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Profesora Gua:
Paulina Hidalgo Prez. Magster en Direccin
de Empresas, Pontificia Universidad Catlica
de Valparaso.
Seminario para optar al ttulo de
Administrador Pblico.
Santiago Chile
2013
DERECHOS DE AUTOR
ii
DEDICATORIA
Este seminario est dedicado a todos quienes me han ayudado a
ser lo que soy en la actualidad.
A mis padres, Mara Ins Zepeda y Marco Antonio Varela (QEPD), y a
mis hermanos, Cristian y Gonzalo, que han hecho de mi vida una serie de
momentos llenos de alegra y afecto.
Al resto de familiares que han estado ah siempre para apoyarme de
uno u otro modo; abuelos, primos, tos.
A mis amigos, que a lo largo de mi vida me han dejado importantes
aprendizajes, lealtad y cario.
A todos quienes pasaron por mi vida y me hicieron un poquito mejor.
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco la colaboracin directa o indirecta de quienes han hecho
este trabajo posible.
A Paulina Hidalgo, quien guio la investigacin y me respald en los
aspectos metodolgicos y tcnicos con mucho profesionalismo y calidez.
A AIESEC, por ser la organizacin que me permiti crecer, aprender,
realizar este proyecto y, lo ms importante, conocer a personas realmente
notables que terminaron por ser mis amigos.
A Reti Jane Popelier y Angelina De Borba, por confiar en m y dar
todo de s para que la intervencin organizacional tuviera un resultado
positivo.
A Andrs Freudenberg, quien se tom el tiempo de responder a mis
dudas afablemente aun cuando estaba de vacaciones junto a su familia, y a
Ana Laura Spsito, quien proporcion material y ayuda desinteresada y
amenamente, a pesar de su ocupada agenda.
Muchsimas gracias a todos!
iv
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN................................................................................................... 10
Abstract .................................................................................................... 10
Resumo .................................................................................................... 11
vii
6. ANEXOS................................................................................................ 113
6.1. Currculo de los Expertos ................................................................ 113
6.1.1. Ana Laura Spsito ..................................................................... 113
6.1.2. Andrs Freudenberg.................................................................. 114
6.2. Plan de Marketing de Vila Social. .....................................................116
vii
ivi
INDICE DE ILUSTRACIONES Y
TABLAS
Figura 1. Preguntas Poderosas y Preguntas Estriles. ................................ 65
Figura 2. Flujo del Proceso de Planificacin. ............................................... 67
Figura 3. Matriz FODA y Estrategias Posibles. ............................................ 70
Figura 4. Matriz FODA de Vila Social........................................................... 76
Figura 5. LFA's de Vila Social. ..................................................................... 80
Figura 6. Entregables de Vila Social ............................................................ 83
Figura 7. El Segmento de Clientes en un Modelo de Negocio. .................... 86
Figura 8. La Propuesta de Valor en un Modelo de Negocio. ........................ 87
Figura 9. Los Canales en un Modelo de Negocio. ....................................... 88
Figura 10. Relaciones con Clientes en un Modelo de Negocio. ................... 89
Figura 11. Estructura de Costo en un Modelo de Negocio. .......................... 90
Figura 12. Recursos Clave en un Modelo de Negocio. ................................ 91
Figura 13. Actividades Clave en un Modelo de Negocio. ............................. 93
Figura 14. Aliados Clave en un Modelo de Negocio..................................... 94
Figura 15. Estructura de Costos en un Modelo de Negocio. ........................ 95
Figura 16. Comparacin del Modelo de Negocios Canvas con el Cerebro
Humano. ...................................................................................................... 96
Figura 17. Equilibrio entre Valor y Eficiencia del Modelo de Negocio. .......... 97
Figura 18. Modelo de Negocio de Vila Social............................................... 98
Figura 19. Funcionograma de Vila Social. ................................................... 99
i
x
RESUMEN
El presente escrito abarca el proceso de intervencin de desarrollo
organizacional al interior de Vila Social, una ONG emplazada en Balnerio
Cambori, Brasil. El documento relata cmo el autor, luego de un diagnstico
organizacional apoyado por expertos del rea, llev a cabo, con la
colaboracin de las dirigentes de aquella entidad, el desarrollo de un plan
estratgico que le permitiera a Vila Social definir una estrategia y propsitos
organizacionales claros, comenzar a desenvolverse de un modo ms
sistematizado, y a generar utilidad social para su entorno y, en especfico,
para sus clientes/beneficiarios. Este
clave:
Organizacin
No
Gubernamental,
Utilidad
Abstract
This document encompasses the process of an organizational
development intervention carried out within Vila Social, a non-profit
organization located in Balneario Camboriu, Brazil. The text narrates how the
author, afterwards an organizational diagnosis supported by experts in the
field, developed, with the collaboration of main heads of the institution, a
strategic plan which enabled Vila Social to define both clear strategy and
organizational purpose, to start performing in a more systematized mode,
and to produce social utility for its environment and, specially, for
1
0
their
1
1
To
Organization,
Social
Utility,
Intervention.
Resumo
O
presente
escrito
abrange
processo
de
interveno
de
sistematizado
gerar
utilidade
social
para
seu
entorno
e,
chave:
Organizao
No
Governamental,
Utilidade
Social,
Interveno Organizacional.
1
2
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
de
un
clientes/beneficiarios
impacto
positivo
para
el
segmento
de
1
3
de la organizacin, por medio de las actividades que sta ejecuta. Con todo,
debe aclararse que ser una organizacin sin fines de lucro, no significa que
los servicios o productos que genera se ofrecen de forma gratuita, lo que
ocurre en realidad es que se ponen a disposicin de la sociedad en aras de
contribuir llenando un vaco, esto es, apuntan a un espacio en donde ni
Estado ni mercado estn presentes (o donde existen posibilidades de operar
con mayor eficiencia). En el caso de las ONGs los beneficios obtenidos
no se distribuyen entre los socios o dueos de la organizacin; en su
lugar, stos son reinvertidos en pro del mejoramiento de la organizacin y/o
de la situacin de sus clientes.
Las ONGs presentan algunas caractersticas comunes, al menos en
el mundo iberoamericano, por ejemplo, que ellas obtienen sus ingresos de
diversas fuentes y comprenden:
varias organizaciones en una, con mbitos de actuacin tan
diversos
como la prestacin
de servicios, la educacin
1
4
la
organizacin
vaya
desaparecer
(muerte
declinacin
organizacional), pero sin duda puede influir bastante en que ello ocurra o
precipitar este desenlace, puesto que los recursos disponibles humanos,
financieros, materiales y tiempo, no estaran siendo asignados de la
mejor
forma y se podran estar utilizando de manera inapropiada e
inoportuna.
1
6
1
7
1.2.1. Objetivos
General
Especficos
Detallar el proceso de recoleccin de informacin que antecedi al
diagnstico organizacional que permiti identificar la situacin de
realidad que enfrentaba Vila Social.
Relatar el proceso que se llev a cabo en Vila Social y que
concluy con la formulacin de un plan estratgico para la ONG.
Recomendar la incorporacin de prcticas y acciones, enmarcadas
en el plan definido, tendientes a mejorar los resultados de la ONG.
ms
bien
constituyen
un
mbito
de
inters
para
diferentes
1
9
profesionales
2
0
de
derechos
humanos
organizaciones
no
2
1
Partners
Group,
2012).
Asimismo,
en
Chile
se
2
3
1.4.
SURGIMIENTO
INTERCAMBIO
DEL
PROYECTO
de
Ciencias
Econmicas
Comerciales,
en
espaol),
2
5
1.5. ALCANCE
1.6. LIMITANTES
1.6.1. Semnticas
En aras de una apropiada comprensin del texto, se presentan
aqu las delimitaciones de los conceptos que con mayor frecuencia
sern utilizados en la investigacin y que son claves para el desarrollo de la
misma.
2
6
Utilidad Social
Este trmino se relaciona directamente con lo que se denomina
bienestar social, bien comn, inters general, entre otras acepciones. Tanto
utilidad como bien comn son trminos totalmente relativos, pues no es
posible comparar la utilidad de un bien o servicio con otro, ya que
depende de las percepciones subjetivas de cada persona.
El bienestar social es una condicin de la sociedad de una regin o
pas donde las personas poseen un mayor o menor nivel de calidad de vida.
Generalmente, este concepto se relaciona con estabilidad del empleo,
tiempo disponible para ocio, ingreso per cpita, distribucin equitativa de la
riqueza, etc. La utilidad social, por tanto, es el grado de satisfaccin que un
bien o servicio puede otorgar a la sociedad en su conjunto.
El modo de presentar la utilidad social de forma ms concreta es
relacionarlo con un ptimo paretiano. Segn Vilfredo Pareto, economista
italiano, para un nivel de riqueza y una distribucin de la misma dadas, los
mecanismos del mercado generarn por s solos un equilibrio en el que ya
no
2
8
Intervencin Organizacional
Es una serie de actividades, acciones y procesos que han sido
planificados y se llevan a cabo deliberadamente para contribuir al
desempeo y eficiencia de una organizacin, en base a un diagnstico
previo y profesional.
Las intervenciones organizacionales pueden apuntar a un sistema u
organizacin completa, o bien a algunos aspectos que forman parte de la
misma. As, se pueden realizar intervenciones tecno-estructurales, de
procesos humanos, estratgicas y/o de administracin de recursos humanos.
Las de tipo estratgico se aplican a la entidad en su totalidad y
persiguen la creacin de un vnculo entre el funcionamiento interno de la
organizacin y su entorno, es decir, alinear su estructura, estrategia y cultura
con el medioambiente global y establecer posibles planes de accin para
enfrentar las oportunidades y amenazas que este ltimo presenta. Dentro
2
9
de
3
0
1.6.2. Temporales
Los diagnsticos, diseos y recomendaciones propuestas en este
escrito,
corresponden
al
proceso
de
anlisis
intervencin
1.6.3. Geogrficas
El caso que se detalla en el Captulo III est basado en la intervencin
organizacional que se realiz en la ONG Vila Social, entidad emplazada en
la ciudad de Balneario Cambori, estado de Santa Catarina, Brasil.
3
1
2.1.1. Orgenes
En Amrica Latina, la expresin ms clara del Tercer Sector en sus
inicios es, quiz, la actividad que realizaba la Iglesia Catlica, por medio
de
3
2
policial.
En
estos
tiempos,
las
Friendly
Societies
se
Fabril
de
Tejedores
en
1842,
considerada
la
primera
democracia
en el
mecanismo
de la
3
4
Causa de aquello es, en gran medida, la crisis del Estado que se vivi
en
gran
parte
del
mundo.
Fue
posible
advertir
cuestionamientos
3
5
Para mayor informacin sobre el estudio, revisar: Salamon & Anheier (1999).
Nuevo Estudio del Sector Emergente: Resumen: Valoracin Revisada, Fundacin BBV,
3
6
Madrid, Espaa.
3
7
2.1.6. Ingresos
Existen tres principales fuentes de ingresos para las organizaciones
del Tercer Sector, siendo stas los aportes filantrpicos, aportes del Estado y
cuotas u otros ingresos comerciales. Los primeros representan slo el 11%
del
financiamiento,
como
media.
Las
contribuciones
del
sector
pblico
3
8
2.2.
INTERVENCIONES
ORGANIZACIONAL
DE
DESARROLLO
costos,
aumentar
la
productividad,
clarificar
la
direccin,
ella,
4
0
4
1
(2007),
postulan
que
hay
tres
criterios
principales
que
intervenciones
de
DO
buscan
cambiar
caractersticas
materias
para
dar
soporte
las
directrices
4
3
sntesis,
actividades
de
DO
concernientes
al
diseo
Todo
comportamiento
ello
tiene
que
organizacional,
ver,
principalmente,
resolucin
de
con
el
conflictos
4
4
4
6
(1996)
se refiere
la
estrategia
como el factor
de
la
orientacin
de
una
organizacin.
Incluso
ms,
la
recursos
existentes,
marginar
ms,
generar
grandes
factores.
conceptuales
cuando
las
circunstancias
as
lo
El Rol de la Direccin
Un propsito estratgico precisa de una maximizacin considerable en
la organizacin, vindose sta obligada a ser ms creativa y a exprimir sus
recursos. Mientras la visin tradicional de la estrategia se concentra en el
nivel de concordancia entre los recursos disponibles y las oportunidades
actuales, el propsito estratgico genera una disociacin extrema entre
recursos y ambiciones.
La Direccin, por tanto, debe desafiar a la entidad a acortar esa
brecha a travs de la construccin sistemtica de nuevas ventajas
competitivas. Igualmente, la decisin de adoptar un intento estratgico no
supone dejar de lado las metas y objetivos ms cuantificables, sino dejar
espacios abiertos para la consecucin de stos sin fijar modos y medios
especficos.
Para generar un compromiso global en la organizacin, Hamel y
Prahalad sugieren lo siguiente:
Crear sentido de urgencia. Exagerar las alertas e indicadores para
crear consciencia sobre la necesidad de mejorar.
Desarrollar
un
Los
& Kaye, 2011), slo busca ayudar a stos a decidir de mejor forma (Bryson,
1999).
Como resultado de este proceso, la organizacin tendr una idea ms
clara de lo que es, lo que posee y los desafos que debe enfrentar, as como
obtendr una mejora en su performance y capacidad de respuesta al
medioambiente (Bryson, 1999). Es esa claridad del estado actual y del
destino final visin la que ayudar a la entidad a planear ms
efectivamente tanto para el corto como para el largo plazo (Espy, 1988), a
asignar recursos segn prioridades especficas y a asegurar que todos los
colaboradores trabajen por un mismo objetivo (Allyson & Kaye, 2011). Con
todo, esta hoja de navegacin puede significar la diferencia entre el xito y el
fracaso, mas slo tendr valor si es capaz de crear la capacidad y el knowhow suficientes para entregar valor lo que comprende las relaciones
especficas entre propsitos organizacionales, personas, estructuras y
procesos (Bryson, 2010), e incluye mtodos para comprobar las mejoras
alcanzadas (King, 1998).
Pero, la planificacin estratgica no es un fin en s mismo, sino un
medio para alcanzar los objetivos y metas propuestos y, por lo tanto, debe
complementarse y retroalimentarse lo mejor posible con una implementacin
y gestin estratgicas que posibiliten llevar a la prctica la misin,
estrategias,
tcticas
programas
organizacionales;
un
aprendizaje
ONGs y Gobierno
Si bien la planeacin estratgica ha sido usada durante dcadas en el
sector privado, ha sido adoptada por organizaciones del Tercer Sector y
agencias de gobierno con deslumbrante velocidad a lo largo de los ltimos
20 aos, pues ambos tipos de entidades han visto en esta herramienta de
gestin una oportunidad para acometer mejor sus desafos y acercarse a la
consecucin de sus propsitos organizacionales. Esto responde a muchas
razones, pero la principal es que existe evidencia que demuestra que
funciona, y con frecuencia lo hace demasiado bien (Bryson, 2010).
La planeacin estratgica se ha vuelto tan popular entre ONGs y
reparticiones pblicas, puesto que es capaz de dar direccin y generar un
sinnmero de beneficios y resultados positivos, desde modestos hasta
sobresalientes y remarcables. Entre los beneficios es posible nombrar:
Mtodo y Pasos
Aunque no existe una receta, como se consign con antelacin, hay
muchos quienes, en un intento por facilitar la aplicacin de la planificacin
estratgica, han elaborado ciertos programas o pasos que pudieran
guiarla de un modo que integre principios comunes y lgicos que hagan
sentido al objetivo final de la misma.
La Fundacin para la Investigacin de Asociaciones Comunitarias
(2001), en un intento de colaborar con ONGs y diversas organizaciones
de la Sociedad Civil ha propuesto que la realizacin de un plan estratgico
debiera incluir las siguientes acciones generales:
Para todo ello, es vital que todos los involucrados mantengan un clima
de respeto, imparcialidad dentro de lo posible que favorezca la
comunicacin y el feedback, el espacio para expresar ideas relevantes a
tales
como
altos
ndices
de
violencia,
marginalidad,
acompaado, consiguientemente,
de mayores exigencias de
Situacin Actual
De acuerdo a las cifras entregadas por el IBGE (2012), el ao 2010
existan 290.692 Fundaciones Privadas y Asociaciones Sin Fines de Lucro,
un 5,6% en relacin a todas las organizaciones del pas registradas hasta
ese momento, con y sin fines de lucro, lo que da cuenta de un crecimiento
porcentual del sector de un 8,8% entre 2006 y 2010. Las estimaciones
indican que el ao 2012 la suma ascenda a ms de 400 mil (Social Partners
Group, 2012).
De aquellas organizaciones catastradas en 2010 por el IBGE, el
18,6% se dedica a la implementacin de polticas pblicas que dicen relacin
con salud, educacin investigacin y asistencia social. Los grupos ms
vulnerables de la sociedad nios, ancianos, adolescentes conflictivos y
personas con capacidades especiales, eran atendidos por ms de 30 mil
organizaciones de asistencia social (ABONG, 2012).
Marco Legal
Es habitual que en Brasil se hable de ONGs para las organizaciones
sin fines de lucro. Es ms, la entidad ms relevante que las agrupa se llama
Asociacin Brasilera de Organizaciones No Gubernamentales, ABONG.
Pero ONG no es una denominacin que exista en el marco legal
regulatorio del Tercer Sector brasileo. En cambio, se habla de personas
jurdicas de derecho privado sin fines lucrativos, lo que agrupa a
asociaciones, fundaciones, sociedades, organizaciones religiosas y partidos
polticos, lo que ha creado un espacio difuso para su regulacin y una
confusin jurdica considerable. Si a ello se le agrega que estas entidades
deben tramitar la Declaracin de Utilidad Pblica a nivel municipal, estadual
y federal, segn a los recursos que se quiera acceder, el Certificado de
Entidad Benfica de Asistencia Social (CEBAS), entre otros documentos
anacrnicos que slo abarcan a organizaciones de educacin, salud y
asistencia social y dejan fuera de resguardo a otras tantas que actan en
distintas y variadas reas, la situacin se complejiza todava ms.
Lamentablemente estas entidades no slo deben lidiar con la atemporalidad
de aquellos certificados, sino que su obtencin es bastante engorrosa por
3.2.1. Historia
Toda la informacin contenida en esta seccin fue extrada de: Popelier, R. (2013). Criana
No Brasil, Prioridade?: A Histria da Casa da Criana do Brasil de Balnerio Cambori.
de
mantener
prximos
hermanos
que
se
encontraban
transporte
concretara el 12 de octubre.
Exactamente 3 aos ms tarde, la Casa da Criana se mudara a su
sede definitiva, en la calle Bom Retiro del Bairro dos Municpios, donde se
construy un espacioso inmueble con la colaboracin del municipio y otras
donaciones federales. El espacio tuvo una demanda instantnea que slo
fue en aumento, dado que muchos nios que ah eran enviados
pertenecan,
ingreso
de
9.528 reales. El Estado, entonces, cumpla con su labor de proteger y
cautelar a nios y adolescentes mediante una alianza pblico-privada con la
Casa da Criana que no negaba abrigo a ningn nio y funcionaba todo el
ao, 24 horas diarias, entregando dineros que permitiesen pagar las
remuneraciones de los empleados (la Junta Directiva no poda ser
remunerada conforme lo dictaba la Ley), su cargas sociales y los gastos
operativos.
Los recursos otorgados, sin embargo, no eran suficientes para
sustentar la totalidad de los servicios entregados ni las cotizaciones de sus
trabajadores, por lo que, en 2005, Reti Jane Popelier firmara la primera
repactacin con Hacienda, Seguridad Social y otras instituciones que
permitieran tener un documento vlido para renovar el convenio municipal.
Se hicieron solicitudes para incrementar el monto del convenio, mas fue
denegado (aquella vez y por los prximos 7 aos), dado que la insistencia de
Reti en el CMDCA produjo animadversin en varias personas que lo
componan y en otras tantas que integraban el Ministerio Pblico, el
Ejecutivo y el Legislativo.
En 2006, Christina se desliga de la Casa para comenzar una carrera
poltica y fue electa Presidente del Poder Legislativo Municipal, lo que vino
acompaado de una fuerte campaa de acusaciones sobre desvo de
dineros y el consecuente proceso civil contra la Casa da Criana. El 26
de
de
un
equipo
tcnico,
cuyos
salarios
no
estaban
3.3. INTERVENCIN
SOCIAL
ORGANIZACIONAL
EN
VILA
y una
otros
miembros
de
aquella
instancia
se
reunan
Estructura
Una organizacin requiere de una estructura determinada que
facilite la separacin de roles y tareas, al mismo tiempo que permite la
interaccin, la comunicacin efectiva y la recursividad.
Vila Social no posee una estructura formalmente articulada para la
satisfaccin
de
sus
necesidades
organizacionales.
Los
recursos
Personas
La ONG no cuenta con las personas idneas y poseedoras del knowhow suficiente para llevar a cabo las funciones de la entidad. Las
competencias y la formacin de los integrantes no permitan el trabajo
adecuado con infantes ni, tampoco, gestionar de forma adecuada los
aspectos humanos, financieros y materiales de la organizacin.
Ninguno de los integrantes del plantel se haba formado en reas de
administracin, pedagoga,
psicologa
ni
asistencia
social, lo
que
legales
que
atingan a
la organizacin.
Si
bien
posea
Sistemas de Control
Al no existir procesos y estructura definidos, no exista nada que
controlar. Lo nico medido era la asistencia de los trabajadores y sus
respectivas horas de llegada y salida.
Entorno
En el ambiente inmediato, el Bairro dos Municpios, no se situaban
otras
organizaciones
de
similares
caractersticas
que
pudieran
ser
resolvi
que
haca
falta
una
intervencin
de
desarrollo
asesoraron.
Introduccin a las intervenciones: proceso general y reglas de trabajo.
Flujo de la Planeacin.
Recomendaciones de expertos.
Reflexin Organizacional: Anlisis y Matriz FODA.
5
anexos.
sino que es
la
estrategia
oferta
de
valor
de
la
Fortalezas
1) Infraestructura
multidisciplinar.
Se
cuenta
con
espacios
cumplimiento
de
requisitos
relacionados
al
y federal. Asimismo,
hagan
Debilidades
1) Inestabilidad financiera. Vila Social no cuenta con ingresos que
puedan ser considerados como constantes y seguros en el tiempo,
lo que, muchas veces, obstaculiza la ejecucin de actividades que
requieren de mayores recursos para su implementacin. Esto
obliga a la ONG a depender en demasa de la voluntad de terceros
para poner en prctica algunos proyectos.
2) Falta de foco. La entidad carece de un foco, una visin, objetivos y
metas sistematizados, por lo que la incertidumbre es un elemento
constante en la gestin de la organizacin. Esto no permite la
articulacin y alineacin de sus recursos en pro del logro de
objetivos y metas que permitan constatar el avance de Vila Social
hacia una performance ms eficiente y, eventualmente, el xito
organizativo.
3) Equipo Desmotivado. El plantel de la ONG se ha visto
drsticamente reducido y ni siquiera se compone de personas con
el know-how suficiente para la realizacin de las actividades
principales de la organizacin. La motivacin es casi inexistente y
el liderazgo y la gestin de talentos no es desempeada de la
manera apropiada. Esto repercute, finalmente, en la notoria falta
de compromiso de la membreca para con su trabajo, aunque la
responsabilidad es compartida, ya que al no haber un foco ntido,
las responsabilidades y tareas tampoco lo son.
Oportunidades
1) Crecimiento del Tercer Sector. Las ONGs y su capacidad para
poner en la palestra distintos temas ligados al mbito social han
aumentado grandemente. Esto genera mayores oportunidades
para iniciativas conjuntas y alianzas estratgicas que faciliten el
alcance de las metas y objetivos organizacionales de cada
entidad.
2) Espacio en la Orden de los Abogados de Brasil, OAB/BC. Reti fue
presidente de esta asociacin gremial en Balnerio Cambori y
participa activamente de ella por medio de distintas instancias.
Esto le da la posibilidad de llevar a cabo actividades relacionadas
con la Vila Social en dependencias de la OAB y acceder a
que
Esta publicacin
oportunidad
sera
se
lanzado
constituye
en
octubre
como
una
de
gran
posicionarse
como
organizaciones
informadas
Amenazas
1) Poltica Partidista. Brasil cuenta con uno de los niveles de
corrupcin y falta de transparencia ms altos del mundo. En
muchas oportunidades, el otorgamiento de ayuda y recursos por
parte del Estado est sujeto a trficos de influencia y favores
polticos cuando no econmicos. No pertenecer a un partido
poltico gobernante o estar relacionado, aun indirectamente, con la
oposicin, es completamente contraproducente.
2) Los nios no son prioridad. Si bien existe una naciente
preocupacin por temas de infancia, no es un tema prioritario que
se pueda clasificar como top of heart, es decir, que la sociedad
posea un fuerte lazo emocional y se identifique con la materia.
3) Solidaridad irreal. Consecuencia de lo anterior, existe una
sensacin de falsa solidaridad para con los nios que son
afectados por diversos problemas y carencias sociales. Nadie se
refiere a este asunto como algo poco relevante, mas, asimismo,
nadie hace nada para contribuir a la resolucin de la problemtica.
4) Indiferencia o desconfianza de las personas en el sistema. En
directa relacin con las amenazas previas, la ciudadana es
incrdula de los programas de gobierno y las alianzas con algunas
ONGs para hacer frente a la insatisfaccin de necesidades
sociales bsicas. Esto podra provocar el descrdito del trabajo de
organizaciones como Vila Social.
Fortalezas:
Infraestructura multidisciplinar.
Experiencia en el Mercado.
Redes de Contactos.
CEBAS.
Apertura a nuevas ideas.
Oportunidades:
Crecimiento del 3 Sector
Espacio en la OAB
Lanzamiento del Libro
Moda de la Responsabilidad
Social
Falta de Polticas Pblicas
Nueva visin sobre los nios y
la familia
Debilidades:
Inestabilidad
financiera.
Falta de Foco.
Equipo Desmotivado
(No hay equipo).
Desorganizacin.
Desnimo de la Lder
FO:
Hacer del edificio un
lugar de difusin y
discusin constante
sobre los nios.
Crear programas y
servicios adecuados a
las necesidades de las
familias target.
Generar Alianzas
Estratgicas para
incrementar el alcance
y el impacto de la ONG
(cooperacin y
donaciones)
Amenazas: Poltica
Partidista Nios no
son prioridad
Solidaridad irreal
Indiferencia/Desconfianza de
las personas en el sistema
Figura 4. Matriz FODA de Vila
Social.
Fuente: Elaboracin
Propia.
79
80
que aporten a la
sustentabilidad organizacional.
Posicionamiento. Es vital contar con eventos de posicionamiento y un
plan de marketing que proporcionen la visibilidad suficiente para que
Vila Social se convierta en una organizacin presente en la mente y
corazn de empresas y ciudadanos. Esto apoyar la recaudacin de
fondos, la creacin de alianzas estratgicas, la atraccin de talentos,
la instauracin del tema de los nios vulnerables como asunto
prioritario, etc.
Social,
atendiendo
sus
propsitos
organizacionales
82
MoS
Q2
Q3
Q4
Total
Anual
Nios Atendidos
40
0*
0*
40
Equipo
10
0*
0*
10
R$ 105000
R$ 105000
R$ 105000
R$ 315000
Eventos de
Posicionamiento
14
Nota. Las MoS del primer trimestre (Q1) no se consideraron, porque ste corresponda al
periodo mismo
de planeamiento. *Estos MoS se han establecido en 0, respondiendo al diferencial ()
respecto del
trimestre anterior. Fuente: Elaboracin
Propia.
3.4.8. Deliverables.
Como se explic en el captulo I, en una nota al pie, un deliverable es
83
84
85
poniendo como centro del modelo a las personas que utilizarn los
servicios y productos de una organizacin.
A continuacin, se detalla cmo se cre un modelo de negocio para
Vila Social, a travs del famoso Modelo de Negocios Canvas, que es incluso
utilizado por grandes compaas como GE, Philips, Facebook y P&G, entre
otras. Se incluye aqu, como en las secciones anteriores de este captulo, las
explicaciones tericas de los conceptos tal y como fueron enseados a Reti
y Angelina, participantes de la intervencin de desarrollo organizacional.
Para Osterwalder y Pigneur (2010), un modelo de negocio se explica
mejor mediante 9 bloques bsicos que muestran la lgica de cmo una
organizacin intenta alcanzar sus objetivos y que cubren las 4 reas
vitales de una entidad, es decir, clientes, oferta, infraestructura
de
forma acabada
las
necesidades
que
poseen
sus
clientes. Las preguntas clave asociadas a este bloque son: para quin o
quines estamos creando valor? Quines son nuestros clientes ms
importantes?
87
Las lderes de Vila Social ya tenan claro a quines queran beneficiar por
medio de las actividades de la ONG, principalmente. Como se ha
mencionado a lo largo del escrito, sus targets esenciales son nios, de
entre
2 y 12 aos, y madres trabajadoras, que necesitan de un espacio para
dejar a sus hijos mientras desempean sus labores.
El segundo bloque es la Propuesta de Valor (VP). Hace mencin al
conjunto de productos y servicios que generan valor para un segmento
especfico de clientes, la agregacin de los beneficios que la organizacin
les ofrece. La Propuesta de Valor, entonces, es la razn por la cual los
clientes escogen a una entidad por sobre otra. Las preguntas ms
relevantes son
qu valor entregamos a los clientes? Estamos ayudando a resolver alguno
de sus problemas? Qu necesidades satisfacemos? Qu productos o
servicios ofrecemos a cada segmento de clientes?
88
alcanzando
en
la
actualidad?
Estn
nuestros
canales
integrados?
Cul funciona mejor? Cules presentan la mejor relacin eficiencia-costo?
Los canales se integran a la rutina de nuestros clientes?
Los canales mediante los cuales Vila Social se contactara con sus
beneficiarios y, en mayor medida, con las madres, sern reuniones
personales, cuestionarios de satisfaccin y feedback, telfono e internet.
Internet y medios de comunicacin asociados no son la prioridad, a menos
que alguna madre as lo requiera, dado que los ingresos de las familias
promedio del Bairro dos Municpios no permiten costear estos servicios.
Igualmente, los cuestionarios mencionados ms arriba servirn para estar al
90
91
cada
Segmento
de
Clientes
en
especfico.
Cuestionamientos
los
93
recursos monetarios. Las preguntas clave son: Por qu tipo de valor estn
dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qu pagan actualmente? Cmo
pagan hoy? Cmo les gustara pagar? Cunto aporta cada Fuente de
Ingresos en comparacin al total?
94
Estos primeros cinco bloques son los que tienen directa relacin con
las emociones de los consumidores, la experiencia que viven gracias al valor
entregado.
El sexto bloque, por su parte, atae a los Recursos Clave (KR),
detallando los activos ms importantes que se requieren para hacer
funcionar el modelo de negocio, esto es, permitir a la organizacin crear y
ofrecer una Propuesta de Valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con
los segmentos de clientes y generar ingresos. Estos recursos no deben ser
propios, necesariamente, pues pueden ser arrendados o adquiridos por
medio de un Aliado Clave. Del mismo modo, no es preciso que sean recursos
materiales o fsicos, ya que este bloque tambin considera recursos de tipo
humano, intelectuales, financieros, etc.
de
96
(a) un
97
piedra
angular
de
muchos
Los tipos de alianzas son diversos, entre los cuales se hallan las
alianzas estratgicas entre no-competidores; la coopeticin, en la que se
establece una alianza estratgica entre competidores; joint ventures, para
crear nuevos mercados; relaciones comprador-proveedor, para asegurar
abastecimientos confiables; entre otras.
Preguntas clave en este punto son: quines son nuestros aliados
clave? Quines son nuestros proveedores clave? Qu recursos clave
estamos adquiriendo de nuestros aliados clave? Qu actividades clave
llevan a cabo nuestros aliados?
La creacin y conservacin de estas redes son muy importantes, dado
que las entidades no siempre tienen los recursos ni la capacidad para
ejecutar todas sus actividades clave, por lo que pueden ser llevadas a cabo
99
10
0
(iv)
Escuelas
Facultades,
que
pudieran
contribuir,
10
1
10
2
De otro modo,
establecieron que el
7
10
3
Los colores relacionan a los conceptos entre s. El rosa se refiere a las madres; el verde, a
sus hijos; y el celeste, a otros aspectos que no estn relacionados ni con las madres ni con
los nios.
10
4
3.4.10. Estructura.
La estructura organizacional es diseada en base a los objetivos
estratgicos o Local Focus Areas de la entidad, con el propsito de dar un
ordenamiento especfico a la implementacin de las actividades que
facilitarn la consecucin de dichos
objetivos.
Posteriormente,
cada
10
6
10
7
4.1. RECOMENDACIONES
objetivos.
10
9
modificadas para
no causar frustracin
11
0
4.1.4. Estructura.
Debe mantenerse en mente que la estructura debe servir a la
estrategia y no al revs. No es recomendable adoptar una estructura
piramidal, al menos para este tipo de organizaciones, pues son perjudiciales
para la recursividad y la eficiencia de la entidad. Idealmente, debe definirse
una estructura flexible y plana que facilite:
11
1
Asistencia Social
Psicologa, Psicopedagoga
Contabilidad
Derecho
4.1.6. Liderazgo.
Vila Social debe ser dirigida por un Presidente o Administrador de
tiempo completo, que pueda guiar constantemente a la organizacin y velar
por la correcta ejecucin de las tareas. Ideal sera contar con un lder
11
2
Anexos.
11
5
Como plantean Cummings y Worley (2007), son tres los criterios que
dan a una intervencin de DO la categora de efectiva. En primer lugar, la
adecuacin de la intervencin a las necesidades de la organizacin;
segundo, el grado en que la intervencin se basa en el conocimiento causal
de los efectos deseados; y, por ltimo, el alcance de la transferencia de la
capacidad para gestionar el cambio a los miembros de la organizacin. La
intervencin que se llev a cabo en Vila Social cumpli con todos aquellos
criterios, pues (i) se prioriz el desarrollo de un plan estratgico y la
definicin de los propsitos organizacionales por sobre otras acciones
operativas que muchas veces son ejecutadas por emprendedores sin mucha
10
6
consciencia de
10
7
un
trabajo
profesional
que,
en
un
futuro,
podra
ayudar
10
9
5. REFERENCIAS
Allyson M. & Kaye J. (2011).
Organizations: A Practical Guide and Workbook, John Wiley & Sons, New
Jersey, Estados Unidos.
Bryson,
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Estratgica.
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1
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de http://www.secturbc.com.br/pt_index.php?
s=balneario&canal=arquivo&col una=7&arq=56.
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Consultado
en Junio 27,
de http://www.spsg.com.br/causas/ong-terceiro-setor-segue-em-
crescente- desenvolvimento-no-brasil/.
Spsito, A. Re: Consejo Diagnstico Organizacional (en lnea). Mensaje
a: Felipe Varela. Febrero 20, 2013 (fecha de consulta: Septiembre 22,
2013). Comunicacin personal.
11
4
6. ANEXOS
6.1. Currculo de los Expertos
6.1.1. Ana Laura Spsito
Para ms informacin sobre Ana Laura Spsito y Mentor Group, visitar su perfil en
LinkedIn (http://uy.linkedin.com/in/analaurasposito/es) y/o el sitio web de su empresa
(http://www.mentorconsulting.com).
11
5
11
6
visitar http://www.nextlc.com.
11
7
11
8
Planejado
Atrasado
Calendrio
Fevereiro
Maro
Outubro Novembro
Executado
Abril
Dezembro
Maio
Juno
Jlio
Agosto
Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
1. Preparao do
Material
Juno
da
Informa
o
Benchmarki
ng
Umbrella Organizations
Product Sheets Vdeos Newsletter Posters & Flyers
Mensagens e lemas
Reviso
Falar com o webmaster
Analisar criao
Subir website
MKT
Material
11
6
2.
Posicion
amento
Online
11
7
Legenda:
Planejado
Fevereiro
Maro
Outubro Novembro
Aes
Operacionais
Faceboo
k
Twitte
r
Googl
e
Sub-Operaes
Executado
Atrasado
Calendrio
Abril
Dezembro
Maio
Juno
Jlio
Agosto
Setembro
1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34
Estadsticas e
Criao da Fanpage
Desenho do material
Laname
nto
Difuso
Atualiza
o
Estadsticas e
Avaliao Criao
de Conta
Preparao das
mensagens
Laname
nto
Difuso
Atualiza
o
Estadsticas e
Avaliao Criao
de Conta
Cadastrar Web na
DB
Conseguir Links em outros
sites
Inserir
Endereo em
Maps
A
d
W
o
r
d
s
C
a
d
a
s
t
r
a
r
S
i
t
e
e
m
A
n
a
l
y
t
i
cs
Estadsticas e Avaliao
Legenda:
Planejado
Fevereiro
Maro
Outubro Novembro
Aes
Operacionais
YouTube
LinkedI
n
Diretrios
de
Empres
as
Evento
s
Sub-Operaes
Executado
Atrasado
Calendrio
Abril
Dezembro
Maio
Juno
Jlio
Agosto
Setembro
1 23 4 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34
Criao do Canal
Cartazes &
Stickers
Subir vdeos
Atualizao
Estadsticas e Avaliao
Criao da Conta
Inserir ONG no Diretrio Subir Material Estadsticas e Avaliao Procurar ONG nos
Diretrios
Adicionar ONG nos
Diretrios
Atualizar Informao
Estadsticas e Avaliao
Stand na praia Cafs da manha (?) Estadsticas e Avaliao Pesquisar Grfcas Reunies
com Grfcas Pr Cartazes
Colar Stickers
3.
Posiciona
mento
Fsico &
Fundraisin
g
Legenda:
Planejado
Fevereiro
Maro
Outubro Novembro
Aes
Operacionais
Parcerias e
Vendas
Sub-Operaes
Estadsticas e
Pesquisas do Mercado
Parceiros Possveis
Reunies
Vendas
Estadsticas e
Avaliao
1 2 34 1
2
Executado
Atrasado
Calendrio
Abril
Dezembro
Maio
Juno
Jlio
Agosto
Setembro
34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34