionales ni
coordinar adecuadamente los procesos. El desarrollo de la interaccin entre las personas que logra el
trabajo de equipo presupone el perfeccionamiento constante de los sistemas de comunicacin dentro de la
organizacin, tanto de los llamados formales es decir, aquellos que integran los canales de comunicacin
que generan las estructuras administrativas establecidas, como los informales, conformados a partir de
las propias relaciones informales establecidas entre los miembros del equipo o entre miembros de diferentes equipos. Especial importancia para la organizacin tiene la comunicacin como mecanismo de retroalimentacin.
El compromiso puede entenderse como una filosofa de trabajo basada en el destino compartido de
los miembros del equipo respecto a las decisiones adoptadas como resultado de una participacin consciente en las mismas. Bajo esta filosofa, el xito o fracaso de la organizacin les atae a todos por igual, lo
que permite que cada persona comprenda los problemas existentes. Por ello, la contribucin de cada
persona va al unsono con la contribucin de cualquier otra para el logro de mejores resultados.8 Cuando
las personas saben cmo cooperan con las metas de su organizacin y participan activamente en el proceso de definicin de estas metas, se logra el compromiso, el cual, a su vez, ayuda a perfeccionar las actividades de coordinacin dentro de la organizacin.
5. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL ORIENTA SU DESEMPEO

SOBRE LA BASE DE OBJETIVOS A ALCANZAR
No se concibe una organizacin sin objetivos a alcanzar que definan su orientacin en el corto, medio
o largo plazos. Cada organizacin debe establecer sus objetivos sobre la base de sus necesidades especficas de desarrollo y teniendo en cuenta las condiciones existentes.
Los objetivos constituyen el principio y, a la vez, el final de cualquier proceso o actividad que se
desarrolle en las organizaciones. El adecuado funcionamiento del sistema organizacional presupone una
clara definicin de las salidas o resultados finales, los que son plasmados en trminos de objetivos que se
van a alcanzar en determinado horizonte temporal. A su vez, la necesidad de retroalimentacin, demanda
la utilizacin de dichos objetivos como patrones o estndares del desempeo organizacional en la comparacin con los resultados finales obtenidos realmente, as como en la definicin de las medidas correctivas
que posibiliten el ajuste necesario del sistema.
ALBRECHT, KARL: La revolucin del Servicio, Direccin Nacional de Capacitacin del INTUR, La Habana, 1992, p. 34.
11
Los objetivos son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o

grupo de individuos dentro de una organizacin. Expresan un estado futuro deseado de la organizacin o
de uno de sus elementos. Son, en esencia, las metas que se persiguen, las cuales prescriben un mbito
definido y sugieren la orientacin de los esfuerzos organizacionales hacia determinada direccin.
Los objetivos, para que desempeen un papel eficaz en las organizaciones, deben ser:
convenientes (apoyan la misin o propsito de la organizacin);
medibles (permiten el control);
factibles (posibles de lograr);
aceptables (adoptan el sistema de valores de la organizacin);
flexibles (pueden ser modificados);
motivadores (al alcance de las personas);
comprensibles (sencillos y claros);
comprometedores (son obligatorios).
Sin embargo, entre la diversa gama de objetivos organizacionales debe ser buscado un eslabn principal el propsito o misin, cuya trascendencia es vital en el marco de la organizacin.
Toda organizacin existe para desarrollar un propsito o misin especfica que es, en definitiva, su funcin
social.9 La misin representa la razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza todas sus energas y
capacidades. Es la base para procurar una unidad de accin entre todos sus integrantes con el fin de desarrollar
un sentido de pertenencia, en tanto expresa el aporte ms importante y significativo a la sociedad.
En el caso de las organizaciones empresariales, la misin o propsito debe ir acompaado de cierto
desempeo econmico. Este tipo de organizaciones no cumple cabalmente su misin o propsito si falla
en la generacin de resultados econmicos concretos. En otras palabras, falla si no es capaz de suministrar los bienes o servicios que demandan sus clientes a un precio que stos estn dispuestos a pagar; si no
innova o, al menos, si no mantiene la capacidad de generar excedentes a partir de los recursos puestos a
su disposicin.
La definicin de objetivos para diferentes horizontes temporales, condiciona la aplicacin de dos enfoques de orientacin de las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones: el enfoque tctico o situacional
y el enfoque estratgico. La adecuada combinacin de ambos enfoques resulta de vital importancia en el
desarrollo de las organizaciones, pues la sobrevaloracin de alguno de ellos puede conducir al fracaso.
La tctica deber hacer frente a lo casual, que se expresa en nexos temporales, inestables, coyunturales y no esenciales que se ponen de manifiesto en la organizacin. Por su parte, la estrategia se vincula con
lo verdaderamente necesario, lo que garantiza, en ltima instancia, la supervivencia y constante adaptacin de la organizacin a su entorno.
Tctica y estrategia en las organizaciones deben ser debidamente complementadas. El enfoque tctico
debe subordinarse al enfoque estratgico, el cual define la orientacin de la organizacin a largo plazo y,
a su vez, constituye el ncleo de toda la actividad gerencial que se desarrolla en la organizacin.
DRUCKER, PETER: Op. cit., p. 39.
12
6. LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Toda empresa requiere, para desarrollar sus actividades y procesos, de determinados recursos
(inputs). La gama de recursos que demanda una organizacin empresarial para su funcionamiento es
realmente amplia y abarca desde elementos tangibles, los cuales conforman su estructura o soporte material (recursos materiales, financieros y humanos), hasta elementos intangibles, que adquieren cada vez
ms importancia en el desempeo organizacional.
Sin dejar de restar importancia a los recursos tangibles con que cuenta la organizacin, conviene
detenerse en el estudio de los llamados recursos intangibles, no slo por la importancia creciente que
tienen para el xito de las organizaciones actualmente, sino tambin porque en ocasiones se subvalora su
impacto, precisamente por su carcter intangible y la consiguiente dificultad que acarrea su estudio al no
existir instrumentos formales que permitan medirlo.
Por otra parte, el reconocimiento a la interaccin humana como elemento esencial dentro de la
organizacin conduce, cada vez ms, a considerar estos aspectos intangibles que se dan nicamente en el
marco de las relaciones sociales que establecen las personas en el desarrollo de determinada actividad. La
evaluacin sistemtica de estos aspectos representa, sin lugar a dudas, un factor clave para el xito de
cualquier organizacin empresarial.
Dentro del grupo de recursos intangibles, presentan especial relevancia los recursos informacionales
y el conocimiento empresarial, tambin denominado know-how. Hoy da, una organizacin que no posea
una base informativa slida para la toma de decisiones fundamentadas, as como un nivel considerable de
conocimientos acumulados que le permita a sus miembros poseer una visin integral o macroimagen del
sistema en que se desempean y actuar en consecuencia, difcilmente podr crecer y desarrollarse, aun
cuando disponga de los principales recursos que satisfacen su estructura tangible.
En un mundo influenciado por una incuestionable revolucin de la informacin, la utilizacin de la
misma en la organizacin deber ser racional, efectiva y debidamente ajustada a sus necesidades. De ah la
importancia de precisar el papel del dato, la informacin y el conocimiento.
El dato representa lo general dentro de la base informacional de la organizacin. Se obtiene a partir
de diversas vas, por ejemplo, reportes de los hechos ocurridos en la organizacin en forma de informes,
tablas, frecuencias, porcentajes, hechos codificados estadsticamente y otros instrumentos formales de
captacin. Tambin pueden recibirse por vas informales, como son los estados de opinin, los estados de
nimo, etctera.
Sin embargo, todo dato no puede considerarse informacin. Para que el dato se transforme en informacin tiene que mediar un proceso que entrae la toma de una decisin. Es justamente su utilizacin en
la toma de decisiones lo que transforma al dato en informacin.
Este paso de lo general a lo particular en materia informacional, implica para la organizacin un
proceso de ajuste en la captacin de datos en funcin de las necesidades especficas de la adopcin de
decisiones. En numerosas organizaciones se manifiesta la generacin de muchos datos y, sin embargo, una
pobreza absoluta en materia de informacin.
Asimismo, conviene destacar que a las organizaciones les interesa ms la obtencin de conocimientos
que la posesin y manejo de informacin relevante para la toma de decisiones. stos se generan en el
proceso de evaluacin de las decisiones. La cabal comprensin de la informacin que se adquiere como
13
fruto de los resultados obtenidos una vez tomada la decisin, se transforma en conocimiento, en modos de
hacer las cosas de forma ms efectiva y eficiente.
El desarrollo de los conocimientos dentro de la organizacin, presupone un proceso de perfeccionamiento de la funcin de prevencin y evaluacin, generando, a su vez, mecanismos de mejora continua. De
esta forma, el conocimiento se erige en una de las principales fortalezas de la organizacin.
Bajo determinadas condiciones, los conocimientos de la organizacin empresarial pueden ser
tangibilizados en trminos de patentes, licencias o marcas registradas. Sin embargo, las formas de hacer
las cosas dentro de la organizacin resultan cada vez ms importantes. Hoy da una de la tcnicas ms
novedosas para la mejora de las organizaciones, dada en llamar benchmarking, consiste en comparar
diferentes desempeos organizacionales con el objetivo de detectar comportamientos o modos de hacer
relevantes en determinadas organizaciones, que posibiliten mejorar el funcionamiento de otras.
7. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Como resultado de la interaccin humana que se genera en las organizaciones, se va sedimentando,
dentro de lo que pudiera denominarse la estructura intangible de la organizacin, un conjunto de valores,
creencias, juicios y normas de comportamiento que comparten todos los miembros de la organizacin.
Este conjunto de aspectos conforma la cultura de la organizacin o cultura organizacional.
Especial connotacin dentro de estos aspectos de la cultura organizacional presentan los valores.
stos pueden conceptuarse como el conjunto de principios fundamentales que actan en una organizacin con respecto y desde la ptica y percepcin de los hombres. Los valores ejercen una gran influencia
en los procesos de todo tipo que se efectan en las organizaciones y tambin sobre las tecnologas que se
despliegan.
Por tanto, la cultura organizacional constituye una parte importante de la estructura intangible de la
organizacin, representada por su aspecto intelectual, a partir del conjunto de normas no escritas o
reglamentadas dentro de sta. Puede decirse que la cultura organizacional es, sobre todo, la creacin de
un sistema de smbolos que se comparten y se recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo.10
La cultura organizacional es, en consecuencia, el reflejo de la conciencia social a nivel de la organizacin y su funcin primaria consiste en ayudar al colectivo de hombres que laboran en ella a reconocerse
a s mismos y a identificarse como sus miembros. Es, en sntesis, la forma cotidiana en que el hombre se
reencuentra con la idea de la organizacin, la manera en que se reconoce como parte de una tradicin, de
un perfil y un destino colectivos.
Es justamente este rol de aglutinador de voluntades el que le imprime a la cultura organizacional una
relevante importancia dentro de la organizacin. Su desconocimiento o descuido al analizar el sistema
organizacional, pudiera provocar una especie de materialismo contemplativo, o sea, a contemplar a sus
miembros fuera de todo vnculo o interaccin. De esta forma jams llegaramos a comprender a la organizacin como parte de la sociedad humana o humanidad socializada.
10
GALEANO, EDUARDO: Entrevista concedida a la revista Bohemia, ao 85, no. 1, enero de 1993, p. 8.
14
Como reflejo de la conciencia social a nivel de la organizacin, la cultura organizacional presenta un

carcter rezagado o ex-post respecto a las condiciones materiales de produccin, y por ello, los cambios precipitados que se quieren dar en una organizacin chocan generalmente con la cultura existente.
En realidad, no existen culturas buenas ni malas en las organizaciones. Lo que s ocurre con frecuencia es un mal manejo de ellas. Si no se dominan de manera adecuada los rasgos fundamentales de la
cultura organizacional, difcilmente podr conducirse un proceso de cambio efectivo. Cuando el sistema
de valores de la organizacin est en conflicto directo con los objetivos que se persiguen, resulta difcil
que los hombres involucrados se entreguen en cuerpo y alma a algn tipo de programa, o a cualquier otra
iniciativa de cambio.
Un importante papel en el manejo de la cultura organizacional as como en los cambios culturales que en
determinado momento se requieren, lo desempea el liderazgo. El papel del lder en el manejo de la cultura
se torna decisivo, el cual se sustenta en el ejercicio de su ejemplo personal, provocando cambios paulatinos en
la percepcin, valoracin y formas de enfrentar los problemas que se presentan en la organizacin.
8. EL ENTORNO ORGANIZACIONAL
La organizacin existe por y para el entorno o medio ambiente que la circunda, el cual proyecta hacia
sta un conjunto multifactico de tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, ecolgicas,
culturales, etctera.
La razn de ser de cualquier organizacin, consiste en satisfacer las necesidades de su entorno
mediante el intercambio constante que con ste realiza. Cualquier cambio que se evidencia en las demandas del entorno para con la organizacin repercutir necesariamente en modificaciones o cambios en esta
ltima, que permiten su mejor adaptacin respecto al primero.
Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste
en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias, las cuales inciden en la
organizacin en forma de impactos positivos o negativos denominados comnmente oportunidades y
amenazas.
La interpretacin consecuente de las tendencias del entorno debe partir de una clara clasificacin del
denominado microentorno organizacional, formado por sistemas organizacionales o personas fsicas que de
una u otra manera se relacionan de forma directa con la organizacin. Ejemplos de stos pueden ser los
clientes (mercado), los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, entre otros. El tipo de intercambio directo que establece la organizacin con estos eslabones, presupone un sistema de influencias mutuas en los que la organizacin puede incidir.
Por otro lado, es necesario identificar el macroentorno organizacional, compuesto por macrosistemas,
cuyas tendencias afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su nica alternativa es adaptar sus
microprocesos a estas macrotendencias. Las crisis econmicas y la inflacin, las tendencias demogrficas y
las ambientales, constituyen ejemplos concretos de macrotendencias a las que la organizacin deber hacer
frente en su proceso de adaptacin a su entorno.
15
9. EFICIENCIA Y EFICACIA ORGANIZACIONAL

De acuerdo con la definicin operacional empleada para conceptualizar la organizacin empresarial,
a sta le ser comn el cumplimiento de objetivos a partir de un determinado volumen de recursos, de lo
cual se desprenden dos conceptos bsicos asociados con el desempeo de las organizaciones:
Eficacia: Se vincula al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. Expresa el grado de cumplimiento de los mismos. La misma est estrechamente unida a la estrategia y a su nivel de realizacin.
Eficiencia: Se vincula con la utilizacin de los recursos en el cumplimiento de los objetivos. Expresa la
cantidad de output generada por unidad de input. Por tanto, elevar la eficiencia significa hacer las
cosas mejor de lo que hasta ahora se han hecho.
Relacin eficiencia-eficacia: La eficiencia se asocia con un enfoque de costos. Implica hacer las cosas
bien. Sin embargo, en la actualidad muchas organizaciones que operan eficientemente desaparecen. Esto
se debe a que la eficiencia, si bien es condicin necesaria para el xito de una organizacin, no constituye
una condicin suficiente del mismo. Las organizaciones no pueden darse el lujo hoy da de hacer las cosas
bien solamente. Tienen que hacer las cosas de manera correcta. Es por ello que resulta decisivo el enfoque de eficacia: identificar las reas que generan resultados extraordinarios y dirigir los recursos y esfuerzos organizacionales hacia la obtencin de tales resultados. La eficiencia es importante. La organizacin
ms eficaz puede perecer a causa de una baja eficiencia. Pero, la ms eficiente de las organizaciones no
puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas incorrectamente.
10. SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIN

Como resultado de la propia definicin operacional de organizacin, se pueden identificar tres
subsistemas que operan en estrecha interrelacin:
Subsistema tcnico: Incluye el flujo de trabajo y la tecnologa que le corresponde, la ejecucin de tareas,
as como otras variables o factores tcnico-econmicos. Representa la estructura tangible de la organizacin.
Su estudio debe partir de un enfoque de la organizacin como sistema tcnico-econmico. Su desarrollo
presupone el mejoramiento de la tcnica y las tecnologas empleadas, la conjugacin ptima de los recursos
y la organizacin adecuada del flujo de trabajo.
Subsistema humano: Representa la estructura intangible de la organizacin, su aspecto intelectual.
Contiene la cultura organizacional y los valores que la sustentan, la satisfaccin de las necesidades de
las personas en la organizacin, las actitudes grupales e individuales, as como las relaciones informales y su estructuracin. Su estudio presupone visualizar a la organizacin desde el punto de vista del
comportamiento humano o comportamiento organizacional. Su desarrollo debe conducir al despliegue
de la creatividad, al fomento de actitudes favorables al cumplimiento de los objetivos y a la continua
elevacin de los niveles de motivacin.
Subsistema administrativo o gerencial: Constituye el dispositivo organizacional responsable del
desarrollo armnico de los subsistemas anteriores. Es el eslabn coordinador que cataliza los procesos
que se desarrollan en la organizacin y asegura su complementariedad. Contiene las estructuras
organizativas de direccin, las normas y polticas, los sistemas de estimulacin, la toma de decisiones,
la proyeccin estratgica y el sistema de control, entre otros aspectos. Su estudio presupone enfocar a
16
la organizacin como un sistema socio-tcnico. Su desarrollo est asociado con el perfeccionamiento

de los procesos de toma de decisiones y el gradual incremento de conocimientos y habilidades del
personal de direccin para el manejo de la organizacin como un sistema complejo, multifactico e
interrelacionado.
11. CRITERIOS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES

Resulta de inters, a la hora de analizar el funcionamiento de las organizaciones, contar con un
conjunto de criterios que ayude a evaluar su desempeo. Al respecto existen mltiples aportes por parte de
diversos especialistas. Sin embargo, existe un grupo de aspectos que la mayora coincide en destacar como
bsicos. stos incluyen la capacidad de:
Adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio eficaz permanentemente con ste.
Desarrollar y ubicar de la forma ms apropiada los recursos disponibles.
Coordinar en el tiempo y el espacio sus elementos, de modo que las energas y esfuerzos de todos los
participantes converjan en la solucin de los problemas y el alcance de los objetivos.
Integrarse a s misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que consoliden la
unin de los miembros.
Resolver las tensiones y conflictos internos.
Mantener crecientes niveles de resultados (salidas) tanto de la organizacin como de sus miembros.
Preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas para su
sobrevivencia.
Sin embargo, existe un conjunto de enfermedades dentro de las organizaciones que impiden alcanzar
los resultados anteriormente sealados. stas provocan un estado conocido como artritis organizacional.11
Las 20 enfermedades ms frecuentes en este sentido son:
1. Excesiva estructuracin y reglamentacin.
2. Las reglas por encima de la razn.
3. Grado mnimo de autorregulacin.
4. Proceso repetitivo de trabajo.
5. La gente no est autorizada a pensar.
6. Todo se ha preparado para lograr mximo control.
7. Riesgo mnimo.
8. No cometer un error es ms importante que hacer algo bien.
9. Los cambios significativos se excluyen.
10. No hay espacio para la iniciativa y la creatividad.
11. Gustar de respuestas ya experimentadas.
12. Escaso anlisis interno.
13. Poco o ningn uso del consenso.
11
ALBRECHT, KARL: Op. cit., p. 61.
17
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Administracin y no direccin de los recursos humanos.

Trabajo en equipo poco efectivo.
Excesiva demora en las decisiones.
Poner lo primero como segundo.
Actitud de intercambiar culpas.
La inercia manda el comportamiento habitual.
Falta de preparacin gerencial.
El anlisis integrado de las capacidades y enfermedades en cada organizacin empresarial en particular, permitir adentrarnos en la caracterizacin de su estado actual, presentndonos una perspectiva a los efectos de concretar un diagnstico de la misma. De esta forma, se podr contar con una
metodologa de trabajo que posibilite identificar las fortalezas y debilidades ms significativas de la
organizacin para enfrentar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial.
A continuacin se presenta un instrumento concreto para evaluar el estado actual de las organizaciones empresariales a partir de los elementos anteriormente sealados. Su aplicacin a directivos, especialistas y trabajadores contribuir a apreciar las valoraciones que hacen los mismos acerca de cmo perciben
a su organizacin, lo cual pudiera resultar de singular inters en la etapa de la elaboracin del diagnstico
empresarial.
TEST SOBRE LA CALIDAD DEL DISEO ORGANIZACIONAL

El presente cuestionario tiene por objeto caracterizar la calidad del diseo de su organizacin. Conteste cada uno de los 15 enunciados, emitiendo un juicio valorativo que puede variar de 1 a 7 puntos, en
funcin de su apreciacin acerca de cmo estos enunciados se manifiestan en su organizacin. Otorgue
sus puntos si considera que:
1. Est totalmente en desacuerdo que el enunciado se manifiesta en su organizacin.
2. Est en desacuerdo que se manifieste.
3. Est en parte en desacuerdo.
4. Tiene un criterio indefinido.
5. En parte est de acuerdo.
6. Est de acuerdo.
7. Est totalmente de acuerdo.
Enunciados:
1. ___ Los empleados que tratan de cambiar la manera en que se hacen las cosas en la organizacin,
son reconocidos y apoyados.
2. ___ La organizacin facilita que su gente adquiera habilidades y conocimientos para progresar.
3. ___ Los empleados casi siempre saben cmo su trabajo sale bien o mal.
4. ___ Los empleados tienen flexibilidad sobre el ritmo y la marcha de su trabajo.
5. ___ Los directivos promueven la discusin en las reuniones para generar la participacin de sus
subordinados.
18
6. ___ Pocas polticas, reglas y regulaciones restringen la innovacin en la organizacin.

7. ___ Las fronteras departamentales o entre unidades dentro de la organizacin raramente interfieren
en la solucin de problemas de forma conjunta.
8. ___ Existen pocos niveles jerrquicos en la organizacin.
9. ___ Todos saben cmo su trabajo afectar el trabajo de otras personas o la calidad del produto final
o servicio que presta la organizacin.
10. ___ La organizacin est bien informada acerca de los desarrollos tecnolgicos ms relevantes relativos a sus procesos, productos o servicios.
11. ___ La organizacin est tratando constantemente de determinar qu desean sus clientes y cmo
satisfacer mejor sus necesidades.
12. ___ La organizacin puede adaptarse a la mayora de los cambios porque sus polticas, estructura y
empleados son flexibles.
13. ___ Las diferentes reas de la organizacin trabajan de forma conjunta: cuando aparece un conflicto,
normalmente se soluciona de manera constructiva.
14. ___ Todos en la organizacin pueden expresar los valores de la misma y cmo stos se utilizan en la
toma de decisiones.
15. ___ Una gran parte de la informacin es compartida abiertamente.
19
CAPTULO III
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
DR. ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO
Consultor Gerencial CEE-UH
No hay que olvidarse que nosotros tenemos

una serie de aspectos que dentro
del socialismo son nuevos, y por lo tanto,
estamos en un proceso creador constante.
Proceso que no se puede hacer
si no es en base a la realidad; entonces,
la realidad es la que tiene que ir dndonos
la materia prima para estos cambios.
ERNESTO CHE GUEVARA
l Perfeccionamiento Empresarial constituye un profundo y complejo proceso de cambio. Comprender

la esencia, perspectivas y las diferentes aristas de este proceso requiere, ante todo, un dominio de la
teora y la prctica del cambio organizacional.
La Consultora Gerencial tiene por objetivo facilitar los cambios en las organizaciones y, como fin
ltimo, lograr que stas alcancen su propia capacidad interna de cambio. Es por ello que, hoy da, el
proceso de Perfeccionamiento Empresarial se lleva a cabo ya sea de manera formal o informal, externa o
interna bajo condiciones de consultora.
Las condiciones actuales de incertidumbre y dinamismo de los procesos, tanto a nivel global como a
nivel local, imponen a las organizaciones la necesidad de actuar proactivamente respecto a su entorno. La
consolidacin de la capacidad de cambio se convierte, pues, en un reto ineludible.
El presente captulo persigue los siguientes objetivos:
Exponer los fundamentos tericos del Cambio Organizacional, haciendo nfasis en la perspectiva marxista del mismo.
Analizar las dimensiones bsicas del Cambio Organizacional.
Evaluar la correspondencia existente entre los procesos de cambio y el desempeo organizacional.
Estudiar las diferentes manifestaciones de la resistencia al cambio como limitante principal para el xito
de los procesos de cambio y presentar un grupo de tcnicas que posibilitan su eliminacin.
Presentar las caractersticas del Perfeccionamiento Empresarial como proceso de cambio.
1. TEORA Y PRCTICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio es inevitable y omnipresente. Se encuentra en todas las esferas de la vida, desde cambios
personales (adultez, divorcio, carrera personal) hasta en los sistemas ms globales del universo. Todos
44
hemos pasado por lo menos una vez con xito un cambio. Generalmente, el paso de la niez a la adolescencia y de sta a la madurez son cambios por los que la mayora de las personas han pasado exitosamente. Sin
embargo, tambin se experimentan malos cambios.
Los problemas asociados con el cambio en las organizaciones, constituye uno de los temas ms recurrentes en la teora y la prctica de la direccin contempornea. Frecuentemente se hacen preguntas tales
como: cuntas organizaciones han perdido oportunidades porque se cegaron con su propio xito; qu
indicios o seales podan haberlas ayudado a ver lo que estaban a punto de perder; en cuntas se han
dejado pasar oportunidades; por qu muchas ideas creativas presentadas han encontrado oposicin. Todo
esto tiene que ver con el Cambio Organizacional.
Muchos autores en la actualidad abordan la problemtica del Cambio Organizacional, reconociendo
su vigencia y la importancia de su conduccin adecuada. T. Levitt, uno de los ms prestigiosos tericos de
la direccin, sostiene que nada est exento de la presuncin de que es alterable, mutable o modificable.1
Sin embargo, para el marxismo esto no es nada nuevo. El materialismo dialctico, teora filosfica
fundada por Carlos Marx y Federico Engels en el siglo XIX, asume el cambio como categora fundamental no
slo en la naturaleza, sino en el mbito de las relaciones sociales. El propio Marx plantea que la coincidencia de la modificacin de las circunstancias y de la actividad humana slo puede concebirse y entenderse racionalmente como prctica revolucionaria.2
No cabe duda que el auge que ha tenido en la actualidad el estudio de los problemas relacionados
con el Cambio Organizacional est indisolublemente ligado a las caractersticas del entorno que tienen que
enfrentar las organizaciones. Ya desde finales del siglo XIX, Jos Mart haba alertado: Ha echado por
caminos la existencia moderna en que la serenidad del nimo, la claridad de lo interior y la vida legtima
van siendo imposible.3
A finales del siglo XX, el ritmo de los cambios que enfrentan las organizaciones es creciente, debido a las
diversas manifestaciones que presenta el proceso de globalizacin a nivel mundial, provocado, en lo fundamental, por los impresionantes avances tecnolgicos de los ltimos tiempos. La globalizacin hay que verla
como un proceso objetivo, asociado con un mundo psicolgicamente ms cercano e informacionalmente
ms accesible como resultado de las tecnologas de la informtica y las comunicaciones.
El hecho de que las distancias en la actualidad no se midan en kilmetros ni en millas, sino en
segundos que demora un contacto entre cualesquiera dos puntos del planeta, presupone un carcter de
inmediatez sin precedentes que incide en todas las relaciones de la organizacin con su entorno inmediato, es decir, con clientes, proveedores, competidores y dems implicados. A su vez, tambin introduce
importantes tendencias en el campo de las tecnologas, la economa, la cultura, la poltica, el medio ambiente que las organizaciones tendrn que seguir muy de cerca.
Todo esto genera un contexto de celeridad e impredictibilidad en el desenvolvimiento de los acontecimientos, en el que el caos y la incertidumbre sern las nicas oportunidades.4 Esta nueva coyuntura
marca pautas en las organizaciones, cuya misin fundamental consiste en interpretar y satisfacer plena1
2
3
4
LEVITT, THEODORE: Fast History, Harvard Business Review, march-april 1989, p. 8.

MARX, CARLOS: Tesis sobre Feuerbach, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1973, p. 8.
MART, JOS: Obras Completas, t. 10, p. 62.
PETERS, THOMAS: Thriving on Chaos. Handbook for a Management Revolution, Alfred A. Knopf Inc., New York, 1988, p. 15.
45
mente las demandas del entorno, especialmente en los principios, mtodos y estilos empleados en la
direccin de los procesos que garantizan el cumplimiento de esa misin.
Es por ello que hoy da se reconoce, por tericos y prcticos, que una de las actividades centrales de
la direccin contempornea es el Cambio Organizacional y su manejo eficaz: cmo efectuar importantes
en ocasiones dramticos cambios en las organizaciones; cmo enfrentar el hecho de estar constantemente golpeados por mltiples cambios en diferentes direcciones y mbitos; cmo responder rpidamente
a cambios hechos por otros.
Muchas organizaciones no estn preparadas para enfrentar estos retos. En unos casos, la Cultura
Organizacional representa un obstculo; en otros, la falta de habilidades para generar procesos creativos
de solucin de problemas. En ocasiones, el liderazgo que se ejerce no garantiza la necesaria respuesta.
Todas estas barreras deben ser identificadas y resueltas en las organizaciones. De lo contrario, corren el
riesgo de ser desplazadas por aquellas que s son capaces de escudriar el entorno, as como anticipar
tendencias y cambios.
Las experiencias de xito y los fracasos en los procesos de direccin del Cambio Organizacional han
sido sistematizadas por diferentes autores, arribando a un conjunto de modelos, conceptos y consideraciones al respecto. Hoy da se puede hablar de la existencia de diferentes teoras sobre el Cambio
Organizacional, cuyo conocimiento constituye una herramienta de vital importancia para los consultores.
Se puede definir el cambio como transformaciones cuantitativas y cualitativas, positivas o negativas,
que ocurren en cualquier tipo de sistema. Sobre esta base, puede entenderse como la forma de movimiento
y desarrollo de todo cuanto existe. En el caso de las personas y los organismos sociales, es la forma de
vida. El cambio est en, y alrededor, de las personas: en sus propios procesos biolgicos, en su desarrollo
personal, en su interaccin con el ambiente ecolgico y en su entorno social. Desde el inicio de la vida,
cada individuo aprende a conocer el cambio para adaptarse a su medio de vida.
A nivel organizacional, el cambio puede entenderse como cualquier alteracin que rompe el equilibrio o las condiciones que propician la estabilidad. En este mbito, las esferas del cambio son diversas y
abarcan desde aspectos tangibles como la tecnologa, la organizacin de los procesos productivos o de
servicios, la situacin econmico-financiera y su participacin en el mercado, hasta procesos intangibles
como la generacin de conocimientos, las conductas, los comportamientos individuales y grupales, as
como los enfoques y estilos de conduccin de los procesos, entre otros.
Los cambios en todas estas esferas hay que verlos como procesos naturales y necesarios, un requisito
indispensable para la supervivencia y el desarrollo de las organizaciones. Sin embargo, como cualquier
alteracin que rompe el equilibrio, el cambio presenta aspectos negativos: genera problemas, conflictos y,
en ocasiones, hasta crisis.
Los cambios generan problemas. En muchas ocasiones, la implantacin de determinado cambio
introduce rompimientos de los patrones de comportamiento establecidos, aparecen importantes diferencias entre el deber ser y el es. Los resultados esperados no se alcanzan por diversas causas, objetivas
o subjetivas. En la mayora de los casos, las causas subjetivas tienen que ver con la resistencia al cambio
que ejercen los implicados en el proceso.
Todo directivo debe comprender que cualquier cambio que se implemente en una organizacin ya
sea en el entorno fsico, en la estructura organizativa o en los mtodos y estilos de trabajo es fuente
generadora de conflictos, producto de la agona de algunos por vivir en un proceso de constantes alteraciones o del riesgo que asumen otros por el reto que implica el cambio. Todo esto se manifiesta en diferentes formas de resistencia. La gente tiende a resistirse al cambio como respuesta a temores conscientes o
inconscientes.
46
Por otra parte, el cambio puede generar crisis como reflejo de la brecha que separa las reglas
aprendidas de las que estn por aprender. Las crisis siempre estarn presentes cuando cambian de manera
drstica los paradigmas o patrones de comportamiento tradicionalmente establecidos. El grado de profundidad de las crisis que generan los cambios estar en dependencia del nivel de rigidez acumulada a lo
largo del tiempo en la utilizacin de estos patrones, en un mundo rpidamente cambiante.
Con independencia de estos aspectos negativos, el cambio presenta aspectos positivos. El cambio es,
ante todo, desarrollo. Es fuente de esperanzas y constituye la base del perfeccionamiento continuo de las
organizaciones. Es, por ello, necesario que el mismo sea administrado, es decir, planificado, equilibrado,
controlado y regulado. En ello consiste la funcin fundamental del directivo contemporneo.
La literatura contempornea acerca del Cambio Organizacional sustenta este proceso a partir de las
teoras evolutivas de las especies. Algunos autores lo aprecian como un proceso anlogo al de la diferenciacin requerida por las especies para sobrevivir en su proceso de evolucin, teniendo en cuenta las
constantes transformaciones que deben experimentar las organizaciones para adaptarse a las demandas
ambientales.
G.S. Odiorne hace referencia a Jean Baptiste Lamarck, quien en 1815, despus de pasar toda su vida
estudiando los procesos biolgicos, arrib a una serie de conclusiones acerca de la evolucin y el cambio.
Segn Lamarck, el cambio tiene cuatro elementos principales: una lucha por la perfeccin; una capacidad
para adaptarse al cambio externo; una capacidad para realizar cambios importantes de una gran naturaleza; y la condicin de ser un producto de su propia historia.5
Sin la pretensin de menospreciar los importantes hallazgos de Lamarck acerca del cambio, pues
reflejan los requisitos o condicionales del proceso de cambio exitoso, no cabe dudas que la esencia del
proceso de cambio hay que encontrarla en el marxismo. Si bien Lamarck aborda el cambio desde el ngulo
de lo que debe ser exitoso, el marxismo aborda el cambio como proceso, a travs de las tres leyes de la
dialctica: la unidad y lucha de contrarios; la transformacin de los cambios cuantitativos en cambios
cualitativos; y la negacin de la negacin.
De esta forma, Marx y Engels reflejan el cambio como un proceso de desarrollo: ...que al parecer
repite escalas ya recorridas, pero que las repite de otro modo, sobre una base ms elevada...un desarrollo,
por decirlo as, en espiral y no en lnea recta. Un desarrollo en forma de saltos... que son interrupciones
de la gradualidad, transformacin de la cantidad en calidad, impulsos internos de desarrollo, que provienen de las contradicciones del choque de las diversas fuerzas y tendencias que actan sobre un cuerpo
determinado o dentro de los lmites de un fenmeno concreto..., interdependencia y estrecha e inseparable concatenacin de todos los aspectos de cada fenmeno.6
Es cierto que en la actualidad los procesos de Cambio Organizacional difieren sustancialmente de los
del siglo XIX, e incluso de los de hace slo unas dcadas atrs. El proceso de cambio que ha caracterizado
a las organizaciones en el plano internacional ...ha trascendido, por primera vez en dcadas, al
equipamiento, la estructura organizativa y los factores de produccin considerados en su dimensin fsica.
De lo que se trata ahora es de una verdadera transformacin del sentido comn que subyace a la gestin
de las empresas. Un cambio radical en los principios que guan... la forma de concebir los procesos. Los
5
6
ODIORNE, G.S.: Tcnicas para el Cambio Organizacional, Editora McGraw Hill., Mxico, 1983, p. 15.
LENIN, V.I.: Carlos Marx, Editora Poltica, La Habana, 1963, p. 18.
47
supuestos tradicionalmente aceptados sobre la lgica y la racionalidad de los mismos es lo que actualmente est siendo cuestionado. Esto hace depender el xito del proceso de transformacin de una profunda
adecuacin de la cultura de los actores involucrados.7
Sin embargo, a pesar de los nuevos paradigmas que se evidencian, los postulados del marxismo mantienen su vigencia a la hora de explicar los procesos de Cambio Organizacional. Primero, porque estas transformaciones son el resultado de la accin de las leyes de la dialctica y, segundo, por la importancia que se le
otorga al factor humano en estos procesos, el cual constituye una pieza clave en la teora marxista.
El Cambio Organizacional en las condiciones del socialismo presenta particularidades propias, que
emanan de la esencia de este sistema econmico-social. Y es que ...para encontrar caminos nuevos, y
alcanzar metas radicalmente diferentes para maana y pasado maana, hay que saber cmo ocurrieron las
cosas antier y en un ayer mucho ms lejano. Cuando negamos algo del presente, se est expresando la
necesidad de afirmar lo que se dej en el camino, no para reproducirlo de manera exacta pues ello sera
nostlgico y, por tanto, conservador, sino para renovarlo y actualizarlo con vistas a promover un futuro
mucho ms rico y prometedor. De lo que se trata es de ver lo anterior, hasta lo nuestro propio, desde una
posicin profundamente revolucionaria, innovadora, sin esquemas ni estereotipos.8
Lo anterior tiene una importante connotacin en las condiciones actuales, donde la literatura relacionada con el Cambio Organizacional refleja las experiencias exitosas de organizaciones que operan en
contextos sociopolticos diferentes, especialmente en pases desarrollados.
Para enfrentar su proceso de cambio, las organizaciones socialistas debern, adems, aprovechar al
mximo las potencialidades que brinda este sistema socioeconmico: nicamente en el rgimen socialista
los hombres regulan su cambio de sustancias con la naturaleza, lo controlan bajo su control comn... lo
efectan con el menor gasto de fuerza y en las condiciones ms dignas de su condicin humana y ms
adecuadas a las mismas.9
Por tanto, la adecuada combinacin de acciones relacionadas con la consecuente evaluacin crtica
de las experiencias exitosas forneas, teniendo presentes las races ms genuinas y las condiciones concretas que se enfrentan, para evitar caer en mimetismos fatales, as como la orientacin hacia el aprovechamiento oportuno y decidido de las potencialidades del socialismo como sistema econmico-social,
posibilitarn el logro de cambios organizacionales revolucionarios, verdaderamente innovadores, sin esquemas ni estereotipos.
2. LAS DIMENSIONES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El proceso de cambio en las organizaciones es, por lo general, complejo. En l se mezclan actividades
de investigacin, planeacin, innovacin, formacin, comunicacin y de toma de decisiones. Se caracterizan por el logro de determinados objetivos, un modo de hacer y un ritmo que imponen las caractersticas
de cada organizacin.
7
8
9
OHNO, TAIICHI: El sistema de produccin Toyota: ms all de la produccin en gran escala, Editora Gestin 2000, S.A., Caracas, 1993, p. 16.
HART, ARMANDO: Prefacio del libro Pensar al Che, Editora Jos Mart, La Habana, 1989, p. 15.
MARX, CARLOS: El Capital, t. III, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1973, p. 833.
48
En algunos casos, los procesos de cambio deben ser ms lentos, es decir, evolutivos, sin prisas y con
implantacin progresiva, mientras que en otros resultan drsticos y agresivos. Sin embargo, independientemente de estos matices, existen un conjunto de regularidades comunes a todo proceso de Cambio
Organizacional.
La concepcin integral de un proceso de cambio, presupone el anlisis de tres dimensiones bsicas, a saber:
Las etapas del cambio.
La proyeccin del cambio.
El aseguramiento del cambio.
Estas dimensiones, independientemente de que se exponen en forma lgica para su mejor comprensin, no se desarrollan de manera lineal o consecutiva, sino de forma integral. Por ejemplo, al tiempo que
el directivo planifica el proceso de cambio, est pensando en las vas ms efectivas para asegurarlo. Por
tanto, estas tres dimensiones deben confluir de forma tal que la realizacin de una, presuponga el anlisis
integral de las otras dos, lo cual no es otra cosa que asegurar la constante retroalimentacin y evaluacin
de las acciones implementadas para asegurar el xito deseado.
El proceso de Cambio Organizacional presenta cuatro etapas. stas son:
1. Reconocimiento de la necesidad del cambio como punto de partida del proceso. Implica la
concientizacin de la necesidad del cambio mediante el anlisis de lo que ha pasado y la determinacin
de expectativas de desarrollo o perfeccionamiento en la organizacin.
2. Decisin de cambiar, de emprender acciones para lograr el cambio. Implica vencer el temor al riesgo
y a la incertidumbre por la falta de informacin; establecer cursos alternativos de accin para acometer
el cambio, as como la valoracin de las consecuencias y dificultades para su implantacin.
3. Permiso por parte del nivel necesario para realizar el cambio, en el caso de que se requiera. Implica la
induccin del cambio a todos aquellos implicados que deciden su implantacin, mediante la demostracin fehaciente de la necesidad del mismo y de su factibilidad.
4. Accin dirigida a producir los efectos deseados. Implica la materializacin de las decisiones y actos
que crean las condiciones y provocan el paso hacia el estado deseado.
Todas estas etapas se interrelacionan y retroalimentan entre s. Empero, presentan cierta secuencialidad
o lgica de ejecucin. La violacin de esta secuencia puede hacer fracasar un proceso de cambio. Por
ejemplo, cuando se trata de inducir el cambio a determinados implicados que deben dar el permiso y no se
tiene clara la idea de la necesidad del cambio o los principales cursos alternativos para acometerlo;
cuando se trata de decidir acciones sin una idea clara de lo que se quiere alcanzar; o si se adoptan
acciones tendientes a alcanzar determinados resultados y no se sabe si son stos verdaderamente los que
se quieren alcanzar.
Sin embargo, estos resultados a alcanzar o estado deseado slo son posibles de lograr si se realiza
una adecuada proyeccin, definiendo la visin que se tiene del estado a alcanzar, ya que tanto el
inters y esfuerzo colectivo como la decisin de la necesidad de cambiar, no aseguran el cambio por
s solos. Se necesita crear las condiciones para asegurar el proceso de cambio mediante una adecuada planificacin.
49
Las principales categoras asociadas con la proyeccin del cambio y su secuencia lgica se pueden
apreciar grficamente en el denominado modelo de cambio:
AHORA
ESTRATEGIAS
VISIN
BARRERAS
PLANES DE ACCIN
Mediante el modelo de cambio, se pueden identificar los cuatro componentes bsicos de la dimensin
proyeccin del cambio. Estos son:
1. Visin que se tiene del estado a alcanzar, la cual debe reflejarse en trminos de perspectivas de desarrollo. La visin refleja la imagen del futuro que se propone crear. Expresa un destino especfico. Sus
beneficios residen en que: ilustra cmo la reflexin sobre el futuro ayuda a dar significado al presente;
muestra la fuerza positiva que puede tener en una organizacin en trminos de movilizacin de esfuerzos colectivos si tiene verdadero sentido; y demuestra que la organizacin posee la capacidad de modelar su futuro. La visin se concreta en objetivos a alcanzar por reas clave, de cuyos resultados depende
el xito futuro de la organizacin.
2. El ahora refleja el estado actual de la organizacin, muy conectado con su pasado. Para definir el
ahora es necesario desarrollar el diagnstico, el cual es un proceso que permite el acercamiento a la
realidad y la identificacin de los principales problemas e insuficiencias mediante su evaluacin permanente, adems proporciona la informacin necesaria para disear cursos de accin o proyectos que
contribuyan a cambiar o desarrollar la situacin de la organizacin. El xito del diagnstico depende,
en buena medida, del grupo de trabajo que lo desarrolla: su capacidad de anlisis de la realidad de la
organizacin; su preparacin en el uso de tcnicas para diagnosticar; el conocimiento que tengan de
los temas a diagnosticar; su habilidad para involucrar a la mayor cantidad de personas en el diagnstico; su seriedad y tica manifestada mediante el despojo de criterios e intereses personales y
sentimentalismos, as como su conviccin de que los resultados del diagnstico permitirn una mejor
proyeccin de la organizacin.
3. Las estrategias responden a la pregunta: cmo se va a cambiar. Presupone la definicin de los cursos
alternativos a seguir para alcanzar la visin y los objetivos propuestos. Las estrategias deben caracterizarse por su nivel creativo y especificidad en dependencia de los valores y otras fuerzas dinmicas de la
organizacin. Es por ello que en el diseo de estrategias es decisivo hacer nfasis en el componente
flexibilidad mental10 del pensamiento estratgico, que se sustenta en el uso de la intuicin, la suspicacia, y en el desarrollo del pensamiento lateral. Igualmente importante en el desarrollo de estrategias
resulta la utilizacin de tcnicas de solucin creativa de problemas, aspecto al cual se le dedicar un
captulo por la relevancia que adquiere en los procesos de cambio.
10
OHMAE, KENICHI: La Mente del Estratega, McGraw-Hill, Mxico, 1993, p. 13.
50
4. Los planes de accin reflejan las acciones que se requiere acometer. Responden a dos cuestiones
bsicas: con qu y cundo vamos a cambiar. Para ello se necesita precisar qu recursos debemos
movilizar, qu factores materiales, financieros y humanos poner en funcin de la obtencin del cambio,
as como qu tiempo requiere cada accin proyectada y cada etapa definida.
Estos cuatro componentes de la proyeccin del cambio, guardan una estrecha interrelacin. Todos se
conectan entre s y se retroalimentan mutuamente. Sin embargo, es preciso sealar que el componente
primario es la visin. Esta categora es la que hala verdaderamente a la organizacin, la que incentiva el
cambio, a diferencia del ahora (diagnstico) que tiene por funcin empujarla a ese proceso. Por su parte,
las estrategias y los planes de accin tienen como antecedentes a la visin y al diagnstico; pero, a su vez,
los retroalimentan, haciendo de la proyeccin del cambio un proceso dialctico y enriquecedor.
Para dar cabal cumplimiento a las proyecciones establecidas, se requiere de una tercera dimensin
del cambio: el aseguramiento. Esta dimensin tiene que ver con las principales categoras que garantizan
una adecuada implementacin del cambio. Los componentes bsicos de esta dimensin son:
1. Comunicacin entre todos los implicados en el cambio, que posibilite la comprensin de la necesidad de
ste y de la visin que se proyecta, para que todos los esfuerzos se orienten en torno a un objetivo comn,
crendose un clima que propicie la colaboracin. Ello demanda una amplia participacin de los protagonistas del cambio, afectados o no. Presupone un alto grado de influencia grupal para reducir las lgicas
resistencias individuales al cambio, mediante la utilizacin de las ideas del grupo como un foco de cambio
y de aquellas normas grupales que favorecen el mismo.
2. Confianza de los que van a participar en el proceso de cambio de que ste puede ser logrado, as
como de las posibilidades individuales y del colectivo para hacerlo. Esta es la base del necesario compromiso que hay que alcanzar para el desarrollo exitoso del proceso. En tal sentido, desempea un
papel decisivo la confianza que imprime al colectivo implicado el hecho de que el dirigente del cambio
puede acometerlo.
3. Perseverancia para enfrentar las barreras que se oponen al cambio y se resisten a l, as como para
movilizar todas las fuerzas en funcin del objetivo comn. El proceso de cambio es difcil y complejo.
En contextos cambiantes, el comportamiento de las personas vara en dependencia de las circunstancias, pero stos pueden resumirse en tres: ignorar los cambios (trabajar y vivir ajenos al mismo, seguir
dominados por la rutina y la inercia); oponerse a los cambios (cariz conservador que generalmente no
se manifiesta de forma pura, pero se expresa, de una u otra forma, en el temor de asumir el cambio); y
apoyar los cambios (comprenden su necesidad y participan activamente en ellos). La perseverancia
presupone el anlisis sistemtico de estos comportamientos, su dinmica en el tiempo, as como definir
las vas que garanticen, en el menor plazo posible, una masa crtica importante de comportamientos
asociados con el apoyo al cambio.
4. Retroalimentacin constante sobre las principales variables identificadas en el cambio y sus resultados. Es la que permite que se responda eficazmente a situaciones que pueden hacer peligrar el xito del
proceso. Adems, es la que debe analizar la sensibilidad para el futuro, identificando qu ocurrir con
un determinado subsistema de la organizacin cuando se efecta un cambio en otro. Es por ello que la
retroalimentacin presupone la aplicacin combinada de mecanismos reactivos y proactivos, donde estos
ltimos tienen la primaca, teniendo en cuenta que el cambio es reactivo, pero esencialmente proactivo: si
51
no haces historia, sers historia. De esta forma se concreta la informacin que posibilita evaluar si el
cambio que se est implementando constituye verdaderamente una oportunidad o es una amenaza. Mediante la retroalimentacin se logra establecer un balance de fuerzas facilitadoras y fuerzas resistentes al
cambio, posibilitando la adopcin de cursos correctivos para alcanzar los resultados previstos.
Todas las categoras que tienen que ver con el aseguramiento del cambio, deben manejarse de forma
integrada para que se asegure realmente el mismo. Sin comunicacin efectiva no podr haber confianza, ni
mucho menos retroalimentacin. Sin perseverancia, se puede perder la confianza y la retroalimentacin
resultara poco sistmica. Cada una de ellas desempea un papel especfico dentro de esta dimensin, por
lo que la insuficiencia en alguna puede resultar fatal para lograr los objetivos propuestos por el cambio.
3. LAS REGLAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como se ha visto, los procesos de Cambio Organizacional pueden ser de diversa ndole, de acuerdo
con las fuentes que los provocan (internas o externas), atendiendo a la propia orientacin del cambio
(hacia toda la organizacin, hacia un proceso especfico dentro de sta o hacia un determinado desempeo individual o colectivo en pequea escala). Pueden ser, por su dinmica, continuos (incrementales) o
discontinuos (radicales). Sin embargo, independientemente de sus particularidades, todos tienen en comn dimensiones que se interrelacionan de manera dialctica y su desconocimiento o subvaloracin
puede dar al traste con el xito del proceso.
Para los que no dominan estas dimensiones, el cambio podra ser algo bien distinto a lo que es en
realidad. As, puede suceder lo siguiente:11
Qu pudiramos pensar del cambio
1. El cambio va a pasar
2. El cambio no es necesario
3. El cambio no es doloroso
4. Mi puesto no ser afectado
5. El cambio es malo para m
6. Si grito y discuto el cambio se detendr
7. Si resisto, el cambio se detendr
8. Siempre hay un ellos para cambiar
9. Alguien me est ocultando algo
10. A ellos, nosotros no les importamos
11. Ese no es mi trabajo
12. No puedo hacer nada para ayudar
Qu es realmente el cambio
1. No, no pasar
2. S, es necesario
3. S, lo es
4. S, lo ser
5. El cambio puede ser una oportunidad
6. El cambio nunca se detendr
7. No, no se detendr
8. Slo existimos nosotros
9. Nadie sabe lo que puede pasar realmente
10. No todos pueden estar felices todo el tiempo
11. El cambio es el trabajo de todos
12. Usted es o parte de la solucin o parte
del problema
Muchas de estas confusiones y malentendidos respecto al Cambio Organizacional son consecuencia
del desconocimiento de lo que implica un proceso de esta ndole en las organizaciones. Con el objetivo de
11
DUBLING, LANCE: Conferencia sobre Cambio Organizacional, II Encuentro Cuba-Estados Unidos sobre Tcnicas de Direccin, La Habana,
marzo de 1995.
52
tener una idea de lo que representa un proceso de cambio para una organizacin y los aspectos que deben
tenerse en consideracin para enfrentarlo con xito, conviene repasar las denominadas Reglas del cambio:
Todo est conectado: El cambio es sistmico y en ello reside su complejidad. Si cambia algo dentro del
sistema organizacional, como consecuencia, el resto de sus elementos cambia. La insuficiencia de apreciar el mismo como algo parcial o independiente del resto de los subsistemas de la organizacin puede
acarrear serios trastornos, conflictos y hasta traumas. Un cambio en el subsistema de direccin introduce necesariamente cambios en el subsistema humano y viceversa; cuando ocurren cambios en el
subsistema tcnico, se afectan los subsistemas anteriormente mencionados. Como resultado, el diseo,
proyeccin y aseguramiento del cambio tendrn que tener presente el enfoque de sistemas para garantizar el xito del cambio.
El cambio es 30 % lgico y 70 % emocional: No se puede intentar que la gente cambie sin darle a
cambio algo en que crean. Por tanto, en el proceso de cambio deben funcionar las emociones y los
sentimientos. El mismo parte de una visin, como reflejo de un estado deseado a alcanzar, y sto tambin parte de emociones y sentimientos. Segn algunos tericos de la creatividad, el cerebro humano
tiene dos hemisferios bien definidos: el izquierdo, que responde a la lgica y a la racionalidad, y el
derecho, regido por las emociones y los sentimientos, el cual es el que alimenta los procesos creativos.
Para proyectar el cambio es necesario romper con los patrones establecidos y comenzar algo nuevo. No
es conveniente partir de cuestiones cuya solucin ya ha sido experimentada por otros con resultados
positivos. Es necesario buscar creativamente soluciones autctonas. El pensamiento racional y lgico
es importante, pero se requiere una mayor dosis de pensamiento creativo que emana de las emociones,
los sentimientos y el ejercicio del pensamiento lateral.
La respuesta correcta no es suficiente: En la proyeccin del proceso de cambio, se parte de una visin
que se relaciona con un estado deseado a alcanzar a partir de un problema real. Disponer de un solo
curso alternativo para lograr la visin resulta insuficiente. Es necesario contar con varias alternativas
para conseguir la visin. Para ello lo ms importante es contar con una visin verdaderamente inspiradora,
que comprometa y movilice los esfuerzos de todos en funcin del logro de soluciones alternativas para
la solucin de los problemas que se enfrentan.
Piense globalmente, acte localmente: La proyeccin del cambio y su ulterior implementacin demanda pensar globalmente, en sistema. El mundo globalizado de hoy presupone un pensamiento global: ir de lo general a lo particular, conceptualizar y comprender las principales macrotendencias y, en
consecuencia, actuar localmente, es decir, precisar los cambios necesarios en los microprocesos de la
organizacin. Para ello es necesario pensar en grande, con concepcin sistmica y global; comenzar
con pequeos cambios graduales y moverse rpidamente a medida que los cambios se vayan consolidando. Es importante trazarse objetivos tensos, disear un prototipo que defina los resultados ms
inmediatos a alcanzar, orientarse al logro de ese prototipo y aprender de las lecciones adquiridas en
estos primeros momentos.
Hale, no empuje: Es mejor arrastrar a la gente al cambio que empujarla. Es mejor persuadir que
imponer. Para ello es necesario fortalecerse en la visin y los objetivos a alcanzar para lograr compromiso. Tambin es necesario prestar atencin a los comportamientos y a las actitudes de la gente respecto al cambio: cmo responden a los mensajes para arrastrarlos al mismo. De esta forma, en alguna
medida, se evalan adicionalmente los mecanismos empleados en el proceso de involucramiento de los
implicados en el cambio. Es importante destacar que si se logra cambiar la forma de pensar de las
personas, el cambio de hecho es exitoso.
53
Preprese, sea realista para no volverse loco: En ocasiones, cuando se proyecta un proceso de cambio, la estrategia diseada no responde a las necesidades de la organizacin. Como resultado, no todo
sale como se plane. Esto puede volvernos locos. La locura aparece cuando lo que se pens que iba a
ocurrir no ocurre: la gente se vuelve loca tratando de apagar pequeos fuegos. Es en ese momento
cuando se hace necesario ver la realidad y hacer lo que verdaderamente demanda la situacin: concentrarse en los problemas reales. No se puede olvidar que la locura generalmente se manifiesta en el caos
y que ste puede conducir a un nuevo y mejor orden, convirtindose en una oportunidad. De las grandes crisis surgen las grandes soluciones. Por ello hay que estar preparados: entender plenamente el
sistema y sus interrelaciones, apreciar la complejidad del mismo, manejar de forma adecuada los conflictos que van aflorando. Una buena planeacin estratgica puede minimizar el grado de locura. Todo
cambio exitoso comienza con una estrategia exitosa.
Tenga en cuenta los detalles: Algunos detalles pueden hacer fracasar el proceso de cambio en una
organizacin si no se tienen en cuenta. Para ello se recomienda definir adecuadamente los procesos
que se van a acometer, el esquema de decisiones a adoptar y los crietrios de medida que garantizan el
xito. Una observacin importante se impone: no se puede dejar por sentado nada de lo que ocurre o
puede ocurrir en el proceso de cambio.
4. EL PROCESO DE CAMBIO Y EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Uno de los imperativos de las organizaciones actuales es elevar su capacidad de respuesta a circunstancias cada vez ms cambiantes. De ello depende su capacidad competitiva y su ulterior desempeo. El
cambio, por tanto, es inevitable y puede sorprender. Las organizaciones que deseen tener xito deben ver
el cambio all cuando est surgiendo y adaptarse a l rpidamente para aprovecharlo.
Debido a que el cambio es inevitable y, a la vez, difcil de prever, las organizaciones deben tomar
medidas para minimizar su vulnerabilidad. Deben tratar de no ser excesivamente dependientes de las
circunstancias del entorno, buscando vas que permitan conjugar varios puntos de vista acerca de los
riesgos que pudieran afectarlas.
Uno de los aspectos ms importantes a considerar en este sentido es la comprensin del proceso de
cambio, las fases que ste atraviesa como resultado de la interaccin de los diferentes componentes que
comprende cada una de sus dimensiones anteriormente expuestas, as como la relacin que guardan estas
fases con el desempeo organizacional.
Minimizar la vulnerabilidad de las organizaciones respecto al cambio presupone un slido conocimiento acerca de cmo opera el cambio y qu derroteros puede tomar si es mal implementado. Esto
permite evitar errores fatales y lograr el mnimo de afectaciones al desempeo organizacional.
En su desarrollo, las organizaciones atraviesan por tres etapas bastante bien definidas:12
1. Etapa formativa: Su objetivo es descubrir el patrn de xito o paradigma de su desempeo. En esta
etapa lo ms importante es la eficacia y la eficiencia de las personas, por lo que las preguntas a las que
12
DENICHAUD, PHILIPPE: Etapas del crecimiento organizacional, Conferencia en el III Seminario Cuba-Canad sobre Tcnicas Comerciales, La
Habana, noviembre de 1992, pp. 24-26.
54
hay que dar respuesta son: qu, cmo, cundo y dnde. Es muy importante en esta etapa tener una idea
clara de lo que deben hacer las personas. Resulta vital la presencia del visionario o persona que tiene
una visin clara de ese patrn de xito, pues es la nica persona que puede impulsar a las diferentes
unidades de trabajo. Por ende, el nfasis fundamental del que dirige el proceso se har fundamentalmente en el decir qu hacer a la gente. El ambiente es ms relajado e informal, aunque la frustracin es
general porque todava no se ha podido descubrir lo que se anda buscando.
2. Etapa normativa: El desafo de esta etapa es reproducir el patrn de xito. Para ello, hubo que demostrar que el patrn de xito definido era efectivo, aunque no necesariamente eficiente. Por tanto, el
nfasis se har en la eficiencia. No es necesario detenerse a precisar el qu y el cmo hacerlo, pues estas
preguntas ya fueron validadas en la etapa anterior. Es conveniente concentrarse en el cundo y el dnde
ayudar a la gente para que adquiera los conocimientos y habilidades necesarias para que sean ms eficientes. Hay ms reglas y ms controles, porque una vez descubierto el patrn de xito se pretende reproducirlo, se requiere de ms personas que lo pongan en prctica. Esto comienza a ser una fuente de conflicto: los
nuevos miembros de la organizacin, que no transitaron por la fase formativa, no comprenden la existencia de ciertos controles para evaluar su comportamiento. Hay menos familiaridad en las relaciones
interpersonales y las frustraciones parecen ser de ndole diferente: la frustracin por no saber se
transforma en la frustracin por no ser capaces de hacer las cosas lo suficientemente rpido, con
mayor eficiencia.
3. Etapa integrativa: Su objetivo es definir si se mantiene o modifica el patrn de xito imperante, mediante la integracin de conocimientos y habilidades adquiridas en las etapas anteriores. El nfasis en
esta etapa se har en los procesos de innovacin y creatividad. La pregunta central se orienta al por
qu, pues es necesario retar en ese momento al modelo anteriormente asimilado. Es en esta etapa
donde se manifiesta el cambio en todas sus dimensiones y, por ello, desde los mismos inicios hay que
identificar las medidas para minimizar la vulnerabilidad de la organizacin. De la forma en que se
manejen los procesos de cambio en esta etapa, depender el desempeo ulterior de la organizacin.
Es, por tanto, necesario analizar en detalle qu ocurre exactamente en esta etapa y qu riesgos se enfrentan
en la misma. En una primera aproximacin al problema, lo que ocurre en esta etapa integrativa es un proceso
con tres fases identificadas:
Descongelamiento: Se cuestiona el patrn de xito hasta ahora utilizado como resultado del conocimiento y las habilidades adquiridas, as como por nuevas exigencias del entorno. Se identifica la necesidad del cambio y se trata de adoptar un nuevo patrn o modelo de xito.
Declinacin de la eficiencia: Como resultado de la accin de fuerzas resistentes y otros problemas
relacionados con la implementacin del cambio, los niveles de desempeo organizacional declinan.
Esta es la fase ms delicada del proceso. De su manejo efectivo depende el xito o fracaso del nuevo
patrn adoptado y, en ocasiones, hasta la propia supervivencia de la organizacin.
Recongelamiento: Se logra minimizar la resistencia y se impone el nuevo patrn de xito, logrndose
un salto cualitativo superior en trminos de desempeo organizacional. El cambio ha sido implementado
con xito.
Como se puede apreciar, es lgico que todo proceso de cambio genere cierta declinacin en los
niveles de desempeo de la organizacin, sobre todo en los primeros momentos de su implementacin.
Por tanto, de la forma en que se implemente el cambio depender el grado de declive en el desempeo
55
organizacional. Es por ello que, con el objetivo de minimizar la vulnerabilidad de la organizacin en su

proceso de cambio, se tenga un conocimiento pleno de lo que puede ocurrir en su implementacin.
La implementacin de un proceso tpico de cambio atraviesa por cinco fases:
1. Se anticipa el cambio como resultado de las nuevas exigencias del entorno y el conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades acumuladas en la organizacin. Se identifica su necesidad y se dan
los primeros pasos en su implementacin con un alto grado de optimismo en los resultados que se
alcanzarn en el futuro.
2. Se impone la realidad del cambio. La accin de fuerzas resistentes y otros problemas lgicos de
implementacin hacen que el cambio no parezca tan bueno como se pensaba. Comienza a declinar el
desempeo de la organizacin y aparecen signos de pesimismo.
3. Se acepta la realidad. Se reconocen las insuficiencias de la implementacin del cambio e identifican
los problemas asociados con este proceso, a la vez que se aprende de los errores cometidos. Sigue
tomando terreno el pesimismo respecto a los resultados del cambio.
4. Se enfoca hacia lo nuevo, nutridos de nuevas experiencias acerca de la implementacin del cambio.
Se concretan las acciones verdaderamente importantes, las que deciden la elevacin de los niveles de
desempeo organizacional. Es la ltima oportunidad para lograr el xito del cambio, por lo que es
necesario poner todas las fuerzas en tensin. Resulta una fase tensa que puede devenir en desesperacin si no se maneja de forma adecuada.
5. Se integra lo nuevo. Una vez enfocado hacia lo verdaderamente nuevo y creativo, se comienzan a ver
los aspectos positivos del cambio. Se aprecian con ms claridad las oportunidades que ste puede
reportar. Comienza nuevamente a experimentarse optimismo, pues los niveles de desempeo
organizacional se elevan y llegan a superar los niveles pre-cambio.
Sin embargo, estas cinco fases pueden llegar a complicarse cuando los procesos de cambio son mal
implementados. La siguiente secuencia puede mostrarnos qu puede ocurrir cuando se cometen errores o
se violan las reglas del cambio:
Un cambio mal implementado comienza con una euforia salvaje: todo lo va a resolver el cambio y ste
se va a implantar sin dificultades. Se piensa que el cambio es algo que realmente no es.
Comienza una preocupacin creciente, pues los niveles de desempeo organizacional declinan y empiezan a aparecer problemas que no se previeron.
La preocupacin se transforma en desencanto: el cambio no era lo que se esperaba. Han surgido
conflictos y problemas que no han podido resolverse. La gente comienza a perder confianza y optimismo respecto al cambio.
El desencanto desemboca en desastre absoluto. Comienzan a aparecer las crisis. Se pierde el sentido
del cambio, es decir, la orientacin para seguir adelante. Se pierde energa, pues la gente se cansa del
cambio. Se pierde totalmente la confianza de la gente respecto al cambio: nadie cree que ste vaya a
generar beneficios para la organizacin. Tambin se pierde poder, pues los dirigentes del cambio no
tienen la confianza de los subordinados y el desempeo organizacional contina en declive. Esto hace
que desistan de seguir adelante con el cambio por la alta resistencia que experimentan. La organizacin
se sume en un profundo valle de la desesperacin, cuya salida no estaba prevista en la implementacin.
56
Comienza la bsqueda del culpable: quin o quines fueron los idelogos del cambio, quines los
apoyaron. Es una especie de fiscalizacin del proceso que sigue acarreando conflictos y traumas, pues
slo se trata de hacer un anlisis ex-post del problema para tomar medidas drsticas que generan un
clima organizacional indeseado. Raras veces se trata de insistir en el por qu ocurrieron las cosas, por
lo que poco se puede aprender de los errores cometidos.
Se castiga al inocente de diversas formas: primero, pueden ser sancionadas las personas que creyeron
firmemente en el cambio; segundo, comienza a desatarse una descofianza y reticencia hacia otro proceso de cambio producto del trauma recibido, lo que en la prctica imposibilita temporalmente cualquier
proceso de mejora posterior; tercero, los niveles de desempeo organizacional siguen en declive y los
resultados alcanzados por la organizacin pueden afectar el sistema de recompensa de los trabajadores; cuarto, el cambio no se ha implementado con xito y la frustracin por el fracaso genera un clima
de pesimismo e insatisfaccin.
Se promueve a los no implicados en el cambio. Con ello, se niega todo el proceso anterior, independientemente de que pudiera haber tenido aristas positivas. Se convierte en tab cualquier tipo de alusin o referencia a los mecanismos o enfoques empleados en el fallido proceso de cambio. El(los)
promovido(s) tratan de iniciar un nuevo proceso de cambio, pero se enfrentan a un clima reticente e
inerte.
Tal vez, la descripcin de este proceso de cambio mal implementado explique por qu la gente no
quiere ser promotor de cambios. Sin embargo, alguien tiene que asumir esta responsabilidad, teniendo en
cuenta que el cambio es inevitable, que se hace historia o se es historia.
Para enfrentarse al cambio es preciso tener en consideracin un conjunto de aspectos que pueden
conducir al fracaso del mismo producto de una mala implementacin. Los factores ms importantes que
pueden hacer fracasar un proceso de cambio en las organizaciones son:
Sorprenderse de que la gente se resista. La gente, en alguna proporcin importante, puede aceptar el cambio, lo cual no significa que precisamente lo quiera. Existen muchas razones por las cuales la
gente no quiera cambiar: estatus, grado de control, influencias, nivel de acceso, autonoma lograda,
confort, relaciones de trabajo, carrera futura, oportunidades identificadas, respeto, autoridad y
autoestima son, entre otras, las razones por las cuales la gente se resiste al cambio. No puede sorprender el hecho de que ante un determinado proceso de cambio la gente se resista. Es, por tanto, imprescindible que desde el primer paso que se da en la implementacin se tenga en cuenta qu mecanismos
o resortes se van a utilizar para ir venciendo gradualmente esta resistencia.
Asumir que el diseo del cambio asegura el xito. Si bien es cierto que un proceso de cambio
exitoso comienza con una buena estrategia, no puede apostarse el xito del cambio al diseo solamente, pues ste no lo es todo. Es necesario ubicar a las personas dentro del diseo, con sus necesidades
e intereses. La gente es muy importante para el xito: su nivel de participacin y grado de compromiso
asumido respecto al cambio. Sobredimensionar el papel del diseo en el proceso de cambio resulta un
enfoque tecnocrtico que, a la larga, conduce al fracaso.
Tratar de implementar el cambio sin hacer a nadie infeliz resulta una utopa. Nunca se lograr
popularidad absoluta en el cambio. La madeja de necesidades e intereses de los integrantes de una
organizacin es tan multifactica y compleja, que hace difcil que un determinado cambio no tenga
afectaciones para nadie.
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Esperar o enfrentar la resistencia cuando sta aparece. La falta de una estrategia frente a la
resistencia es una de las causas de fracaso ms importantes en la implementacin de un proceso de
cambio. Es por ello que se hace necesario prever cules pueden ser las posibles afectaciones que
acarrea el cambio y actuar en consecuencia para ir eliminando descontentos o conflictos que pudieran
convertirse en importantes resistencias.
No asignar recursos al cambio. La implementacin de un proceso de cambio requiere mucho trabajo, esfuerzos y recursos. Si stos no se planifican, el xito puede peligrar. El diseo de la estrategia para
el cambio no basta. Es necesario elaborar los correspondientes planes de accin y reflejar en ellos los
recursos necesarios, con el fin de asegurar las tareas que dan cumplimiento a la estrategia.
5. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Se reconoce por la mayora de los tericos y prcticos del Cambio Organizacional que existe un grupo
de problemas importantes asociados con la implementacin del cambio en las organizaciones. Se coincide
en que:
la prdida de orientacin para seguir adelante;
la prdida de energa en el proceso debido a que la gente se cansa del cambio;
la prdida de confianza cuando las personas no creen que va a producirse el cambio o que ste no
va a generar los resultados esperados y, como consecuencia,
la prdida de poder, cuando los dirigentes del cambio pierden la confianza de la gente, comienzan a
cuestionarse el cambio y no quieren seguir adelante, son problemas claves que se manifiestan con
mucha fuerza en los procesos de cambio sobre todo en aquellos mal implementados, y que es necesario enfrentar.
Por otro lado, existe la conviccin absoluta en la mayora de los especialistas de que la causa principal que subyace detrs de todos estos problemas es la resistencia al cambio. Es por ello que su anlisis
consecuente constituye uno de los aspectos ms importantes en el estudio del proceso de cambio.
La resistencia al cambio es una reaccin comn y natural a los costos psquicos del cambio (tensiones, temores, dudas, inseguridad, desconfianza, etc.). Son actitudes que dificultan la aceptacin del mismo. Cuando se habla de resistencia al cambio, se hace referencia a la resistencia psicolgica: aquellas
manifestaciones de la conducta o comportamientos que, si bien no reflejan abiertamente desacuerdo con
el cambio, se evidencia que internamente no se asimila. Esta es la resistencia ms difcil y peligrosa, porque
es encubierta. Surge como resultado de determinadas amenazas que conspiran contra normas establecidas o criterios tradicionales. La resistencia es, en esencia, pegarse a lo conocido, tratar de no dejarlo ir.
A la resistencia psicolgica hay que diferenciarla de la oposicin, tambin denominada por algunos
autores como resistencia negativa, la cual refleja abiertamente un total desacuerdo con el cambio. Los que la
manifiestan no apoyan al cambio y son fciles de reconocer: si no los convencen de la importancia del cambio,
se retiran de la organizacin o mantienen siempre la misma actitud. Por ello es fcil identificarla y trazar una
estrategia para minimizarla o evadirla, segn el caso.
Por otro lado, la resistencia es lo ms importante y til en un proceso de cambio, si se parte del
reconocimiento de su existencia desde el primer momento. Si existe resistencia, significa que a la gente le
58
importa el cambio. Adems, sus manifestaciones suministran informacin para orientarse en la toma de
decisiones hacia puntos neurlgicos del proceso. Por todo ello, cabra cuestionarse un proceso de cambio
que no ofrezca ninguna resistencia.
Por ejemplo, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial es un cambio donde muchas cosas dejarn de ser como fueron y reaparecern las que hasta ahora no existen. En el caso cubano, y especficamente
en las empresas, es a la vez un proceso difcil y complejo, pues se trata de la sustitucin de ciertas pautas
de comportamiento por otras nuevas. Como se conoce, los cambios en las conductas, comportamientos y
todos aquellos elementos relacionados con los modelos mentales que no son ms que parte del universo
subjetivo o espiritual de las personas resultan ser lentos, graduales.
No obstante, facilitar el cambio es la razn de ser de la direccin contempornea y, sobre todo,
obtener beneficios econmicos, sociales y psicolgicos apreciables como resultado de una adecuada
implementacin del mismo.
Todo proceso de Cambio Organizacional y, en particular, el Perfeccionamiento Empresarial tendr
que vencer algunas manifestaciones de resistencia, en muchos casos provocada por la cultura que se ha
creado en nuestras organizaciones. Algunas de las ms importantes manifestaciones de resistencia que se
pueden apreciar en la actualidad son las siguientes:
Apego a los reglamentos, normas e instrucciones: Se parte del criterio de que lo que se debe
hacer es lo que est establecido y normado, lo cual no deja espacio a la iniciativa y la creatividad. Se
impone la regla por encima de la razn. Detrs de ello se esconde la incapacidad, la ineficiencia, la
burocracia, la intolerancia, la inercia, la inmovilidad y hasta la vagancia. Podra ser innumerable la
cantidad de ejemplos que se encuentran a diario donde le dicen: Compaero, usted tiene la razn,
pero es que est establecido.... Hay que partir del criterio de que las normas vigentes sean las necesarias, solamente las imprescindiblemente tiles para el buen funcionamiento de la organizacin.
Dudas acerca de la necesidad del cambio: Cuando se trata de imponer el cambio por algn nivel de
direccin superior sin que medie informacin, explicacin o un intercambio de ideas, violando las
dimensiones y las reglas del cambio. Todo individuo debe recibir, entender y aceptar, para despus
aplicar y, por ltimo, retroalimentar. Cuando sto no se logra, proporciona dudas y cuestionamientos
acerca de la necesidad del cambio.
Actitudes moralistas: Es una forma de resistirse al cambio apelando, muchas veces, a infundados y
supuestos valores morales que, en definitiva, lo que hacen es ocultar realidades: No nos educaron de
esa forma..., Nuestra moral no nos permite.... Se dice una cosa, cuando la realidad es otra.
Intentos por ridiculizarlo: Los que se resisten al cambio buscan en ocasiones todas las traquimaas
a su alcance para decir que el cambio no sirve, que no va a dar resultados, que no estamos preparados,
que nos falta experiencia, que ser un error, etctera.
Someter la propuesta a la aprobacin de muchos niveles: Esta forma de resistencia al cambio es
muy frecuente, pues cuando hay que hacer algo y no se quiere hacer, se dilata todo el tiempo sometiendo la propuesta a no se sabe cuntos niveles.
Solicitud de ms informacin: Una forma de dilatar el cambio es sta tambin. Puede que la informacin que se solicite no sea importante, sea muy difcil de obtener o, ms an, que no exista la posibilidad de obtenerla. Pero cumple el cometido: todo eso obliga a esperar.
59
Fomento de la espera: La frase clsica es: Te avisaremos.... Las propuestas se engavetan y no existe
respuesta.
Posponer su estudio para cuando se tenga ms tiempo: Aunque el cambio que se vaya a
desarrollar en ese momento sea lo importante e, incluso, lo urgente, el tiempo se consume por el
trabajo operativo y rutinario. Escasea el tiempo por su mala utilizacin.
Recordar con nostalgia el pasado: Muchas veces esta resistencia se manifiesta mediante expresiones que recuerdan el pasado para evitar proyectar el futuro, definir la visin a mediano o
largo plazos. Como esto es algo que resulta engorroso, se trata de esquivar con expresiones clsicas: Cuando estaba Fulano..., En tiempos de... y otras similares.
Actitudes conformistas y de silencio: Tratar de que todo siga como est, no buscarse problemas, evitar dar criterios ni en favor ni en contra, son manifestaciones de este tipo de resistencia.
En esencia, lo que subyace es que la inercia manda el comportamiento.
Dudar acerca de la materializacin del cambio: Frases tales como: Eso no se puede hacer,
No tenemos recursos o Eso es muy difcil, son manifestaciones de este tipo de resistencia, que
no es ms que una forma de poner peros a la materializacin del cambio, pues en la mayora de
los casos carecen de fundamentacin.
Enfatizar en los aspectos negativos: Se sabe que todo cambio tiene aspectos positivos y negativos. Sin embargo, este tipo de resistencia se manifiesta en expresiones o conductas pesimistas. Al
no hacerse esfuerzo positivo, todo se ve como imposible y se infieren de antemano los malos
resultados: Si eso se hace ser un desastre porque...
Desacreditar a los promotores del cambio: Son variadas las formas que se emplean para
desacreditar a los agentes del cambio, que en una organizacin suele ser la alta direccin. En este
tipo de resistencia, las manifestaciones ms frecuentes son: No tienen preparacin para eso,
Les falta experiencia, son muy jvenes o No es... (economista, ingeniero, mdico, profesional,
universitario, etc.).
Exagerar las limitaciones actuales: Este tipo de resistencia es, quizs, una de las ms utilizadas por aquellos que no quieren o no les interesa cambiar en la actualidad. Cuando no se quiere
emprender algo nuevo, cambiar de paradigma, innovar o resolver creativamente problemas existentes que demandan esfuerzo, tenacidad, perseverancia y sacrificio personal, es comn que se
apele a las limitaciones actuales: El Perodo Especial..., El bloqueo..., etc. Se alude a factores
externos cuando, en realidad, son factores internos y, por dems, subjetivos los que inciden:
aquellos asociados al bloqueo mental, culpando injustamente para ocultar errores.
Diferencia entre lo que se dice y lo que se hace: Es un tipo de resistencia muy sutil y daina,
pues es difcil de identificar. Se refiere a personas que se manifiestan abiertamente en favor del
cambio de palabra, pero no de hecho. En ocasiones este tipo de conducta obedece a una especie
de doble moral, as como a falta de ejemplo personal.
Encubrirse en terceros: Este tipo de resistencia tambin es muy sutil. Se refiere a conductas que
aparentemente estn en favor del cambio, pero apelan a frases como stas para manifestar sus
dudas acerca del mismo: Me preocupa lo que va a pensar el Ministro de sto, Este tipo de cosas
a Fulano no le gusta escucharlas, No le toquen ese tema, porque puede estallar, etc. Escondida
en un manto consejeril, aluden a terceros que, en la mayora de los casos, jams se han manifestado en contra de determinado tema, ni se oponen a ese tipo de cambio en realidad.
60
6. EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL EN EL MINFAR: EXPERIENCIA EXITOSA

DE CAMBIO EN CUBA
Una de las experiencias ms exitosas de implementacin del Cambio Organizacional en Cuba ha sido,
sin dudas, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial aplicado en diversas organizaciones del MINFAR.
Segn los dirigentes y especialistas que participaron en este proceso como promotores y facilitadores del
cambio, los factores que de forma ms significativa influyeron en el xito fueron:13
Estudio integral: Se destaca la importancia del anlisis integral de la organizacin vista como un
sistema. La utilizacin del diagnstico se evidencia como premisa decisiva en el proceso de cambio,
pues mediante este instrumento se ponen de manifiesto los principales problemas e insuficiencias que
se confrontan, as como aquellos procesos y funciones que no presentan dificultades en su ejcucin. De
esta forma, el diagnstico se convierte en factor clave para la definicin de la necesidad y la orientacin
del cambio.
Participacin de dolientes en el problema: El doliente, el cual no es ms que el involucrado
en el proceso de cambio, debe tener amplia participacin. Anteriormente se abordaba la participacin
como una de las dimensiones bsicas en el aseguramiento del cambio. Si los implicados en el mismo no
participan en l, las resistencias se elevan, los procesos se estancan y, lo que es ms importante, se
pierde la posibilidad de aprovechar todo su potencial creativo. Para eso es necesario desplegar los
procesos de comunicacin y hacer uso efectivo de la tcnica de mxima informacin.
Voluntad de las organizaciones para acometer el cambio: Se parte del criterio de que el cambio
slo es posible en aquellas organizaciones donde existe voluntad para acometerlo. Los primeros que
deben demostrar esta voluntad son los dirigentes del cambio con su actitud diaria e inculcar al resto de
los implicados esta voluntad mediante la explicacin de la necesidad del cambio y los resultados que se
podrn obtener.
No imponer nada: El cambio no puede imponerse. Sin embargo, s se puede guiar. Para ello, es
necesario convencer a la gente de su necesidad y explicar bien a todos qu se hace, cmo, cundo, para
qu y por qu se acomete el cambio.
Estimular la capacidad de renovarse: Enfrentar un proceso de cambio presupone la renovacin
constante, tanto en los procesos y los sistemas como, y muy especialmente, en las conductas y actitudes
de las personas involucradas. El ejercicio constante de la creatividad en la solucin de los problemas
tiene que ver con esto, as como la adecuada proyeccin e implementacin del cambio con un enfoque participativo. La capacidad de renovacin slo se estimula en la confrontacin de ideas, as
como en la aplicacin de mecanismos que involucren a todos en la bsqueda de soluciones creativas
a los problemas.
Necesidad de administrar no slo productivamente, sino econmicamente: El proceso de cambio y sus resultados se deben evaluar econmica y financieramente: cmo se recuperan las inversiones
de recursos y esfuerzos desplegados en el cambio; cules beneficios se han obtenido; qu costo se ha
incurrido en su implementacin. La evaluacin de la efectividad del cambio debe pasar necesariamente
por esta etapa.
13
CASAS REGUEIRO, JULIO: A problemas viejos, soluciones nuevas, Editora Poltica, La Habana, 1990, pp. 16-27.
61
Autoridad del dirigente del cambio: Para garantizar la rapidez en la toma de decisiones y ejecucin
de las acciones asociadas con la implementacin del cambio, el dirigente del cambio debe estar impuesto
de la autoridad necesaria. Esta autoridad no slo puede ser formal. Tiene que basarse tambin en el
ejemplo. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial en el MINFAR se apoya en dos preceptos bsicos
recogidos en el Manual para administradores de fbricas del Ministerio de Industrias, editado en el
perdo en que el Comandante Ernesto Che Guevara ocupaba el cargo de Ministro, donde se dice que el
buen administrador debe tener dos cualidades importantsimas: primero, un buen dirigente debe y tiene
que ser un conjunto de buenos hbitos administrativos y alta conciencia revolucionaria; y segundo, un
buen administrador debe predicar constantemente con el mejor ejemplo.14
Lo verdaderamente importante en el Cambio Organizacional no consiste en el cambio de tecnologas,
estructuras o procesos, sino en el cambio del modelo mental, en la introduccin de nuevas formas de
pensar para que la organizacin pueda llegar a ser competente en algo. En este proceso resulta decisivo
que se consolide la filosofa ex-ante de creer para ver, aspecto que resulta difcil de lograr teniendo en
cuenta que la filosofa pragmtica de ver para creer est bastante consolidada en la mentalidad de
todos.
Hacia dentro de la organizacin, comenta el especialista E. Deming: los procesos de cambio continuo conllevan transformaciones articuladas de tecnologas fsicas y organizacionales, descansando en una nueva gestin de
recursos humanos. Al permitir difundir los procesos de cambio hacia toda la organizacin, termina dotndolos
de integralidad y globalidad.15
El cambio, ante todo, tiene que ocurrir en la gente, para que despus se manifieste en las organizaciones. Este es un principio que no puede violarse en el cambio. Los directivos no pueden dictar a los
individuos las transformaciones que deben acometer, aunque s estn obligados a guiar estas transformaciones.
14
15
PREZ BETANCOURT, A., R. MOYA y B. GONZLEZ: Cacera de errores, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1990, p. 213.
DEMING, E.: Calidad, productividad y competitividad. La solucin de la crisis, Editora Daz de Santos, Madrid, 1989, p. 11.
62
CAPTULO V
LA CONSULTORA DE PROCESOS, FACILITADORA

DEL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
MSC. DAYMA ECHEVARRA LEN
MSC. SILVIA GARCA GARCA
ANTECEDENTES DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
esde 1998 se ha comenzado a aplicar en el sistema empresarial cubano un proceso de cambio, que toma la
experiencia de su aplicacin del sistema empresarial de las FAR y se ha impulsado por los planteamientos
realizados en el V Congreso del PCC. Este nuevo modelo de cambio tiene, entre sus premisas fundamentales, el logro
de la competitividad empresarial para poder insertarse con xito tanto en el mercado interno como externo.
En primer lugar, se elabor una propuesta de lo que seran las bases del Perfeccionamiento Empresarial, sistematizando la experiencia del sistema empresarial de las FAR en su aplicacin y asesorados por
profesores del Sistema de Educacin Superior. Este documento fue estudiado y debatido por especialistas de
diferentes ramas, as como por directores y funcionarios de varias empresas y ministerios. Como resultado
qued elaborado el documento denominado Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial...,1 recogido en el Decreto Ley No. 187.
En ese Decreto Ley se precisa la creacin del Grupo Gubernamental para el Perfeccionamiento Empresarial, como rector del proceso, y del Grupo Ejecutivo del Perfeccionamiento Empresarial
adscripto al Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros que auxilia al Grupo Gubernamental en el
cumplimiento de sus funciones.
En las Bases Generales se definen, adems, las condiciones fundamentales para que la empresa pueda
comenzar el proceso, las cuales deben estar certificadas por los ministerios ramales. Ellas son:
a) Contabilidad que refleje los hechos econmicos.
b) Existencia del Mercado para vender las producciones.
c) Garanta de los aseguramientos necesarios a la produccin.
El Ministerio de Finanzas y Precios debe certificar la Contabilidad.
Estas tres condiciones bsicas suponen un anlisis de la empresa, tanto hacia lo interno como
hacia su entorno. El nfasis en la contabilidad certificada, busca minimizar los riesgos en aquellas
empresas que comiencen el proceso.
La necesidad de un mercado seguro es otra de las condiciones, que reconoce la importancia del
papel del mercado y lleva implcito uno de los objetivos centrales del proceso: ser competitivos.
Aunque la garanta de los aseguramientos necesarios pareciera una condicin elemental, obliga
al anlisis objetivo de las condiciones de la empresa para enfrentar el proceso, etapa que no
1
GRUPO NACIONAL DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL: Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial en la empresa estatal cubana, Centro
Internacional de La Habana, 1999.
77
DAYMA ECHEVARRA LEN Y SILVIA GARCA GARCA
siempre fue bien atendida en los procesos de cambio que anteriormente experiment el sistema
empresarial.
El citado documento establece la organizacin del proceso mediante pasos que las empresas deben cumplir y proponer a niveles superiores. Su secuencia conforma la metodologa para llevar adelante el cambio
planeado, en un perodo dado.
Estas etapas2 buscan reflejar el proceso dentro de la organizacin de forma integral y con una secuencia
mantenida en el tiempo, para lograr el objetivo de constituirse como un proceso de mejora continua; por ello,
en la prctica muchas veces se solapan. Tambin constituye un modelo de planeacin del cambio.
De forma grfica podra resumirse en lo siguiente:
CAPACITACIN
Preparacin para el cambio
Involucracin.
Comprensin de la
necesidad de cambio
DIAGNSTICO
a) Listado de problemas
b) Situacin actual por subsistemas
Conocimiento
de las reas que se
perfeccionarn
Revisin del Diagnstico por

los niveles superiores.
Paso al Expediente
Anlisis y
control
EXPEDIENTE
Diseo de sistemas de trabajos
para lograr la situacin deseada
Diseo de
Sistemas de
Trabajo
Anlisis y
control
Revisin del Expediente por

los niveles superiores.
Paso a la implementacin
SUPERVISIN Y AJUSTE DE LOS SISTEMAS DISEADOS
Op. cit., p. 6.
78
S
O
L
U
C
I
N
D
E
P
R
O
B
L
E
M
A
S
LA CONSULTORA DE PROCESOS, FACILITADORA DEL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
Para recoger la informacin y realizar los diseos de los sistemas propuestos, se proponen 16 subsistemas,3
los cuales abordan aspectos esenciales en la actividad empresarial de forma integral y sistmica.
Estas esferas de actividad tratan de suplir los vacos respecto a reas que no se haban tratado con
anterioridad en los sistemas de direccin empresarial diseados, como es el caso de los mtodos y estilos
de direccin, la gestin de la calidad, aspectos dentro de la organizacin del trabajo (los balances de
carga y capacidad), los diferentes subsistemas econmicos, el control interno, la informacin que se
procesa y la mercadotecnia.
Esta metodologa, adems de tocar aspectos medulares del desempeo de la empresa, permite, a su
vez, homogeneizar las salidas de informacin y los puntos claves para el desarrollo del nuevo sistema.
Hasta junio del 2000, este proceso abarcaba 1 418 empresas de 14 OACE, que representan el 80 % del
total de empresas, aunque slo 19 de ellas estn implementando el nuevo sistema.4
2. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO DEL CONSULTOR DENTRO DE LOS PROCESOS

DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
Los procesos de consultora tienen el objetivo de facilitar cambios en las organizaciones que ayuden
al mejor desempeo de la empresa, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo. Tienen,
adems, la caracterstica de transmitir conocimientos, pues buscan la creacin y entrenamiento de capacidades en los grupos de trabajo para que, una vez terminado el proceso consultivo, la organizacin pueda
por s misma, enfrentar los cambios y redisearse en los casos necesarios.
En este sentido, el papel del consultor se encuentra estrechamente relacionado con las demandas del
cliente y debe proponer un proceso bien estructurado que sirva de gua a los cambios esperados, pero a la
vez, lo suficientemente flexible como para redisearse si la situacin as lo demanda. Para ello, la formacin generalista del consultor puede ayudar a la facilitacin de los procesos y a la bsqueda de brechas
por donde continuar el proceso de cambio.5 Las formas de ponerlas en prctica, son mltiples y pueden
variar entre un consultor y otro, en dependencia de su experiencia y experticidad en temas especficos.
La elevacin de resultados cuantificables de la organizacin es un hecho contundente y probado para
calificar el xito o no de un proceso de consultora, pero no siempre puede ser medido por esta va. Otros
criterios de xito se relacionan con el cumplimiento de los resultados esperados y la satisfaccin de las
expectativas del cliente, representado casi siempre por la alta direccin de la organizacin.
Los documentos rectores del Perfeccionamiento Empresarial recomiendan la formacin de un grupo
de consultores internos que centren la actividad en la organizacin, adems de la intervencin de consultores externos. Estos ltimos, con sus tcnicas y herramientas, pueden contribuir a un anlisis ms objetivo y neutral de la organizacin. Adems, la prctica de los consultores en los ltimos diez aos, acredita su
confianza y seriedad en la facilitacin de procesos de cambios organizacionales.
3
Ellos son: Organizacin General; Mtodos y Estilos de Direccin; Organizacin de la Produccin y los Servicios; Gestin de la Calidad;
Organizacin y Normacin del Trabajo; Poltica Laboral y Salarial; Contabilidad; Costos; Control Interno; Relaciones Financieras; Planificacin;
Contratacin Econmica; Informacin Interna; Precios; Atencin al Hombre; Mercadotecnia.
LAGE, CARLOS: Reunin de Directores de Empresa en proceso de Perfeccionamiento Empresarial, Centro de Convenciones Pedaggicas, 12 de
junio del 2000, p. 12.
GONZLEZ LAREDO: Captulo IV: La Consultora Organizacional-Gerencial y el consultor, en: COLECTIVO DE AUTORES: Consultora Gerencial y
Cambio Organizacional. Una contribucin al Perfeccionamiento Empresarial, t. I, CEEC-UH, 1999, pp. 90-107.
79
Por ello, es frecuente la intervencin de consultores externos en las diferentes etapas del Perfeccionamiento dentro de la organizacin, es decir, en la capacitacin, diagnstico y elaboracin del Expediente.
Existen varias situaciones ante las que, por su frecuencia, el consultor debe mantenerse alerta para
contribuir al buen desarrollo del proceso dentro de la organizacin. A continuacin se recogen algunas
recomendaciones al respecto:
En la aplicacin de la metodologa contemplada por el Perfeccionamiento, el consultor debe ser lo
suficientemente flexible para adecuar cada pregunta o diseo a las caractersticas de cada organizacin
y realizar de forma efectiva un diagnstico y el diseo de los sistemas ms convenientes para la empresa
en cuestin. Con este objetivo, utilizar tcnicas y herramientas apropiadas, segn el caso.
Uno de los principales peligros radica en convertir el Diagnstico y el Expediente en un fin en s mismo.
El consultor debe influir para que la organizacin y todos los organismos implicados en el proceso lo
perciban como un continuo de cambios encaminados al aumento de la eficiencia y la competitividad
empresarial y no como un conjunto de modificaciones superficiales. El grado de autonoma relativa que
tenga la empresa para proponer cambios, puede influir de forma favorable en el desarrollo de un
proceso exitoso.
Uno de los aspectos claves para lograr el xito en los procesos de consultora es la participacin activa
de todos los implicados en los procesos de cambio. Esto contribuye a mantener los logros alcanzados y
sentar las bases para que la organizacin sea capaz de automejorarse.
El Perfeccionamiento Empresarial expresa en sus Bases la necesidad de realizar un proceso participativo
con el propsito de aprovechar todos los criterios de los implicados, e involucrarlos, as como crear un
compromiso con el proceso. El consultor de procesos debe lograr un equilibrio entre los problemas
planteados en aquellos subsistemas que tocan ms de cerca los intereses de los trabajadores y aquellos
de caractersticas ms tcnicas.
En el caso del Expediente, con excepcin del diseo de las formas de participacin en la toma de
decisiones, el trabajo de los especialistas en cada tema puede representar la principal fuente de informacin, para luego ser validado por el Consejo de Direccin.
En el Perfeccionamiento Empresarial, la formacin de un grupo de consultores internos es muy importante para facilitar el trabajo. Este grupo ser el primer receptor de la transferencia de conocimientos
y tcnicas y se entrenar para generar en ellos la capacidad de cambio. El consultor debe hacer nfasis
en la preparacin de este grupo y no limitar su actividad en funcin de la operatividad.
El patrocinio es una de las variables decisivas en los procesos de consultora. El apoyo y sustento de la
actividad consultiva tiene, entre sus catalizadores, esta caracterstica, fundamentalmente reflejada a
partir del director general o jefe mximo dentro de la organizacin que solicita el servicio.
En el caso de las consultoras en el Perfeccionamiento, el patrocinio tambin es decisivo para el xito
del proceso. El consultor debe estar preparado para enfrentar diferentes comportamientos frecuentes
en cualquier empresa del mundo inmersa en un proceso de consultora. De forma general, se manifiestan tres tipos de comportamientos relacionados con el patrocinio:
a) Directores que toman el proceso como una tarea y por lo tanto todas las acciones que de l se
derivan.
80
b) Directores que comienzan patrocinando el proceso e incluso aparentemente se mantienen como tal,
pero al recibir la informacin tanto diagnstica como de diseo sienten que los resultados no
concuerdan con su realidad y comienzan a solicitar ajustes y modificaciones de los resultados,
convirtindose as en obstaculizadores del proceso de cambio.
c) El proceso de cambio es, por lo general lento y requiere constantes modificaciones. Por ello, sus
principales resultados no se observan en el corto plazo. Esta razn hace que, en ocasiones, los
patrocinadores del proceso pierdan confianza en el mismo.
Dentro del proceso de Perfeccionamiento Empresarial se insiste en la necesidad de reconocer y tener en
cuenta el carcter sistmico de la organizacin, que est en constante intercambio con el entorno, en el
cual se inserta. De forma similar ocurre con el enfoque de procesos de la organizacin que permite
conocer los flujos de trabajo de la misma, as como situar los cuellos de botella y debilidades segn el
proceso. Ambas perspectivas ayudan a la organizacin a percibirse a s misma como un conjunto de
relaciones sociales, en constante interaccin, en la bsqueda de realizar su misin y lograr los objetivos
esperados en el corto, mediano y largo plazos; y no como la suma de sus departamentos.
El consultor no puede perder de vista estos enfoques y debe cuidar de que la recogida de informacin
y el diseo de sistemas a partir de 16 Susbsistemas, resulte en una visin de la organizacin como un
sistema, como un todo. Existe un peligro latente y que el consultor debe enfrentar ante la posible
asociacin de algunos Subsistemas con determinados departamentos, por ejemplo: Contabilidad, Relaciones Financieras, Atencin al Hombre, Mercadotecnia, entre otros.
La metodologa prevista para el diagnstico y diseo de sistemas del Expediente, concibe la reiteracin
de informaciones en diferentes subsistemas, lo cual contribuye a la validacin de informacin que por
su importancia es necesaria aclarar. El consultor debe evitar que por esta razn los informes sean
demasiado descriptivos.
Los consultores deben tener en cuenta las caractersticas de cada organizacin y aplicar de forma
flexible y creativa la metodologa, cuidando que se reflejen adecuadamente aspectos del Subsistema
Gerencial y Humano.
La implementacin de las soluciones y cambios dentro de la empresa, es por lo general, un proceso ms
visible dentro de la consultora de procesos, en el cual tanto la empresa como el consultor, determinan
hasta dnde es posible avanzar con las condiciones existentes.6 La puesta en prctica de soluciones, en
ocasiones, es simultnea al proceso de diagnstico, de forma tal que la organizacin las asimila con
menos resistencia y el consultor, a su vez, puede darle seguimiento a sus resultados e incluso modificar
su diseo inicial, as como el ritmo de aplicacin de los cambios.
En el caso de la consultora para el Perfeccionamiento Empresarial, si bien se implementan las soluciones
a los problemas internos detectados en el diagnstico, los sistemas diseados en el Expediente no pueden
comenzar a funcionar hasta que ste no haya sido aprobado por los niveles superiores. Como ya se explic, la aprobacin del Expediente puede demorar meses, y por ello el consultor debe brindar especial
atencin para que no se pierda la continuidad del diseo. Adems, debe centrarse en este proceso desde
su continuidad, es decir, constantes rediseos a partir de resultados parciales, una vez aprobados.7
6
7
GONZLEZ, LAREDO: Op. cit., grfico 8, p. 99.

Segn el informe presentado por el Grupo Nacional de Perfeccionamiento, en junio de 1999, slo 19 empresas tenan aprobado el Expediente,
lo que significa el 1 % del total de empresas del pas.
81
La esencia de este proceso radica en la participacin de los trabajadores, los cuales asesorados muy
de cerca por el consultor externo, pueden convertir el proceso en un verdadero cambio cultural.
Los cronogramas de trabajo y fechas de entrega a nivel de Unin y Ministerio deben responder al
desempeo real de las empresas. Se debe tener en cuenta en este tipo de consultora que el cambio
cultural, de patrones, normas y valores, es uno de los principales elementos para el xito del proceso.
Los cambios estructurales y de sistemas de trabajo por s solos no garantizan los resultados esperados
en cuanto a elevar el nivel de competitividad y eficiencia de la empresa. Por ello, el consultor de procesos y la alta direccin de las organizaciones deben poner todo su empeo para lograr el cambio de
mentalidad.
CONCLUSIONES
De forma general, podra resumirse que el proceso de Perfeccionamiento Empresarial constituye una
oportunidad para el sistema empresarial cubano y un reto para todos sus implicados. Los cambios de
sistemas de trabajo sustentados por el cambio cultural representan un desafo para aquellos que enfrentan
la necesidad de ser eficientes y competitivos, tanto en el mercado interno como externo.
Este cambio no es resultado de un momento coyuntural, sino de una reevaluacin de todos los mecanismos de gestin empresarial implementados en el sector estatal cubano. Como todo cambio organizacional,
ste necesita ser gradual y estar bien planeado, de forma tal que genere el compromiso de todos los que en
l participan.
El consultor de procesos, con su experiencia y experticidad, puede contribuir de forma sustancial a
la facilitacin del proceso. Si bien es cierto que su intervencin en el mismo est limitada por varios
factores, es indudable su aporte en el diagnstico, en la solucin de problemas y en el diseo de sistemas
en las etapas previas a la implementacin.
Las herramientas del consultor de procesos contribuyen al desarrollo de estos sistemas, y puede
incidir en la organizacin por medio de la capacitacin, el asesoramiento, el diseo y la implementacin,
sin dejar de sealar que la mxima responsabilidad con el proceso de Perfeccionamiento es de la empresa,
y que su xito depende en gran medida de la forma en que lo asuma, desarrolle e implemente.
La Cultura Organizacional, aunque no es explcitamente tenida en cuenta dentro de la metodologa
planteada por el Perfeccionamiento, es un factor clave para garantizar un verdadero proceso de cambio. En su identificacin y cambio, el consultor de proceso puede aportar su experiencia a la empresa,
de forma tal que se convierta en una transferencia de conocimientos, para que la organizacin pueda
automejorarse, una vez concluido el diseo, como lo requiere el proceso de mejora continua planteado
por el Perfeccionamiento.
El consultor debe, adems, compartir sus experiencias y sistematizarlas con el objetivo de que stas
se conviertan en tema de anlisis para todos los implicados. El logro de un verdadero proceso de cambio
en el sistema empresarial necesitar del aporte de todos los implicados para que ste se potencie como
alternativa de desarrollo dentro de la empresa cubana.
82
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83
CAPTULO VI
EL FACTOR HUMANO COMO ELEMENTO CLAVE

EN EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO
DR. ROSENDO MORALES GONZLEZ
Profesor Titular. Universidad de La Habana
De acuerdo a la forma aerodinmica de su cuerpo

y a la superficie de sus alas la abeja
no debe volar, pero como no lo sabe,
no solamente vuela, sino que hace
cada da un poco de miel.
AUTOR ANNIMO
INTRODUCCIN
l triunfo de la Revolucin en Cuba, no existan instituciones cientficas que prepararan los cuadros que
el pas necesitaba, ni especialistas calificados capaces de solucionar los problemas que la direccin de
la economa demandaba.
En estas condiciones se comenzaron a desarrollar los primeros esfuerzos encaminados a la direccin
y administracin de la economa, impulsando la creacin masiva de especialistas para todas las esferas de
la sociedad. En 1960, el Che organiz un curso para preparar los cuadros que administraran los centrales
azucareros recin nacionalizados, y ya creado el Ministerio de Industria fund, en 1961, la escuela para
administradores Patricio Lumumba. Esto produjo un notable efecto en la economa industrial, pues
decenas de cuadros se prepararon y calificaron en sus aulas.
En 1962 se cre la Escuela de Economa de la Universidad de La Habana, y se inici todo el
reordenamiento de la enseanza de nivel medio y superior en la especialidad de Economa, desarrollndose institutos y escuelas tcnicas de Economa y Administracin.
Sin embargo, entre 1965 y 1970 se produjo un retroceso en la preparacin y calificacin de cuadros
y especialistas. En 1967 se cancel la carrera de Contador Pblico y la matrcula de estudiantes de los
institutos de Economa se redujo en el curso 1964-1965 en ms del 70 %.
A partir de 1971, comenz un proceso de consolidacin de la organizacin cientfica de la sociedad
y de la economa, que recibe su mximo impulso en 1975 con el I Congreso del PCC.
El Congreso aprob la implantacin de un sistema de direccin de la Economa que formara a la
gente, los preparara y los educara en una nueva conciencia econmica.
84
EL FACTOR HUMANO COMO ELEMENTO CLAVE EN EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO
Con ello, la formacin de cuadros y especialistas se enriqueci de inmediato con la creacin de

escuelas de Direccin de la Economa y la incorporacin de nuevas disciplinas a los planes de estudios
universitarios y de nivel medio.
En estos momentos comienza un proceso encaminado a perfeccionar la gestin de las empresas,
adecuando los sistemas a las particularidades de cada una, lo cual conduce necesariamente a considerar
su activo principal:
LOS RECURSOS HUMANOS

En este captulo se abordan algunos aspectos importantes que se deben tener en cuenta en la atencin a los recursos humanos, y muy especialmente en sus organizaciones empresariales. Son muchos los
problemas a resolver y de una gran complejidad, agravados por la situacin econmica que atraviesa el
pas; no obstante, resulta clave el factor humano como protagonista en la implementacin y desarrollo que
incuestionablemente se producir en el sistema empresarial.
La disciplina, es el elemento esencial para los resultados, las consecuencias y el futuro de cualquier
organizacin, por ello se inicia el captulo con este tema.
La disciplina
Un problema esencial que se debe resolver a corto plazo, para el Perfeccionamiento Empresarial, es
la eliminacin de las indisciplinas. Sin disciplina ninguna organizacin podra alcanzar los objetivos propuestos y mucho menos ser eficiente y obtener xitos.
La disciplina protege al colectivo de la arbitrariedad y de las medidas unilaterales de algunos de sus
miembros, adems, responde a una necesidad fundamental del individuo, pues crea en l un sentimiento
de seguridad que desaparece donde reina el desorden y el caos.
Es imprescindible, en la situacin por la que atraviesan las empresas cubanas, tener en cuenta algunos principios que deben cumplirse para que impere una sana disciplina, as como las acciones a realizar
para lograr su cumplimiento, stos son:
1. Velar para que las normas vigentes tengan un sentido:
Tener en cuenta la evolucin general de las costumbres y los cambios de las actitudes del personal.
Explicar a los trabajadores y discutir con ellos el sentido de las normas aplicables, de forma que la
comprendan.
Procurar que las formas, y en particular el tono de las normas, se correspondan con la mentalidad del personal al que se refieren.
No ordenar o reglamentar ms que el mnimo necesario.
Limitar el nmero de prohibiciones.
Revisar de forma peridica y frecuente las obligaciones y directrices sin temer suprimir todas aquellas que hayan sido superadas.
2. Exigir y obtener que las normas y las instrucciones dadas sean observadas, elaboradas y ejecutadas de
forma racional:
No pedir nunca lo imposible.
El jefe debe someterse a las mismas reglas que impone a los dems (recuerde que el ejemplo del jefe
es contagioso).
85
ROSENDO MORALES GONZLEZ
Satisfacer necesidades y deseos fundamentales del personal.

Confiar en el personal de manera apropiada (reforzando en cada individuo el sentido de la responsabilidad y autodisciplina, base real de la verdadera disciplina).
Neutralizar la accin nefasta de los intrigadores, generadores de conflictos y tensiones (en caso
necesario aislarlos o separarlos, como excepcin recurrir a la sancin, aplicndola con moderacin, justicia y firmeza).
Asumir por parte de los cuadros de direccin, con mesura, tacto y nitidez, su tarea de gua, de
educador, de rbitro y de juez, rodendose de colaboradores directos que en su calidad de jefes,
obren en el mismo sentido.
Cuando en una organizacin impera una sana disciplina, sus efectos inciden con fuerza en el inters
y la satisfaccin en el trabajo; en la confianza en s mismo, independencia y sentido de responsabilidad,
iniciativa, creatividad, visin de conjunto, ambiente jovial y armonizacin de esfuerzos; respeto mutuo,
cooperacin espontnea, puntualidad; estabilidad de resultados y control eficaz. Todo ello aumenta la
eficiencia de la empresa.
El cambio
El cambio es sumamente difcil, pues altera las condiciones que propician la estabilidad, aunque es
un proceso natural y necesario, una forma de vida.
El Perfeccionamiento Empresarial, por ejemplo, es un cambio donde muchas cosas dejarn de ser
como fueron y reaparecern las que hasta ahora no existen. En el caso cubano, y especficamente en las
empresas, es a la vez que complejo, difcil, pues se trata de la sustitucin de ciertas pautas de comportamiento por otras nuevas y como se conoce, los cambios en lo espiritual, en la conciencia, son muy lentos.
No obstante, facilitar el cambio es la razn de ser de la gerencia y sobre todo obtener beneficios
econmicos, sociales y psicolgicos que sean apreciables por sus bajos costos.
El Perfeccionamiento Empresarial, tendr que vencer algunas manifestaciones de resistencia:
Apego a los reglamentos, normas, instrucciones, etctera
Se parte del criterio de que lo que hay que hacer es lo que est establecido y normado, lo cual no deja
espacio a la iniciativa y la creatividad. Se impone la regla por encima de la razn y detrs lo que se
esconde es la incapacidad, ineficiencia, burocracia, la intolerancia, la inercia, la inmovilidad y hasta la
vagancia. Podran ser innumerables la cantidad de ejemplos que uno encuentra a diario, donde le
dicen: Compaero, usted tiene la razn, pero est establecido. Debemos asegurarnos, como ya analizamos en la disciplina, de que las normas vigentes sean las necesariamente tiles para el buen funcionamiento de la empresa.
Dudas acerca de la necesidad del cambio
Cuando se trata de imponer el cambio por algn nivel de direccin superior, sin que medie informacin, explicacin, intercambio de ideas, etctera, violando las reglas de la comunicacin (el individuo
debe recibir-entender-aceptar, para despus aplicar y, por ltimo, retroalimentar). Es lo que proporciona las dudas y los cuestionamientos de la necesidad del cambio.
86
Actitudes moralistas
Es una forma de resistirse al cambio apelando, muchas veces, a infundados y supuestos valores morales
que lo nico que hacen es ocultar realidades.
Intentos por ridiculizarlo
Los que realmente no aceptan el cambio van a buscar todas las traquimaas para decir que no sirve, que
no va a dar resultado, que no estamos preparados o nos falta experiencia, que ser un error, etctera.
Someter la propuesta a la aprobacin de muchos niveles
Esta forma de resistencia al cambio es muy frecuente, pues cuando hay que hacer algo y no se quiere
hacer se dilata todo el tiempo y se somete la propuesta a no se sabe cuntos niveles.
Solicitud de ms informacin
Una forma de dilatar lo ms posible un cambio es sta. Puede que la informacin que se solicite no sea
importante, sea muy difcil obtener o an ms, que no exista, pero todo esto hace esperar.
Fomento de la espera
La frase clsica es: Te avisaremos. Se engavetan las cosas y no existe respuesta.
Posponer su estudio para cuando se tenga ms tiempo
Aunque el cambio que se va a desarrollar en ese momento sea lo importante e incluso lo urgente, el
tiempo nos lo consume el trabajo operativo y de rutina y escasea el tiempo por su mala utilizacin.
Recordar con nostalgia el pasado
Muchas son a veces las expresiones que se utilizan para recordar el pasado y no proyectar el futuro o la
visin hacia un mediano y largo plazos, porque al ser ms difcil se trata de esquivar. La expresin
clsica es: Cuando estaba fulano... y otras similares.
Actitudes conformistas y de silencio
Tratar de que todo siga como est, no buscarse problemas. La inercia manda el comportamiento.
Dudar acerca de la materializacin del cambio
Frases como: Eso no se puede hacer, o No tenemos recursos, Es muy difcil, etctera.
Enfatizar en los efectos negativos
No hacer esfuerzos positivos y verlo todo como imposible al inferir de antemano malos resultados. Si
eso se hace ser un desastre porque....
Desacreditar a los promotores del cambio
Son variadas las formas que se emplean para desacreditar a los agentes del cambio, que en una empresa
no son ms que la alta direccin. Escuchamos con frecuencia frases como: No tienen preparacin para
hacer eso, Les falta experiencia, son muy jvenes o No es (economista, ingeniero, mdico, etc.).
Exagerar las limitaciones actuales
Es sta quizs, en los momentos actuales, una de las manifestaciones de la resistencia al cambio a la que
ms apelan aquellos que no quieren o no les interesa cambiar.
Cuando no se quiere emprender algo nuevo, cambiar de paradigma, innovar o resolver problemas
existentes que exigen esfuerzo, tenacidad y sacrificio entonces apelamos a las limitaciones actuales: El
periodo especial..., El bloqueo.... Se culpa injustamente para ocultar errores.
87
Diferencias entre lo que se dice y lo que se hace

Es una forma de resistencia sutil, muchas veces de doble moral y donde hay carencia del ejemplo personal.
Errores comunes en la conduccin del cambio
Obviar la Cultura Organizacional
Nuestro sistema empresarial y cada empresa en particular, posee una cultura que ha creado a travs del
tiempo y de los aos y que hay que tener muy en cuenta a la hora de hacer cualquier modificacin. En
cada organizacin se hace necesario el estudio de sus particularidades para poder determinar el traje
a la medida. Cuando la Cultura Organizacional se obvia, casi siempre los cambios conducen al fracaso.
Imposicin del cambio
El cambio nunca debe ser impuesto, sino razonado por la organizacin, aplicado con conviccin de
causa-efecto. En muchas ocasiones, el abuso de poder ha impuesto el cambio y como consecuencia los
resultados han sido insatisfactorios.
Creer que la gente tiene que cambiar
La gente no cambia por decreto, sino por convicciones, porque se les gana para el cambio. La organizacin que culpa a sus trabajadores por no querer cambiar, est calificando la incompetencia de la
gerencia, que es la mxima responsable de esta situacin.
Creer que a la gente no le gusta cambiar
No es menos cierto que la persona experimenta dismiles sentimientos por tener que dejar algo que se
tuvo durante algn tiempo, lo cual hace pensar que a la gente no le gusta cambiar.
La realidad es que las personas necesitan cambiar a planos superiores, a xitos que le proporcionen
satisfaccin y es eso lo que la gerencia de una organizacin debe potenciar.
Cambiar demasiadas cosas a la vez
Los cambios deben ser escalonados para que sean asimilados. Tratar de cambiarlo todo a la vez puede
ser un suicidio.
Cambiar muy rpido
Es necesario dar tiempo, para adaptarse a lo que se cambi.
Dar poca informacin
La informacin es una herramienta de primer orden para efectuar cualquier tipo de cambio. Cuando no
se usa o se obvia estamos dando lugar al rumor.
No capacitar al personal para el cambio
Todo el personal tiene que prepararse de acuerdo al cambio que se vaya a introducir, es un error
pensar que los cambios se pueden efectuar sin preparacin. Se conocen muchos fracasos por el solo
hecho de haberlo olvidado.
No comprometer a los implicados en el cambio
Los implicados son de suma importancia en el cambio, pues los mismos pueden frenar, retardar, impedir o ayudar a llevar al xito cualquier decisin.
No considerar las necesidades humanas
Toda organizacin est abocada a obtener resultados para la sociedad, para la propia organizacin y
para los trabajadores, donde stos resuelvan sus necesidades humanas desde las primarias hasta las
de autorrealizacin.
88
Satisfacer los derechos naturales de los seres humanos, ser tratados con respeto, tener sus propios valores, expresar sus ideas, deseos y sentimientos de manera apropiada y directa, es esencial.
No cuidar los costos del cambio ni enfatizar en sus beneficios
El cambio apreciado es aquel donde los beneficios econmicos, sociales y psicolgicos son superiores
a los costos. Por lo que es de vital importancia cuidar los costos del cambio.
En Cuba, el sistema empresarial se ver sometido, ahora y en los prximos aos, a muchos cambios,
por lo tanto se deber ampliar la informacin a todos los implicados en razones, beneficios y riesgos.
Escuchar, preguntar y consultar ideas y sugerencias nuevas ser tarea de la gerencia, mxima responsable
para ganar el apoyo de los ejecutantes.
Hay que cuestionar viejos modos de pensar y de hacer, y para reemplazarlos es clave la cooperacin,
el trabajo en equipo, extraer nuevas conexiones entre los problemas, las oportunidades y las soluciones.
En fin, el cambio debe lograr una organizacin de alto rendimiento y de alto compromiso.
Es necesario arraigar profundamente la creencia de que debe haber mejoramiento continuo en la
mentalidad de todos. Ser bastante bueno ya no basta, es necesario ser mejores. Cambiemos el sistema
gerencial de autoridad-obediencia por involucramiento-participacin-compromiso.
El clima de trabajo de los equipos de direccin
Para que el Perfeccionamiento Empresarial obtenga los xitos que se esperan de l, es necesario
realizar una profunda labor con el objetivo de cambiar el clima de trabajo existente en muchas empresas,
en su equipo de direccin y otros equipos de trabajo.
Se necesitan equipos de direccin en los cuales sus miembros sean abiertos y francos en sus relaciones interpersonales, expresen sus sentimientos en relacin con otros en forma abierta y sin ofensas.
Se deben eliminar aquellas reglas, procedimientos o tradiciones que impidan un trabajo efectivo de
equipo. Con las excesivas reglamentaciones metodolgicas, slo se congela la iniciativa innovadora, limitando las acciones.
Es importante lograr que se esfuercen mutuamente, reaccionen cuando un individuo cometa un error
y los miembros ms capaces dediquen sus energas a ayudar a sus compaeros de menor experiencia o
capacidad, desarrollando un alto nivel de apoyo.
Tratar abiertamente en el equipo aquellos asuntos difciles e incmodos; confrontar los conflictos
dentro del equipo; permitir manifestar su desacuerdo con el jefe cada vez que sea necesario y oportuno, es
la forma de atacar abierta y directamente los problemas y no evitarlos. Sentir que pueden intentar nuevas
cosas y que en caso de fracasar, an cuenten con el apoyo de los dems. En sntesis, que el equipo refuerce
y estimule positivamente la toma de riesgos y de decisiones.
Por otro lado, trabajar en los valores individuales, dedicando tiempo a examinar las causas y efectos
de esos valores, para determinar aquellos que comparten y los que no, de manera que se refuerce la base
de valores comunes.
Por ltimo, invertir la suficiente energa en mejorar las relaciones del equipo, para que el sentido de
pertenencia y de sinergia impulse a superar obstculos.
89
Por ello considero que el Perfeccionamiento Empresarial no puede ser una cuestin tcnica y de
procedimientos, sino donde el factor recursos humanos sea lo determinante, para lo cual hay que crear un
verdadero clima de trabajo en equipo.
La artritis organizacional
Al igual que las personas, las organizaciones tambin se enferman y necesitan curarse para no perecer.
Las enfermedades presentes en algunas de nuestras empresas tienen mdicos para atenderse, as
como medicinas para curarse, recursos, sobre todo los humanos, medios y tcnicas. Ese potencial debe
ser empleado correctamente en el Diagnstico, que como analizaremos, hay que hacerle a cada empresa
recetndole los medicamentos que correspondan.
Estas enfermedades, aunque en diferentes estadios, pueden, deben y tienen que curarse porque nuestro sistema social, econmico y poltico es una garanta para ello.
Algunas de las enfermedades

1. Escaso anlisis interno
Existe la actitud de intercambiar culpas ante los problemas y ver fuera de la organizacin, la identificacin y solucin de los mismos.
Todos conocemos los efectos criminales del bloqueo, las causas y significacin del derrumbe del
socialismo en la Unin Sovitica y pases del Este; del periodo especial en toda su magnitud. Y todo ello
tiene una incidencia tremenda en la realidad del pas, pero lo que no podemos y es lo que hacemos en
muchas ocasiones, es culpar y escudarnos en esa problemtica tan evidente y an presente, para justificar la existencia de muchos problemas que nada tienen que ver con ello, y s con el anlisis interno en el
seno de la organizacin.
Por otro lado, y no pocas veces, se buscan las deficiencias en ministerios, en organismos superiores,
en leyes, en decisiones nacionales, etctera. Y aunque no se descarta que en realidad puedan tener alguna
incidencia, es una forma sutil de justificar la incapacidad de una empresa para hacer todo lo que deba y
poda con el fin de ser eficiente y exitosa.
Depende del periodo especial lo siguiente?
La disciplina econmica, financiera o contable.
La planificacin, organizacin y control de los recursos asignados.
El amor y el inters por el trabajo.
La eficiencia y la calidad en lo que se hace.
El trato, la cortesa, las relaciones humanas.
Promover que los trabajadores den lo mejor de s.
Promover que se desarrollen compromisos con los objetivos centrales de la organizacin.
Patrocinar el cambio y apoyar y desarrollar estrategias para ello.
Aprender a explicar y dar razones de por qu estn sucediendo las cosas.
Desarrollar eficientes relaciones internas entre todas las reas de la organizacin.
90
En fin, stas y muchas otras cuestiones esenciales para el buen funcionamiento de las empresas
dependen en ms del 70 % de su direccin y de sus trabajadores internamente.
2. Falta de preparacin gerencial
El nivel educacional de los cuadros y trabajadores de las empresas cubanas es de los ms altos del
mundo, as como su preparacin tcnica. Sin embargo, la calificacin gerencial para dirigir con eficiencia
y calidad los procesos productivos y de servicios es deficiente.
Lo que tiene lugar en el mundo de hoy, originado en el campo de la revolucin cientfico-tcnica, en
la electrnica, en la informtica, en la direccin, en las comunicaciones, etc., hace necesario generar una
nueva forma de pensar orientada hacia la gerencia por el mejoramiento de los procesos y desarrollo de
estrategias que garanticen el perfeccionamiento continuo, involucrando a las personas de todos los niveles
de la jerarqua empresarial.
Como resultado de esta formacin, se obtendr que cada uno se responsabilice con su destino, se
abra a la colaboracin, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los de la institucin, comprenda y
acepte a la gente y libere sus capacidades, de tal modo que los equipos y las organizaciones aumenten la
productividad en forma creativa.
3. Deficiente trabajo en equipo
Se ha demostrado que las nuevas y complejas tareas que enfrenta cualquier organizacin demandan
una alta participacin de todos en todo y que para lograr los cambios esperados una va importante es el
trabajo en equipo.
Todos coincidimos en la necesidad de trabajar en equipos, sin embargo resulta muy difcil lograrlo,
sin que afloren en principio, incomprensiones, inhibiciones, desconfianza, en fin, actitudes que nos desvan del objetivo trazado.
La ventaja, no vista todava en muchas empresas, del trabajo en equipo es que le permita a sus
miembros ser parte activa del proceso de direccin que se desarrolla en la organizacin, es una
forma de potenciar al factor humano. Entrenar a los miembros de la organizacin en el trabajo en
equipos, contribuir a elevar los valores humanos en el trabajo y potenciar los rendimientos de
cualquier empresa.
4. Todo se prepara para lograr un mximo de control
Nuestras empresas tienen que deshacerse de la inspeccin rutinaria. Hay que hacerlo bien la primera
vez, hacerlo bien siempre y prevenir los defectos.
El control revela la efectividad del trabajo desarrollado (planificacin, organizacin y direccin),
adems de responder a tiempo y con eficacia a las desviaciones sufridas en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, debiendo ser veraz y agudo, dinmico y previsor, estimulante y educativo y con carcter
democrtico.
Es necesario que el control no produzca en la gente una impresin desagradable, un atentado a su
dignidad personal. Hay que evitar el control con DESCONFIANZA, buscar faltas de una manera pedante,
mezquina o para sacar provecho y beneficiarse.
91
Sin embargo, los problemas de control siguen siendo una enfermedad no curada en algunas de nuestras empresas, y por eso es urgente:
Controlar con objetividad, sin prejuicios o ideas preconcebidas.
Controlar honestamente. Que todos se hallen prevenidos de la existencia del mecanismo del control.
Controlar con sensatez. No querer examinar todos los detalles, apreciar lo importante, lo esencial.
Controlar con espritu constructivo. El control bien hecho incita al personal a la autocrtica y al
autocontrol, base de la verdadera disciplina. Refuerza la confianza y el sentido de la responsabilidad.
La finalidad del control es mejorar a la organizacin, motivar al hombre, encontrar los errores y
rectificarlos, avanzar, buscar los mejores resultados, en fin alcanzar los objetivos propuestos y triunfar.
El controlador debe ser natural, atento, abierto, jovial, confiado, interesado, reflexivo, modesto, agradecido, benevolente y disciplinado, abstenindose de apreciaciones absolutas, de opiniones esquemticas, de generalizaciones prematuras.
El que controla debe esforzarse siempre por comprender el por qu de tal o cual comportamiento, de
tal o cual actitud. El control bien comprendido es a la empresa lo que el oxgeno al cuerpo.
5. Excesiva estructuracin y reglamentacin
La excesiva estructuracin y reglamentacin es un problema complejo y difcil por muchas razones,
objetivas y subjetivas. El Perfeccionamiento Empresarial que recin comienza debe ver a la organizacin
como flujo de trabajo y no como complejo de niveles jerrquicos, utilizar pocos niveles de mando y s
muchos niveles de igualdad que se centren ms en la facilitacin de procesos como mtodos para dirigir
personas.
Para sanar estas enfermedades es necesario mantener la mente abierta y romper paradigmas propios;
tener intuicin, valor, perseverancia y deseo intenso de visin de futuro. Los que no confen en esto, slo
podrn explicar el xito en trminos de suerte, y sta es, al decir de Pablo Neruda: El pretexto de los
fracasados.
CONDICIONES DE COMPETENCIA QUE SON NECESARIAS CREAR EN LOS COLECTIVOS

Crear condiciones de competencia en cada colectivo laboral ser tarea de primer orden para la
direccin a todos los niveles.
Condiciones de competencia (trabajador y equipos)
Capaces de hacer frente a emergencias, conflictos o crisis. Ambiciosos en el sentido de metas altas,
exigentes consigo mismo.
Adaptarse a situaciones nuevas y cambiantes.
Juicio, sentido comn y de responsabilidad, de acuerdo con la misin que se le asigna.
Paciente, corts, buena escucha, capaz de ponerse en el lugar de su oponente.
Inquisitivo, con capacidad de anlisis.
Mente activa, escrutadora, con seriedad de perfeccionamiento y bsqueda de los medios para ello.
Capaz de entender y seguir instrucciones, razonable, racional y realista.
92
Consecuente con lo que se puede dar y con lo que se espera de l.

Con amplia experiencia en las actividades del campo econmico.
Con inteligencia para buscar y hallar nuevas ideas y llevarlas a su aplicacin prctica.
Con fuertes conocimientos tericos de la actividad que desempea.
Pensamiento claro, lgico, conciso y expresin conforme a ello tanto oralmente como por escrito.
Con energa y perseverancia para el trabajo.
Decidido, con confianza en s mismo.
Con talento potencial para promover.
Emocionalmente estable, aun cuando enfrente situaciones personales o laborables difciles, y capaz de
distinguir entre lo de mayor y menor importancia.
Con buena salud y buen porte.
Con temperamento, conductor del grupo y madera de dirigente.
De comunicacin abierta, perspicaz para conocer a los dems, comprensivo de la naturaleza humana.
Estas condiciones que deben primar en cada trabajador y en cada equipo se deben comenzar a
atender y desarrollar de inmediato para que la gente se trate con respeto, sean ellos mismos y tengan sus
propios valores, lo cual generar bienestar, entusiasmo, seguridad, satisfaccin y sentido de solidaridad y
equidad.
Las personas, con independencia de sus polticas, desean invariablemente sentirse bien, en lugar de
mal, sentirse importante, en vez de insignificante y tener una vida con propsito en vez de una existencia
intil. Cuando se le hacen posibles estas cosas, se logra entonces tener su lealtad y cooperacin.
El diagnstico
El diagnstico se inicia buscando, con mucha profundidad, todos los problemas existentes en la
empresa. Para ello se utilizan varias tcnicas y mtodos que a la vez le sirven de capacitacin.
En una de las empresas donde elaboramos el diagnstico encontramos que tenan 183 problemas. A
partir de ello comenzamos un trabajo encaminado a determinar los problemas principales, en este caso
fueron 21, continuamos y seleccionamos de los problemas esenciales 7, y finalizamos con la seleccin de
los tres problemas claves de la empresa.
A estos tres problemas claves le buscamos las consecuencias y manifestaciones que originaban. Este
trabajo dio como resultado que muchos o la inmensa mayora de los 183 problemas originales eran consecuencias y manifestaciones de no haber solucionado el problema clave, y por tanto, no eran problemas.
Esto es de suma importancia por cuanto las consecuencias y manifestaciones de un problema no son
el problema en s. A veces el mismo est oculto, percibindose slo sus consecuencias y manifestaciones y
son estas ltimas las que vemos como problemas, por ello planificamos y ejecutamos un grupo de medidas
para resolver ese problema y el resultado final slo ser que lo aminor, lo aplac o lo resolvi momentneamente y a ms largo plazo vuelve a resurgir y quizs de forma ms daina. Todo esto como resultado de
no haber resuelto el problema clave.
Las empresas cubanas necesitan de un diagnstico profundo, que determine sus problemas claves y
esenciales para poder resolver los mal llamados problemas, los cuales no son ms que consecuencias y
manifestaciones.
93
Nuestros empresarios tienden mucho a ir del sntoma al remedio, debido a lo cual hay desaciertos;
pues lo correcto es ir del sntoma a las causas y de las causas a los remedios.
Un ejemplo fehaciente de lo dicho anteriormente puede ser el problema del robo.
En una empresa que tena un alto ndice de robo, por ser su producto ampliamente demandado, no
diagnosticaron bien el problema y comenzaron a tomar medidas; lo estaban haciendo para eliminar el
robo que era la consecuencia, y no el problema, pues ste era ms profundo y no se vea a simple vista,
estaba oculto.
Tomaron las medidas siguientes:
Ampliar la plantilla de CVP.
Mejorar la guardia obrera.
Terminar la cerca perimetral.
Mejorar la coordinacin con la polica.
Programar nuevas restricciones y prohibiciones.
Registro de vehculos y personas.
Esas y otras medidas aplacaron el problema por un tiempo relativamente breve, pues el robo continu
y ahora en un ambiente desagradable, originado precisamente por las instrucciones prohibitivas y de
restricciones que se tomaron y afectaron a todo el personal.
El problema clave en este caso estaba dado en la falta de disciplina, planificacin, organizacin y
control; desmotivacin hacia el trabajo; deficiente clima organizacional, resistencia al cambio, desinters,
apata e inercia. En fin, todas las cuestiones esenciales que se han analizado anteriormente.
Una vez determinado los problemas esenciales y claves, as como las reas de resultados claves, se
comienza a elaborar los planes de accin a cada uno de ellos.
Elaborar los planes de accin a cada problema es un proceso complejo y difcil, pues se trata del cmo,
para el cual hay que tener una buena dosis de intuicin, imaginacin, previsin y creatividad. En una empresa
nos demoramos una semana elaborando el plan de accin relacionado con la atencin, motivacin y estmulo al
hombre, pues inicialmente se pens que era fcil, pero al profundizar en todas las necesidades del ser humano,
su naturaleza, sus caractersticas, sus propsitos y sus lmites; aceptando la condicin humana como cadena de
conflictos, pero aprecindolos como forjadores del carcter, estmulo para el desarrollo y promotores de cambio y progreso; nos dimos cuenta de la complejidad del problema. Lentamente y con muchas dificultades fueron
apareciendo las acciones a desarrollar y sin exagerar, aparecieron decenas de ellas.
Algo muy interesante fue que muchas de esas acciones nunca las haban pensado y, por supuesto, los
encargados de recursos humanos, capacitacin y cuadros ni se imaginaban que tareas como esas deberan
ser parte de su contenido de trabajo.
La elaboracin de los planes de accin le permiten a la direccin de la empresa valorar y evaluar los
cuadros con ms eficacia y realidad, partiendo de los resultados obtenidos en dichos planes.
En las acciones no debemos apresurar juicios, ni poner trabas. Hay que considerar todos los factores
pensando en lo que podra ser pertinente para tomar una decisin; imaginarse las consecuencias y las
secuelas, es decir, los resultados probables en lo inmediato, corto, mediano y largo plazos; fijar los objetivos, metas y propsitos que nos lleven a soluciones creativas partiendo de las prioridades bsicas o
claves, segn las alternativas, posibilidades y opciones que tengamos.
94
Los conflictos de la empresa

Los conflictos nacieron con la vida y por tanto son parte intrnseca de ella y todo depende de cmo
manejemos el conflicto, si para la destruccin o el caos, si para el progreso, la armona o la felicidad.
En las empresas estn presentes muchos tipos de conflictos, desde los agradables hasta los desagradables, originados por muchas tensiones (presiones econmicas, necesidades reales y artificiales,
hacinamientos, embotellamientos, excesos de compromisos, tirana del reloj, la prisa, etc.) y de no ser
bien tratados y manejados, conducen a la frustracin y a la agresividad con resultados funestos para los
xitos de la empresa.
He podido captar, que muchas de las dificultades existentes en las empresas estn relacionadas con el
mal manejo de los conflictos existentes entre departamentos, personas y organizacin en general.
Es por lo que considero que las gerencias empresariales deberan prestar ms atencin a este asunto
de la siguiente forma:
1. Hay que aceptar la condicin humana como cadena de conflictos aprecindolos como forjadores del
carcter, estmulo para el desarrollo, promotores de cambio y progreso y no como se pretende muchas veces, al eliminarlo por completo, olvidando que el conflicto es parte de la vida.
2. Enfrentar el conflicto ms que evitarlo, no darle salidas extremistas, ni reprimirlo sin resolverlo.
Debemos recordar que querer enterrar un sentimiento es como enterrar a un ser vivo.
3. Cultivar el gusto de vivir, relacionarse, luchar y vencer las dificultades y no ver tragedias donde no las
hay, ni la actitud egosta de yo todo, yo tengo que ganar.
4. No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente: aceptar a las personas como son, con sus
ideas diferentes a las nuestras y no convertir los conflictos reales en personales.
5. Aprender a dialogar y para ello cultivar la empata: entender al otro antes que defenderse de l. No al
monlogo disfrazado de dilogo. No confundir la discusin (para aclarar) con la polmica (luchar
para ganar).
6. Fomentar en s mismo y en el equipo de trabajo, la actitud mental y emocional de GANAR/GANAR
(consenso) y desterrar las actitudes dogmticas y rgidas que no dejan espacio a la capacidad de
negociar.
7. Ser asertivo. Generar bienestar, entusiasmo y sentido de equilibrio en los dems. Quienes se sienten
respetados responden asertivamente. No etiquetar a las personas, corregir sus errores, no dejar
acumular sentimientos negativos para cultivar mentes abiertas y sinceras.
8. Buscar y analizar las causas de los conflictos internos donde al parecer estn: el negativismo, el
pesimismo, la represin, la apata, el aburrimiento, la fantasa y el distanciamiento de la realidad.
9. Los conflictos externos alteran la estructura de la organizacin y estn dados por la ausencia de
informacin, instrucciones poco claras, barreras en la comunicacin, oportunidades limitadas, incapacidad de funcionarios, estructuras organizativas deficientes, entre otras.
10. No olvidar jams que:
La agresividad deshumaniza tanto al agresor como al agredido.
El conflicto se hace normal cuando se convierte en norma.
La solucin de conflictos es un reto para toda la vida.
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Liderazgo
Nadie duda que existe un arte de conducir a los hombres. La historia est llena de ejemplos deslumbrantes de esos hombres prodigiosos todos y privilegiados, algunos de los cuales han tenido en sus manos
el destino de grandes sectores de la humanidad.
En la diminuta historia cotidiana de las relaciones laborales, nos encontramos tambin con una masa
de productores que necesitan ser conducidos eficazmente por caminos de productividad, de colaboracin
y de buenas relaciones humanas.
La necesidad impone pues, hombres idneos, especficamente dotados para el trato y gobierno del
personal. Hombres que han de saber recoger las leyes y disposiciones generales de la sociedad para darle
una viabilidad y una aplicacin con el ms alto y amplio espritu colaboracionista.
En un mundo en que cada da los hombres se entienden menos, el nico camino viable es el de los mximos
esfuerzos, para entenderse algo, y es ah precisamente donde radica la importantsima tarea de los lderes.
En este captulo no se desarrolla en profundidad el tema del liderazgo, como tampoco ocurre en los
aspectos anteriores, sino que se sealan algunos elementos que considero esenciales tener en cuenta en
todo el Perfeccionamiento Empresarial que tiene lugar en nuestro pas.
Una de las cuestiones ms importantes en este proceso est relacionada con sus cuadros, con sus
dirigentes, en fin, con la direccin que est frente a la empresa, que es donde existen muchas insuficiencias y debilidades reales dadas ms por violaciones que por no estar establecidas las reglas.
Por ello, me voy a referir solamente a los tipos de poder que deben poseer los dirigentes para llevar
a las empresas hacia un futuro mejor y, por ultimo, slo sealar las deficiencias que creo, ms persisten en
la actualidad.
Poder personal
Es la capacidad que poseen los jefes de atraer seguidores, mediante la gran fuerza de su personalidad. Tienen magnetismo personal y aire de confianza. Se le acercan, lo estiman, sobre todo porque ven en
ellos el xito. Estos dirigentes tienen convicciones que atraen y perciben las necesidades de la gente. En
fin, los gerentes y administradores con estas caractersticas tienen grandes xitos como jefes y sus organizaciones son ms realistas en la fijacin de objetivos y ms eficaces en sus logros.
En algunas empresas, parece no haberse potenciado la importancia del poder personal a la hora de
seleccionar sus cuadros, pues stos actan con mayor fuerza usando su poder oficial.
Poder oficial o legtimo
Es el poder que posee autoridad superior para planificar, organizar, controlar y dirigir los recursos
materiales, financieros y humanos, as como para estimular, castigar, etctera.
Poder de experto
Este poder es la autoridad del conocimiento, que lo proporciona el aprendizaje especializado, la
educacin, el adiestramiento y la experiencia.
Poder poltico
Son las habilidades de los jefes para trabajar con la gente y los sistemas sociales, para ganar lealtad y apoyo.
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Las teoras administrativas normalmente tratan sobre cmo deben hacerse las cosas desde el punto de
vista tcnico, pero el origen de los problemas es tan multifactico y variado que a veces no son suficientes
las tcnicas y es ah precisamente donde el liderazgo desempea un papel esencial.
En mi calidad de consultor, he reunido una serie de errores, omisiones y situaciones que pueden ser
la causa de enfermedades empresariales ya analizadas anteriormente, pero que de una forma u otra
estn relacionadas con la falta de un efectivo liderazgo en las empresas.
Es necesario que los directivos posean los cuatro poderes que hemos descrito, cuestin nada fcil, ni
cotidiana, pero necesaria.
Problemas, errores o situaciones existentes en empresas relacionadas con la falta de liderazgo
Inestabilidad en los cuadros y su desarrollo.
Temerosa delegacin de poder.
Conformidad con resultados mediocres.
Escaso uso de mtodos participativos.
Preferencia por establecer normas y procedimientos formales.
Clara diferencia entre jefes y subordinados.
Pirmide jerrquica de mltiples niveles.
Exaltacin de historias y tradiciones y poco inters en permitir saltos en la toma de decisiones estratgicas.
Convivencia con mltiples cronosidades.
Mucha contemplacin en los conflictos.
Muchos vaivenes en rdenes y controles.
Poca combatividad.
Mucha simulacin.
La participacin de la gente se proclama, pero se le teme y limita.
Alta fluctuacin laboral y mucha modificacin de los objetivos.
Restringidas oportunidades a la innovacin y la creatividad.
Se elude enfrentar a fondo los conflictos.
Gusto por la centralizacin.
Poco apoyo al trabajo en equipo.
Conferir gran importancia a la organizacin del trabajo y poca, a la de las personas.
El jefe toma todas las decisiones.
Extremo control con la gente.
Deficiente comunicacin.
El compromiso con la institucin es bajo por parte de las personas.
Pocas ideas y escasa disposicin hacia las mejoras.
Mucho temor a riesgos de direccin.
Estos problemas no existen de forma pura, ni estn presentes en su totalidad en una empresa; pero lo
que se ha podido investigar es que de una u otra manera, se manifiestan en algunas empresas.
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Ante esas dificultades, se hace necesario preparar a los jefes y a todo el personal en principios
esenciales de la conduccin de los hombres.
Saber usar el poder
No constreir, sino conversar.
No suscitar temor, sino estimacin.
No imponer el esfuerzo, sino provocarlo.
No mandar sino informar, pedir o sugerir y obtener.
No frenar, sino estimular, arrastrar, entusiasmar, animar, adoptando siempre la amabilidad.
Insistir en el aspecto positivo (no despreciar, sino apreciar).
No ejecutar o decidir por s mismo, sino confiar, delegar.
Decidir con seguridad y claridad, y exigir con firmeza.
Impulsar la colaboracin. Crear un clima de confianza. Transformar al grupo en un verdadero equipo
de trabajo.
Ser estricto con los principios y flexible con las formas.
Mostrar y hacer que se cumpla el objetivo comn.
No predicar, sino dar el ejemplo.
Tratar a los dems de la misma forma en que uno deseara ser tratado.
Respetar la personalidad de cada uno y su dignidad humana.
Tomar a la gente como es y no como uno se imagina que deba ser.
Interesarse por los dems sinceramente.
Tratar a todo el mundo de manera individual.
Ante la dificultad y el fracaso, autoanalizar su responsabilidad.
CONCLUSIONES
En este captulo he abordado un grupo de problemas claves, presentes en nuestras empresas, que
deben tener una atencin priorizada, por cuanto en una poca de complejidades, globalizacin, cambios
e incertidumbre como la que vivimos en la actualidad, el esfuerzo cooperativo del hombre es la base
fundamental de la sociedad. El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solos,
no producen efectos, si la calidad de la direccin no es efectiva en la atencin de los recursos humanos.
La introduccin de mtodos cientficos en la gestin y la direccin de las empresas, en todos sus
niveles, es uno de los mayores cambios que se producir en el sistema empresarial cubano. ste es un
hecho que el empresario debe tener en cuenta, no puede despreciarlo y continuar findose, como antao,
en la intuicin y en la experiencia para tomar sus decisiones, debe procurar que stas se hallen respaldadas por argumentos objetivos, concretos, cuantificados y cientficos. Los errores de juicio en este terreno
pueden tener graves consecuencias.
Para que los dirigentes tengan condiciones personales de xito en cualquier empresa, con independencia de su nivel jerrquico, necesita habilidades de diagnstico y de evaluacin situacional, capaces de
ayudarlo a discernir qu hacer, frente a situaciones diferentes e imprecisas.
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En el mundo actual, que evoluciona en todos los terrenos a un ritmo acelerado, una empresa debe
programar para poder subsistir. Ahora bien, la empresa es una realidad que se compone de hombres.
Solamente stos le permiten alcanzar sus objetivos. Es por ello que el xito y, en ltimo trmino la
sobrevivencia de toda la empresa, grande o pequea, depende de su aptitud en perfeccionar al hombre.
Por tanto, la formacin de los trabajadores constituye una funcin fundamental y una de las principales
responsabilidades de la direccin en todo el mbito de la empresa. Debe ser una accin general, continuada y perpetuamente renovada. Es necesario que se establezca por doquier en la empresa y de una
forma definitiva un espritu de formacin tanto en los dirigentes como en todo el personal; hace falta
que cada trabajador experimente la necesidad y el deseo constante de desarrollarse.
BIBLIOGRAFA
CHAPUIS, FREDY: Gua prctica del Jefe, Editores Tcnicos Asociados, S.A., Barcelona, Espaa.
DAVID, KEITH y JOHN W. NEWSTROM: Comportamiento Organizacional (traduccin UH), 1989.
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MICHAEL, DOYLE: Creando cambios organizacionales, CETED/UH.
GONZLEZ, LAREDO: Problemas y sus soluciones, folleto CEEC.
MORALES, ROSENDO: Elementos claves del sistema de apoyo gerencial a la organizacin, folleto, Ediciones
AEA, Caracas, 1997.
MORALES, ROSENDO y ORLANDO GUTIRREZ: Organizaciones y Gerencia en Cuba, Libro CEEC: Balance de la
economa cubana a finales de los 90s, 1999.
SCHEIN, E.: Psicologa Organizacional. Consultora de procesos, Addison-Wesley.
SENGE, PETER: La Quinta Disciplina, Granica, S.A., 1995.
99
CAPTULO VII
PROCESO Y TCNICAS DE DIAGNSTICO

DR. LAREDO GONZLEZ MNDEZ
Profesor Titular y Consultor Gerencial
a realizacin de diagnsticos es una de las acciones que ms se reitera en el desempeo del consultor, en cualquiera de las etapas de la intervencin de consultora, ya sea como parte de la entrada en
la organizacin, o asociado con trazados de estrategia, diseo de estructuras, preparacin del perfeccionamiento, evaluacin de objetivos, entre otros, siempre teniendo en cuenta el horizonte de referencia y los
planos de anlisis a adoptar en cada una de sus partes o en el enfoque total.
Sealaremos algunas de las caractersticas principales de los diagnsticos:
Su envejecimiento es relativamente rpido.
Es aplicable en la precisin de problemas o para determinar brechas.
Ser parcial o integral, segn se decida, y ms o menos profundo, exacto, acelerado, segn los planes
de anlisis.
Es amplio el arsenal de tcnicas y mtodos disponibles para ejecutarlos.
El grado de participacin en su elaboracin es una decisin esencial y puede requerir alguna forma de
estructura paralela.
Su desarrollo es normalmente iterativo.
En estas pginas, interesa contribuir a elevar la utilidad de los diagnsticos que requieren los esfuerzos de desarrollo empresarial y para ello se presentan ms adelante grficos y explicaciones sobre la
secuencia esencial del proceso, as como un conjunto de tcnicas bsicas para ejecutarlos.
Dado que es recomendable el uso de medios participativos y la mayor involucracin posible de los
directivos y de todos los miembros de la organizacin en la construccin de los diagnsticos, fundamentalmente
los integrales, este propsito demanda muchas y muy efectivas sesiones grupales. En sto se har hincapi.
A continuacin se muestra un esquema general de formulacin del diagnstico (Grfico 1),
donde se pretende sintetizar casi una completa panormica de los elementos que se van a considerar, los
factores concurrentes, las fases esperadas, las tcnicas ms frecuentes, los filtrajes necesarios, las clasificaciones posibles, las presentaciones aconsejables y los pasos que conducirn al programa de mejoras
y planes de accin.
Aspiramos con esta sntesis, ayudar a la elaboracin de la secuencia e iteracciones que requiera cada
intervencin especfica, adaptndola a problemas o brechas, segn el caso. Con ese mismo propsito se
presenta la planilla de perfil integral (Grfico 2), como muestra de un mtodo de diagnstico rpido
donde tambin son muy tiles las matrices para cuantificaciones, tcnicas del reflejo, asociaciones de
metforas, mapas de colores, esculturas, collages y muchas otras variantes. Todo consultor de experiencia
sabe la importancia de encontrar un adecuado balance de tcnicas.
100
ESQUEMA GENERAL DE FORMULACION DEL DIAGNOSTICO

HORIZONTE Y
TRAZADO DE
PROYECCIN
VISIN
SISTEMA DE
OBJETIVOS
OBSERVACIONES,
ENTREVISTAS,
ENCUESTAS, ETC.,
INDIVIDUALES Y
GRUPALES
ENFOQUE
DE
PROCESOS
PLANOS
DE
ANLISIS
ANLISIS DE
DE
ANLISIS
INDICADORES
INDICADORES
TCN.-ECON.
TCN - ECON.
SELECCIONADOS
SELECCIONADOS
CRITERIOS DE LA
ALTA DIRECCIN
Y OTROS NIVELES
LISTA
DEDE
LISTA
SITUACIONES
SITUACIONES
PROBLEMTICAS
PROBLMICAS
REVISIN
DE INFORMES,
ACTAS Y OTROS
DOCUMENTOS
OTROS CRITERIOS
Y ANLISIS
ANLISIS
VALIDACIONES
IMPORTANCIA
PRIORIDADES
EFECTOS
PROFUNDIZACIN EN
ANLISIS
SUPRESIONES
ADICIONES
FUSIONES
LISTA GENERAL DE PROBLEMAS

POR CATEGORAS 1 - 2 - 3
Y SEGN ENFOQUE DE PROCESOS
QUE SE ADOPT
VALIDACIONES
SUPRESIONES
CRITERIOS
INTERESES
. . . . . . . . .. . . .
ADICIONES
( 20 X 80 )
EVALUACIN DE
ACCIONES Y
RESULTADOS
PARCIALES
DIAGNSTICO
PRELIMINAR
FUSIONES
PROPUESTAS
INICIALES
SOBRE LNEAS
DE CAMBIO
( RETROALIMENTACIN)
PROFUNDIZACIN EN
ANLISIS
VALIDACIONES
SUPRESIONES
ADICIONES
FUSIONES
LISTA DE PROBLEMAS
CATEGORIZADOS - EVALUADOS - IDENTIFICADOS
ANLISIS DE
INDICAD
TCN. ECON.
SELECCIONADOS
EVALUACIN DE
ACCIONES
PARCIALES
PRINCIPALES,
PRINCIPALES,
PRINCIPALES,
NONO
PRONCIPALES
DEPENDIENTES,
DEPENDIENTES
SIMPLES
SIMPLES
TENIENDO EN
CUENTA EL ENFOQUE DE
( 20 X 80 )PROCESOS ADOPTADO)
DIAGNSTICO
INTEGRAL
( RETROALIMENTACIN )
PROYECTOS DE
MEJORA
Grfico 1. Esquema general de formulacin del Diagnstico.
PROYECCIONES
REQUERIMIENTOS
RECOMENDACIONES
PROPUESTAS
EVALUACIN DE
RESULTADOS PARCIALES
PLANES DE
ACCIN
FECHA :_______________
EXCELENTE
POR FAVOR, CALIFIQUE CADA ASPECTO SEGN LA ESCALA
DE PUNTOS QUE APARECE A LA DERECHA
1- APROVECHAMIENTO DE TODAS LAS POTENCIALIDADES INTERNAS.

2- UTILIZACIN DEL TIEMPO.
3- RAPIDEZ Y EFECTIVIDAD EN LAS RELACIONES JERRQUICAS
Y FUNCIONALES.
4- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE DIRECCIN
Y SU DEPARTAMENTALIZACIN.
5- CORRESPONDENCIA ENTRE RESPONSALIDADES
Y FACULTADES.
6- CLARIDAD DE MISIN, PROYECCIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
7- COMUNICACIN INTERNA.
8- COOPERACIN INTERNA.
9- DISCIPLINA ORGANIZACIONAL INTERNA.
10- REALIZACIONES CON EL ENTORNO.
11- CONTROL INTERNO.
12- RESULTADOS ECONMICOS.
13- DEFINICIN DEL PROCESO ESENCIAL.
14- DEFINICIN Y ESTANDARIZACIN DE LA CALIDAD DESEADA.
15- CALIDAD LOGRADA Y SATISFACCIN DE LOS CLIENTES.
16- CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES.
17- NIVEL DE HIGIENE Y LIMPIEZA.
18- ORGANIZACIN DEL TRABAJO.
19- DESEMPEO EMPRENDEDOR, CREATIVO, INNOVADOR.
20- TRABAJO EN EQUIPO.
21- CAPACITACIN.
22- SENTIDO DE PERTENENCIA.
23- MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL.
24- EFECTIVIDAD DE LAS REUNIONES.
25- APLICACIN DE MTODOS PARTICIPATIVOS.
Grfico 2. Planilla de perfil integral.
MAL
3
No
S
En el esquema recogido en el Grfico 1, puede observarse la importancia que se le concede a la lista

de situaciones problmicas, y de cuntas fuentes trata de nutrirse, incluyendo todos los antecedentes al
alcance. Puede tambin apreciarse cmo cada iteraccin va precedida de anlisis, validaciones, supresiones, adiciones, fusiones y dems filtrajes que se acompaan con constante realimentacin y
sostenida intencin de clasificaciones y categorizaciones, tanto por subsistemas y reas de resultados
claves del proceso esencial de la organizacin, como por otras formas que sean oportunas, como por
ejemplo, contrastando con la cartera de decisiones inmediatas a corto plazo, y con la cartera de cambios
organizacionales en proceso o proyectados.
La posible gran complejidad de un proceso de diagnstico, unido a un propsito de amplia participacin en su elaboracin, hace ver claramente que el personal o consultores internos de la organizacin han
de recibir algn tipo de entrenamiento que les permita una participacin protagnica, activa. Este material
puede ayudar en ese sentido.
MTODOS Y TCNICAS: RESUMEN

Si se tiene en cuenta que en las pginas que siguen se procura proporcionar herramientas de trabajo
para ejecutar diagnsticos participativos, resulta lgico que se comience por lo esencialmente concerniente a las sesiones grupales y desde ah se expongan consideraciones sobre:
La preparacin de sesiones efectivas.
El papel del facilitador.
El concepto de consenso.
El papel del registrador.
El papel del miembro-participante.
Las reglas mnimas para el trabajo grupal.
A continuacin se analizan cinco tcnicas fundamentales:
La realizacin de entrevistas.
La formulacin de preguntas.
La aplicacin de encuestas.
La ejecucin de observaciones.
La revisin documental,
y se concluye con breves comentarios sobre las presentaciones efectivas de los resultados obtenidos.
La preparacin de las reuniones/sesiones grupales
Es reconocido por todos que el xito de una sesin grupal, se gesta en su preparacin y que a esta
tarea deber dedicarse tanto o ms tiempo del que durar la sesin. Entre los aspectos principales que se
deben considerar estn:
a) Es necesaria esta sesin? Por qu debe celebrarse?
b) Cules son sus objetivos? Qu expectativas existen?
c) Qu tipo de reunin debe hacerse? En qu contexto?
d) Quines deben asistir todo el tiempo o parcialmente?
103
LAREDO GONZLEZ MNDEZ
e) Habr presentaciones? Con qu tcnicas? Para qu?

f) Qu grado y forma de participacin se desea?
g) Cul debe ser la Agenda? Qu documentos deben acompaarla?
h) Dnde celebrar la sesin? Condiciones requeridas.
i) Cmo debe desarrollarse cada punto? Tcnicas y mtodos.
j) Cmo se tomarn las decisiones? (Los acuerdos).
k) Cunto tiempo para la sesin y para cada punto? Horario?
l) Cmo se evaluar la efectividad de la reunin?
m)Qu contingencias pueden preverse? Alternativas de accin.
n) Habr un facilitador? Habr un registrador? Alguien controlar el tiempo para cada punto y participacin?
o) Existen alguna lista de aspectos que no puedan dejar de ser examinados?
p) Quin har y distribuir el acta y cundo?
El facilitador
Conduce y anima reuniones/sesiones grupales, previa definicin de una Agenda y propsitos.
El xito de una sesin grupal est en su preparacin.
Los miembros de la reunin/sesin deben colocarse de manera adecuada, sin interposicin de muebles,
preferiblemente en forma de herradura, sin espacios vacos, de modo que no haya salideros de energa.
EL FACILITADOR EST ENCARGADO DE FOMENTAR LA SINERGIA POSITIVA
Aprender a ser un buen facilitador es como aprender un juego. Usted puede saberse las
reglas, pero para convertirse en un buen jugador requiere mucha prctica. Debe crear
habilidades y destrezas para:
LOGRAR QUE EL GRUPO SE CONCENTRE.
LOGRAR MANTENERSE NEUTRAL.
LOGRAR QUE EMANE SINERGIA POSITIVA Y SE OBTENGAN LOS RESULTADOS ESPERADOS.
LOGRAR UNA REUNIN ENCANTADORA Y CON DESEOS DE SEGUIR.
NO EXISTE UNA MEJOR MANERA DE
FACILITAR, NI UNA FRMULA MGICA
HAY CIENCIA, EXPERIENCIA,
PREPARACION Y... ARTE
EN EL XITO DE LA SESIN GRUPAL INFLUYE LA PERSONALIDAD Y LA EXPERIENCIA DEL FACILITADOR, LA COMPOSICIN Y ENTRENAMIENTO DEL
GRUPO, LOS ANTECEDENTES, EL TEMA, EL CONTEXTO, LA COYUNTURA, ENTRE OTRAS.
EL FACILITADOR APORTA EL CMO
Y DEBE SER MUY CREATIVO EN EL USO
OPORTUNO DE UN AMPLIO ARSENAL
DE TCNICAS
104
EL FACILITADOR debe:
Abstenerse de aportar sus propias ideas.
Pactar con el grupo acerca de que l/ella viene solamente a ayudar, no a manipular al grupo.
Precisar claramente que todo el tiempo se mantendr neutral.
EL FACILITADOR aclarar:
Que defender a todos los miembros de cualesquiera ataques personales que surjan en la reunin.
Que cuidar que no decaiga la creatividad y el entusiasmo del grupo.
Que nunca perder de vista los objetivos de la sesin.
Que procurar la existencia de un clima de confianza.
EL FACILITADOR BRINDA UN SERVICIO AL
GRUPO Y ACTA COMO UN DIRECTOR DE ORQUESTA
EL FACILITADOR, en su desempeo:
Evita que aparezca el sndrome del animal de mltiples cabezas.
Acta frente al grupo, se mueve y fluye con l, lo dinamiza.
Explica al grupo la diferencia entre el contenido y el proceso, lo mantiene en situacin, en sintona
con la Agenda.
Gua suavemente al grupo y conserva la comunicacin con l, hace resmenes parciales oportunos.
Anima, protege, felicita, hace reforzamientos positivos, neutraliza manifestaciones conflictivas, maneja
los desacuerdos, dentro y fuera de la reunin.
Utiliza sabiamente los recesos y las oportunidades que en l se dan para conversaciones informales que
allanen diferencias.
Sabe escoger el momento para cada cosa y cmo redisearse ante desviaciones del planteamiento
original.
LOS PARTICIPANTES DEBEN CUBRIR MS
DEL 90 % DE LO QUE SE HABLE EN LA REUNIN.
ELLA ES DEL GRUPO, NO DEL FACILITADOR
EL FACILITADOR practica:
Ser breve, conciso, exacto, adecuado, respetuoso, sincero, justo.
Estimular al grupo, sin exageraciones.
Aceptar las ideas aunque sean incompletas, poco estructuradas.
Respetar las percepciones de cada cual.
Proteger al grupo de dominaciones individuales.
Ayudar al cohibido, al tmido.
Velar porque todos participen y aporten lo mejor de s.
105
Cuida que todos tengan iguales oportunidades de expresar sus ideas, y que lo hagan.
Maneja acertadamente los riesgosos silencios colectivos.
Es gentil, pero firme.
Vigila el tiempo de las intervenciones y de la sesin.
Est al tanto de la labor del registrador y lo gua.
No permite que florezcan confrontaciones interpersonales.
Est atento al ms mnimo detalle sobre el curso de la sesin.
Hace agradable la reunin.
CUIDE EL LENGUAJE VERBAL Y NO VERBAL!
RECUERDE SIEMPRE QUE Ud. COMO FACILITADOR
VIENE A SER UN REGULADOR DEL TRNSITO
EL FACILITADOR logra que sin imponerse la sesin no se frustre debido a personajes como:
EL QUE SE VA ANTES
EL RETRASADO, IMPUNTUAL
EL DISCO RAYADO
EL ESCPTICO DESALENTADOR
EL MENEADOR DE LA CABEZA
EL SEMIAUSENTE SEMIPRESENTE
EL SUSURRADOR
EL PARLANCHN
EL GRITN
EL FRANCOTIRADOR
EL ATACADOR
EL INTRPRETE
EL CHISMOSO
EL INTERRUPTOR IMPACIENTE
EL OCUPADSIMO
LA MASCOTA DEL FACILITADOR
EL CHOFER DE ASIENTO TRASERO
EL DIBUJANTE
Y TANTOS OTROS CASOS POR EL ESTILO.
106
El consenso
CONVERGENCIA DE TODOS EN LO
FUNDAMENTAL, EN LO PRINCIPAL,
EN LO MEDULAR, EN LO ESENCIAL,
EN LO BSICO
Con independencia de determinados criterios y preferencias personales... es apropiado

que optemos por esta decisin
Todos hemos tenido oportunidad de exponer y ser escuchados sobre el tema: los aspectos vitales
han sido suficientemente analizados participativamente y hemos ido convergiendo racionalmente
en las cuestiones esenciales..., por tanto creo que esta decisin es correcta, justa, acertada y no tan
slo la acepto, y estoy conforme con ella, sino que me siento comprometido con su aplicacin,
con su xito, la apoyar, la impulsar, la defender, me esforzar al mximo porque sea compartida por toda la organizacin.
LA TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO EQUIVALE A HALLAR Y ADOPTAR UNA SOLUCIN DE GANAR-GANAR
CUNDO SABE Y PUEDE DECLARAR QUE HAY CONSENSO EL QUE EST DIRIGIENDO/FACILITANDO LA REUNIN?
(Evitar la ficcin de preguntarle, evitar el consenso por espejismo, o forzado, o
apresurado. Tener en cuenta que quizs la reunin deba concluir y todava no se haya
logrado consenso) (Qu dice el lenguaje no verbal?).
LAS DECISIONES ADOPTADAS POR CONSENSO, SON DECISIONES DE ALTO COMPROMISO, DE ALTA INVOLUCRACIN
Las decisiones por consenso, son siempre deseables, pero requieren que el colectivo
reunido posea un mnimo de preparacin en el trabajo grupal y en cmo funciona esta
tcnica, adems de disposicin a que prevalezca el grupo.
El registrador
ACTA FRENTE A LA PANCARTA. NO DEBE VIRARSE PARA MIRAR A LA PERSONA QUE HABLA. NO DEBE AYUDARLA EN SU INTERVENCIN.
FORMA EQUIPO CON EL FACILITADOR DE LA SESIN.
PERMANECE FRENTE A LO QUE EST ESCRIBIENDO, CONCENTRADO EN LO QUE OYE PARA ANOTARLO CON LA MXIMA FIDELIDAD (SIN
CONTRIBUIR CON IDEAS PERSONALES) Y SNTESIS.
SUS ANOTACIONES SON CLARAS, VISIBLES, CREATIVAS EN LA FORMA, LLENAS DE COLORIDO, TIENEN VIDA, GRACIA, BELLEZA.
EL REGISTRO ES INSTANTNEO.
EST ATENTO A LAS PALABRAS Y FRASES CLAVES.
CAPTURA LAS IDEAS BSICAS, LA ESENCIA.
ESCRIBE CON LETRA GRANDE, DE MOLDE PREFERIBLEMENTE.
NO TEME A LAS FALTAS DE ORTOGRAFA, AUNQUE BUSCANDO EVITARLAS.
USA INTELIGENTEMENTE LAS ABREVIATURAS (SIN EXAGERAR).
ENCIERRA EN CRCULOS LAS IDEAS RELEVANTES, LOS ASUNTOS IMPORTANTES, LAS COSAS CLAVES, LAS CUESTIONES FUNDAMENTALES.
SUBRAYA, UTILIZA COLORES, FLECHAS, ASTERISCOS, NUMERA LOS PLANTEAMIENTOS, USA DIBUJOS, DIAGRAMAS, TODO ELLO A DISPOSICION DEL GRUPO Y CON SU CONFORMIDAD.
107
SI ALGUIEN QUIERE ESCRIBIR

SU IDEA EN LA PANCARTA
DE REGISTRO LO DEJA!
PONE LA FECHA Y NUMERA CADA PANCARTA.

PUEDE DARLE DISCRETAS SUGERENCIAS AL FACILITADOR.
CUIDA SU LENGUAJE CORPORAL.
COLABORA CON EL FACILITADOR DURANTE LOS PROCESOS.
EL REGISTRADOR BRINDA UN SERVICIO AL GRUPO. ES SU MEMORIA ACTIVA
DEBE SER NEUTRAL.
ESTAR EN SINTONA CON EL GRUPO Y CON SU LENGUAJE TCNICO-ESPECFICO.
DEBE SER PACIENTE EN SU PAPEL.
NO DEBE EVALUAR LOS PLANTEAMIENTOS.
REGISTRAR SIN PONER EL NOMBRE DE LA PERSONA.
ESTAR ATENTO A SI EL EMISOR NO EST DE ACUERDO CON LO QUE REGISTR.
El miembro del grupo
El participante en la reunin/sesin
RESPETA LAS PERCEPCIONES Y PLANTEAMIENTOS DE LOS DEMS.
COMPRENDE QUE LA PEOR IDEA ES LA QUE NO SE DICE.
NO INTERRUMPE A LOS DEMS, AGUARDA SU TURNO.
ES CONCRETO, CLARO, PRECISO.
NO ATACA A LOS DEMS, ES RESPETUOSO, SI NO EST DE ACUERDO, DICE: YO TENGO OTRA IDEA.
DEJA ESPACIO PARA QUE LOS DEMS PARTICIPEN.
SABE MANTENERSE TODO EL TIEMPO EN LA REUNIN Y ATENTO A SU DESARROLLO.
NO ESTABLECE CONVERSACIONES AISLADAS. NO CAE EN LAS CONDUCTAS DE LOS PERSONAJES CONFLICTIVOS.
NO ASUME POSTURAS DIFICULTADORAS.
PARTICIPA ACTIVAMENTE Y CON ENTUSIASMO.
AYUDA AL XITO DEL FACILITADOR, DEL REGISTRADOR Y DE LA SESIN.
Trabajo en grupo
Sinergia: La efectividad y resultados del grupo son superiores a la suma cualitativa de las potencialidades individuales.
Consenso: Convergencia de alto compromiso sobre cuestiones esenciales.
Reglas para el trabajo en grupo:
1. Ser puntual y respetar el tiempo de los dems.
2. Or y reconocer los legtimos puntos de vista de los dems.
108
3. Ayudar a que todos se sientan parte del anlisis/intercambio.

4. No se considere obligado a:
Refutar opiniones diferentes a las suyas.
Resumir lo que otros dicen.
Evaluar a los dems como si fuera juez supremo.
Siempre decir la ltima palabra/opinin.
5. Sintase obligado a:
Slo hablar cuando tenga algo nuevo que decir.
Promover la mxima participacin de todos.
Evitar acciones que retarden la situacin o resten anlisis.
Que el desarrollo y resultados de la reunin sean exitosos.
6. Nunca diga que usted no est de acuerdo con alguien, ms bien diga que opina de distinta manera.
7. Mantenga su participacin en niveles moderados para que los dems tambin puedan participar.
8. Sepa encontrar los mritos en las ideas de los dems.
9. Comprenda que la idea ms estpida es la que no se dice.
10. Evite los conflictos personales.
11. Evite ser sarcstico, hipercrtico, sentencioso, aburrido.
12. Evite las conversaciones que distraigan la atencin del asunto que se est tratando.
13. Estimule el espritu creativo de todos.
14. Haga intervenciones cortas y precisas.
15. Contribuya sanamente a la convergencia y el acuerdo de alto compromiso.
Reuniones:
a) Slo deben participar los necesarios.
b) Slo deben durar el tiempo justo, con tendencia a que sea corto.
c) Dedicar suficiente tiempo a su preparacin.
d) Tener presente que cmo se desarrollar es tan importante como el qu se tratar.
Entrevistas individuales
PARA QU? A QUIN? CUNDO ? DNDE? PARA CONOCER..., COMPROBAR..., INTERCAMBIAR..., NEGOCIAR..., PERSONAL..., TELEFNICAMENTE...
QUE RESULTE UNA RELACIN Y UN EFECTO DE GANAR-GANAR.
QUE AL FINAL EL ENTREVISTADO QUEDE EN DISPOSICIN DE CONCEDER OTRA.
QUE EL ENTREVISTADO....
SE SIENTA CMODO, ESCUCHADO, RESPETADO.
HABLE EL 95 % DEL TIEMPO.
SE PERCIBA COLABORADOR IMPORTANTE.
NO SE VEA INTERROGADO, AGRADECIDO, NI QUE EST PERDIENDO EL TIEMPO.
109
Construir con el entrevistado una conversacin abierta, sin lenguaje de pelea o de resentimiento.
Entrevistador documentado, preparado, sintonizado, emptico, carismtico, flexible,
agradable, corts.
Absoluta claridad del propsito.
Gua-guin, compartido o no.
No exceder el tiempo acordado
MANTENERSE EN EL MARCO/LMITES CONVENIDOS
Concertada con suficiente antelacin.
SIN PREJUICIOS, NI CONCEPTUALIZACIONES A PRIORI.
No dejarse influir por el contexto.
No afectarse por el aspecto.
No propasarse con familiaridades.
NO EFECTO ANALGICO.
NEUTRALIDAD,
Profesionalidad,
MUCHA CONSIDERACIN MUTUA,
Mirar de frente,
HACER RESMENES PARCIALES,
Uso moderado del parafraseo.
APUNTES MNIMOS, SINTTICOS,
Mantenerse en el punto de balance,
DOMINIO DE SENTIMIENTOS Y DESEOS,
Cuidar lenguaje gestual,
DISCRECIN TOTAL,
HONESTIDAD TOTAL.
Las preguntas
PREGUNTAS ABIERTAS
PREGUNTAS CERRADAS
PREGUNTAS ALTERNATIVAS
PREGUNTAS REFLEXIVAS
PREGUNTAS-FILTRO
ESCRITAS
(S o No)
(Para meditar, reflexionar).
(Para seleccionar, clasificar...).
VERBALES
110
GESTUALES

PROCURANDO QUE:
SU FORMULACIN NO DETERMINE RESPUESTAS.
EST EXENTA DE SITUACIONES DESAGRADABLES.
SEAN BIEN COMPRENSIBLES, CLARAS.
NO SEAN DEMASIADO EXTENSAS, MS BIEN CORTAS.
NO HAY DOS O MS PREGUNTAS EN UNA.
NO CONTENGA VULGARIDADES, BANALIDADES, TONTERAS.
NO SE PREGUNTE LO OBVIO, LO EVIDENTE.
NO IMPLIQUE RESPUESTAS LARGAS O MUCHOS DATOS.
NO INVADA INTIMIDADES, CULPAS, RELACIONES.
SE PUEDAN VER COMO AYUDA, COLABORACIN.
REFLEJEN HONESTIDAD.
PARAFRASEAR CON TACTO.

Encuestas
CLARIDAD DE OBJETIVOS Y PLANOS DE ANLISIS.
CLARIDAD SOBRE TABULACIN Y SALIDAS.
FORMAS SUGERENTES, CREATIVAS PARA LAS PREGUNTAS.
PREGUNTAS INTELIGENTES CON DIFERENTES PROPSITOS.
TAMAO TOTAL ADECUADO.
PREGS. CERRADAS
PREGS. ABIERTAS
EN LOS PRIMEROS DATOS Y PREGUNTAS, SABER SI PUEDE(N) SER DE INTERS LA(S) RESPUESTA(S).
APROPIADA SUGERENCIA DE INCISOS Y PREGUNTAS.
PRECISIN VS AMBIGEDAD.
MUESTRA DE TAMAO ADECUADO. SELECCIONARLA BIEN. FIJA O EVENTUAL.
QU SE PIDE?
REDACTAR
EVALUAR
MARCAR
CUANTITATIVAMENTE - CUALITATIVAMENTE
Ejemplos:
Calificar de (-1) a (+ 5)
Marcar: Totalmente de acuerdo, casi de acuerdo...
Escoger: S o No.
Informar: Posee, Lo hace, Tiene opinin...
111
La observacin
REALIZAR RECORRIDOS INTEGRALES
a) Con ojos de cliente
b) Con ojos de gerente
OBSERVAR:
Un puesto de trabajo.
Un rea de trabajo.
Una interaccin departamental.
Un proceso-ciclo de produccin/servicios.
Una fase, paso, etapa determinada.
Una secuencia de acciones.
Conductas positivas o negativas.
Funcionamiento de equipos o maquinarias.
Cumplimiento de disposiciones, disciplina, etctera.
DURANTE LA OBSERVACIN:
No comunicar reflexiones, criterios, al objeto de la observacin.
Tener presente que se trata slo de SU PERCEPCIN, de SU INTERPRETACIN del hecho como observador,
que no necesariamente coincide con los dems.
Tomar registro de cuantos datos, mediciones etctera, se pueda (cantidades, pesos, distancias, tiempo).
Es conveniente usar smbolos, siglas, OTIDA, diagramas, hacer grficos, croquis, dibujos, etctera.
TENER PRESENTE LA IMPORTANCIA DE:
Estar entrenado y preparado.
Conocer o tener nociones acerca de lo que ser objeto de la observacin.
Llevar un guin o gua y una hoja de registro.
Prever contingencias.
Registrar las cosas tal como ocurren, con la mxima imparcialidad.
Realizar alguna familiarizacin previa (sobre el terreno) con el propsito de mejorar potencialidades como observador.
No olvidar que la observacin es una apreciacin situacional, contingencial.
El objeto a observar no debe alterar su normal/usual comportamiento, ni debe ser observado en
circunstancias anormales.
Es a veces til tomar varias muestras y no descansar los juicios en una nica observacin.
En algunas ocasiones es necesario contrastar con otros objetos iguales, similares, o diferentes situaciones.
Evitar distraerse o adoptar posturas que incomoden o alteren de alguna manera al objeto de la
observacin.
112
El anlisis de documentos/informacin
Escrituras, actas constitutivas, objeto social.
Documentos rectores: misin, visin, objetivos, estrategias.
Regulaciones vigentes internas, corporativas.
Sistema de Informacin. Flujos.
Diagramas y documentacin de procesos y sistemas de trabajo, tecnologas, proyectos, softwares.
Normas y estndares.
Planes tcnico-econmicos a corto, mediano y largo plazos.
Planes y anlisis de produccin.
Planes y anlisis de marketing.
Cartera y asociaciones econmicas de negocios.
Estados/Balances y anlisis econmico-financieros.
D.N.A. y programas de capacitacin.
Actas de consejos de direccin y comisiones claves.
Antecedentes de diagnsticos y estudios.
Anlisis de cambios organizacionales-estructurales.
Contenidos de funciones y estructura organizativa.
Estadsticas y sus anlisis.
Sistemas de indicadores tcnico-econmicos.
Encuestas, entrevistas, reportes.
Otros que especialmente deban revisarse.
Cmo hacer una presentacin?
Cules son las EXPECTATIVAS y OBJETOS del PRESENTADOR?
Mostrar resultados?
Divulgar?
Obtener apoyo?
Convencer?
Cules son LAS EXPECTATIVAS Y DESEOS DEL AUDITORIO?
Le interesa todo?
Ya conoce algo?
Conoce al presentador?
Composicin?
Son compatibles las expectativas, objetivos y deseos del presentador y del auditorio?
Importancia del asunto? Urgencia de ser tratado?
Tiempo disponible para la presentacin? Lugar? Hora?
Contenido, formas, logstica, prioridades?
Qu lenguaje habla el auditorio? En qu trminos mejor comprenden? Qu nivel de detalle es apropiado? Qu partes de la presentacin necesitan ms? Qu uso harn de la informacin expuesta?
Qu tan exigentes son? A qu estn acostumbrados al respecto?
113
CMO DEBE PROCEDER EL PRESENTADOR? Clarificando su posicin sobre, teniendo en cuenta que, conducindose con cuidado en...
Definir la curva del ritmo de atencin y ensayar mucho.
Precisar cmo quiere que termine la presentacin.
Cuidarse de leer, memorizar, abusar de la tecnologa, no asegurar una logstica mnima.
Evitar enterrar el rostro en sus notas o dar la espalda al auditorio.
Velar por el lenguaje no verbal/corporal propio del auditorio.
Evadir la tentacin de chistes y etiquetas manoseadas.
Mantener frescura, dinamismo, vigor y entusiasmo por el tema.
BIBLIOGRAFA
DEMORY, B.: Cmo dirigir y animar las reuniones de trabajo?, Deusto, 1992.
DOYLE, M. y D. STRAUSS: Cmo lograr que funcionen las reuniones?, CETED, UH, 1994.
GONZLEZ, L.: Varios folletos y experiencias prcticas en cursos y consultoras organizacionales, 1988-2000.
KLEIN, J.: Estudio de los grupos, Ed. de Ciencias Sociales, 1985.
Metodologa de la investigacin social, Fac. de Filosofa e Historia, UH-MES, 1990.
MINAL: Cursos a jefes directos, 1993.
ROBBINS, S.: Comportamiento Organizacional, 1994.
RODRGUEZ LVAREZ, A.: Grupos y colectivos, Ed. de Ciencias Tcnicas, 1992.
114
CAPTULO IX
CALIDAD Y COMUNICACIN
MSC. JORGE RICARDO RAMREZ GARCA
MSC. SILVIA GARCA GARCA
Consultores Gerenciales CEEC-UH
Los negocios del mundo, ya sea

una fbrica de acero o un hotel,
son manejados por personas
PHIL B. CROSBY
ste captulo tiene como objetivo destacar los aspectos ms sobresalientes de la relacin Calidad-Comunicacin y el papel que este vnculo desempea en el logro de mejores resultados organizacionales;
por tanto, ms que las respectivas gnesis y desarrollo de la Calidad y la Comunicacin, abordaremos
elementos esenciales que permiten dar cumplimiento al objetivo anteriormente definido. Se prestar especial atencin a la comunicacin que se establece entre la organizacin y el cliente.
De forma similar a lo que ocurre con otros conceptos utilizados en el mundo empresarial, el de
Calidad ha provocado tambin una gran diversidad de opiniones.
Este tema ha sido tratado por numerosos autores pero, entre todos, se destaca un grupo que tomamos
como referencia por su amplia y slida obra, la cual ha permitido que hoy sean reconocidos con justicia
como los padres de la Calidad. Son ellos: los norteamericanos William Edward Deming, Armand V.
Feigenbaum, Joseph M. Juran y Philip B. Crosby, as como el japons Kauro Ishikawa.
Sin pretender que en sus trabajos exista una coincidencia total, destacan, sin embargo, algunos aspectos que consideran de vital importancia, los cuales se concretan en:1
La calidad estable y excelente requiere del compromiso de todo el personal.
En la calidad el rol de la alta direccin es protagnico, principal, decisivo.
La calidad y la capacitacin van de la mano.
La calidad es un asunto eminentemente cultural, de la Cultura Organizacional, de sus paradigmas.
La calidad da utilidad.
Calidad y costos no son enemigos.
La calidad requiere de un proceso de mejora continua.
Conseguir la calidad deseada lleva esfuerzos, tiempo, paciencia, constancia.
Respecto a la calidad hay que distinguir sus matices e interpretaciones, desde la ptica y percepcin del
cliente, as como del empresario y del personal ejecutor.
JOS FELIPE GALLEGO: El reto de la Calidad, Ministerio de Turismo de Cuba, 1996.
127
JORGE RICARDO RAMREZ GARCA Y SILVIA GARCA GARCA
No hay calidad estable sin estandarizacin en sus procesos.

En todo momento diferenciar los pocos aspectos esenciales de los muchos triviales que afectan la
calidad.
La calidad debe enfocarse integralmente, en toda la empresa.
El herramental estadstico es un valioso e imprescindible auxiliar.
No puede haber buenos sistemas de calidad sin una buena direccin de los recursos humanos.
Hay que velar por el costo de la no calidad.
La calidad est en los procesos y sistemas de trabajo.
Los aspectos referidos pueden dar una idea de los muchos requerimientos que se deben considerar
para lograr la calidad, los cuales tienen que ver tanto con los aspectos internos de la organizacin como
con las relaciones que se establecen entre sta y su entorno.
Para no hacer referencia a los numerosos autores que han expresado una definicin de calidad, lo
cual desbordara los lmites de un captulo, es bueno citar lo que se plantea en uno de los documentos del
proceso de revisin de las normas ISO. En dicho documento se afirma que sobre la calidad existen diferentes interpretaciones como:
grado de excelencia;
aptitud para el propsito;
valor por el dinero;
conformidad en especificacin o requerimientos.
Esto puede traer confusiones y malos entendidos. Dentro de la familia de las normas ISO 9000,
el trmino calidad es usado en el contexto de llevar a cabo la satisfaccin del cliente a
travs de satisfacer sus necesidades y expectativas dentro de un ambiente organizacional
de mejora continua y efectividad.2
Asimismo, en otro documento se define la calidad como:
Facultad de un conjunto de caractersticas inherentes de un producto, sistema o proceso para
cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.3
Esta definicin ms actualizada, ampla el concepto de calidad a otras partes interesadas, con lo
cual queda incluido el resto de la sociedad que, no siendo directamente cliente de determinada organizacin, puede ser beneficiada o perjudicada por ella debido a diversas razones, una muy importante tiene
que ver con la posible produccin de residuos que contaminan el ambiente.
2
3
Sistema Gerencial de Calidad: conceptos y vocabulario, ISO/TC 176, 1998.

Citado por CEGESTI, Seminario Taller, Capacitacin General ISO 9000-ISO 14000, Costa Rica, noviembre de 2000.
128
No es propsito de este trabajo detenerse en la gestin ambiental; pero es ineludible mencionar este
aspecto, que resulta hoy indispensable si se pretende lograr no slo una calidad sostenida, sino una
calidad sostenible o sustentable.
Es conocido que las empresas, para desarrollar sus actividades, deben disponer de:
infraestructura;
recursos materiales;
recursos financieros;
recursos humanos.
Vistas de esta forma general, todas las empresas son iguales. Las diferencias comienzan a aparecer
cuando se identifican los clientes y, por tanto, las actividades concretas y con ellas, las especificidades que
caracterizan a cada uno de los cuatro grupos de elementos antes sealados, en su interaccin.
Los requerimientos de calidad para cada empresa vendrn dados por las particularidades de los
clientes a quienes deben satisfacer. De manera que, cualquiera que sea la clasificacin del tipo de actividad
a que se dedique la empresa, los requisitos de calidad estarn definidos por las exigencias de sus clientes.
Los cambios en los atributos de los recursos de infraestructura, tecnologa, recursos financieros y calificacin de la fuerza de trabajo, entre otros, que sean necesarios realizar, debern ajustarse a esta realidad.
A la luz de la experiencia adquirida, especialmente en los procesos de consultora desarrollados, y
despus de numerosos cursos impartidos en actividades de posgrado, hemos validado reiteradamente que
el enfoque de cliente, al que nos referiremos ms adelante, no est presente de forma jerarquizada en
los gerentes cuando responden a la pregunta:
A partir de qu criterio clave diseara/construira/hara usted
una organizacin para garantizar la calidad y satisfaccin del cliente?
En las respuestas dadas predomina la referencia a diferentes aspectos organizacionales muy importantes, tales como el personal de direccin, la ubicacin y los recursos humanos, materiales y financieros.
En pocos casos mencionan directamente al cliente.
Este hecho, unido a los resultados de la observacin, los intercambios formales e informales, entrevistas, encuestas y otras tcnicas, as como el comportamiento cotidiano de una importante proporcin de
directivos, revela la necesidad de elaborar una definicin que contribuya a modificar la situacin descrita.
Considerando todo lo anterior, preferimos asumir la siguiente:
Definicin de calidad4
Conjunto dinmico de exigencias comunicadas por los clientes y por el resto de la sociedad,
expresadas en estndares por la organizacin, dando origen a procesos que crean productos/
servicios, los cuales proporcionan satisfaccin de forma sostenida, a largo plazo.
Es importante destacar que cuando en este trabajo se hace referencia a los clientes, se les considera en
un sentido amplio, es decir, no slo aquellas personas o entidades que compran un producto o un servicio,
sino tambin aquellos que los reciben sin que en el proceso medie el dinero o una representacin del mismo.
4
MSc. JORGE RICARDO RAMREZ GARCA: Tesis de Doctorado.
129
De no considerarse en este sentido, se estaran excluyendo servicios como algunos de educacin y

salud a los que se tiene acceso de forma gratuita y en los cuales la calidad es tan necesaria como en otros,
puesto que su ausencia podra traer consecuencias muy negativas. Por ejemplo, en los servicios de salud
humana, una operacin quirrgica mal ejecutada o un medicamento suministrado de forma equivocada
pueden poner en peligro la vida, e incluso provocar la muerte del cliente, en este caso paciente.
Respecto al concepto de calidad anteriormente expresado, los primeros elementos que se destacan
aqu son las exigencias de los clientes y del resto de la sociedad, vistas como un conjunto en constante
cambio. Con esto quiere reflejarse la prioridad de estas exigencias y el sentido de mejora continua que
debe caracterizar a la calidad.
Seguidamente, se expresa la necesidad de concretar los requerimientos en estndares que abarcan
los diferentes procesos que realiza la organizacin y constituyen los aspectos principales a partir de los
cuales se puede medir y controlar el comportamiento de la calidad.
La definicin incluye tambin otro elemento vital para lograr realmente calidad: los procesos. De
stos depende en buena medida el resultado que se le va a ofrecer al cliente, es decir, los productos y(o)
servicios, a los que tambin se hace referencia en la definicin. La calidad est en los productos y servicios
bsicamente porque para lograrlos se han diseado procesos de calidad.
Asimismo, se explicita que la satisfaccin debe lograrse de forma sostenida y a largo plazo, lo cual
expresa el sentido estratgico que se le debe otorgar a la calidad y la consistencia que se requiere si se
pretende alcanzar fidelidad por parte del cliente. Esto exige que el trabajo con calidad se convierta en un
comportamiento habitual de cada miembro de la organizacin, en otras palabras, que se logre una cultura de la calidad.
El hilo conductor de todos los elementos que integran la definicin es la comunicacin:
Los clientes y el resto de la sociedad estn enviando constantemente mensajes en los que manifiestan sus exigencias de diferentes formas y por diversas vas. Estas exigencias indican qu quieren, cundo lo
quieren, dnde lo quieren y cmo lo quieren.
La organizacin tiene que disponer de un sistema efectivo de comunicacin que le permita interpretar
adecuadamente esos mensajes, pues cualquier error que se cometa puede tener consecuencias muy negativas.
Este mismo cuidado debe ser observado en todas las comunicaciones que se produzcan entre los
miembros de la organizacin, pues de ellas dependen las caractersticas que finalmente tengan los productos/servicios a ofertar y su capacidad para cubrir los requerimientos que los originaron.
Una vez listos los productos y(o) servicios, stos se ponen a disposicin del cliente, con el cual hay
que comunicarse de forma tal que reconozca el valor dado a lo que se le oferta, e incluso algo que posee
mayor valor agregado al esperado por l, de forma tal que se le proporcione confianza y seguridad. De esta
manera se le procura satisfaccin y l percibe la calidad de lo que se le ofrece. De igual forma, la comunicacin con el resto de la sociedad debe proporcionarle la garanta de que no se le ocasiona dao alguno.
Por todo lo anterior, la comunicacin es un aspecto relevante que se debe considerar en los criterios
acerca de la calidad de los productos y servicios.
130
Como para la calidad, existen tambin para la comunicacin muchas posibles definiciones. En nuestro caso, suscribimos la siguiente:
Definicin de comunicacin5
La comunicacin es el proceso que se desarrolla entre un emisor y un receptor quienes, a
travs de un canal seleccionado y en un entorno dado, intercambian un mensaje o un
conjunto de ellos, verbales o no, utilizando la codificacin, la decodificacin y la retroalimentacin para lograr una comprensin comn.
En esta definicin se identifican los siguientes elementos: emisor, receptor, canal, entorno, intercambio, mensaje(s), codificacin, decodificacin y retroalimentacin.
No considerar cada uno de ellos, en su verdadera dimensin y valor puede dar lugar al surgimiento
de barreras que obstaculizan el logro del objetivo de comunicacin, es decir, la comprensin mutua
acerca del mensaje o grupo de mensajes que se intercambian.
A su vez, se debe considerar que el desarrollo de la comunicacin ocurre muchas veces con la
participacin de personas de diferentes culturas, lo cual introduce otros elementos que tambin deben
tenerse en cuenta.
Por constituir el componente humano del proceso de comunicacin, el emisor y el receptor son
los mximos responsables del criterio sobre la calidad, razn por la cual centramos especialmente en ellos
nuestros comentarios, fundamentalmente referidos a la comunicacin que se establece con el cliente.
En la conformacin del criterio sobre la calidad el mayor peso se concentra en las percepciones, o
sea, la forma diferente en que cada cual interpreta el mundo que le rodea.
Tanto los miembros de la organizacin como los clientes desempean indistintamente los roles de
emisor y receptor. En la relacin que establecen, como ya se expres, los clientes comunican de diversas
formas sus exigencias a la organizacin, quien debe ser efectiva en la captacin del mensaje y, de la misma
manera, comunicarlo a sus miembros. Una vez listos los productos y(o) servicios, se les ofrecen al cliente
de forma tal que ste perciba la calidad de lo que se le proporciona.
Como puede comprenderse, la percepcin del cliente es definitoria en la apreciacin de la calidad
del servicio o producto y ste es un aspecto de la mayor relevancia pues, de nada vale pensar que se
alcanz calidad en productos y(o) servicios e invertir tiempo, esfuerzos y recursos en ellos, si el cliente no
lo percibe as; es decir, se trata de la calidad que construye la organizacin para el cliente y por tanto,
parte importante de la atencin de cualquier organizacin debe ir dirigida hacia la relacin con ste. En
otras palabras, los criterios organizacionales deben disearse a partir de los clientes y sus
resultados validarlos con ellos por medio de una comunicacin efectiva.
A esta altura del anlisis se pone de manifiesto ya que, desde el punto de vista organizacional, resulta
decisivo lograr que el proceso de comunicacin se ejecute de la mejor manera posible para alcanzar
un desempeo eficaz.
MSc. JORGE RICARDO RAMREZ GARCA: Tesis de Doctorado.
131
Al respecto, nos parece til tener en cuenta el siguiente esquema que resume de forma sencilla el
proceso de comunicacin diseado por los autores de este trabajo, quienes lo denominaron:
La cara sonriente de la Comunicacin6
entorno
emisor
receptor
canal
mensaje
retroalimentacin
La configuracin de este esquema destaca, con la aparente sonrisa que se logra por medio de la
disposicin intencionada de los elementos, el valor que una comunicacin agradable y exacta tiene en la
relacin con otra persona y, adems, en el caso del cliente su apreciacin de la calidad, particularmente en
el trato.
Si tenemos en cuenta que ms del 90 % de los problemas que enfrentan las organizaciones estn
asociados con una comunicacin defectuosa, resulta obvio que las habilidades que stas posean para
lograr que dicho proceso se ejecute con efectividad, sern decisivas en la obtencin de los objetivos
individuales, grupales y organizacionales. As, un parmetro, un requisito o una solicitud mal comunicados o mal entendidos pueden daar seriamente el logro de los objetivos. Cualquier mensaje del cliente que
no se sepa interpretar adecuadamente, constituye un peligro potencial contra su percepcin sobre la
calidad.
Si nos encargamos de los clientes y de los empleados, todo lo dems se encargar de s mismo.
PHIL B. CROSBY
La existencia y supervivencia de cualquier organizacin depende de los clientes que sea capaz de
ganar y mantener, por lo que trabajar con enfoque de cliente resulta decisivo. Sin embargo, ste no debe
limitarse al cliente externo, o sea, al que le vendemos nuestros productos o servicios. Los mejores requisitos, especificaciones y procesos, los mejores equipos, los mejores planes, todo enfocado a la calidad
Este esquema ha sido especialmente diseado por los autores, Jorge Ricardo Ramrez Garca y Silvia Garca Garca.
132
seran intiles sin la participacin de aquellos que ejecutan todo lo que se quiere hacer para el cliente, por
tanto lograr la total involucracin de los miembros de la organizacin en la cultura de la calidad es
indispensable para aspirar al xito y alcanzarlo. No hay que olvidar que en el marco de todos los procesos
que se ejecutan en la organizacin, unas reas son clientes de otras, por lo que la calidad exige tambin un
enfoque de cliente interno. Es difcil para una organizacin lograr una buena comunicacin con su entorno sobre la base de una dbil comunicacin interna.
El resultado de lo que se le ofrece al cliente no es privativo de una persona, rea o departamento
dentro de la organizacin, sino del esfuerzo integrado de cada uno de los componentes de sta, por ello el
enfoque sistmico resulta tambin vital en la excelencia de la gestin, porque si hay un solo elemento de la
organizacin que trabaje mal, no pueden esperarse resultados de calidad: una cadena es tan fuerte como
su eslabn ms dbil.
Otro aspecto que ratifica la importancia de la comunicacin y su vnculo con la calidad que percibe el
cliente, se recoge en mltiples investigaciones validadas en la experiencia prctica, las cuales demuestran
que la insatisfaccin o satisfaccin del mismo est mucho ms relacionado con el aspecto humano de la
calidad que con el material. Incluso, en ocasiones en que no ha sido totalmente satisfactoria la calidad en
lo tangible, se ha podido lograr satisfaccin del cliente con una buena comunicacin interpersonal. Desde
luego, no es posible estandarizar la calidad slo por lo intangible porque el cliente necesita tambin,
adems de una comunicacin amable y altamente satisfactoria, un producto o servicio de alta calidad
segn las expectativas y necesidades que lo llevaron a acudir a la organizacin.
Asimismo, ocurre con relativa frecuencia que no se proporciona satisfaccin al cliente aun con calidad en lo tangible, debido a una comunicacin fra, aptica y falta de amabilidad, cuestiones estas que,
adems, son las que ms influyen en la prdida de clientes.
El cliente no es miembro de la organizacin ni conoce lo que sucede en el interior de sta. Cuando
decide adquirir un producto o servicio es que se pone en contacto con ella y es en ese momento, muchas
veces fugaz, que establece relacin con alguno de sus miembros se lleva una impresin de la calidad que
se le est ofertando.
Es en esa comunicacin interpersonal con el cliente cuando puede darse una mejor o peor impresin y, en consecuencia, establecer su criterio de calidad sobre la organizacin, lo cual transmitir a otros
clientes reales o potenciales.
En el encuentro de las expectativas del cliente con el producto/servicio que oferta la organizacin, se
decide el criterio sobre la calidad. En tal sentido:7
Producto/Servicio < Expectativas: CLIENTE INSATISFECHO
Producto/Servicio = Expectativas: CLIENTE SATISFECHO
Producto/Servicio > Expectativas: CLIENTE GRATAMENTE SORPRENDIDO
De las tres opciones, es en la tercera donde se centran las mayores posibilidades para lograr el
objetivo de garantizar repitencia por parte de los clientes.
Adaptado de JOS FELIPE GALLEGO: El reto de la Calidad, Ministerio de Turismo de Cuba, 1996.
133
Por qu la importancia de la comunicacin, adems de todo lo ya dicho? En un mundo donde prcticamente todo lo tangible puede ser y de hecho es rpidamente copiado e imitado, dnde estn las
ventajas difciles de imitar, propias de una organizacin? La respuesta est en los intangibles, o sea, en la
forma de hacer llegar el producto o servicio al cliente, en saber escucharlo, entenderlo; en resumen, es
saber comunicarse con l de una forma atractiva.
Por supuesto, sta es slo una parte de las numerosas cuestiones que se relacionan con la calidad y
con la comunicacin; pero que consideramos decisivas. Resulta, por tanto, desde todo punto de vista
indispensable sensibilizar a las organizaciones en la necesidad de atender este aspecto e incorporarlo
como un valor de su cultura organizacional, importante va para que se convierta en un comportamiento
habitual y se traduzca en buenos resultados econmicos de forma sostenida.
Lograr que las personas en las organizaciones entiendan la importancia y necesidad de la calidad
tangible e intangible es una tarea fcil, comparado con lo que ha demostrado ser lo verdaderamente difcil:
conseguir que lo interioricen y que trabajen de acuerdo con dicha comprensin.
La comunicacin constituye una de las tres dimensiones bsicas de la cultura y en cualquier grupo, en
su estrecha intervinculacin, la cultura es la estructura y la comunicacin es el proceso.8 De aqu la
importancia de conformar una cultura tal que sirva de base para la comunicacin de la calidad, tanto
hacia el interior de la organizacin como hacia su entorno, si se pretende alcanzar resultados exitosos a
largo plazo.
Mejorar la calidad requiere un cambio cultural global, no slo un nuevo rgimen.
PHIL B. CROSBY
Como se observa, el vnculo de la Comunicacin con la Calidad, resulta complejo e incuestionable
porque, en la medida en que tal proceso fluya de la mejor manera dentro de la organizacin, se lograr
una gerencia ms enriquecida y exitosa que permita alcanzar una calidad que satisfaga plenamente
las expectativas de los clientes.
BIBLIOGRAFA
ALBRETCH, KARL: La revolucin del Servicio, Instituto de Turismo de Cuba, Ciudad de La Habana, 1992.
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CHANEY, LILLIAN H. y JEANETTE S. MARTIN: Intercultural Business Communication, 1995.
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YAMAGUCHI, K.: Conferencias sobre El aseguramiento de la Calidad en Japn, Ciudad de La Habana, 1989.
135

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CAPTULO I

El propsito de una organizacin

l proceso de Perfeccionamiento Empresarial posee un objeto de trabajo fundamental que es la empresa

1. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

En el esquema anterior aparecen cinco aspectos bsicos para tener en cuenta:

LA EMPRESA: OBJETO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

2. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL COMO UN SISTEMA DE RELACIONES SOCIALES

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

3. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL PRESUPONE UN MARCO ESTRUCTURADO

4. EL TRABAJO EN EQUIPO COMO SUSTENTO DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

KOONTZ, HAROLD y HEINZ WEIHRICH: Elementos de Administracin, MES, 1990, p. 24.

LA EMPRESA: OBJETO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

5. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL ORIENTA SU DESEMPEO

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

Los objetivos son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o

DRUCKER, PETER: Op. cit., p. 39.

LA EMPRESA: OBJETO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

6. LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

LA EMPRESA: OBJETO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

Como reflejo de la conciencia social a nivel de la organizacin, la cultura organizacional presenta un

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

9. EFICIENCIA Y EFICACIA ORGANIZACIONAL

10. SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIN

LA EMPRESA: OBJETO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

la organizacin como un sistema socio-tcnico. Su desarrollo est asociado con el perfeccionamiento

11. CRITERIOS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES

ALBRECHT, KARL: Op. cit., p. 61.

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

Administracin y no direccin de los recursos humanos.

TEST SOBRE LA CALIDAD DEL DISEO ORGANIZACIONAL

LA EMPRESA: OBJETO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

6. ___ Pocas polticas, reglas y regulaciones restringen la innovacin en la organizacin.

No hay que olvidarse que nosotros tenemos

l Perfeccionamiento Empresarial constituye un profundo y complejo proceso de cambio. Comprender

1. TEORA Y PRCTICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

LEVITT, THEODORE: Fast History, Harvard Business Review, march-april 1989, p. 8.

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

2. LAS DIMENSIONES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

OHMAE, KENICHI: La Mente del Estratega, McGraw-Hill, Mxico, 1993, p. 13.

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

3. LAS REGLAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

4. EL PROCESO DE CAMBIO Y EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

organizacional. Es por ello que, con el objetivo de minimizar la vulnerabilidad de la organizacin en su

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

6. EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL EN EL MINFAR: EXPERIENCIA EXITOSA

ORLANDO GUTIRREZ CASTILLO

LA CONSULTORA DE PROCESOS, FACILITADORA

DAYMA ECHEVARRA LEN Y SILVIA GARCA GARCA

Revisin del Diagnstico por

Revisin del Expediente por

SUPERVISIN Y AJUSTE DE LOS SISTEMAS DISEADOS

LA CONSULTORA DE PROCESOS, FACILITADORA DEL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

2. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO DEL CONSULTOR DENTRO DE LOS PROCESOS

DAYMA ECHEVARRA LEN Y SILVIA GARCA GARCA

LA CONSULTORA DE PROCESOS, FACILITADORA DEL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

GONZLEZ, LAREDO: Op. cit., grfico 8, p. 99.