IR PARA O SUMRIO

NEGOCIAO: TCNICAS PARA A

OBTENO DE RESULTADOS
Rubem Jos Boff
Doutor em Administrao, docente e coordenador do curso de Administrao da Faculdade
Nossa Senhora Aparecida/FANAP-GO.
Resumo: Este artigo trata de tcnicas de negociao. A necessidade de se
negociar algo,com algum, aumenta a cada dia que passa. Durante toda a vida,
precisa-se de negociar o tempo todo. Todos precisam negociar sempre, desde
uma proposta, um produto ou servio, o marketing e a produo da organizao etc. As negociaes esto presentes, tanto quando se firmam acordos,
incorporaes e parcerias estratgicas como na implementao de cada um
desses procedimentos. Este estudo dirigido a todos aqueles que procuram
maior conhecimento sobre como negociar, tanto em termos pessoais, como
profissionais. Constitui-se de conceitos de conflito, de comunicao e de
negociao; apresenta as variveis bsicas de um processo de negociao;
aborda fatores que influenciam nas negociaes, desde o ambiente, passando
pelo comportamento, at o planejamento e estratgias de negociao; e conclui
que a negociao pode ser um importante instrumento para a obteno de
resultados.
Palavras-Chave: Conflito. Comunicao. Acordo. Negociao.
ABSTRACT: This article discusses negotiation techniques. The need to
negotiate something with someone increases with each passing day.
Throughout your life you need to negotiate all the time. Everyone must always
negotiate from a proposal, a product or service, marketing and production
organization, etc.. Negotiations are present, both when it signed agreements,
mergers and strategic partnerships and implementation of each of these
procedures. This study is aimed at those seeking greater knowledge about how
to negotiate, both personally and professionally. It consists of concepts of
conflict, communication and negotiation; shows the basic variables of a
process of negotiation, discusses factors influencing the negotiations, from the
environment, the pas-sand behavior, to the planning and negotiation strategies,
and concludes that trading can be an important tool for obtaining results.
Keywords: Conflict. Communication. Agreement. Negotiating.

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

109

NEGOCIAO: TCNICAS PARA A

OBTENO DE RESULTADOS
Introduo
A necessidade de se negociar faz parte do dia a dia das pessoas e das organizaes. Para tanto, necessrio levar-se em considerao o objetivo a ser alcanado, bem como, o relacionamento com a outra parte.
Todos os dias h necessidade de se negociar com algum, desde a hora inicial
de cada dia, at o final das atividades. Independentemente do lugar em que cada
um se encontra, h necessidade de se negociar sempre: em casa, no trnsito, na
igreja, no clube, na escola, no trabalho etc. Sim, verdade, nas mais diversas
situaes, at nas mais inusitadas, necessrio negociar, a menos que se viva
isolado. Durante toda a vida precisa-se negociar, o tempo todo, no mundo.
Todos precisam negociar sempre, desde uma ideia ou proposta, um produto ou
servio, o marketing pessoal ou da organizao etc.
Negocia-se em casa, o programa de televiso que todos assistiro, negocia-se
no mercado e no shopping algum desconto, negocia-se no banco, emprstimos
ou taxas de retorno de investimento, negocia-se a poca em que se pode sair de
frias, com a organizao onde se trabalha, negocia-se com um colega, algum
servio que ambos tero de executar, entre muitas outras situaes, onde se
negocia quase que cotidianamente.
A velocidade com que o capital circula no mundo torna-o de mais fcil acesso
para muitos, pela aproximao de interesses comerciais, econmicos e
polticos. Esta aproximao d maior veracidade ao clich de que o mundo est,
cada vez mais, ao alcance de cada um, possibilitando que as preferncias do
consumidor sejam convergentes e que a competio entre as organizaes seja
mais intensa.
A competio mundial, em todos os sentidos, torna-se mais acirrada,
especialmente para as organizaes, sejam elas: empresas, instituies,
associaes, grupos, naes, blocos de organizaes ou de pases. A insero de
organizaes no mercado globalizado exige tecnologia avanada, excelente
padro de qualidade e produtos com alto valor agregado.
Em virtude destas e de tantas outras situaes, constata-se que preciso
eficcia para negociar. Uma negociao eficaz significa tomar as melhores
decises para maximizar o resultado a todos os interessados. Envolve diversos
aspectos, mas no se pode esquecer de que a comunicao a mola propulsora
para o desfecho de todo tipo de acordo.
Este estudo visa apresentar conceitos de negociao e, tambm, mostrar a
sua importncia como fator competitivo tanto para pessoas, como para
organizaes.
110

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

1 importncia da negociao
O tema negociao vem passando por um desenvolvimento intenso
nos ltimos anos. O processo de negociao e tomada de deciso, desde a sua
preparao at a execuo e a forma de lidar com quem est do outro lado,
remete necessidade de aprofundamento dos estudos sobre tomada de deciso
em ambientes de negociao.
Hoje, a arte ou a cincia de negociar faz parte do dia a dia das pessoas e das
organizaes. Na famlia, negocia-se: com os pais, sobre o horrio da chegada
depois de uma festa; com os irmos, sobre a hora de iniciar uma brincadeira;
com o cnjuge, sobre a viagem de frias; com os filhos, sobre o passeio do
prximo fim-de-semana. Na rua, negocia-se: no trnsito, a ultrapassagem de
um veculo; na praa, o lugar sombra no banco; no nibus, quem vai subir
primeiro; na sociedade, com diversas pessoas. Na escola, negocia-se: com os
colegas, o dia da festa de formatura; com o professor, a data da prova; com a
direo, o uso do uniforme. No trabalho, negocia-se: com os colegas e chefes,
as relaes trabalhistas, dentre as quais, a jornada de trabalho, o aumento
salarial, o perodo de frias, a data da prxima reunio; com clientes, fornecedores e parceiros, as transaes comerciais, industriais e/ou de servios, dentre as
quais, prazos, comisses, descontos, data de entrega, forma de pagamento e
assistncia tcnica.
Em alguns contextos crescente a importncia e a necessidade de se
negociar. A negociao, nos dias de hoje, representa uma poderosa ferramenta
da administrao contempornea. Os meios de comunicao diariamente se
referem a variados tipos negociao, quando anunciam parcerias como fuses,
incorporaes, joint-ventures e alianas estratgicas, como afirmam Andrade,
Andrade, Alyrio e Macedo (2004). A rapidez com que avana a mudana, causa
impacto sobre as organizaes. O crescimento de novos produtos, servios e
novas tecnologias que substituem as mais antigas geram mudanas no ambiente. As negociaes fazem-se presentes, tanto quando se firmam acordos
estabelecendo estes tipos de procedimentos, como na implementao de cada
um deles.
A negociao tambm importante quando se pretende implantar um novo
estilo de gerncia, a fim de se buscar o mximo aproveitamento das pessoas.
Seja ela, com a nova estrutura organizacional, onde o achatamento da pirmide
hierrquica e a consequente diminuio de seus nveis, exigem decises em
colegiado, mais prximas da base, aumentando sua agilidade. Ou os processos
de trabalho mais enxutos, objetivos e transparentes, com a realocao de
pessoas.
Em virtude das situaes descritas anteriormente e de tantas outras, preciso
negociar, sempre.

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

111

O ponto de partida de uma negociao identificar o problema a ser sanado

e, a seguir, o que se pretende solucionar. Para se chegar ao sim, em uma
negociao por meio de acordo sem concesses, deve-se seguir alguns passos,
tais como:

Separar as pessoas do problema;

Concentrar-se nos interesses, no nas posies;
Buscar o maior nmero possvel de alternativas, para ganho mtuo;
Insistir em critrios objetivos.

A negociao uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais, no

cenrio atual do mundo das organizaes e dos negcios. Todos os profissionais negociam diversas coisas, o tempo todo, com seus clientes internos, externos,
lderes e liderados, tais como, recursos humanos e financeiros, prazos, oramentos, contratos, dentre tantas outras e, portanto, de fundamental importncia saber como abordar cada momento que envolve uma negociao para
que se obtenham resultados positivos.
A negociao importante quando so buscadas alternativas para a soluo
de conflitos. O conhecimento e a determinao do negociador tambm so
fundamentais para o alcance de um bom resultado.
Pode-se dizer que uma negociao foi bem sucedida, quando teve o problema resolvido, os seus objetivos foram alcanados e a qualidade do relacionamento entre os envolvidos foi preservada.
1.1 Conflito
O conflito a percepo das diferenas entre pessoas. um processo
interacional, que se d entre duas ou mais partes, em que predominam as
relaes antagnicas. O processo conflitivo constitui-se numa incompatibilidade que nasce, cresce e se desenvolve entre pessoas e pode morrer, estacionar,
ser negociado ou evoluir para uma situao incontrolvel, de acordo com
Suares (2002, apud Fiorelli et alli, 2008).
O conflito pode advir da divergncia de uma ideia, opinio, atitude ou
comportamento. Por conseguinte, essa divergncia pode gerar um problema
ou uma oportunidade a quem quer que seja,e pode gerar a semente do processo
de negociao. E a negociao advm de uma ou mais questes que se quer
solucionar com outras pessoas ou organizaes.
A negociao abrange mais do que uma simples realizao de troca, compensao ou partilha. Essas situaes podem fazer parte do processo de negociao, desde que estabelecidas para a soluo de um conflito ou incompatibilidade.
112

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

Por exemplo, suponha-se que dois amigos queiram trocar seus veculos
particulares, um pelo do outro. O primeiro amigo faz uma oferta e o segundo
aceita, ento, ocorre uma transao e, no, uma negociao propriamente dita.
Agora, imagine-se que o veculo recebido pelo primeiro amigo apresenta
defeitos, logo aps a transao.
O primeiro quer desfazer o negcio mas, o seu amigo, vira-lhe as costas, ou
seja, no aceita desfazer o negcio, nem efetuar os reparos necessrios. O
conflito advm a partir dessa situao manifesta entre os dois amigos.
A incompatibilidade surgida no exemplo acima pode ser vista como alguma
coisa que no est bem e poder interferir no relacionamento dos dois amigos.
Esse acontecimento, entretanto, apenas um dos inmeros casos que criam
problemas posteriores. Muitos acordos so desrespeitados ocorrendo
conflitos, alm de outras situaes inadequadas, simplesmente, por falta de
habilidade na conduo do negcio ou da negociao. necessrio, portanto,
desenvolver esta competncia, to fundamental na soluo de conflitos. A
negociao uma habilidade que pode e deve ser aprendida, basta que se
procure respeitar alguns princpios bsicos.
As organizaes so fontes inevitveis de conflitos, como afirmam Martinelli
e Almeida (1998). Cada organizao constituda por departamentos e seus
relacionamentos e, cada um deles, desenvolve um conjunto de valores,
objetivos, metas, aes e procedimentos, que muitas vezes, podem gerar atritos
e virem a ser conflitantes com as demais reas do todo organizacional.
Existem duas maneiras de se encarar o conflito: uma negativista, que o encara
como algo prejudicial, dissociativo, devendo ser evitado a todo custo, ou, na
pior das hipteses, minimizar o seus efeitos e, a outra, positivista, que procura
verificar aquilo que pode trazer de benfico, em termos de aprendizagem,
interao, desenvolvimento e alcance de melhores objetivos organizacionais.
Em todos os casos, preciso administrar os conflitos, a fim de que no se deixe
lev-lo ao colapso ou destruio.
Muitos evitam trabalhar o conflito, pois ele apresenta situaes desconfortantes. Quando encoberto ou abafado, o conflito poder gerar situaes
insustentveis no futuro.
O negociador eficaz v o conflito como catalisador da mudana para melhor,
como algo que pode ser trabalhado para o desenvolvimento da organizao e
do relacionamento entre as pessoas. Ento, ele procura conhecer as suas causas
geradoras e, a partir da, busca propor solues para a negociao.
A soluo de conflitos pode dar-se pela busca de uma soluo, por meio da
negociao direta entre as partes interessadas.
H outros casos em que a soluo encontrada com o auxlio de um terceiro.
Neste caso, a soluo de muitos conflitos pode dar-se via mtodos extrajudicia-

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

113

is, conhecidos como arbitragem, conciliao e mediao. Estas prticas so um

campo frtil para o desenvolvimento da negociao e, exigem, sobretudo,
competncia e habilidade por parte dos negociadores e agentes responsveis
em aplic-las. A implementao destas formas de resolver conflitos diminui
custos e prazos para a soluo de inmeros processos, gerando benefcios para
a sociedade em geral.
1.2 Processo de negociao
O processo de negociao constitui-se de trs variveis bsicas: poder, tempo
e informao, de acordo com Martinelli e Almeida (1997). Mas, s vezes,
podem ocorrer situaes em que aparece apenas uma ou duas dessas variveis.
Essas variveis ocorrem no dia a dia dos indivduos e cabe, a cada um, explorlas a fim de aproveitar as oportunidades surgidas.
1.2.1 Poder
A palavra poder sugere uma ideia de superioridade, autoridade, capacidade
de exercer controle, de ter direito sobre algo ou algum. No entanto, o poder
no deve ser um objeto em si mesmo, mas um meio para se chegar a um fim
desejado. Dentro de limites razoveis, e acreditando que se tem poder,
possvel conseguir tudo o que se pretende, ou seja, possvel conseguir
resultados por meio das pessoas, desde que se transmita confiana a elas. O
poder compreende: poderes pessoais e poderes circunstanciais.
Os poderes pessoais englobam poderes exclusivos da pessoa, so poderes
natos, que independem do papel desempenhado pelo negociador, dos seus
conhecimentos e das suas habilidades para lidar com pessoas. O poder pessoal
compreende poderes, tais como: da moralidade, da atitude, da persistncia, da
capacidade persuasiva, da aparncia, da vontade e da motivao.
J, os poderes circunstanciais, enfocam questes da situao, isto , o
momento, o tipo da negociao e a influncia do meio sobre ela. O poder
circunstancial compreende poderes, tais como: do especialista em determinado
assunto, da posio que ocupa em determinada organizao, da legitimidade,
da concorrncia, de investimento, de assumir riscos, de recompensa e de
punio, de barganha e da competncia.
1.2.2 Tempo
Qualquer negociao sempre envolve interesses conflitantes e, por isto
mesmo, o elemento tempo bsico. Tempo tem o significado da sucesso de
segundos, minutos, horas, dias, semanas, meses, anos, dcadas, sculos,
milnios, que envolve a noo do presente, passado e futuro.
O tempo ocorre numa sucesso de momentos irreversveis, infinitamente, tal
114

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

como as badaladas do Big Ben, um dos smbolos mais representativos de

Londres e do Reino Unido, que comeou a marcar a hora com a badalada de seu
grande sino em 11 de julho de 1859. Os primeiros 150 anos das badaladas do
grande relgio de Westminster, a sede do Parlamento britnico, so lembrados
como o tempo que vai e jamais volta, numa jornada indefinida e contnua sim,
o badalo vai e vai pelo menos, enquanto estiver com energia suficiente para o
seu funcionamento.
Os gregos antigos tinham duas palavras para o tempo: chronos e kairos.
Enquanto o primeiro refere-se ao tempo cronolgico, que pode ser medido, o
segundo significa o momento certo ou oportuno, que pode representar um
momento indeterminado no tempo em que algo especial acontece.
Assim, quando se tratar do tempo cronolgico, este deve ser cuidadosamente
avaliado, pois significa prazo ou limite para a consecuo de determinada ao.
Se uma pessoa chegar atrasada a uma entrevista para um novo emprego, pode
significar que ela possua autoconfiana, mas, por outro lado, se chegar muito
cedo, pode significar sinal de ansiedade; neste exemplo, dificilmente a pessoa
deixar de ser atendida e ambas as partes podero se beneficiar. J, se uma
pessoa chegar depois que um trem fechar a porta, ningum o far abri-la
novamente e ela no embarcar; por outro lado, se chegar muito cedo, ficar
aguardando o trem chegar estao, e embarcar depois que a porta se abrir;
para o trem, no haver nenhuma diferena entre uma situao e outra, todavia,
para a pessoa, a diferena poder ser crucial. A maneira como se utiliza o tempo
essencial para o alcance do sucesso. Alguns, como os britnicos, levam a srio
a questo do tempo, ao contrrio da maioria dos brasileiros. Em certas
situaes, chegar antes do fim nunca ser tarde, entretanto, em outras, poder
ser fatal.
importante ressaltar que para uma negociao ser bem sucedida, deve-se
respeitar o prazo limite, embora, nem sempre termine quando um acordo
celebrado. Existe a fase de ps-negociao inserida no processo e, assim, devese administrar o tempo decorrido at concluso final das clusulas negociadas.
Quando se tratar do tempo, em relao ao momento certo ou oportuno,
significa que se pretende buscar algo no tempo certo, pois h o tempo certo
para tudo e para todos. Assim como algum que no se prepara porque no
acredita que o mercado de trabalho abrir novas vagas, outros podero estudar
hoje, com expectativas de que, em breve, abrir muitas vagas para quem for
qualificado; ento, mais vale uma bola na marca do pnalti porque, a qualquer
momento, o juiz poder autorizar a cobrana. Ou, a direo de uma fbrica de
calados, que ao perscrutar o futuro, resolve lanar um tipo de sandlia para a
estao do vero; neste caso, ela estar, basicamente, buscando uma gesto

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

115

eficaz, com expectativa de aumentar o faturamento por meio das vendas da

prxima estao, aproveitando as tendncias da moda do prximo vero. Em
suma, o aproveitamento da oportunidade produzir a quantidade certa, no
tempo certo, para a entrega certa, s pessoas certas.
1.2.3 Informao
A informao representa uma forma de poder. a matria-prima do
processo de negociao e deve apresentar-se como um produto sadio, sem
distores, a fim de no comprometer o processo. Para uma boa tomada de
deciso, as informaes devem ser verdadeiramente confiveis, isto , devem
provir de uma fonte fidedigna.
Para a obteno do xito esperado, primordial o conhecimento sobre a rea
e o objeto da negociao. Ao negociar-se, so tomadas deciso, que sero mais
acertadas medida em que se elevar o domnio, por parte do negociador, sobre
o que est em jogo.
, tambm, por meio da estratgia de negociao que sero determinadas
quais informaes so relevantes, quais precisam ser obtidas, quais devem ser
apresentadas para a outra parte e quais devem ser mantidas em sigilo.
Informaes relevantes, quando utilizadas com a estratgia correta sero
sinnimos de poder. O objetivo desejado deve servir de base para as deliberaes a serem tomadas.
Para que seja eficaz, a informao deve ser dada na linguagem do receptor,
facilitando o entendimento. A utilizao de recursos que impactem nos canais
sensoriais visual, auditivo e sinestsico propicia resultados interessantes.
Os negociadores profissionais devem atuar como autnticos gerenciadores
de informaes sobre pessoas, ambiente, mercado, concorrncia, premissas e
tendncias. As informaes devem ser suficientemente tratadas, a fim de que se
possa ter sucesso na negociao.
1.3 Habilidades essenciais dos negociadores
A negociao importante para uma organizao ou para algum tornar-se
bem-sucedido. Com o aprimoramento de certas tcnicas, pode-se estabelecer
um nvel de negociao ideal.
So necessrios quatro princpios bsicos para um bom negociador, de
acordo com Flecha de Lima (apud COSTA, 2004): planejamento, argumentao slida, conhecimento do adversrio e transparncia.
Planejar com antecedncia antever todas as possibilidades que sero
levantadas durante a discusso do acordo. Um bom planejamento fundamental, desde a preparao da base documental at ouvir pessoas prximas ao
interlocutor.
116

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

Construir uma argumentao significa estabelecer a diferena entre um bom

negociador e o mediano, ou seja, a melhor forma como deve ser feita a base de
argumentao. O bom negociador tem uma argumentao slida. Caso seja
necessrio, deve-se colocar no papel, delineando a linha de raciocnio.
Conhecer o adversrio fundamental, a fim de se saber quem est do outro
lado. importante ouvir amigos do interlocutor e os inimigos tambm e reunir
o maior nmero de informaes a seu respeito, pois isso ajuda a entender a
forma como ele pensa e age em diferentes situaes.
Ser transparente e tico inspira confiana, visto que o blefe um dos piores
artifcios que um negociador pode usar. Descoberto, o engano acaba com toda
a confiana existente entre as partes, e terminada a confiana, acaba a negociao. Portanto, a ganncia pode estragar toda a fonte de renda de uma organizao.
Em suma, esses quatro princpios, quando colocados em prtica, podero
facilitar imensamente o processo de negociao entre duas ou mais partes
interessadas.
Quanto ao estilo pessoal dos negociadores, bom observar que existem
aqueles que so negociadores natos, mas que podem melhorar. E h aqueles
que no so to bons, mas que podem desenvolver tcnicas que vo levar a
resultados muito bons. H pessoas que nascem com um dom maior para
solucionar conflitos so dotadas de uma caracterstica inata mas, mesmo
essas pessoas, podem aperfeioar sua qualidade. Uma das principais caractersticas de um bom executivo saber negociar. Muitas vezes essa competncia
pode ser traduzida por outros nomes como: capacidade de persuadir, de
comunicar ou de alinhar interesses.
Um dos principais atributos de um bom negociador saber ouvir o outro
lado e entender quais so seus reais interesses. Esta no uma tarefa to fcil,
pois normalmente quando as pessoas se envolvem em uma negociao, cada
lado fica pensando apenas em seus prprios interesses e problemas.
Existem muitas tcnicas orientadas para uma negociao produtiva. As dez
tcnicas principais, de acordo com Pinto (1993) so:

Planeje o melhor acordo possvel.

Use a influncia para encurtar a distncia e facilitar o entendimento.
Faa propaganda de sua proposta, enfatizando os ganhos mtuos.
Canalize a agressividade para as realizaes positivas.
Apresente , de uma s vez, os itens negociveis.
Negocie item por item.
Faa pausa, estrategicamente.
Crie as possibilidades objetivas de acordo e os padres referenciais de

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

117

negociao, por meio de brainstorming.

No utilize e nem deixe se envolver por artimanhas.

Encerre a negociao somente quando houver satisfao mtua.

Alguns outros componentes se destacam como pr-requisitos para uma boa
negociao, tais como: comunicao, flexibilidade, justia, respeito, prudncia.
Comunicao Na comunicao interpessoal, preciso ter certeza de que a
mensagem que se quer transmitir feita de maneira adequada. Tambm se deve
ficar atento aos sinais verbais e no verbais recebidos. Aps fazer uma proposta, prestar ateno, com o intuito de poder perceber se o outro concordou ou
no, se est disposto a ceder ou no, mesmo antes dele afirmar isto. Deve-se
observar se h congruncia entre o que a pessoa est dizendo e sua mensagem
no verbal. Alm disto, a empatia um ingrediente que facilita a aceitao das
propostas pela parte oposta.
Flexibilidade A flexibilidade, sem radicalismos, pode ser considerada uma
virtude. Por isso, a busca por um acordo deve se iniciar com certa margem para
negociar, pois, ao contrrio, corre-se o risco de ficar sem sada, caso no haja
necessidade de ceder em algum ponto. importante manter-se atento aos
interesses, desejos e necessidades da parte oposta, e saber ser flexvel, no
momento certo.
Justia Evitar que uma das partes seja prejudicada ou injustiada. Buscar
um acordo ganha-ganha, em que, ao final da demanda, cada uma das partes
fique com a sensao de que obteve, de alguma forma, uma vitria relativa.
Respeito Relacionamento respeitoso e cortesia durante o processo de
negociao em qualquer tipo de demanda imprescindvel aos negociadores,
mantendo uma atitude profissional, civilizada e de respeito humano com os
envolvidos. Muitos acordos so prejudicados em funo das dificuldades de
relacionamento pessoal entre as partes, principalmente, quando estas influenciam o comportamento dos negociadores.
Prudncia Manter a prudncia e a cautela em qualquer situao, especialmente na hora em que se estiver fazendo o acordo. Se o lado oposto perceber
desespero, por parte de seu protagonista, ele poder lev-lo fatalmente
derrota.
1.4 Planejamento da negociao
Planejar decidir, antecipadamente, o que fazer, visando maximizar os
resultados organizacionais. O planejamento uma atividade mental, criativa,
que perscrutando o futuro, traa a realidade e estabelece o rumo e a direo a
ser seguida pela organizao.
O planejamento implica identificar os conflitos, incompatibilidades ou
118

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

problemas existentes, bem como, novas ideias ou oportunidades, e o posterior

estabelecimento de objetivos para a sua soluo ou desenvolvimento organizacional.
Planejar significa preestabelecer um roteiro criterioso de suas diversas etapas,
o traado prvio das metas, aes e procedimentos, orientados pelos objetivos.
Uma negociao bem feita, requer bom planejamento. Isto significa que se
deve empregar o tempo necessrio e suficiente na elaborao de um ou mais
planos, os quais devem ser o mais adequado possvel para equacionar-se um
determinado problema ou aproveitar uma oportunidade. Os bons negociadores fazem esse trabalho de preparao. Eles conhecem os seus negcios, os seus
oponentes, sabem o que querem e como fazer, para conseguir os resultados
pretendidos.
Mills (1993) sugere aos negociadores para desenvolverem a BATNA (the
Best Alternative To a Negotiated Agreement), que, traduzindo, pode ser
descrita como MAANA (Melhor Alternativa Negociao de um Acordo).
Para que uma negociao seja bem feita, so necessrios alguns passos e, para
tanto, ele sugere sete etapas, denominadas de RESPECT ou PESTTFA no
entendimento ptrio, como mostra o quadro n 1:
Quadro n 1 RESPECT ou PESTTFA
RESPECT

PESTTFA

Ready Yourserf in Anticipation

Prepare-se

Explore Each Others Needs

Explore as necessidades

Signal for Movement

Sinalize a movimentao

Proble whith Proposal

Teste com propostas

Exchange Concessions

Troque concesses

Close the Deal

Feche o acordo

Tie Up the Loose Ends

Amarre as pontas

Fonte: The Mills Group (2007)

A primeira etapa diz respeito preparao para si prprio, relacionando as

questes a serem resolvidas e estabelecendo e priorizando os objetivos
pretendidos. Para a consecuo disto, ser necessrio coletar o mximo
possvel de informaes.
A segunda etapa refere-se explorao das necessidades de cada um.
importante deixar claro quais so as prprias necessidades, assim como,
conhecer a respeito de tudo o que for possvel da outra parte, alm de testar
hipteses e promover um clima de harmonia em que todos possam ganhar.
A terceira etapa refere-se ao momento em que se sinalizam os movimentos,
em que a outra parte inicia a negociao. Como as posies iniciais normalmen-

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

119

te so muito fortes, recomenda-se buscar o momento adequado para negociar.

Nesta etapa, deve ser feita a sinalizao pelo negociador para movimentar suas
posies e, ao mesmo tempo, responder aos sinais da outra parte para criar
movimento.
Na quarta etapa busca-se testar as propostas para poder avanar na negociao. Faz-se propostas a fim de investigar at onde a outra parte estar disposta a
fazer concesses, assim como, reordenar propostas rejeitadas para uma forma
aceitvel.
A quinta etapa a da troca de concesses. Nela, negociam-se concesses, ou
seja, concedem-se outra parte alguns pedidos, em troca de outras concesses
desejadas.
A sexta etapa refere-se ao fechamento do acordo, o qual deve ser encerrado
por um fechamento aceitvel e com credibilidade. Muitas concesses, nesta
fase, devem ser evitadas.
A stima e ltima etapa dedica-se a revisar o acordo e amarrar os detalhes que
faltaram ao acordo fechado na etapa anterior. A reviso tem o objetivo de
confirmar o que foi acordado e estabelecer acordo para possveis diferenas
que possam surgir no futuro.
O planejamento no uma panaceia para todos os males. Entretanto, quando
no se planeja, as chances de no dar certo so muito maiores. Mas, quando se
planeja, a negociao tende a ser mais bem-sucedida. Quando o planejamento
bem feito, quanto mais se pensa em alternativas concretas, quanto mais tempo
se emprega nessa atividade, menos tempo ser necessrio para a sua execuo
a recproca tambm verdadeira. O planejamento uma ferramenta que pode e
deve ser empregada a servio de uma gesto eficaz, para a soluo de problemas e/ou aproveitamento de oportunidades.
1.5 Estratgias na negociao
Estratgias representam o caminho ou o modo para se alcanar os objetivos
almejados na negociao. Mas, para que uma negociao alcance xito, h que
se olhar tambm para o relacionamento entre as partes envolvidas, ou seja, o
relacionamento necessrio para se obter aquilo que se pretende.
A escolha da estratgia um ponto significativo do planejamento de uma
organizao, pois ela representa ou deve representar as bases para garantir o
sucesso esperado. A estratgia dever ser definida levando-se em considerao
a funcionalidade interna da organizao e, ao mesmo tempo, orient-la para
aproveitar as oportunidades e precaver-se das ameaas do ambiente externo no
qual est inserida.
Lewicki, Hiam e Olander (1996) sugerem cinco tipos de estratgias, nas quais
destacam, tanto a importncia nos resultados, como no relacionamento, como
120

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

ilustrado na figura n 2:
Figura n 2 Estratgias de negociao
Alta

Acomodao
Perde-ganha
Importncia do
Relacionamento

Colaborativa
Ganha-ganha

Compromisso
(Separar as diferenas)

Evitar
Perde-perde

Competitiva
Ganha-perde

Baixa
Baixa

Importncia dos

Alta

Resultados

Fonte: Lewicki; Hiam; Olander (1996)

A estratgia de evitar, tende a levar a negociao a um perde-perde, ou seja,

ambas as partes perdem. Ocorre quando h pouca importncia, tanto no
relacionamento, quanto nos resultados. O conflito posterior torna-se iminente.
A estratgia, neste caso, implementada com o negociador retirando-se da
negociao ativa ou evitando-a por completo. Os motivos podem ser por
questes de custos ou por se considerar a negociao como perda de tempo.
A estratgia de acomodao d nfase ao relacionamento em detrimento do
resultado. A tendncia a negociao perde-ganha, isto , abre-se mo dos
resultados, em favor da preservao do relacionamento. A estratgia, neste
caso, a construo de um relacionamento profcuo, ou, em alguns casos, a
pretenso de se obter algo melhor da outra parte no futuro.
A estratgia competitiva aquela em que o negociador busca ganhar sempre,
a qualquer custo, levando negociao ganha-perde. Neste caso, o negociador
preocupa-se, basicamente, com o resultado, dando pouca ou nenhuma nfase
ao relacionamento. Esta uma estratgia muito utilizada pelos negociadores
preocupados exclusivamente com a competitividade.
O emprego da estratgia colaborativa prioriza, tanto o resultado, quanto o
relacionamento, o que tende a levar negociao ganha-ganha. Esta negociao procura atender s necessidades de ambas as partes. O foco pode ser no

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

121

resultado, porm, com prioridade na preservao do relacionamento, de

maneira que ambas as partes possam encontrar uma soluo para atendimento
s suas necessidades.
A estratgia do compromisso localiza-se em ponto intermedirio, tanto em
relao ao relacionamento, quanto ao resultado. Cada parte procura ceder um
pouco, a fim de se chegar a uma base comum. A estratgia do compromisso
muito utilizada quando as partes no conseguem atingir boa colaborao,
porm, pretendem atingir alguns resultados e preservar o relacionamento. A
sua utilizao pode ser por questes da presso de tempo ou quando se precisa
chegar logo a uma soluo.
Assim, correto afirmar que a estratgia de uma negociao boa, quando as
partes envolvidas ficam satisfeitas e a confiana fica fortalecida entre todos.
1.6 Negociao: um instrumento para obteno de resultados
Negociar trocar algo por algo, at as partes estarem suficientemente
satisfeitas com o resultado, para entrarem num acordo. A negociao uma das
formas mais eficazes para solucionar impasses e chegar a um acordo aceitvel
por todos. Em muitas negociaes pessoais, trabalhistas, comerciais, diplomticas e polticas, os interlocutores procuram tirar proveito unilateral, o que
tende ao confronto, visto que as partes preocupam-se mais em ganhar, sem
levar em considerao as necessidades alheias.
Para que a negociao seja produtiva, ela deve ser orientada para um acordo
que satisfaa a todos os envolvidos, propiciando ganhos mtuos. Para isso,
preciso considerar que a(s) outra(s) parte(s) tm necessidades, emoes e
sentimentos, os quais tambm precisam ser satisfeitos.
Como a negociao uma forma de buscar entendimento de interesses
mtuos, o negociador deve estabelecer e buscar um resultado que possa
contemplar a satisfao das necessidades mtuas.
Uma negociao s ocorre porque existem divergncias e convergncias,
segundo Pinto (1993). Existindo um campo de convergncias nos interesses, o
objetivo central da negociao ser a sua identificao e ampliao.
Mesmo que haja divergncias financeiras, econmicas, sociais e ideolgicas,
deve haver convergncias nos interesses e aes dos negociadores, a fim de que
se possa caminhar em busca de um resultado justo a todos. Em qualquer
negociao, embora o conflito seja o estimulador desse processo, a negociao
mantida pelas convergncias de interesses.
A negociao um processo delicado que exige concentrao de esforos e
aceitao das regras no decorrer do seu caminho. O alcance da satisfao mtua
o principal indicador de uma negociao bem-sucedida.

122

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

1.6.1 Negociao intra organizacional

As organizaes, normalmente, so compostas por vrias reas ou departamentos, as quais possuem interesses diversos e, muitas vezes, conflitantes entre
si. Dessa forma, comum as negociaes envolverem mais do que dois lados.
A negociao bilateral, muitas vezes, dificultosa, por compreender dois
conjuntos de interesses diversos. Mas, quando envolve um grupo com trs ou
mais pessoas, cada qual representando interesses prprios ou especficos,
torna-se mais complexa do que uma negociao entre apenas dois lados. E a
cada vez que aumenta o nmero de envolvidos nesse processo, mais complexos
tornam-se os interesses e relacionamentos em negociaes, pois cada qual
tende a resolver conflitos existentes, relativamente s suas prprias questes.
Coordenar as preferncias de cada lado, pode tornar-se uma tarefa complicada
e exaustiva. Para buscar um acordo nessas situaes, necessrio considerar os
interesses bsicos dos diversos lados dentro da organizao, considerando as
informaes bsicas disponveis.
Para reduzir a complexidade da quantidade de informaes a serem consideradas, administradores costumam elaborar teorias para simplificao dos dados
e das regras a serem seguidas, a fim de analis-los. Essas regras podem apresentar um ponto positivo, por reduzir a complexidade das informaes a serem
trabalhadas, todavia, por outro lado, podem apresentar a desvantagem de fazer
com que se conheam menos as verdadeiras preferncias e interesses das
partes. Isto tende a levar os negociadores a formar grupos e subgrupos e a
estabelecer regras de comportamento desses, resultando em maior presso e
menor liberdade de deciso, para cada envolvido em particular. E quanto maior
o grupo, menor a possibilidade de questionamento das normas estabelecidas.
Para solucionar uma negociao com grupos, administradores devem conhecer as vrias formas de distribuio e as preferncias dos membros de todos os
grupos, alm de levar em conta que as partes devem concordar quanto s
normas a serem utilizadas na alocao de recursos entre as vrias reas da
organizao.
1.6.2 Negociao entre organizaes
As organizaes tambm negociam com outras organizaes nos dias
atuais uma prtica comum. A competio mundial, cada vez mais crescente,
gera necessidade de negociao entre todos os tipos de organizaes, desde
organizaes fornecedoras, clientes, parceiras, reguladoras, at organizaes
concorrentes e inimigas. A negociao, nos dias de hoje, representa uma
poderosa ferramenta para lidar com variados tipos de negociao, como o
estabelecimento de parcerias, fuses, incorporaes e alianas estratgicas. O
avano da mudana e o crescimento de novos produtos, servios e tecnologias

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

123

exigem o aprimoramento das negociaes.

1.7 O mtodo harvard de negociao
Cada negociao uma negociao, isto , as pessoas e interesses envolvidos
podem ser diferentes ou o contexto diferente ou os objetivos so diferentes
ou at o seu prprio lugar, no espao e no tempo, diferente.
Generalizar e padronizar o processo de negociao , em primeira instncia,
uma temeridade, no entanto, ter uma metodologia, ou vrias, para desenvolver
o processo no s saudvel como indispensvel.
Um mtodo de negociao o mtodo de Harvard, divulgado por Fisher,
Ury e Patton (2004). O foco do mtodo Harvard de negociao baseado em
quatro pontos fundamentais: pessoas, interesses, opes e critrios.
1.7.1 Pessoas
Em uma estratgia de negociao deve-se procurar separar as pessoas do
cerne da negociao.
Na resoluo de impasses muito comum, ou por incompreenso, ou por
contrariedade, ou mesmo por falta de ateno ou respeito da outra parte, o
trmite ser levado para o lado pessoal o que, alm de elevar o estresse geral,
prejudicar o senso de avaliao, a conduo e a estratgia do processo de
negociao.
Deve-se focar nos interesses mtuos e no procurar manter um posicionamento rgido na negociao. Em casos de divergncia, procurar revisar
opinies, procurar, com a outra parte, clarificar pontos, compreender o outro
lado, por meio de perguntas ou pedindo ajuda, e manter sempre a razo sobre a
emoo.
Procurar, sempre, manter a negociao em critrios objetivos e pragmticos,
para que no se divirja por posicionamentos e fatores subjetivos, os quais
dificultaro a definio do resultado da negociao, prolongaro o processo e,
portanto, os acordos ficaro mais nublosos e difceis de se equacionar.
1.7.2 Interesses
Interesse o resultado que se quer obter com a negociao. Posio a
deciso adotada em conformidade com os interesses. Para cada interesse tmse vrias posies. Como se negocia para atender aos interesses e negociao,
com o uso de poder, tempo e informao, logo, deve-se otimizar ao mximo o
processo de negociao.
Para tal, deve-se ser especfico nos pontos negociais, deve-se reconhecer o
interesse da outra parte e deixar isso transparecer; deve-se manter o rigor no
processo e os critrios objetivos e a negociao por princpios, entretanto,
124

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

tambm se deve ser afvel e educado com a outra parte, ter esprito construtivo,
observar sempre para frente, o sucesso e o acordo na negociao, a fim de levar
a negociao a bom trmino.
No caso de entraves, procurar o porqu, para identificar as razes; sugerir
alternativas com o por qu no? Discutir outras opes com um: e se? Procurar
envolver a outra parte com algo como: qual seria a sua sugesto? Em vez de
confrontar, procurar entender a outra parte com alguma pergunta do tipo:
porque deveramos proceder assim?
1.7.3 Opes
Antes de se iniciar o processo de negociao j devem ter sido estudadas
vrias alternativas ou opes. Observar os interesses de todos os envolvidos,
para obter-se uma negociao equilibrada e evitar que alguma das partes saia
com o sentimento de frustrao da negociao.
O que prejudica essa busca de opes com ganho mtuo pode ser a busca de
resposta nica, ou algum julgamento prematuro, ou analisar s os interesses de
uma das partes ou, ainda, acreditar na existncia de jogo com soma zero, que se
alguma parte ganha, a outra tem que perder.
Na resposta nica, a negociao tende ao impasse, pela falta de opes, pela
falta de esprito de criar novas alternativas. No julgamento prematuro, so
eliminadas alternativas sem sua correta avaliao. Observar s os prprios
interesses causar, com grande probabilidade, dificuldades no processo de
negociao. No chamado jogo de soma zero, o foco deve ser nos benefcios
mtuos e no em perdas e ganhos.
1.7.4 Critrios
A definio de critrios objetivos fundamental para a negociao e para que
se possa utilizar o mtodo de Harvard, porque ele baseado em princpios e se
os critrios no forem claros, a imparcialidade e eficincia sero prejudicadas e
a possibilidade de um acordo eficiente, amistoso e sensato estar em risco.
Um dos sentimentos mais comuns, que provoca um desacordo, a sensao
de que o que est sendo proposto no justo. Logo, todos os pontos devem ser
claros e no pairar dvidas. O ideal, que sejam visivelmente justos, imparciais
e facilmente aceitos por todos, facilmente compreensveis e, tambm, aplicveis.
Na sua elaborao, ter em mente o equilbrio e a imparcialidade, estar aberto
aos diferentes formatos e no ceder a presses no que diz respeito aos princpios. Se os critrios forem objetivos, claros e imparciais, a negociao facilitada,
o estresse reduzido, de modo a preservar-se o relacionamento, possibilitando
futuros negcios.

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

125

1.7.5 Concluso do mtodo Harvard de negociao

A negociao deve ser baseada nesses quatro princpios pessoas, interesses,
opes, critrios onde cada negociador deve focar no ncleo da questo e nos
critrios objetivos e procurar solues que atendam s necessidades de todas as
partes envolvidas. O pensamento comum de que a negociao um jogo de
somatria zero, isto , que ambas ou as vrias partes envolvidas devem sair
satisfeitas com o acordo final.
Logo, podem e devem ser desenvolvidas negociaes onde todas as partes
envolvidas tm seus objetivos atendidos e com os resultados baseados em
princpios ou mritos, e sem a utilizao das barganhas de posicionamento.
Negociadores experientes sabem que, quando uma das partes sai em
desvantagem de uma negociao, a repercusso disso pode provocar danos
muito maiores ao negcio, s pessoas envolvidas ou at ao pas ou regio em
futuras negociaes ou mesmo fora delas. Portanto, uma boa poltica
estratgica, no s de curto prazo, cuidar para que no s seus interesses sejam
atendidos na negociao, mas tambm, os interesses das outras partes envolvidas.
Antes de se entrar para negociar, deve-se ter um leque de opes para que
haja uma margem de manobra, para que se evite o posicionamento rgido e, se
possvel, para que se possam criar alternativas para a outra parte, evitando,
assim, coloc-la em uma posio sem sada. No esquecer que as alternativas
so dinmicas, no meio da negociao pode aparecer, inclusive, outras
melhores.
Na avaliao de alternativas, observar a qualidade das informaes tomadas
em conta, no superestimar alternativas, ter amplo conhecimento do contexto
e mercado, e evitar influncias emocionais ou subjetivas na avaliao.
Nenhum mtodo perfeito ou completo, para atender todos os possveis
processos de negociao, principalmente quando se lida com o ser humano e,
mais ainda, quando a outra parte no conhece ou no utiliza o mtodo de
Harvard.
1.8 tica nas negociaes
As caractersticas que compem o sistema de valores de um gerente, ou seja,
os traos de comportamento e personalidade especficos funo a qual
desempenha, de acordo com Martinelli e Almeida (1997) so: necessidades
pessoais, influncia familiar e formao religiosa. Lembram que a tica nas
organizaes envolve questes de lucro, competio e justia.
tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana,
suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente
126

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

 determinada sociedade, seja de modo absoluto. Moral o conjunto de regras

de conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer
tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada.
Lewicki, Hiam e Olander (1996) propem uma matriz para anlise dos
comportamentos ticos e legais, que apresentam quatro possibilidades, a saber:

Comportamentos nem ticos e nem legais: geralmente, compostos

por um conjunto de problemas que tornam as tticas de negociao muito
perigosas.

Comportamentos ticos, porm no legais: neste caso, segundo os

padres ticos da coletividade, considera-se o comportamento como tico;
porm, no sendo legal, est sujeito s punies previstas pela legislao.

Comportamentos considerados legais, porm, no ticos: embora

aceitos pela legislao, esses comportamentos podem ser rejeitados pelos
padres ticos, de acordo com os valores das pessoas envolvidas.

Comportamentos legais e ticos, segundo os padres do grupo: os

comportamentos so considerados aceitveis pelo grupo, tanto em termos
ticos, quanto em termos legais; os comportamentos so considerados como
timos, e so aqueles que devem ser buscados constantemente pelo grupo.
A tica um elemento fundamental nas negociaes. A prtica da boa tica
fundamental para a existncia pacfica da humanidade, por isso, ela deve ser
considerada por todos, independentemente de sua dimenso. Para o bem da
humanidade, todos os negociadores devem praticar a boa tica, desde os
dirigentes de pequenas organizaes, at os dirigentes de complexos organizacionais, especialmente os lderes e os governantes de pases.
3 Concluso
Para que se faa uma negociao eficaz, ou seja, uma negociao ganhaganha , imprescindvel identificar os elementos necessrios ao desenvolvimento do processo de negociao e desenvolver aes para antecipar situaes
desfavorveis e aproveitar novas oportunidades. necessrio, tambm,
desenvolver habilidades para negociar em busca de resultados positivos e
contribuir para desenvolver diferenciais competitivos, por meio de novas
tcnicas de negociao na organizao.
Para se chegar ao ganha - ganha, preciso no perder de vista dois fatores: as
posturas dos negociadores e as formas de negociar. A negociao ganha- ganha
tem como base que a efetividade de um acordo deve ser produto de sua
qualidade, por sua aceitao. Isto acontece quando se consegue manter o
relacionamento.
Para se negociar a soluo de um problema necessrio conhecer e percor-

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

127

rer todas as etapas do processo de soluo de problemas e tomada de deciso,

tais como: definio do problema, diagnstico da situao, formulao de
alternativas, escolha da soluo e implantao da deciso ou do acordo.
Tambm importante conhecer um pouco mais do aspecto humano, sobre a
memria emocional, a emoo e comunicao, a subjetividade, a empatia e
sinergia em uma negociao, sobre as falhas de comunicao e os limites entre
razo e emoo.
A excelncia em negociao faz parte das tendncias do moderno cenrio
econmico mundial. A intensificao das relaes comerciais, a criao de
blocos econmicos, o fortalecimento de empresas transnacionais aliados
tendncia de globalizao das economias revelam o cenrio econmico
mundial no qual pases buscam estabelecer relaes poltico-econmicas.
Criatividade, flexibilidade, rapidez e diversificao parecem ser a tnica para o
sucesso no mundo dos negcios.
Referncias
ANDRADE, Rui O. B. de; ALYRIO, Rovigati D.; MACEDO, Marcelo A. da
S. Princpios de negociao: ferramentas e gesto. So Paulo: Atlas, 2004.
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente.
2.ed. So Paulo: Atlas, 1998.
BOFF, Rubem Jos. Tcnicas de negociao. In: Programa de
Desenvolvimento de Dirigentes Fazendrios. Braslia: Esaf, 2009.
_________. Administrao do tempo. Interlink. Aparecida de Goinia, ano
1, n.1, jul./dez. 2009. Disponvel em: <http://www.fanap.br>. Acesso em: 20
nov. 2011.
_________. Negociao: uma ferramenta gerencial. Caderno de
Publicaes Univag: Educao, Sade, Gesto e Sociedade, Vrzea Grande,
2008. n.5, p. 111-125.
_________. Cenrio econmico mundial: uma breve anlise. Universitas:
Administrao, Contabilidade e Turismo, Braslia, jan./dez. 2006. v.2, n.1/2, p.
13-35.
_________. Negociao. Universitas: Comunicao, Braslia, abr. 2005. v.3,
n.3, p. 43-56.
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto da negociao. So Paulo: Saraiva,
2005.
C O S T A , J o s E . S e n h o r n e g o c i a o. D i s p o n v e l e m :
<http://vocesa.abril.com.br>. Acesso em: 14 out. 2004.
FERREIRA, Gonzaga. Negociao: como usar a inteligncia e a racionalidade. So Paulo: Atlas, 2008.
FIORELLI, Jos O.; FIORELLI, Maria R.; MALHADAS JUNIOR, Marcos
128

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

J. O. Mediao e soluo de conflitos: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2008.

FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: a negociao de
acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1985.
_________; _________; PATTON, Bruce. Getting to yes: negotiating
agreement without giving in. Disponvel em:
<http://www.cmgroup.org/publications_files/gty.html>. Acesso em: 19 out.
2004.
FIVE FOUNDATIONS DEALMAKING AND RELATIONSHIP
MANAGEMENT. How to negotiate tough, complex deals and manage
strategic relationships. The Mills Group, 2007. Disponvel em:
<http://www.millsonline.com/Five_Foundations_Dealmaking_and%20Rel
ationship_Management_WEBSITE.pdf> Acesso em: 5 ago. 2009.
HODGSON, Jane. Thinking on your feet in negotiations. London: Pitman
Publishing, 1996.
LEMPEREUR, Alain P.; COLSON, Aurlien; DUZERT, Yann. Mtodo de
negociao. So Paulo: Atlas, 2009.
LEWICKI, Roy J.; HIAM, Alexander; OLANDER, Karen W. Think before
you speak: a complete guide to strategic negotiation. New York: John Wiley,
1996.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo
de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo:
Atlas, 1998.
_________. Negociao: como transformar confronto em cooperao. So
Paulo: Atlas, 1997.
MELLO, Jos Carlos M. F. de. Negociao baseada em estratgia. So Paulo:
Atlas, 2003.
MILLS, Harry A. Negociao: a arte de vencer. So Paulo: Makron Books,
1993.
PINTO, Eder P. Negociao orientada para resultados: a conquista do
entendimento atravs de critrios legtimos e objetivos. 2.ed. So Paulo: Atlas,
1993.
STEELE, Paul; MURPHY, John; RUSSIL, Richard. It's a deal: a practical
negotiation handbook. 2.ed. Londres: McGraw-Hill, 1989.
URY, William. Getting past no: negotiating your way from confrontation to
cooperation. New York: BDDPG, 1993.

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

129