8 e 9 de junho de 2012

ISSN 1984-9354

AVALIAO DE DESEMPENHO E
GESTO DO CONHECIMENTO: AS
PRTICAS NAS MAIORES INDUSTRIAS
CATARINENSES
Dante Girardi
(UFSC)
Jlia de Freitas Girardi
(UFSC)
Andr de Freitas Girardi
(UFSC)
Anderson Sasaki Vasques Pacheco
(UFSC)

Resumo
O alcance dos objetivos e das estratgias das organizaes depende,
significativamente, dos resultados produzidos pelas pessoas. Os
talentos humanos produzem e agregam conhecimento organizao,
aos processos, produtos e servios. As organnizaes competitivas
buscam, em conjunto com a gesto de pessoas, gerir o capital humano,
por meio de valores e processos efetivos e da gesto do conhecimento.
O desenvolvimento do conhecimento dos profissionais est relacionado
ao processo de avaliao de desempenho. Assim, este artigo trata do
processo de avaliao de desempenho e da sua relao com a gesto
do conhecimento nas organizaes. A metodologia adotada foi a da
pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Por meio de pesquisa
documental e entrevistas foram identificadas as prticas de avaliao
de desempenho das sete maiores indstrias catarinenses em nmero de
colaboradores. Os dados foram analisados pela tcnica de anlise de
contedo. Os resultados do estudo demonstraram que todas as
empresas estudadas praticam a avaliao de desempenho. Na maioria,
o processo envolve o RH, os gestores e colaboradores e h integrao
entre a avaliao de desempenho, o treinamento e desenvolvimento de
pessoas e a remunerao. Destaca-se como tendncias observadas a
remunerao varivel, a avaliao por competncias e a avaliao 360
graus. A avaliao de desempenho utilizada como instrumento de
apoio ao desenvolvimento das pessoas, de lideranas, do conhecimento
e da competitividade da organizao.
Palavras-chaves: Gesto do Conhecimento. Gesto de Pessoas.
Avaliao de Desempenho.

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1 INTRODUO

O conhecimento tornou-se diferencial competitivo das organizaes, possibilitando a

melhoria contnua da estrutura, processos, produtos e servios. Nonaka; Takeuchi (1997)
afirmam que o conhecimento o principal elemento de competitividade das organizaes e
que a criao de conhecimento gera inovao e vantagem competitiva.
Como detentoras do conhecimento, as pessoas constituem o capital humano das
organizaes orientadas pela gesto de pessoas como atividade ampla de gesto dos talentos
humanos e do conhecimento. Os processos de gesto de pessoas colaborem com a
organizao na realizao das suas estratgias, atuando na reteno de talentos e no
desenvolvimento do conhecimento dos indivduos.
Fleury (2002) reflete que a maximizao dos talentos humanos uma preocupao de
toda a organizao. As organizaes buscam gerir o conhecimento por meio da gesto de
pessoas e da gesto do conhecimento, um conjunto de aes visando a criao, disseminao,
desenvolvimento e utilizao do conhecimento. Dessa forma, a organizao amplia o seu
capital intelectual e promove o desenvolvimento de todos.
Nesse contexto, a avaliao de desempenho uma ferramenta importante para as
organizaes. Como um dos processos de gesto de pessoas, permite verificar os resultados
produzidos pelas pessoas e melhor-los, juntamente com a performance da organizao. O
controle dos objetivos e metas organizacionais, do comportamento dos indivduos, das suas
competncias e conhecimentos, bem como do seu potencial, so aspectos essenciais
competitividade organizacional e a avaliao de desempenho fornece essas informaes,
bases para decises diversas como de treinamento e desenvolvimento, remunerao e carreira.
A avaliao de desempenho tende a ampliar o conhecimento na organizao, pois
identifica os resultados produzidos, a forma de trabalhar, de se relacionar dos indivduos e
pontos a melhorar, estimulando a auto-avaliao, o aperfeioamento profissional e o
desenvolvimento de competncias e conhecimentos em todos os nveis.

2
A AVALIAO DE DESEMPENHO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

GESTO

DO
2

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A avaliao de desempenho um dos instrumentos do processo de comprometimento

de pessoas, voltada gesto do desempenho humano e ao desenvolvimento do potencial dos
indivduos nas organizaes.
Souza (2005) cita que a gesto de desempenho um processo para a integrao do
universo corporativo, de equipes, indivduos e lderes, por meio de planos sistmicos,
interessado na sustentao da organizao no mercado.
Historicamente, a avaliao de desempenho foi influenciada pela administrao
cientfica, sendo uma forma de controle, e pelo movimento das relaes humanas, anos
depois, com contribuies da psicologia, da administrao por objetivos (APO) e outras,
intensificando-se nos anos 60 e 70 e renovando-se nos anos 90, aps o movimento da
qualidade (HIPLITO; REIS, 2002).
A lgica mecanicista, durante muito tempo, conduziu a avaliao de desempenho de
modo informal nas empresas, procurando esta verificar a adaptao do homem ao trabalho. A
partir da segunda guerra, surgiu o interesse em obter informaes sistemticas sobre a
contribuio do trabalho das pessoas nas organizaes. Nos anos 70, o paradigma da
qualidade e outros fatores tornaram a prtica da avaliao de desempenho apoiada em
indicadores, especialmente financeiros, surgindo, mais tarde, novos modelos de avaliao,
buscando agregar valor e compartilhar feedbacks. Mas foi na dcada de 90, em um contexto
de turbulncia e de nfase nas pessoas como ativos estratgicos das organizaes, que a
avaliao de desempenho sofreu transformaes, buscando, alm do controle dos resultados, o
envolvimento (SOUZA, 2005).
O Quadro 1, a seguir, expe alguns conceitos de avaliao de desempenho nas
organizaes:

Milkovich; Boudreau

Processo que mede o desempenho do profissional, sendo desempenho o grau

de realizao das exigncias do seu trabalho, fornecendo informaes aos
indivduos sobre a sua atuao, de modo que possam aperfeio-la (2006).

Zavaglia

Processo que consiste na aplicao de tcnicas visando obter e analisar

informaes sobre o desempenho das pessoas nos seus cargos (2006).

Verificao formal e contnua da performance do profissional diante das suas

responsabilidades, e dos resultados alcanados de acordo com metas
preestabelecidas (2008).
Quadro 6 Conceitos de avaliao de desempenho
Fonte Elaborado pelos autores

Francisco Filho

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A avaliao de desempenho um instrumento organizacional que tem como propsito

verificar a adaptao do profissional aos objetivos da empresa e s exigncias do trabalho,
implicando significativamente na remunerao e carreira. Mesmo nos enfoques mais
tradicionais, tem por objetivo a melhoria global do desempenho das pessoas nas organizaes
(HIPLITO; REIS, 2002), fornecer insumos para todas as atividades de RH e proporcionar
feedback aos profissionais para aprimorar o seu desempenho (BOHLANDER et al, 2003).
Um programa de avaliao de desempenho deve ter como objetivos: a) Identificar a
contribuio dos profissionais empresa, bem como necessidades de treinamento; b) Permitir
que o empregado conhea seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir suas deficincias,
melhorar suas oportunidades na empresa e buscar o seu autodesenvolvimento; e, c) Apoiar os
processos de remunerao, promoo e carreira, entre outros (FRANCISCO FILHO, 2008).
Lucena (1992) ressalta que as diretrizes para o processo de avaliao de desempenho
so baseadas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como fator
impulsionador do sucesso da organizao. Segundo Hiplito; Reis (2002), a avaliao de
desempenho est voltada expectativa de desempenho humano e tambm ao grau de
desenvolvimento do profissional, devendo ter como foco: a) Aferio do potencial; b) Anlise
comportamental; c) Desenvolvimento profissional; e, d) Realizao de metas e resultados,
sendo, para este ltimo, importante considerar uma expectativa desafiadora, porm factvel,
dos resultados esperados do indivduo ou grupo, definir claramente a expectativa de resultado
os critrios de reviso das metas.
Milkovich; Boudreau (2006) apontam que o processo de avaliao de desempenho
deve ter trs caractersticas: 1) Oportunidade de observar o desempenho; 2) Capacidade de
traduzir as observaes de forma utilizvel; e, 3) Motivao pra fornecer as avaliaes.
A avaliao de desempenho nas organizaes relaciona-se ao planejamento estratgico
e definio dos objetivos estratgicos e requer definio de padres de desempenho,
acompanhamento dos resultados de desempenho e avaliao final (ZAVAGLIA, 2006). Souza
(2005) enfatiza que o plano estratgico a base de qualquer sistema contemporneo de
avaliao de desempenho. O planejamento da avaliao de desempenho envolve a definio
de objetivos, metas e resultados, de modo compartilhado entre lderes e liderados, alm de
medidas de desempenho, das ferramentas a serem utilizadas, do acompanhamento e da
avaliao do processo.
A implementao da avaliao de desempenho nas organizaes necessita alguns
cuidados (HIPLITO; REIS, 2002):
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a) Critrios claros de avaliao, negociados e legitimados;

b) Comunicao ampla dos objetivos, etapas e impacto do processo;
c) Preparao dos avaliadores e avaliados;
d) Adoo de sistemtica flexvel, que estimule a auto-avaliao e a avaliao com
mltiplas fontes; e,
e) Avaliao como instrumento de apoio ao desenvolvimento individual e
organizacional.
Destaca-se a importncia de preparar os gestores do desempenho para o processo de
avaliao de desempenho. O treinamento de lderes na avaliao de desempenho otimiza a
potencializao e o desenvolvimento dos indivduos e do conhecimento individual e
organizacional. Para Lucena (1992), a preparao dos avaliadores envolve orientao sobre o
funcionamento da avaliao de desempenho, seus objetivos e normas, para o domnio da
sistemtica do processo e desenvolvimento das habilidades gerenciais necessrias. A autora
ainda destaca que o gestor deve ter viso estratgica, habilidade de comunicao, abertura a
inovao e criatividade e apoiar o autoconhecimento. Souza (2005) argumenta que a
liderana importante para a sustentao de patamares crescentes de desempenho, portanto, a
organizao deve capacitar os lderes, no mbito tcnico e comportamental.
A escolha das ferramentas de avaliao de desempenho aspecto fundamental.
Atualmente, as organizaes dispem de vrias formas para avaliar a performance dos
profissionais, utilizando-as conforme sua cultura, estratgias e viso das pessoas.
Os mtodos tradicionais mais comuns de avaliao de desempenho nas organizaes
so os seguintes (SOUZA, 2005):
a) Escalas grficas de classificao: o mais adotado, avalia o desempenho baseado
em fatores previamente estabelecidos e graduados, usados como referncia para a
comparao do desempenho;
b) Escolha e distribuio forada: frases descritivas, afirmaes e padres
predefinidos, onde o avaliador escolhe o que mais se adequa ao comportamento do
avaliado;
c) Pesquisa de campo: entrevistas feitas pelo gestor ou especialistas, buscando
informaes sobre o desempenho do avaliado;
d) Incidentes crticos: observaes e registros sistemticos de fatos positivos e
negativos que interferem no desempenho;
e) Comparao de pares: uma comparao de avaliados, dois a dois;
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f) Auto-avaliao: anlise do prprio avaliado sobre os pontos fortes e fracos do seu

desempenho;
g) Relatrio de performance: relato de desempenho que descreve potencial, pontos
fortes e fracos, contribuies para os objetivos organizacionais, conduta do
indivduo no trabalho;
h) Avaliao por objetivos: proveniente da administrao por objetivos (APO),
avalia com base na capacidade do cumprimento de objetivos especficos,
acordados previamente, alinhados aos objetivos da organizao; e,
i) Avaliao por resultados: uma comparao entre o previsto e o realizado,
visando comprovar de modo sistematizado o grau de alcance dos resultados.
Entretanto, h atualmente algumas tendncias no processo de avaliao de
desempenho humano nas organizaes. Arajo (2006) cita que h hoje na avaliao de
desempenho a influncia da horizontalizao e a nfase no trabalho em equipe e na maior
autonomia das pessoas. Hiplito; Reis (2002) apontam:
a) Compromisso maior com a estratgia organizacional;
b) Avaliao cada vez mais compreendida como um espao para negociao e
equilbrio entre expectativas da empresa e do indivduo;
c) Fortalecimento do papel dos gestores em coaching no apoio ao desenvolvimento e
melhoria do desempenho;
d) Utilizao de diversas ferramentas de avaliao, como a avaliao por
competncias, a avaliao 360 graus, seguidas de feedback, ampliando o
autoconhecimento e o aprimoramento profissional; e,
e) Uso de modelos que integram as diferentes funes de gesto de pessoas,
orientando aes como seleo, desenvolvimento, carreira.
Zavaglia (2006) refora que se observa a necessidade de uma avaliao de
desempenho mais consensual entre os envolvidos (gestores e indivduos), priorizando a
anlise, acompanhamento e avaliao das contribuies, competncias, metas e resultados
oferecidos pelas pessoas organizao.
So formas modernas de avaliao de desempenho a avaliao por competncias e a
avaliao 360 graus.
A avaliao por competncias um instrumento da gesto de competncias nas
organizaes. Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos

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indivduos e a gesto das competncias identifica, avalia e desenvolve as competncias das

pessoas no contexto do trabalho, agregando organizao conhecimento e competitividade.
A avaliao por competncias a mensurao das competncias conceituais, tcnicas
e interpessoais necessrias ao desempenho, atravs de instrumentos especficos e entrevistas,
privilegiando abordagens quantitativas e qualitativas (SOUZA, 2005), analisa o processo de
aprendizado organizacional, baseado nas competncias humanas (DUTRA, 2002).
As competncias individuais esto relacionadas s competncias estratgicas da
organizao, portanto, devem ser geridas de modo a otimizar o alcance dos objetivos
organizacionais.
A avaliao por competncias visa identificar as competncias presentes no
comportamento do avaliado e as que precisam ser desenvolvidas, dando clareza e objetividade
ao desempenho real e esperado, para que um plano de ao possa ser traado conjuntamente
entre lder e liderado O feedback aspecto fundamental da avaliao de desempenho com
foco em competncias, fornecendo base para a gerao de mudana (BENETTI et
al. 2007).
Por meio da avaliao por competncias, a carreira dos indivduos, focada nas
competncias, se desenvolve, devendo o profissional demonstrar a aplicabilidade de
determinada competncia, sendo avaliado dentro de uma escala que considera diferentes
nveis de proficincia, de acordo com o valor agregado em termos de aes e resultados
(WOOD JR., 2004).
Outros benefcios da avaliao de desempenho por competncias, na viso de
Rabaglio (2004), so autoconhecimento, autodesenvolvimento e melhoria contnua, estmulo
ao planejamento estratgico, foco nas pessoas, melhor relao entre lderes e liderados e
promoo do plano de desenvolvimento. Mascarenhas (2008) reflete que a avaliao por
competncias possibilita o aprendizado por meio da melhoria das competncias segundo
critrios de desempenho. Gramigna (2002) justifica que por meio das competncias, a
organizao mantm e desenvolve o capital intelectual, integra competncias nas diversas
reas de trabalho, alavanca processos, forma sucessores, desenvolve novos comportamentos e
assegura mudanas. Hiplito; Reis (2002) avaliam que os sistemas de gesto por
competncias permitem avaliar o desenvolvimento das pessoas, apoiando decises sobre
capacitao, carreira ou remunerao.
A avaliao por competncias relaciona-se com os processos de gesto de pessoas.
Boog; Boog (2006) propem a gesto integrada do treinamento e desenvolvimento com a
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avaliao de desempenho e a gesto por competncias, buscando desenvolver as

competncias estratgicas para o negcio e mostrar o valor da contribuio do profissional
para os resultados da organizao. Dessler (2003) associa tambm a remunerao de pessoas
avaliao por competncias, sendo a remunerao por competncias baseada na gesto de
competncias e na avaliao por competncias, uma forma de remunerao estratgica que
avalia mais amplamente as pessoas e todo o seu potencial de desempenho. Lacombe (2005)
enfatiza que esses processos contribuem para a identificao e o estmulo ao desenvolvimento
de competncias e conhecimentos que agregam valor organizao. Trata-se de uma ao
conjunta, em que a organizao, a gesto de pessoas e os gestores de linha buscam manter os
talentos humanos e promover o conhecimento e a competitividade.
A avaliao 360 graus, ou feedback 360 graus ou feedback com mltiplas fontes, a
coleta de feedbacks de pessoas situadas em diferentes posies ao redor do avaliado e que
integram a sua network, as quais avaliam o comportamento do profissional e os seus fatores
crticos para o alcance dos objetivos organizacionais (HIPLITO; REIS, 2002). Tem
influncia dos preceitos do modelo de administrao participativa (ZAVAGLIA, 2006).
Consiste em pareceres de todos os ngulos em relao performance do indivduo no
trabalho: supervisores, colegas, subordinados, clientes e fornecedores internos e externos, na
busca por um feedback mais completo. Oferece aos profissionais uma viso crtica constante
em relao s adequaes necessrias e a construo da carreira (BOHLANDER et al. 2003;
GRAMIGNA, 2002).
Esta configurao de avaliao fundamentada na lgica atual dos sistemas de
desempenho, acordados em feedbacks orientados para o fortalecimento dos valores desejados
e a consecuo da estratgia organizacional; privilegia o olhar plural, apoiada em mltiplas
fontes, transformando o encontro entre avaliador e avaliado em uma oportunidade para o
dilogo e para mudanas. O desenvolvimento da percepo dos lderes e do seu papel de
gestores aspecto fundamental nesse processo (SOUZA, 2005). Zavaglia (2006) corrobora a
necessidade do treinamento daqueles que formaro a rede de avaliao 360 graus.
A avaliao 360 graus possibilita uma avaliao ampla do desempenho humano nas
organizaes. Em termos de vantagens, Mascarenhas (2008) observa que esta resulta em
diversas percepes sobre o desempenho das pessoas. Milkovich; Boudreau (2006) ressaltam
que h melhoria do desempenho dos lderes com a avaliao dos subordinados sobre o seu
comportamento. Na viso de Zavaglia (2006), tem apresentado resultados significativos no
desempenho das equipes, promove a reteno de talentos, favorece a formao de uma cultura
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de aprendizado e um clima de maior envolvimento e comprometimento com o alcance dos

objetivos e metas organizacionais, resulta em autoconhecimento para os profissionais,
conscincia das suas dificuldades, possibilita o gerenciamento dos pontos fortes e fracos, pelo
carter participativo e orientador, e favorece o desenvolvimento de competncias.
Delineando a performance do profissional por todas as direes na organizao, a
avaliao 360 graus est conectada ao processo de remunerao, bem como ao treinamento e
desenvolvimento das pessoas na organizao; utilizando as informaes coletadas na
avaliao, o gestor de pessoas e os demais gestores buscam coerncia nas aes de gesto de
pessoas, orientadas para o desenvolvimento contnuo.
Em geral, o processo de gesto do desempenho humano sistematizado nas
organizaes trs vantagens relevantes tomada de deciso, como o reforo de valores, a
gerao de insumos referentes ao atendimento das necessidades do cliente externo e interno,
nitidez na definio e divulgao do desempenho esperado e obtido, fortalecimento das
relaes interpessoais, da identificao e gesto das competncias humanas, do vnculo entre
resultados e recompensas, criao de oportunidades de dilogo, autoconhecimento,
autodesenvolvimento, melhor direcionamento do treinamento e desenvolvimento e gesto de
carreira (SOUZA, 2005). Lucena (1992) reflete que a avaliao de desempenho uma
ferramenta de gesto do desempenho em todas as suas dimenses, na negociao dos
resultados esperados, anlise da capacitao profissional, plano de ao para corrigir desvios
de desempenho e melhor orientao do aproveitamento das pessoas.
Esses benefcios dependem do planejamento do processo de avaliao de desempenho,
da sua implementao e controle, considerando todos os critrios estabelecidos. Nesse
contexto, o feedback aspecto essencial para a eficcia da avaliao, atuando como meio de
socializao, informao e conhecimento, possibilitando mudanas e melhoria contnua.
O conceito de

feedback deriva

da Teoria de Sistemas,

significa

retroalimentao, o processamento e a transmisso de informaes ao sistema

para a continuidade do seu funcionamento (RABAGLIO, 2004). Feedback o repasse
cuidadoso dos resultados das avaliaes de desempenho para os avaliados (HIPLITO; REIS,
2002).
O feedback faz parte da etapa de acompanhamento do processo de avaliao de
desempenho, a qual visa a orientao do trabalho e assegurar a conexo entre os objetivos e
resultados. Ganhou nfase na administrao por objetivos (APO), como uma fonte confivel
de autoconhecimento e, portanto, de melhoria do desempenho e como forma de agregar valor
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organizao. Essa perspectiva acentuou o seu valor para o aperfeioamento das polticas e
prticas de RH. necessrio que haja condio favorvel ao dilogo para o compartilhamento
do feedback sobre os pontos fortes e fracos, relativos aos alcance dos resultados previstos e
que os gestores assumam o papel de orientadores da sua equipe (SOUZA, 2005).
Ainda na viso de Souza (2005), ao invs do julgamento, o dilogo a base das
prticas inovadoras de avaliao de desempenho, logo, necessrio desenvolver a
competncia interpessoal de dar e receber feedback, para a gesto adequada das contribuies
dos talentos humanos. O dilogo permite transparncia nas informaes, sustentando o
comprometimento das pessoas com a organizao. Algumas atitudes gerenciais avanadas
nesse sentido so a busca do bem estar das pessoas, de nveis crescentes de desempenho,
disseminao de informaes, reconhecimento e intensificao do conhecimento.
Branham (2002) ressalta que os profissionais de alto desempenho so os que mais
desejam receber feedback, para planejarem a carreira, ou para estarem atualizados. Pelo fato
de a avaliao de desempenho ser um processo da gesto de pessoas relacionado ao controle
das aes, da capacitao e desenvolvimento dos profissionais na empresa, requer o retorno
sobre os resultados produzidos.
A avaliao a etapa final do processo de avaliao de desempenho, formalizando
periodicamente o diagnstico dos resultados individuais e da equipe. o momento em que se
avalia a discrepncia entre o desempenho esperado e o obtido, resultando em insumos teis
tomada de deciso, planos de desenvolvimento e outros (SOUZA, 2005).
O acompanhamento sistemtico do desempenho assegura que a organizao est
utilizando e conduzindo adequadamente os seus recursos e as pessoas para a performance
ideal (FRANCISCO FILHO, 2008). O ciclo do desempenho deve ser realimentado
constantemente, sob a orientao dos gestores, portanto, a avaliao de desempenho se
configura como uma etapa de um processo mais amplo (SOUZA, 2005).
A avaliao de desempenho humano est atrelada avaliao de desempenho da
organizao. Nesse sentido, Souza (2005) cita uma ferramenta de avaliao que alinha o
desempenho humano ao organizacional, o balanced scorecard (BSC), definido nos anos 90
por Kaplan e Norton, gerando insumos para aperfeioar processos, gerenciar as competncias
essenciais, mudanas e competitividade. Hiplito; Reis (2002) observam que o BSC estimula
a obteno de resultados de longo prazo.
Os sistemas de desempenho devem ser definidos com base na satisfao do cliente,
integrados com os demais instrumentos de gesto, apoiando a tomada de deciso e a melhoria
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organizacional. Na prtica, um sistema integrado de desempenho envolve valores, processos,

ferramentas utilizadas para planejar e acompanhar as metas e a satisfao dos clientes e as
consequncias, decises resultantes das informaes de avaliao de desempenho, sobre
treinamento e desenvolvimento, recompensas, carreira (SOUZA, 2005).
Cabe destacar, portanto, que os gestores assumem papel fundamental na avaliao de
desempenho e no desenvolvimento dos talentos humanos e do conhecimento. Lucena (1992)
afirma que o gerente responsvel pelo processo. Assim, a organizao otimiza o alcance dos
seus objetivos em uma ao estratgica e conjunta entre a gesto de pessoas e os gestores,
apoiadores e orientadores dos indivduos e grupos, buscando o desenvolvimento das pessoas e
da organizao. Os processos de gesto de pessoas devem estar conectados entre si,
direcionados s pessoas com aes efetivas de estmulo ao crescimento, mudana,
fornecendo informaes que apoiam a tomada de deciso e agregando conhecimento e
competitividade.
Confirmando esses pontos, Hiplito; Reis (2002) citam que a atuao gerencial
importante no processo de avaliao de desempenho, para a conduo e orientao do
processo, de forma clara, imparcial e negociada, praticando o feedback e apoiando o
desenvolvimento de competncias, bem como sugerindo revises e aperfeioamentos do
processo segundo as caractersticas e necessidades da organizao. A avaliao de
desempenho forma um sistema que objetiva a melhoria global do desempenho das pessoas,
ento deve conectar-se s outras atividades de gesto de pessoas, trocando inputs com prticas
de seleo, desenvolvimento, gesto de carreira, remunerao, sendo esta varivel em funo
dos resultados da avaliao de desempenho.
Abreu (2006) relaciona a gesto do desempenho seleo e ao treinamento e
desenvolvimento. Boog; Boog (2006) analisam que a avaliao de desempenho, juntamente
com o feedback, ferramenta essencial para a melhor adequao das atividades de
treinamento e desenvolvimento. Bohlander et al. (2003) ressalta que a avaliao de
desempenho e o coaching so meios eficazes gesto de carreira. Milkovich; Boudreau
(2006) ponderam que a avaliao de desempenho vincula-se aos resultados organizacionais e
deve ser implantada com sistema de recompensas baseado no desempenho.
Dessa forma, a avaliao de desempenho contribui para a gesto do conhecimento
organizacional, como parte de um sistema efetivo de gesto de pessoas.
A rea de RH tem participao importante no mapeamento do conhecimento,
selecionando de modo estratgico, qualificando profissionais, avaliando competncias e
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cuidando da gesto participativa das informaes e conhecimentos (SANTIAGO JR., 2004).

O papel do RH na gesto do conhecimento a orientao estratgica, investimento na
aquisio de competncias, educao continuada, estmulo carreira, avaliao e
remunerao por competncias e valorizao de aes inovadoras (TERRA, 2005).

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Conforme o objetivo desse estudo, adotou-se a linha de pesquisa qualitativa, descritiva
e aplicada. Para a coleta de dados, foram utilizadas a pesquisa documental e a entrevista semiestruturada.
A populao da pesquisa foram as indstrias catarinenses de grande porte, em razo da
estrutura do RH, da possibilidade de investimentos na rea e da gesto descentralizada de
pessoas. Foi selecionada de uma lista da FIESC, uma amostra intencional de dez indstrias, as
que possuam maior nmero de colaboradores, buscando uma anlise qualitativa em
profundidade, sem a inteno de generalizao dos dados. Os gestores de pessoas, de
processos e, caso houvesse, o consultor interno foram os sujeitos da pesquisa.
Das dez indstrias da amostra, sete foram pesquisadas, pela disponibilidade. As dez
indstrias catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4)
Perdigo; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrs; 9) Teka; e, 10)
Whirlpool Embraco. A pesquisa foi realizada em sete delas. O Quadro 2, a seguir, apresenta
as sete maiores indstrias de Santa Catarina pesquisadas:

Empresa
AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE
WEG
SADIA
TUPY S.A.
WHIRLPOOL S/A MULTIBRS
TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A
WHIRLPOOL S/A EMBRACO
Quadro 2 Empresas pesquisadas
Fonte Elaborado pelos autores

N de Colaboradores
27.508
14.420
13.109
7.500
6.000
5.950
5.400

A anlise de dados seguiu o mtodo de anlise de contedo, focado na anlise por

categoria. A triangulao foi utilizada para alcanar a mxima amplitude na descrio,
explicao e compreenso do foco do estudo. No h identificao das empresas na anlise
dos dados por motivo de sigilo.
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A seguir, so apresentadas as prticas de avaliao de desempenho das maiores

indstrias de Santa Catarina.

4 AVALIAO DE DESEMPENHO NAS MAIORES INDSTRIAS

CATARINENSES

Foram analisadas nessas organizaes as prticas de avaliao de desempenho e a sua

contribuio para a gesto do conhecimento.
Na empresa 1 a avaliao de desempenho atrelada ao levantamento de necessidades,
ao desenvolvimento de carreira e remunerao varivel. Segundo o entrevistado, a
avaliao de desempenho possibilita identificar o que preciso desenvolver e viabiliza os
programas de desenvolvimento de liderana. A empresa est tentando migrar para o conceito
pleno de educao corporativa, para desenvolver cada vez mais as pessoas. A avaliao de
desempenho analisa os resultados e o comportamento. Nos nveis de liderana so avaliadas
competncias especficas, de acordo com as determinaes da empresa. Os demais
colaboradores

tambm

so

avaliados

em

relao

competncias

aos

valores organizacionais. H a avaliao 360 graus, a autoavaliao, e avaliao de pares e

chefes, com peso de 35% na avaliao. Os resultados so metas financeiras, de projetos e de
desenvolvimento, avaliados pelo chefe e posicionando o colaborador num ranking, o que
determina a sua remunerao varivel.
A empresa 2 vincula a avaliao de desempenho proviso de talentos, ao
treinamento e remunerao. A avaliao dos funcionrios serve como critrio de
desligamento na empresa. O gestor decide o e RH faz a parte burocrtica de acordo com o
entrevistado 2. H plano de sucesso at o nvel de coordenao e tambm um programa de
formao de sucessores, com o intuito de preparar as pessoas tanto para sucesso quanto para
a seleo de novos funcionrios. H remunerao varivel de acordo com a eficincia do
setor, sendo avaliado tanto por rea como por grupo de mquinas e individualmente.
A empresa 3 atua com a avaliao de competncias associada remunerao varivel,
de acordo com os resultados coletivos e individuais. Essas avaliaes so feitas pelos

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superiores imediatos, que delimitam inclusive uma parte do percentual de remunerao

varivel do funcionrio.
A empresa 4 possui uma ferramenta de avaliao de desempenho que fornece
subsdios para a elaborao de um plano de desempenho individual, um trabalho conjunto dos
gestores e colaboradores. Destaca o programa de meritocracia, o qual promove o
comprometimento, pois
reconhece as pessoas de acordo com seu desempenho, o que se traduz em
recompensa financeira, promoo (de cargo ou funo) ou participao em
programas de desenvolvimento e sucesso. Em 2008, foram avaliados cerca de 3,4
mil colaboradores, ou 6% do total. O modelo est baseado nas competncias
organizacionais e visa o reconhecimento atravs da aplicao de polticas de RH
alinhadas de remunerao (fixa meritocracia e varivel bnus). Alm das
competncias o desempenho baseado no atingimento de metas individuais. A soma
dos resultados (metas) e os meios para atingi-los (competncias) caracteriza o
desempenho individual (ENTREVISTADO 4).

Essas metas so medidas por meio de indicadores de RH, gerados pela central de
informaes gerenciais, que extrai do sistema de gesto os principais dados. Os indicadores
so desdobrados para os gestores, responsveis por garantir a gesto de pessoas no dia a dia.
Os gestores possuem interface irrestrita com esses sistemas de gesto. Esporadicamente, a
empresa realiza um benchmarking com indicadores de mercado, para a definio das metas de
RH a serem desdobradas. Todo esse processo de RH acompanhado por auditorias internas.
A empresa 5 ainda no tem a avaliao de desempenho de acordo com a lgica de
competncias, mas fez recentemente a reviso dos desenhos de cargos baseada na avaliao
de desempenho e no mapeamento de competncias organizacionais, para dar incio gesto
por competncias. A avaliao feita pela chefia por autoavaliao, mas a inteno chegar
avaliao 360 graus. O processo todo inclui reunies de feedback, do RH com os gestores e
dos gestores com os colaboradores. Esse acompanhamento dos gestores gera expectativa em
relao ao coaching. O resultado da avaliao de desempenho subsidia o levantamento de
necessidades de treinamento. A avaliao no est atrelada remunerao varivel.
Na empresa 6 a avaliao de desempenho focada na parte comportamental, mas,
segundo o entrevistado, ainda no um modelo estabelecido, e precisa passar por uma srie
de mudanas. A empresa vinculou avaliao de desempenho um dos dois salrios pagos
neste ano aos colaboradores como participao. H plano de carreira e trabalho em equipe.
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A empresa 7 forneceu poucas informaes nesse sentido, mas pode-se afirmar que
todos os colaboradores participam da avaliao de desempenho e que a empresa possui um
sistema informatizado para acompanhamento de resultados e feedbacks. H remunerao
varivel para todos os nveis, com valor fixo para o operacional e varivel para os executivos,
alavancado pela performance individual e resultados da companhia, alinhado ao mercado
local (ENTREVISTADO 7).
O Quadro 3 a seguir, apresenta uma sntese comparativa das prticas de avaliao de
desempenho nas sete maiores indstrias de Santa Catarina:

Empresas
pesquisadas
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4

Avaliao de desempenho
Relao com levantamento de necessidades de treinamento, carreira e
remunerao varivel, Avaliao por competncias, 360 graus,
autoavaliao e av. por chefes e pares.
Relao com proviso, treinamento e remunerao varivel. Plano de
carreira.
Relao com remunerao varivel. Avaliao por competncias, feita
pelo gestor.

Programa de meritocracia baseado

organizacionais. Remunerao varivel.

nas

competncias

Relao com levantamento de necessidades de treinamento; Incio

Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7

gesto
por
competncias.
Autoavaliao,
feedback
(RH/gestor/colaborador).
Avaliao de desempenho com foco comportamental. Trabalho em
equipe, plano de carreira.
Relao com remunerao varivel. Avaliao. de desempenho
com todos, sistema informatizado para feedbacks.

Quadro 3 - Processo de avaliao de desempenho

Fonte Elaborado pelos autores

6 CONCLUSES
A preocupao constante com o desempenho humano essencial ao aumento da
produtividade nas organizaes, afirma Lucena (1992). A avaliao de desempenho uma
ferramenta essencial para a otimizao da produtividade e o alcance dos objetivos estratgicos
da organizao. Ocorrendo de modo formal ou informal, inerente gesto da empresa,
encaminhando carreiras, buscando desenvolver o conhecimento e maximizar a contribuio
dos indivduos.
O planejamento, a estruturao e a conduo do processo de avaliao de desempenho
como prtica formal, produzem instrumentos comuns aos diversos gestores e profissionais,
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vinculados aos objetivos e s estratgias da organizao, possibilitam uma viso mais apurada
e ampla da empresa e dos seus indivduos, oferecem feedback e coaching e obtm
informaes relevantes tomada de deciso da gesto de pessoas (HIPLITO; REIS, 2002).
O processo requer preparo dos gestores em habilidades de liderana e comunicao, pois est
relacionado satisfao das necessidades humanas, de segurana, estima, influenciando
tambm no autodesenvolvimento.
O maior envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais resultado de
uma ao de toda a organizao, na qual os gestores e a gesto de pessoas tm papel essencial.
Michelman (2007) avalia que gestores que buscam reter talentos avaliam o desempenho para
desenvolver o profissional.
O contexto do conhecimento requer das organizaes ferramentas modernas de
avaliao de desempenho, com feedbacks efetivos e mltiplos, que permitam uma viso clara
dos resultados produzidos, das melhorias necessrias, das possibilidades de desenvolvimento
dos indivduos e da organizao. So ferramentas de avaliao de desempenho que se
destacam e provm dos sistemas modernos de gesto de desempenho a avaliao por
competncias e a avaliao 360 graus.
A avaliao de desempenho tem papel importante na gesto do conhecimento
organizacional, buscando desenvolver o capital humano, competncias e conhecimentos
estratgicos e competitivos. Integrada aos demais processos de gesto de pessoas, promove o
conhecimento, o aprendizado e a inovao.
Foi possvel verificar que a avaliao de desempenho est presente em todas as
empresas estudadas, sendo que na maioria delas, relaciona-se com os demais processos de
gesto de pessoas como a proviso de talentos, o treinamento, o desenvolvimento de carreira e
especialmente a remunerao. Nesse contexto, a busca pelo uso efetivo do conceito de
educao corporativa, o coaching, o trabalho em equipe e o sistema de informaes de RH
tambm foram aspectos observados em algumas destas empresas, como formas de
desenvolver os indivduos no trabalho.
As ferramentas de avaliao de desempenho utilizadas por essas empresas variam,
sendo que em duas h a autoavaliao, em quatro a avaliao por competncias, em diferentes
graus de estruturao, e em uma a avaliao 360 graus, bem como a de pares, favorecendo,
segundo as particularidades da organizao, a identificao de competncias e conhecimentos,
a mensurao dos resultados de trabalho e a definio de planos de ao. Nas empresas 5 e 6,
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a avaliao de desempenho est em evoluo, como na 5, onde teve incio a gesto por
competncias.
Em quase todas as empresas os gestores atuam na avaliao de desempenho,
orientando os indivduos e equipes na busca da melhoria da performance e do
desenvolvimento profissional. O RH participa do processo, mais evidentemente nas empresas
2, 4 e 5, apoiando os gestores de linha na conduo da avaliao e nos feedbacks.
Assim, a avaliao de desempenho uma ferramenta que retm talentos e amplia o
comprometimento das pessoas, essencial gesto do conhecimento, permitindo e estimulando
o compartilhamento e a internalizao do conhecimento e dos valores organizacionais.
Contribui para a gesto do conhecimento mantendo o conhecimento na organizao,
desenvolvendo competncias e conhecimentos, para a aprendizagem contnua, flexibilidade,
inovao e competitividade.

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